PROPUESTA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA HIKANOS LTDA. 2

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1 PROPUESTA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA HIKANOS LTDA. 2 ANGÉLICA MARÍA TRIVIÑO ALARCÓN 1 RESUMEN Este artículo analiza la situación actual de la pyme Hikanos Ltda., en donde se identifican determinados factores que pueden incidir de manera positiva o negativa en el futuro de la empresa, los cuales se efectúan a partir de la información obtenida por medio de instrumentos tales como el PCI, POAM, DOFA, y el Cuadro de Estrategias Cruzadas. Los cuales son el punto de partida junto con la misión y visión para entender cómo se encuentra la empresa, y que correctivos requiere para poder ser más competitiva y tener mayor participación en el mercado, utilizando como punto método la realización de una propuesta de planeación estratégica con el fin de que la implemente y pueda corregir y mejorar sus falencias, para así poder crecer y fortalecerse aún más. Palabras Clave: Planeación Estratégica, Pequeñas y Medianas empresas (pymes), seguros. 1 Estudiante de Administración de Negocios Internacionales, Integrante del Semillero de Investigación de la Escuela de Negocios. 2 Artículo resultado del Proyecto de Investigación Formativa desarrollado en la asignatura Administración y Organizaciones del programa de Administración de Negocios Internacionales de la Konrad Lorenz bajo la tutoría de la docente de la asignatura e investigadora del Centro de Investigaciones de la Escuela de Negocios - CIEN, Olga Díaz.

2 INTRODUCCIÓN Por medio de este trabajo se busca que a nivel personal, se tenga la experiencia de trabajar mano a mano con una empresa, que en este caso es HIKANOS LTDA, por medio de la propuesta de planeación estratégica hacia la empresa, y adicionalmente enriqueciéndose como estudiante tanto personal como profesionalmente en los conocimientos vistos en la materia. A nivel profesional se busca poder aplicar los conocimientos teóricos vistos en clase, y poderle aportar a HIKANOS dichos conocimientos directamente aplicados a la hora de realizar la propuesta de planeación. En términos académicos e institucionales este trabajo de investigación sobre la empresa, y en general sobre las pymes colombianas, busca contribuir a que la pyme se vuelva más competitiva, y reaccione con mayor agilidad, y puntos a favor frente a los cambios del mercado, ya que la planeación estratégica es de gran importancia para las pymes, debido a que en Colombia las pymes representan entre el 90-95% del total de empresas colombianas(adenauer & Nacional, 2006), en donde se concentran más de las dos terceras partes del empleo total; alrededor del 60% en el sector industrial y más del 75% en el sector servicios, y donde también se encuentra el sector seguros (Rodriguez, 2003), así mismo según el DANE los indicadores en el segundo trimestre de 2011 del PIB fueron de un 6,1% de empresas financieras, de SEGUROS, actividades inmobiliarias y servicios a otras empresas, y en el trimestre de 2012 se presento un crecimiento de 0.6 puntos porcentuales frente al 2011, ya que en los indicadores del PIB, se presenta que el sector de seguros, financiero y de inmobiliarias, representa el 6,7% de las empresas, del 50,1% del primer trimestre (Restrepo, Restrepo Torres, Toloso, & García, 2005) Por tal razón se realizara una propuesta de planeación estratégica para HIKANOS LTDA, la cual busca ser más competitiva y poder enfrentar con agilidad y efectividad los cambios del mercado. Las pymes en Colombia suelen carecer de competitividad, agilidad y eficacia ala hora responder a los cambios del mercado debido a que no tiene mucho conocimiento sobre estudios de mercado, un estudio interno y externo de la empresa, su reducido número de trabajadores, y muchas veces porque no tiene los recursos para financiar un estudio detallado el cual haga que la empresa mas competitiva. (Rodriguez, 2003). Por tal razón, se formula la siguiente pregunta de investigación Por qué es importante la planeación estratégica para HIKANOS LTDA.? MARCO TEÓRICO I. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA La planeación estratégica debe establecer los criterios para tomar las decisiones organizacionales diarias y debe suministrar el patrón frente al cual se puedan evaluar tales decisiones (David, 2008). La planeación estratégica es un proceso complejo que lleva a la organización, a terrenos desconocidos, ofreciendo un marco para tratar de responder a las exigencias internas y del entorno; la planeación estratégica mas que un mecanismo para elaborar planes, es un proceso que debe conducir a pensar de manera estratégica y a la creación de un sistema gerencial inspirado en una cultura estratégica; por tanto, se reconocer la importancia de la calidad y el compromiso del talento humano que participa en él y el cuidado que debe tenerse en la selección de los estrategas; dado que la gestión estratégica requiere de estos líderes (Serna, 1997). AdicionalmenteAckoff (1981; p 05), dice que la planeación se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir antes de que se requiera la acción, de donde surge un proceso de cuatro acciones: 1. Identificar las principales líneas de negocio o el perfil estratégico que desarrolla la compañía para cumplir su misión. 2. Establecer los indicadores críticos del éxito. 3. Identificar las acciones estratégicas y 4. Determinar la cultura necesaria para apoyar estas líneas del negocio y las acciones estratégicas. Estos pasos le permiten a la empresa poder auto-evaluarse, ver los pro y contras, y así permitir que la pyme se vuelva mas competitiva. Según Serna;(1997; 20-26) existen cuatro pasos a seguir para poder proponer, realizar e implementar la planeación estratégica, de los cuales pueden surgir unos sub pasos: El primero es el direccionamiento estratégico, en el cual las organizaciones para crecer, generan utilidades y permanecen en el mercado, estableciendo hacia donde van, es decir definido su direccionamiento estratégico; el cual lo componen los principios

3 corporativos(conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organización), la visión y la misión de la organización. Toda organización implícita o explícitamente tiene un conjunto de principios corporativos. No existen organizaciones neutras, sin principios ni valores. Por ello, en un proceso de planeación estratégica, estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados como parte del proceso Por otra parte, la visión señala el rumbo o dirección, convirtiéndose en la cadena o el lazo que une en las empresas el presente y el futuro. Es así que la visión sirve de guía en la formulación de las estrategias, a la vez que le proporciona un propósito a la organización. Esta visión debe reflejarse en la misión, los objetivos y las estrategias de la institución y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas específicas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de índices de gestión bien definido (Serna, 1997). Mientras que la misión, es única en cada organización porque los principios, valores, visión y filosofía de los dueños, los colaboradores y los grupos con los que interactúan en el mercado son para todos diferentes. Por tanto la misión, debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores y los comportamientos de la organización deben ser consecuentes con esta, así como la conducta de todos lo miembros de la misma (Serna, 1997). El segundo paso de la planeación estratégica es el diagnóstico estratégico, el cual servirá de marco de referencia para el análisis de la situación actual de la compañía tanto interna como externa, para ello, es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno con el fin de identificar oportunidades y amenazas, así como fortalezas y debilidades internas de la organización. El análisis de oportunidades y amenazas ha de conducir el análisis DOFA, el cual permitirá a la organización definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y preparase para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas (Serna, 1997). El tercer paso es la formulación estratégica en la cual las opciones estratégicas deberán convertirse en planes de acción concretos, con definición de responsables, para ello, es indispensable proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos estratégicos, definir los objetivos y las estrategias de cada área funcional dentro de estos proyectos; así como diseñar planes de acción concretos, los proyectos estratégicos y los planes de acción los cuales deben reflejarse en el presupuesto estratégico; el cual debe ejecutarse dentro de las normas de la compañía. Además, se debe monitorear y auditar la ejecución del plan como parte importante del proceso de planeación estratégica (Serna, 1997). Y el cuarto paso son los índices o indicadores de gestión en donde el desempeño de la organización debe ser monitoreado y auditado. Para ello, con base en los objetivos, en los planes de acción y en el presupuesto estratégico, se definirán unos índices que permitirán medir el desempeño de la organización, esta medición se realizara en forma periódica, de tal manera que retroalimente oportunamente el proceso de planeación estratégica y puedan, por tanto, introducirse los ajustes o modificaciones que la situación requiera, no obstante muchas empresas no formulan ni implementan estos pasos y por lo general tienden a desaparecer fácilmente, ya que no logran enfrentar las amenazas del entorno, y tienden a decaer cada vez más por sus debilidades, dejando de lado la importancia de sus fortalezas, e ignorando las oportunidades ofrecidas, tal como le pasa en su gran mayoría a las Pymes Colombianas (Serna, 1997). II. PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES) Según la Ley 590 del 10 de julio de 2000 las pequeñas empresas se clasifican como micro, pequeña o mediana empresa dependiendo del número de trabajadores y del total de activos, en las micro empresas el número de trabajadores están entre 1 a 10, y sus activos son menores a 500 SMMLV, para las pequeñas empresas el número de trabajadores se encuentran entre los 11 y los 50, y sus activos están desde los 501 hasta los 5000 SMMLV y para las medianas empresas el número de trabajadores esta entre los 51 hasta los 200, y sus activos son superiores a los SMMLV. Sin embargo, se ha planteado en algunas instancias que los rangos para la clasificación del tipo de empresa, tanto por número de empleados, como por activos, deberían ser mayores para dar acceso a más empresas a los diferentes programas de fomento. Así mismo, que sería conveniente incorporar dentro de la definición el nivel de ventas, especialmente útil cuando se trata de clasificar empresas de servicios o comercio, sabiendo que las pymes representan entre el 90-95%

4 del total de empresas, en donde se concentran más de las dos terceras partes del empleo total; alrededor del 60% en el sector industrial y más del 75% en el sector servicios, en donde también se encuentra el sector seguros (Adenauer & Nacional, 2006); además Restrepo, Restrepo Torres, Toloso, & García (2005), afirman que al año 2003 había un total de pymes que representaban el 97 por ciento de la estructura productiva del país, abarcando gran parte del total de empresas colombianas, tal como lo habla la Fundacion Konrad Adenauer en el documento Agenda Interna Pyme, diciendo que el segmento MIPYME muestra grandes avances del empresariado intermedio en su proceso de internacionalización. El sector contribuye con el 31% de las exportaciones no tradicionales del país, aporta el 30% en producción bruta y el 28% al valor agregado. Un pequeño empresario colombiano exporta en promedio dólares por año. En 1998 el país contaba con 3500 pequeños exportadores y para el 2004 esa cifra prácticamente se duplico a 6800 pequeños o medianos exportadores, los cuales facturan sobre el total de las exportaciones, el 6% aproximadamente 900 millones de dólares anuales (Adenauer & Nacional, 2006). De igual forma, la PYME colombiana recibe el respaldo de la Banca de Desarrollo con entidades como BANCOLDEX, FINAGOR, y FINDETER, el fondo nacional de garantías, el programa EXPOPYME de PROEXPORT Colombia, el SENA (que contribuye en temas como a la formación profesional y el emprendimiento) y COLCIENCIAS (que trabaja en ciencias y tecnología). Igualmente, el segmento trabaja con diferentes centros de desarrollo productivo microempresaria y centros privados de investigación como la Corporación Socioeconómica y Tecnológica e Colombia (CINSET) especializada en temas de gestión ambiental y producción mas limpia, FOUNDES, FICITEC, entre otros (Adenauer & Nacional, 2006). Cabe agregar que el sector colombiano a diferencia de un gran número de países en la región, cuenta con la Asociación Nacional empresarial (ACOPI) especializada en el segmento y que representa sus intereses en la construcción de políticas públicas, además de participar activamente en la definición de herramientas para el desarrollo de sus representados. Las pymes, de tamaño intermedio, son vinculadas a través de otras estructuras gremiales sectoriales, contando el sector PyMe con grupos de Alianzas Empresariales (PRODES) y una red de cooperativas empresariales. Para el año 2006, el sector privado colombiano y en particular, los representantes del sector financiero y del segmento se proponen adelantar acciones que favorezcan la profundización del Crédito Bancario en la PYME, trabajo que adelanta en conjunto con ACOPI, ASOBANCARIA, entes multinacionales y bilaterales. En la misma forma, la PYME trabaja en la mejora y el ajuste institucional del sistema Nacional de Ciencia y Tecnología, incentivando el acceso de las MIPYMES a procesos que favorezcan la innovación y el desarrollo tecnológico, paso indispensable para incrementar la competitividad en los mercados (Adenauer & Nacional, 2006). Los obstaculos que enfrentan las pymes y les impide poder pocisionarse en el mercado y ser competitivas son, la actual situación económica por la que atravieza el país, ya que dicha situación es actualmente el factor que más obstaculiza el desarrollo y crecimiento de la Pyme en Colombia. Otro obstáculo para las PYMES es el acceso al financiamiento el cual afecta en mayor medida a la pequeña empresa, y también en las empresas de menos de 6 años (Rodriguez, 2003). Según Rodriguez (2003), el obstáculo de financiamiento, se puede clasificar en: las condiciones del crédito y la oferta de líneas de crédito. En donde la primera es considerada como la más obstaculizan te para la mayoría de las pymes, mientras que la segunda no es tan critica; adicionalmente la ciudad en donde se ve la mayor afectación en las condiciones a la hora de adquirir un crédito es Medellín, mientras que en barranquilla no lo es tanto, por otra parte en Bucaramanga es en donde existe la mayor obstaculización en el tema de la oferta de líneas de crédito, mientras que Bogotá es la ciudad en la cual hay mayor disponibilidad de crédito, siendo solo una pequeña parte de las pymes la que no tienen acceso a estos. De igual forma la calidad y disponibilidad de recursos se encuentra entre los obstáculos de las Pymes, debido que muchas de estas empresas no buscan satisfacer al cliente y sus necesidades, sino que solo buscan vender un producto o servicio a un precio determinado, siendo el sector que lo percibe como menos grave el comercio y el que lo ve como más grave el de servicios, en donde el sub sector seguros también se ve gravemente afectado lo que es lógico, dada la inseparabilidad del servicio del prestador del mismo. III. SECTOR SEGUROS Actualmente muchas de las pymes Colombianas hacen parte del sector seguros, y un punto a favor de este sector es que Colombia se esta convirtiendo en uno

5 de los países con mejores proyecciones para el mercado de los seguros en América Latina, lo cual se ha hecho evidente en los últimos años, las primas de seguros emitidas en el país crecieron 28.8% al 2012, así mismo Colombia ha sido considerado como el quinto mejor desempeño entre 19 países de la región, adicionalmente el sector asegurador colombiano históricamente ha presentado una estrecha relación con el comportamiento del PIB (+0,4%/09), sin embargo en el año 2009 el sector tuvo un desempeño más que satisfactorio con un aumento del 9% en diciembre 08 de 2009 en las primas suscritas, gracias al crecimiento en ramos como cumplimiento, vida grupo, riesgos profesionales y rentas vitalicias; dichas líneas están menos relacionadas con el comportamiento de la economía, razón por la cual han cobrado importancia en los últimos años (Montoalegre, 2009)&(Seguros Instituto Atlantico, 2008). Además en este sector se encuentran tres clases de agentes de seguros, los cuales son: primero los agentes colocadores de pólizas de seguros, que son las personas naturales que promueven la celebración de dichos contratos y su renovación en relación con una o varias compañías, en donde el estatuto Orgánico del Sistema Financiero define al Agente Colocador de Seguros como personas naturales que promueven la celebración de contratos de seguros, de capitalización y renovación de los mismos en relación con una o varias compañías de seguros o sociedades de capitalización. Pudiendo los agentes colocadores de pólizas de seguros y de títulos de capitalización acceder a tener el carácter de dependientes o independientes, de donde se define que: Los agentes dependientes, Son aquellas personas que han celebrado contrato de trabajo para desarrollar la labor de agente colocador con una compañía de seguros o una sociedad de capitalización. Los agentes independientes. Son aquellas personas que, por sus propios medios, de dedican a la promoción de pólizas de seguros y de títulos de capitalización, sin dependencia de la compañía de seguros o de la sociedad de capitalización, en virtud de un contrato mercantil, Adicionalmente se puede decir que el agente es una persona natural dedicada profesionalmente a la labor de intermediación en seguros y su principal actividad será la colocación del seguro y buscar, una vez expire la póliza, su renovación (Velandia, 1998). Segundo son las agencias colocadoras de seguros, dentro de cuyas facultades esta la de promover la celebración de contratos de seguros por si misma o por medio de agentes colocadores, dichas agencias son definidas en el ARTICULO 41 NUMERAL 5 Del Estatuto Orgánico del Sistema Financiero como Las agencias de seguros solamente podrán ser dirigidas por personas naturales limitadas, conforme a las normas mercantiles vigentes sobre la materia. Además la agencia en si es un contrato, una especie de agencia comercial, la cual puede ser celebre de por entes societarios dirigidos a su vez por otras sociedades (Velandia, 1998;134), y tercero son los corredores de seguros, cuyo objeto social es exclusivamente ofrecer seguros, promover su celebración y obtener su renovación a titulo de intermediarios entre el asegurado y el asegurador siendo el corredor de seguros una modalidad de intermediario que no esta condicionado ni subordinado a las partes contratantes, sino que por su conocimiento del mercado asegurador actúa como intermediario a fin de lograr la colocación de seguros de las compañías con los asegurados, constituyendo una empresa independiente. De ahí que en dicho sector hay muchas PYMES que surgen de pequeños intermediarios de grandes multinacionales de seguros que buscan independizarse, y que tienen una amplia cartera, y clientes fieles a su servicio (Velandia, 1998). Y en conclusión de lo dicho anteriormente se puede decir que la formulación e implementación de la planeación estratégica en las pymes del sector seguros, pueden permitir que dichas organizaciones tengan un orden, unos horizontes, y unas metas que cumplir, de una manera ordenada y real, haciendo uso de sus fortalezas, aprovechando las oportunidades, y contrarrestando las debilidades y amenazas que puedan surgir a lo largo del camino. ASPECTOS METODOLÓGICOS TIPO DE ESTUDIO Y/O DISEÑO Descriptivo POBLACIÓN Y MUESTRA HIKANOS LTDA. Cuenta 23 trabajadores, y realiza back office a 3 empresas del mismo sector (Seguros) CONSIDERACIONES ÉTICAS

6 Para este proyecto de investigación se involucra a personas humanas el cual garantizar que se lleven a cabo todos los procedimientos necesarios para asegurar el cumplimiento de las normas éticas nacionales e internacionales para la investigación. INSTRUMENTOS Fichas, PCI, POAM, DOFA. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL TIPO Y/O TÉCNICAS PROPUESTAS PARA EL ANÁLISIS DE RESULTADOS Las fichas permiten entender los diferentes aspectos a evaluar a la hora de crear el marco teórico, y de hablar sobre la realidad de las pymes, la planeación estratégica. El PCI y el POAM evalúan las capacidades y falencias tanto internas como externas, para saber con que se cuenta y que le hace falta a la empresa. Y el DOFA permite identificar las debilidades, oportunidades internas de la empresa y las fortalezas y amenazas de esta frente al entrono. A. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA i. Evaluación de Misión y Visión La empresa no contaba con ninguna de las dos por lo tanto se le realizaron tanto la Misión como la Visión. ii. Propuesta de Misión y Visión iii. DOFA Como debilidades se encontraron - Orientación empresarial - Evaluación y pronostico - Exclusividad en los productos y servicios Como oportunidades se identificaron - Velocidad y facilidad en el desarrollo tecnológico - Desarrollo e innovación de productos y servicios - Alianzas estratégicas Como fortalezas se evidenciaron - Nivel de tecnología usado en los servicios - Uso de sistemas - Capital humano* - Lealtad y excelente servicio al cliente - Programa Posventa - Rentabilidad de inversión - Habilidad para competir en precios - Amplio portafolio de productos MISION Somos una empresa de seguros dedicada a proteger sus clientes y patrimonio brindando un servicio de alta calidad, atención personalizada y productos innovadores, contando con un equipo de trabajo altamente capacitado y comprometido con la organización, tecnología de punta y alto potencial de productividad que nos permita lograr el 100% de la satisfacción de nuestros clientes, empleados, proveedores, e intermediarios. Y como amenazas se encontraron - La inseguridad - Tasa de mortalidad - Nuevos competidores iv. CUADRO ESTRATEGIAS CRUZADAS VISIÓN HIKANOS LTDA, en el año 2016 será las empresa líder en ventas de Liberty Seguros S.A Colombia, a través del incremento en la producción, mayor ventas out-sourcing, un excelente servicio al cliente, productos innovadores, con alta calidad y cumplimento.

7 PLANES DE ACCION 1. realizar investigación de productos y servicios. 2. Promover a que los asesores y trabajadores de planta ofrezcan los programas de posventa, a través de charlas y capacitaciones. 3. Mantener una excelente relación con los clientes, por medio de la excelencia en el servicio al cliente. 4. asignar recursos para dicha investigación ESTRATEGIA DO v. PLANES DE ACCION DE LAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIA FO F1, F3, F7, F8, O2, O3: Desarrollo de mercado a través de un amplio portafolio de productos y alianzas estratégicas por medio de back office, aprovechando la capacidad tecnológica, el capital humano y la habilidad para competir en precios. PLAN DE ACCION 1. Realizar un estudio de mercado para ver en que zonas de la ciudad y del país es viable la introducción de los productos y servicios. 2. Realizar una investigación sobre que empresas se pueden introducir en back office, teniendo en cuenta que cuenten con productos similares a los que maneja la empresa, y que estén interesadas en realizar alianzas estratégicas. 3. Asignar recursos para dicho estudio e investigación. ESTRATEGIA FO F2, F4, F5, F6, O1, O2: Diversificación concéntrica por medio de desarrollo tecnológico e innovación en los productos, adicionalmente con programas de posventa, aprovechando el uso de sistemas, la lealtad y la excelencia en servicio al cliente, lo que permitirá aumentar la rentabilidad D2,D3,O1,O2,O3:Integracion Horizontal a través de alianzas estratégicas como back office para enfrentar la competencia, adicionalmente aprovechar el desarrollo tecnológico y la innovación en los productos y servicios, para contrarrestar la baja exclusividad en los productos y servicios. PLANES DE ACCION DO 1. buscar qué empresas están interesadas en realizar alianzas, en donde estén relacionados los productos y servicios que tiene Hikanos actualmente, con los que las otras empresas tienen. 2. Asignar recursos para dicha búsqueda. ESTRATEGIA FA F3,F4,F7,F5,A1,A3: Penetración de mercado a través de programas de posventa aprovechando la excelencia en el capital humano, la lealtad y el servicio al cliente, y la habilidad para competir en precios, para contrarrestar los nuevos competidores. PLANES DE ACCION 1. Realizar un estudio en donde se evalúe que medio de publicidad es más efectivo. 2. Habiendo hecho el estudio aumentar la publicidad de los productos y servicios por dichos medios, para así aumentar la participación del mercado. 3. Realizar programas de posventa, a los clientes que adquieran los productos por la publicidad realizada. 4. Destinar recursos para dichos programas. ESTRATEGIA DA

8 D1,A1,A2: Realizar estrategia de riesgo compartido con una reaseguradora, para reducir el impacto cuando aumentan las tasa de mortalidad y la inseguridad, fortaleciendo la orientación empresarial en la organización. PLANES DE ACCION DA 1. ubicar a las empresas especializadas que realizan reaseguro 2. Solicitar ofertas del servicio a cada una de ellas, haciendo saber nuestros requisitos. 3. Tomar la decisión de que reaseguradora de más cobertura, y menores costos. 4. asignar recursos. ESTRATEGIA DA D2, A3: Realizar Alianzas estratégicas que permitan ampliar el portafolio de productos a mejores precios para así poder ser más competitivos en el mercado y contrarrestar el nivel de impacto de los nuevos competidores, apoyándose en publicidad. PLANES DE ACCION DA 1. determinar con que empresas se pueden realizar alianzas estratégicas. 2. escoger la empresa de acuerdo a su portafolio de productos y servicios, que permitan que la empresa amplíe su portafolio. 3. Realizar un estudio en donde se evalúe que medio de publicidad es más efectivo. 4. Habiendo hecho el estudio aumentar la publicidad de los productos y servicios por dichos medios. 5. Destinar recursos para dichos programas. vi. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS - Aumentar un 14% de ganancias a partir de la venta de productos nuevos y actuales introducidos en 3 años. - Incrementar en 3 años la participación en el mercado en un 10%, con productos innovadores, de alta calidad y cumplimiento. - Cumplir el 100% de las metas establecidas logrando una utilidad permanente del 15% al 2015, a través del incremento de la producción, excelente servicio al cliente, calidad, y cumplimento. - Aumentar las utilidades en un 12% y la satisfacción del cliente en un 95% al vii. PLANES DE ACCIÓN OBJETIVOS OBJETIVO ESTRATEGICO - Aumentar un 14% de ganancias a partir de la venta de productos nuevos y actuales introducidos en 3 años. PLANES DE ACCIÓN - Realizar programas de motivación en los cuales se incentive al personal a cumplir con las metas establecidas tanto en productos y servicios nuevos como actuales. - Anualmente de destinara en 3% de las ganancias para realizar desarrollo de mercado. - Realizar capacitaciones al personal enfatizadas en los nuevos productos y su promoción. OBJETIVO ESTRATÉGICO - Incrementar en 3 años la participación en el mercado en un 10%, con productos innovadores, de alta calidad y cumplimiento. PLANES DE ACCION - Realizar un estudio de mercado en el cual se pueda definir cuales son los productos con mayor demanda. - Realizar capacitación en servicio al cliente - Estudio de tiempos en los cargos para identificar los cuellos de botella, generar acciones correctivas para reducir tiempos de respuesta ante los clientes Impulsar las ventas por medio de los nuevos productos y servicios promocionándolos a través de publicidad OBJETIVO ESTRATÉGICO

9 Cumplir el 100% de las metas establecidas logrando una utilidad permanente del 15% al 2015, a través del incremento de la producción, excelente servicio al cliente, calidad, y cumplimento. PLANES DE ACCIÓN - Incrementar los programas de posventa para aumentar la producción - Capacitar al personal en atención al cliente y lanzamientos de productos nuevos - Aumentar fuerza de ventas a través de publicidad, destinando el 4% de las utilidades para este. OBJETIVO ESTRATEGICO Aumentar las utilidades en un 12% y la satisfacción del cliente en un 95% al PLANES DE ACCIÓN - Realizar programas de motivación y capacitación a los empleados durante una hora semanalmente, actualizándolos en los nuevos productos, e incentivándolos a satisfacer en plenitud a los clientes. - ofrecer mas programas de posventa B. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA i. OBJETIVOS ANUALES OBJETIVO ESTRATÉGICO Aumentar un 14% de ganancias a partir de la venta de productos nuevos y actuales introducidos en 3 años. OBJETIVOS ANUALES - Aumentar el 7% a través de sacar al mercado 3 productos que generen el 7% en el aumento de las ventas al Aumentar las ventas en un 6% adicional al año anterior en el 2014 OBJETIVO ESTRATÉGICO Incrementar en 3 años la participación en el mercado en un 10%, con productos innovadores, de alta calidad y cumplimiento. OBJETIVOS ANUALES - Alcanzar la participación del mercado en un 3% por medio de calidad y cumplimiento en los productos y servicios ofrecidos al Aumentar un 3% de participación en el mercado a través de productos innovadores al Alcanzar participación en el mercado en un 4% adicional a los años anteriores por medio de productos innovadores, calidad y cumplimiento. OBJETIVO ESTRATÉGICO Cumplir el 100% de las metas establecidas logrando una utilidad permanente del 15% al 2015, a través del incremento de la producción, excelente servicio al cliente, calidad, y cumplimento. PLANES DE ACCIÓN - Aumentar la utilidad en un 15% anualmente, a través de la calidad en el servicio al cliente y el incremento de la producción, para el año Alcanzar para el 2014 el 15% en utilidades por medio de la calidad y el complimiento OBJETIVO ESTRATÉGICO Aumentar las utilidades en un 12% y la satisfacción del cliente en un 95% al 2016 OBJETIVOS ANUALES - Al 2013 aumentar las utilidades en un 8% y la satisfacción del cliente en un 70% - Al 2014 alcanzar la satisfacción del cliente al 10% y las utilidades a un 90% - Al 2015 y 2016 aumentar las utilidades en un 12% y la satisfacción de los clientes al 95%. ii POLÍTICAS POLÍTICA DE SERVICIO AL CLIENTE Estamos comprometidos con el servicio al cliente por tanto contamos con un personal disciplinado, ordenado, respetuoso con el cliente,

10 honesto e entusiasmado a la hora de responder a las inquietudes del cliente, así mismo se preocupara por tener creatividad e innovación como parte del reto diario para el mejoramiento continúo. Por tal razón los principios con los que contamos como organización son: - Creatividad al servicio del cliente. - Genuino espíritu de servicio como factor cultural. - Coherencia absoluta ante los clientes internos y externos, entre lo que se ofrece y lo que se practica. - Conocimiento pleno de las responsabilidades que el puesto implica. POLITICA DE CALIDAD Estamos comprometidos con la calidad tanto de los productos ofrecidos como el servicio entregado, por tal razón siempre buscamos productividad en nuestro trabajo y en el empleo de los recursos siendo consientes en la práctica de un trabajo libre de errores y en el compromiso de este. Por tal razón contamos con los siguientes principios que nos llevan a tener productos y servicios de alta calidad: - Amabilidad en el servicio y agilidad en los procesos - Compromiso con las normas de calidad - Desplegar la cultura de respeto al medio ambiente, de prevención de riesgos por las personas y de compromiso con la sociedad, internamente y entre nuestros colaboradores. - Velar por la mejora de los indicadores de crecimiento, rentabilidad, liderazgo, responsabilidad social, ambientales, seguridad y costes, para asegurar el éxito continuo de la empresa. iii. PLANES DE ACCION PARA LA MOTIVACION DEL PERSONAL - El primer plan de motivación es la inducción, en la cual se buscara mostrarle al trabajador su entorno laboral y su puesto de trabajo. La inducción se realiza el primer día que va el trabajador después de haber firmado su contrato, y se realizara con varios trabajadores al mismo tiempo. - El segundo es el entrenamiento el cual se realizara desde el primer día laboral durante una semana. - El tercero es la capacitación, este plan de motivación busca que el 100% de sus empleados tengan claridad sobre los nuevos y actuales productos, adicionalmente si tienen algún aporte pueda ser escuchado y evaluado pudiendo así implementarlo si es viable. Estas capacitaciones se realizaran una vez al mes, o cada vez que salga un producto nuevo - El cuarto es brindar incentivos al personal por las metas alcanzadas, y el compromiso hacia la organización. - En este pueden haber incentivos como - Dar bonificaciones por cumplir las ventas anuales establecidas por la organización - Elegir al empleado del mes por su compromiso y esfuerzo en la compañía C. INDICADORES DE GESTIÓN POR CADA OBJETIVO ANUAL EFICACIA OBJETIVO Sacar al mercado 3 productos que aumenten las ventasen un 7% 2013 Investigación de mercado= inv. Realizada*100% inv. Propuesta Aumentar la utilidad en un 15% anualmente, a través de el incremento de la producción, para el año 2013 Inv. De mercado= investigación realizada 2013*100% Investigación propuesta 2013 Al 2013 aumentar la satisfacción del cliente a un 80% Capacitación= trabajadores capacitados *100% Total trabajadores Sacar al mercado 3 productos que aumenten las ventasen un 7% 2014 Investigación de mercado= inv. Realizada*100% inv. Propuesta

11 Aumentar la utilidad en un 15% anualmente, a través de el incremento de la producción, para el año 2014 Inv. De mercado= investigación realizada 2014*100% Investigación propuesta Al 2013 aumentar la satisfacción del cliente a un 80% *100% Capacitación= trabajadores capacitados Total trabajadores EFICIENCIA Sacar al mercado 3 productos que aumenten las ventasen un 7% 2013 Presupuesto= Gastado en inv.de producto *100% Presupuesto asignado inv.producto Alcanzar la participación del mercado en un 3% a través de calidad y cumplimiento en los productos y servicios ofrecidos al 2013 Presupuesto= p. ejecutado en la inv.*100% p. asignado en la inv. Aumentar la utilidad en un 15% anualmente, a través de el incremento de la producción, para el año 2013 Utilidades= costos de producción Costos ventas Al 2013 aumentar la satisfacción del cliente a un 80% Gastado en capacitación* 100% Destinado a la capacitación Sacar al mercado 3 productos que aumenten las ventasen un 7% 2014 Presupuesto= Gastado en inv.de producto *100% Presupuesto asignado inv.producto Alcanzar la participación del mercado en un 3% a través de calidad y cumplimiento en los productos y servicios ofrecidos al 2014 Presupuesto= p. ejecutado en la inv.*100% p. asignado en la inv. Aumentar la utilidad en un 15% anualmente, a través de el incremento de la producción, para el año 2014 Utilidades= costos de producción Costos ventas Al 2014 aumentar la satisfacción del cliente a un 80% Gastado en capacitación* 100% Destinado a la capacitación EFECTIVIDAD Sacar al mercado 3 productos que aumenten las ventasen un 7% producto Ventas =Vas nuevos productos durante Vtas proyectadas de nuevos Alcanzar la participación del mercado en un 3% a través de calidad y cumplimiento en los productos y servicios ofrecidos al 2013 PM= ventas de la empresa 2013 Ventas del sector 2013 Aumentar la utilidad en un 15% anualmente, a través de el incremento de la producción, para el año 2013 Utilidad 2013= utilidad año 2013*100% Utilidad año 2012 Al 2013 aumentar la satisfacción del cliente a un 80% Nivel de satisfacción del cliente 2013 Nivel de satisfacción del cliente 2012 Sacar al mercado 3 productos que aumenten las ventasen un 7% producto Ventas =Vtas nuevos productos durante Vtas proyectadas de nuevos Alcanzar la participación del mercado en un 3% a través de calidad y

12 cumplimiento en los productos y servicios ofrecidos al 2014 PM= ventas de la empresa 2014 Ventas del sector 2014 Aumentar la utilidad en un 15% anualmente, a través de el incremento de la producción, para el año 2014 Utilidad 2014= utilidad año 2014*100% Utilidad año 2013 Al 2014 aumentar la satisfacción del cliente a un 80% Nivelde satisfacción del cliente 2014 Nivel de satisfacción del cliente 2013 CONCLUSIONES Y RECOMENCACIONES La planeación estratégica es muy importante para las PYMES y en este caso para HIKANOS LTDA, ya que le permite a la empresa tener un camino claro y real por donde debe seguir, adicionalmente la planeación estratégica le permite a la empresa tener unas herramientas que le permitan estar autoevaluándose para ver como va su proceso continuamente, permitiéndole así poder tomar acciones correctivas sobre las falencias, además de crecer y volverse más competitiva, partiendo de la idea de que la principal importancia de la planeación estratégica es mostrarle a la empresa con que cuenta, que le falta, y ha donde se quiere llegar, facilitándole y aportándole por medio de la implementación de esta al principal objetivo de toda empresa ser prospera, y crecer cada día más. Goodstein, L., Nolan, T., & Pfeiffer, W. J. (2000). PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA. Bogotá: McGraw-Hill, INC. Montealegre, R. R. (2009). Instructivo para entidades de seguros: unidad de investigaciones financieras. Restrepo, P. F., Restrepo Torres, M. L., Toloso, V. N., & García, A. M. (2005). Fidelizar clientes, clave para las PYMES. Universidad, Ciencia y Desarrollo, Rodríguez, A. G. (2003). La Realidad de la PYME Colombiana. Colombia: Fotolito Colombia Pre prensa Digital. Seguro Instituto Atlántico, d. (2008). Corredores de seguros. Serna, H. (1997). Gerencia Estratégica Planeación y Gestión-TeorÍa y Metodología. En H. Serna, Gerencia Estratégica Planeación y Gestión- TeorÍa y Metodología (pág. 341). Bogotá: 3R EDITORES LTDA. Vaquiro, J. D. (2011). Pymes futuro. Recuperado el 25 de septiembre de 2012, de Pymes futuro: Velandia, M. (1998). Los Intermediarios de seguros. Bogotá. BIBLIOGRAFÍA Adenauer, F. k., & Nacional, C. G. (2006). Agenda Interna PYME estrategias y apuestas productivas para las pequeñas y medianas empresas colombianas. BOGOTA: Legis S.A. Ackoff, R. (1999). Gerencia General. Jhon Wiley & Sons. David, F. (2008). Conceptos básicos de administración.