Intellectual Capital Statement

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1 Intellectual Capital Statement June 2006 July 2007 SISTEPLANT, S. L. Edificio 100, Parque Tecnológico de Zamudio VIZCAYA Authors: Mario Insunza June 1 st, 2007

2 Content: Preface...2 Resumen Business Model System Boundaries Value Creation Model External Business Environment Strategic objectives Status Quo of Intellectual Capital Definitions Human Capital Structural Capital Relational Capital Assessment Human Capital Structural Capital Relational Capital Development of Intellectual Capital Strengths and Weaknesses Weighting Fields of intervention...20 Annex: Indicators...21 ACTION PLANS AIMED AT IMPROVING SISTEPLANT s IC...24 MEASURE MEASURE MEASURE MEASURE

3 Preface Intellectual Capital Statement Made in Europe To obtain competitive advantage in Europe, it is crucial for small and medium sized enterprises (SMEs) to utilise knowledge efficiently and to enhance their innovation potential. Furthermore, reporting those intangible assets systematically to customers, partners and investors, as well as creditors has become a critical success factor. Thus, managing their specific intellectual capital (IC) becomes increasingly important for future-oriented organisations. Conventional balance sheets and controlling instruments are not sufficient any more, because intellectual capital like specific Know-How and good business relations are not considered so far. The Intellectual Capital Statement (ICS) is an instrument to assess, to report and to develop the intellectual capital of an organisation. Due to the emerging need to cover intellectual capital the project InCaS Intellectual Capital Statement Made in Europe had been initiated by the European Commission in course of the Sixth Framework Programme. The InCaS project is lead by the European SME association CEA-PME, Brussels, and Fraunhofer IPK Division Corporate Management, Berlin. The collective research project aims to make the existing international experiences applicable for European SMEs. In Spain the ICS implementation in 5 pilot-smes, one of which is SISTEPLANT, is coordinated by FOMENT del TREBALL. The participating SMEs are to be qualified to take stock of their specific intellectual capital quickly and in a cost-effective way. Furthermore they should be enabled to edit and communicate the results towards important decision-makers. Thereby the acquisition of customers, partners and new employees is supported and furthermore the access to debt and equity capital is facilitated. Below the ICS-model is illustrated and the main terms are explained in order to enhance the understandability of the following report

4 ICS structural Model The ICS structural model serves as the frame for the following analysis of intellectual capital and can be described as follows: The strategy including an analysis of the possibilities and risks in the external business environment provides the basis for the ICS. Based on these considerations the SME derives measures regarding the different dimensions of its intellectual capital. Human capital includes competences, skills and motivation of the employees. The structural capital comprises all organisational and infrastructural instruments, which support the management and the employees in carrying out efficient business processes. The relational capital comprises the relationships to customers, suppliers and other partners as well as to the public. The ICS reveals the actual value of the intellectual capital regarding its potential to support accomplishing the SME s strategic objectives, production of goods and services and finally achieving business success. Thereby the significance of single IC factors is reflected, revealing the strengths and weaknesses and the highest potential for intervention

5 Resumen OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS DE LA COMPAÑÍA: Crecer fundamentalmente en Engineering, sobre todo a través de una mayor especialización (e.g. Lean Manufacturing) y un mayor énfasis en la fase de diseño. Incrementar el grado de profesionalidad del Departamento Lean Management. Expandirse en el Mercado nacional e internacional. Esta estrategia se apoya en dos factores: 1. Liderazgo de mercado. Prisma está muy bien posicionada en el mercado nacional. 2. Producto único. Está previsto que Prisma y Captor se fundan en un solo producto. Este nuevo producto será único en su categoría dentro del segmento de mantenimiento preventivo en planta. Objetivos estratégicos de nuestra actividad de servicios post-venta son: 1. Incrementar el número de contratos de mantenimiento: 25% p.a. para CAPTOR y 10% p.a. para PRISMA. 2. Promover el Enfoque al Cliente Acortar el tiempo de respuesta a los clientes. Mayor eficacia en el análisis de sus sugerencias y posibles reclamaciones. LAS FORTALEZAS DE SISTEPLANT: Para alcanzar los objetivos estratégicos Sisteplant cuenta con: Productos altamente estandarizados. Ello tiene a su vez varias implicaciones, entre las que podemos destacar: la posibilidad de incorporar mejoras anualmente (updates); el funcionamiento del Club de usuarios; y la propia supervivencia de Prisma a lo largo de los años. Formación interna. Esta es una competencia distintiva de a compañía, además de una forma de mantener vivos y actualizados las habilidades, los conocimientos y la experiencia de nuestros empleados. Desde un punto de vista financiero, Sisteplant es una empresa fuerte

6 ÁREAS DE ACTUACIÓN: Con la finalidad de mejorar el Capital Intelectual global de Sisteplant hemos decidido dar prioridad al desarrollo de los siguientes factores: Motivación de los empleados. Transferencia de conocimiento. Competencias sociales. Cooperación dentro de la organización. Summary (English version) STRATEGIC OBJECTIVES OF THE COMPANY: To grow but fundamentally in Engineering mostly through increased specialisation (e.g. lean manufacturing), to get more involved in the design phase. To increase our professionalism in Technology. To expand in the domestic market and abroad. This strategy is grounded on two facts: 1. Market leadership. Prisma is very well positioned in the domestic market. 2. Unique product. Both Prisma and Captor will melt in just one product, thus becoming a completely unique product in the segment of preventive plant maintenance. The strategic objectives of our post sales services activity are: 1. Increase the number of maintenance contracts: 25% p.a. for CAPTOR and 10% p.a. for PRISMA. 2. Foster a Client s Focus within the company. Shorten the response time to clients. Be more effective in respect to the analysis of clients suggestions and claims. THE STRENGHTS OF SISTEPLANT: To achieve the strategic objectives aforementioned we count on: Strong standard products. This has several implications: allows for annual updates, enabled the Club of Users, Prisma s long survival

7 Internal training. This is a distinctive competence of the company, and an important way of maintaining our experience, skills and knowledge alive. From a financial view, Sisteplant is a strong firm. FIELDS OF INTERVENTION: In order to improve our Intellectual Capital we prioritize the following fields of intervention: Employees motivation. Knowledge transfer. Social competences. Cooperation within de Organisation

8 1 Business Model 1.1 System Boundaries SISTEPLANT, S. L. is structured in two main divisions, Engineering and Lean Management, and other support services: Engineering. It gives consultancy services in the area of manufacturing to a wide range of sectors (i.e. automotive, real state, construction, aeronautics, defence ). This year, due in part to the recession in the automotive industry, Sisteplant has defined aeronautics and defence as two of its main target sectors. The main activity is design and implementation of flexible manufacturing workcells, plant layout design and product design. Lean Management. This division is responsible for computing products. SISTEPLANT develops their own CAMM (Computer Aided Maintenance System), named PRISMA, which is the best-selling product of this kind in Spain (60% of the market). Other activities in this division are implementations of Total Productive Maintenance (TPM). Besides, Sisteplant develops its own Data Capture System, named CAPTOR. This product is usually used interchanging information with an ERP System and requires additional consulting and on-line support. Lean Management counts with a post sales department. Research & Development. Basically it develops and is responsible for keeping products updated (lean manufacturing, lean design). This department develops software as a service for the other departments. It is involved in a continuous improvement of Prisma and Captor. This department supports Engineering, the consultancy side of R&D. General Services. They give supportive services to the productive divisions; these are: human resources, advertising, finances, marketing and administrative services. The scope for this statement is limited to our Post-Sales Services Department. 1.2 Value Creation Model Sisteplant sells solutions relating all industrial aspects (e.g. new industrial plants lay outs, handling and warehouses, process improvement and automation, industrial software for plant data acquisition and maintenance management, manufacturing strategies and organization as lean and agile manufacturing, TPM). Our main market is Spain (99, 8% of total saes), but it also operates in southern France, Portugal, Argentina, Brazil and Mexico currently operative

9 Sisteplant has two star products that will come to be one in the near future. These are: PRISMA (software of industrial maintenance). Prisma is first in sales in Spain; in its 20 years it has gone through three versions and is annually updated. In the case of Prisma preventive maintenance is key and as such is monthly done, but should it be done every two months?, every three months? This makes that knowledge be fundamental to take the most effective decisions. Prisma valueadded to the clients investments is high i.e. Sisteplant offers updates at no additional cost to the client. CAPTOR (software for data capture in manufacturing plants). It is 6 years old and has about a hundred very important clients. It is an application system that is operative 365 day a year and 24hs a day. Once Prisma and Captor will become unified in one product, Sisteplant will have a unique product in Spain to target two very different market segments: plant management and maintenance. Regarding the scope of this statement (post sales activity), our market is constituted by Organisations working with Prisma and/or Captor. We offer our clients, services such as product set up, training, long distance support, technical translations and small tailored developments such as PDA and PRISMANET, whose demand we believe will increase in the near future. For these services, the intended and perceived benefits for our customers are based on our skilfulness to give a prompt response and the simple product set up. The main processes of our post sales activity are: a) Product set up: Installation and set up of PRISMA OR CAPTOR in our customers premises. b) Customer training: Training to customers, to maximize value as users. c) Long distance support: Technical support and problem solving to customers from our premises. d) Feedback from post-sales services and the Club of Users to R&D: Capturing proposals for improvement. 1.3 External Business Environment Our external business environment is driven by technology increasing speed of change. There s not much competition for Prisma and Captor in our local market. The competition is mainly from abroad and centred in two American products, and the ERP,s that are entering the maintenance market segment with all sorts of products, though, more often people tend to buy products from closest locations

10 With reference to our post-sales service, the main suppliers are our R&D and our customers project managers. To succeed it is critical that we are excellent in the long distance support activity and in the product set up assignments e.g. the better Sisteplant s image is the better our products image is too. 1.4 Strategic objectives Our main strategic objectives for our post sales service are: a) Increase the number of maintenance contracts: 25% yearly for CAPTOR and 10% for PRISMA. b) Shorten time to customers c) Improve responsiveness capacity and the analysis of clients suggestions and claims. (Clients focus)

11 2 Status Quo of Intellectual Capital 1.1. Definitions Human Capital Human Capital is the generic term for the competences, skills and motivation of the employees. The Human Capital of the organisation comprises all qualities and professional skills the employee brings into the organisation. It is owned by the employee and leaves along with him the organisation. Our Human capital factors and definitions are: HC-1 Professional competence Competencia profesional La pericia adquirida en la Empresa, o en la carrera profesional; incluye: Formación profesional, educación reglada, cursos y seminarios, experiencia adquirida en el trabajo Human Capital HC-2 Social competence Competencia social Habilidad para llevarse bien con los demás, comunicar y discutir de modo constructivo, promoviendo relaciones de confianza que posibilite una cooperación cómoda. También, la habilidad para aprender, la autoconciencia de manejar críticas y riesgos, la creatividad, flexibilidad y por ejemplo el infundir confianza desde el primer día de contacto (Instalaciones) HC-3 Employee motivation Motivación del empleado Asumir responsabilidades, compromiso, voluntad para intercambiar conocimiento, satisfacción con el trabajo, sentido de participación, etc

12 Structural Capital Structural Capital is the generic term for all structures deployed by the employees to carry out the business processes. The structural capital is owned by the SME and remains with the organisation to the largest extent when the employee leaves the company. Our Structural capital factors and definitions are: SC-1 Knowledge transfer Transferencia de conocimientos Transferencia de conocimiento profesional entre los empleados, incluso entre generaciones de empleados, como por ejemplo maestro-aprendiz Structural Capital SC-2 SC-3 Information technology and explicit knowledge Cooperation within the organisation Tecnologías de la información y conocimiento explícito Cooperación en la Organización Por ejemplo, los programas de formación, procedimiento para las instalaciones, especificaciones técnicas, principios operativos, redes, archivos intra o extra net, bases de datos, otros softwares, etc. Modo de cooperar e intercambiar información entre diferentes unidades de negocio y jerarquías dentro de la Empresa (por ejemplo I+D y postventa)

13 2.1.3 Relational Capital Relational Capital is the generic term for all relationships to external groups and persons established by the organisation, e.g. customer relationships, supplier relationships, and the relationships to other partners and the public. Our Relational capital factor and definition is: Relational Capital RC-1 Customer relationships Relaciones con los clientes Relaciones con clientes antiguos, actuales o potenciales. La gestión de estas relaciones comprende actividades de marketing, CRM y cuidado de estas relaciones por parte de los empleados

14 2.2. Assessment Human Capital QS-Bar-Chart: Human Capital (HC) HC-3 HC-2 HC HC-3 HC-2 HC-1 Motivación del empleado Competencia social Competencia profesional Systematic (%) Quantity / Quality (%) Competencia profesional Aquí se ha valorado que el trabajo se hace bien, pero se destaca la poca experiencia de las nuevas personas de Servicio Post Venta, por lo que baja la calidad, mientras que en la parte sistemática se valora bien el aprendizaje de un novato a través de una persona con experiencia (se conoce de manera coloquial como cocinero y pinche ), aunque es obvio que se debe avanzar más en los métodos de formación. Competencia social En general, las personas de SPV tienen un muy buen trato con los clientes, tanto en las instalaciones, como en la formación y en la atención a distancia, pero no hay ninguna sistemática para conseguir esto (sólo en el caso de la formación se tiene una documentación para lograr interesar a los clientes, mientras que en el resto de los casos se hace por la propia voluntad del empleado y su sentido común). Motivación de los empleados Las encuestas internas han sido relativamente malas en Servicio Post Venta, y por ello se valora con un cero en Cantidad y Calidad. En sistemática se ha puesto un valor 30, debido a que se está avanzando bastante en la información que se pasa a los empleados, con el objetivo claro de conseguir una mayor motivación en su trabajo. Esta sistemática viene ya desde Recursos Humanos

15 Structural Capital QS-Bar-Chart: Structural Capital (HC) SC-3 SC-2 SC SC-3 SC-2 SC-1 Cooperación en la Organización Tecnologías de la información y conocimiento explícito Transferencia de conocimientos Systematic (%) Quantity / Quality (%) Transferencia de conocimiento Se basa sobretodo en que los problemas de clientes que se atienden a distancia son conocidos por el resto de personas muchas veces (colocación física de las personas del Servicio Post Venta en la misma habitación), y a que existe un sistema informático de Avisos que es consultable por todas las personas y que permite que los problemas habituales de los clientes se conozcan de manera rápida, así como el método que se utilizó para su solución. Tecnologías de la información y conocimiento explícito Tal y como se comenta en el punto anterior, al tener el software de Avisos operativo, es sencillo acceder a los problemas habituales y a los concretos de ciertos clientes para ver las soluciones realizadas con anterioridad. Por ello, se ha valorado un 60% en la sistemática y en la cantidad y calidad en el apartado de Ayuda a clientes a distancia. Cooperación en la organización Se coopera mucho entre los departamentos y hay una gran amistad entre las personas de Servicio Post Venta e I+D (por ejemplo), pero no hay nada sistemático, y todo es buena voluntad (pasando el método de buena voluntad de unas personas a otras cuando unas dejan la empresa). Esa cultura de cooperación existe desde siempre en la empresa, pero sería muy importante poderla dejar explícita de alguna forma

16 Relational Capital QS-Bar-Chart: Relational Capital (RC) RC RC-1 Relaciones con los clientes Systematic (%) Quantity / Quality (%) Relación con los clientes Buenísima relación, pero en base al sentido común de las personas de Soporte Post Venta. El reflejo es claro pues los clientes siempre traen algo para estas personas (regalos, artículos de su empresa, etc.). El problema es que se hace sin una sistemática y sin pensar en cómo se puede aprovechar esto para otros temas. En el caso de Feedback a I+D y Club de Usuarios existe una buena sistemática y planificación, pero no somos capaces de sacar resultados de ello

17 3 Development of Intellectual Capital 3.1 Strengths and Weaknesses Summary Quantity / Quality (%) Systematic (%) Mean Value (%) Improvement potential (%) Human Capital Structural Capital Relational Capital Total Destacan sobretodo los siguientes aspectos: Aunque en algunos apartados, la cantidad / calidad del capital intelectual puede ser aceptable, en general se tiene una falta de sistemática con respecto al tratamiento de estos datos. Por ello, hay una caída clara de un 15% (42 a 27) entre estos aspectos. La debilidad en Capital Humano. Ello se debe a que un aspecto fundamental de este apartado es la Motivación de los Empleados, y aunque en bastantes casos los empleados pueden estar contentos a nivel general, la nota de las encuestas no es demasiado buena. Por ello, se produce esta caída de valor importante en este apartado. Por otra parte, al ver el gran número de posibilidades que se abren ante pequeños cambios en la organización, en general se ha tendido a dar una valoración baja en cada apartado

18 Summary QQS-Assessment QS-Overview IC type ID IC Factor Quantity / Quality (%) Systematic (%) Mean Value (%) Improvement potential (%) BP-1 Instalación Business Processes Business Success BP-2 BP-3 BP-4 BS-1 BS-2 BS-3 Formación a clientes Ayuda a clientes a distancia Club de usuarios post ventas Feed-back a I+D Incremento de los contratos de mantenimiento: 25% anual en CAPTOR y 10% para PRISMA. Tiempo de respuesta más corto Mejorar tiempo de respuesta y el análisis de los clientes. Sugerencias y reclamaciones (enfoque a cliente) Human Capital HC-1 Competencia profesional HC-2 Competencia social HC-3 Motivación del empleado Structural Capital SC-1 Transferencia de conocimientos SC-2 Tecnologías de la información y conocimiento explícito SC-3 Cooperación en la Organización Relational Capital RC-1 Relaciones con los clientes Los aspectos principales que se deben tener en cuenta son: Motivación del empleado. Se ha puesto un 0 en Cantidad / Calidad por las no muy buenas notas de la encuesta del empleado. Aunque podría darse una nota superior, al final se ha estimado que es mejor indicar de manera rotunda algunos aspectos de falta de motivación. En la Cooperación en la Organización se trabaja mucho entre los departamentos, pero sin una sistemática concreta (reuniones sin una agenda clara, retrasos en dichas reuniones, etc.). Por ello, se ha puesto un 0 de nota. Un caso parecido en la Competencia Social, en la que se tiene cierta habilidad por parte del Servicio Post Venta, pero casi ninguna sistemática. En el resto de apartados, podemos estimar que estamos en un término medio, pero debido a la capacidad de mejora que tenemos, hemos sido muy críticos con la situación actual

19 3.2 Weighting Weighting of Intellectual Capital Relational Capital 6% Human Capital 48% Structural Capital 46% Se deduce la existencia de 4 bloques por grados de importancia. Transferencia del conocimiento y motivación de los empleados Competencia social y cooperación organizativa Competencia profesional y Tecnologías de la información Relación con clientes. Lo probable es que mentalmente estemos mediatizados por el primer bloque (encuestas internas dónde se muestra la no muy buena motivación de los empleados y el tiempo necesario para hacer que una persona nueva pueda rendir de manera correcta en la empresa), pero todos hemos puesto estos puntos como principales y necesarios de acometer. En el segundo bloque se ve la necesidad a un segundo nivel de mejorar la competencia social y la cooperación organizativa. Esto se debe sobretodo a que no hay una sistemática clara en estas tareas, y aunque hay un buen nivel, éste se debe al esfuerzo individual de las personas. Se da muy poca importancia a la labor de Relación con clientes, porque parece una tarea que depende poco del Servicio Post Venta (más relación con Marketing)

20 Weighting Score 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Relaciones con los clientes 6,3% 0,0% 0,0% 0,0% Cooperación en la Organización 13,4% Tecnologías de la información y conocimiento explícito Transferencia de conocimientos 9,8% 23,2% 0,0% 0,0% 0,0% Motivación del empleado 22,3% Competencia social 14,3% Competencia profesional 10,7% 0% 4% 8% 12% 16% 20% 24% 28% Interpretation: Indicado en la página anterior

21 3.3 Fields of intervention Human Capital IC Management Portfolio Structural Capital Relational Capital 24% develop stabilise HC-1 Competencia profesional HC-2 Competencia social HC-3 SC-1 HC-3 Motivación del empleado Weighting Score 12% HC-2 SC-3 HC-1 SC-2 SC-1 SC-2 SC-3 Transferencia de conocimientos Tecnologías de la información y conocimiento lí it Cooperación en la Organización RC-1 RC-1 Relaciones con los clientes analyse 0% 0% 45% 90% Average Assessment no need for action All single IC Factors have an important potential for improvement, however in the short term we have decided to focus our efforts on those factors included in the development area as they have the highest potential for improvement and the greatest potential impact on our strategic goals success. These IC factors are: - Employees motivation. - Knowledge transfer. - Social competences. - Cooperation within de Organisation. The following measures are already in place or will be set up in order to improve the overall effectiveness of the aforementioned IC Factors

22 Annex: Indicators List of indicators referring to the IC Management Portfolio: IC Factor Indicator Definition Unit Actual Value Targeted Value Remarks Human Capital Competencia profesional Competencia social Motivación del empleado Motivación del empleado Polivalencia competencial Cantidad y calidad media de competencias sociales Satisfacción media de los empleados Rotación de empleados Número empleados polivalentes / Número total de empleados Número empleados con cursos 'Atención a Clientes' / Número total de empleados Encuesta de empleados. Media del dato de 'Motivación empleado'. (Número de personas que abandonan la empresa / Plantilla media) * 100 %. (Frecuencia: Semestral) %. (Frecuencia: Semestral) Número (Frecuencia: Anual) %. (Frecuencia: Semestral) ,6 3,2 14,3 11,1 Se entiende como polivalencia la capacidad de las personas de SPV para llevar a cabo las tareas de 'Cursos', 'Instalaciones', 'Atención Telefónica', 'Desarrollos software' y 'Soporte extranjero'. Dependiendo la capacidad del empleado en cada una de las tareas (las distintas tareas son ponderadas en un porcentaje), se conocerá el porcentaje de polivalencia de dicho empleado. Se hará una media general entre todos los empleados para saber el porcentaje de polivalencia total de SPV. El cálculo del porcentaje de polivalencia se basa en los siguientes datos: En el caso de PRISMA se pondera de la siguiente forma: Atención telefónica: 35%, Cursos: 15%, Instalaciones: 25%, Desarrollos: 15% y Soporte Extranjero: 10%. En el caso de CAPTOR se pondera de la siguiente forma: Atención telefónica: 35%, Cursos: 20%, Instalaciones: 30% y Soporte Extranjero: 15%. De este modo, se ha calculado el valor del 70% actual. RESPONSABLE DEL INDICADOR: JON AINGERU GONZALEZ Porcentaje personas sobre total que van a cursos de 'Atención a clientes' en los dos últimos años. Es el porcentaje del número de personas sobre el total, independientemente del número de cursos realizados. Se especifica en los dos últimos años, ya que en caso contrario (curso de hace 3 años o más), el curso ya no se considera válido. RESPONSABLE DEL INDICADOR: JOSEBA ZABALETA Es la media de lo marcado por cada empleado en la pregunta de la encuesta referida al grado de satisfacción general. El dato referido a la pregunta de la encuesta acerca del grado de satisfacción personal puede tener un valor entre 1 y 5. RESPONSABLE DEL INDICADOR: JOSEBA ZABALETA Porcentaje de personas que abandonan la empresa sobre el total de personas. Es el valor de la división entre el número de personas que abandonan la empresa en SPV entre la plantilla media en el periodo de SPV (multiplicado por 100 para hallar el porcentaje). En ningún caso debería haber más de una baja anual en SPV para cumplir con el objetivo. RESPONSABLE DEL INDICADOR: JOSEBA ZABALETA

23 IC Factor Indicator Definition Unit Actual Value Targeted Value Remarks Structural Capital Transferencia de conocimientos Tecnologías de la información y conocimiento explícito Cooperación con la Organización Cantidad de horas persona año en cursos 'técnicos' internos Número de registros de avisos de cliente en el sistema informático de AVISOS (por mes). Horas de reuniones entre departamentos Número total de horas año de cursos internos / Plantilla media Número avisos clientes últimos 6 meses / 6 Número de horas con otros departamentos en los últimos 6 meses / 6 Horas (Frecuencia: Anual) Número (Frecuencia: Semestral) Número (Frecuencia: Semestral) El cálculo se hace mediante la división del número total de horas de cursos entre la plantilla media. Se han realizado diversos cursos internos en los últimos meses que no han tenido un refrendo en modo de documento en dónde se indiquen las horas realizadas en dichos cursos y quienes han estado. RESPONSABLE DEL INDICADOR: JOSEBA ZABALETA Es la media mensual del número de avisos en un periodo de tiempo. Se entiende por AVISO el registro informático de un problema / consulta acaecido a un cliente, se haya dado solución o no. RESPONSABLE DEL INDICADOR: JON AINGERU GONZALEZ Horas de SPV por mes que se recurre a I+D, Sistemas, etc. + las horas de las reuniones generales con otros departamentos. Las 22 horas mensuales calculadas en la actualidad se basan en: 1 - Reunión semanal de 2 personas de SPV 2 horas (16 horas mensuales), 2 - Reunión semanal con I+D de una persona de SPV 1 hora (4 horas) + 2 horas reunión general de 'Lean Management' para intercambio de información. RESPONSABLE DEL INDICADOR: JON AINGERU GONZALEZ

24 IC Factor Indicator Definition Unit Actual Value Targeted Value Remarks Relational Capital Relaciones con los clientes Relaciones con los clientes Relaciones con los clientes BS1 - Porcentaje de contratos de mantenimiento CAPTOR BS1 - Porcentaje de contratos de mantenimiento PRISMA BS2 - Tiempo medio de respuesta a clientes (Análisis de respuesta) Número contratos mantenimiento clientes CAPTOR / Total de clientes CAPTOR (en el momento de la toma de medida) Número contratos mantenimiento clientes PRISMA / Total de clientes PRISMA (en el momento de la toma de medida) Tiempo total de los avisos / Número de avisos (se mide en minutos) de los últimos 6 meses con clase de trabajo = 'PROBLEMA' %. (Frecuencia: Semestral) %. (Frecuencia: Semestral) Número (Frecuencia: Semestral) 76, , Incremento del porcentaje de los contratos de mantenimiento anuales CAPTOR (Número contratos clientes entre total de clientes CAPTOR). Los contratos de mantenimiento de clientes son aquellos que tienen indicado una marca de 'P' = 'Pagado' o una marca de 'F' = 'Facturado' en el programa de 'AVISOS'. Dato controlado en Administración (Ana Galán). RESPONSABLE DEL INDICADOR: ANA GALAN Incremento del porcentaje de los contratos de mantenimiento anuales PRISMA (Número contratos clientes entre total de clientes PRISMA). Los contratos de mantenimiento de clientes son aquellos que tienen indicado una marca de 'P' = 'Pagado' o una marca de 'F' = 'Facturado' en el programa de 'AVISOS'. Dato controlado en Administración (Ana Galán). RESPONSABLE DEL INDICADOR: ANA GALAN El tiempo total del aviso es el tiempo desde que se genera el aviso en el sistema informático hasta que se comunica su solución al cliente (Fechas-horas de edición y cierre en el sistema informático de Avisos). Sólo se va a trabajar con la Clase de Trabajo = 'Problema', ya que es la clase de trabajo que debe solucionarse con mayor rapidez (en el resto de casos puede no pasar nada si la solución al problema se retrasa). RESPONSABLE DEL INDICADOR: JON AINGERU GONZALEZ Reducción del número de no conformidades en CAPTOR. Dato controlado desde Calidad (Amaia Mendikote). RESPONSABLE DEL INDICADOR: AMAIA MENDIKOTE Reducción del número de no conformidades en PRISMA. Dato controlado desde Calidad (Amaia Mendikote). RESPONSABLE DEL INDICADOR: AMAIA MENDIKOTE Relaciones con los clientes BS3 - Número de no conformidades CAPTOR Número de no conformidades CAPTOR en un año Número (Frecuencia: Anual) Relaciones con los clientes BS3 - Número de no conformidades PRISMA Número de no conformidades PRISMA en un año Número (Frecuencia: Anual)

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