La Empresa basada en el Conocimiento

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1 LA EMPRESA BASADA EN EL CONOCIMIENTO Francesc Güell. Noviembre 2001 INTRODUCCIÓN Está presentación está basada en la recogida de conceptos, experiencias y artículos de diferentes autores. Ha sido utilizada en reuniones de grupos y equipos de trabajo y pretende facilitar la visión de diferentes opiniones sobre la gestión del conocimiento, de algunos conceptos básicos sobre el tema y las diferentes líneas de actividad que se están siguiendo. Se facilita asimismo un resumen de conceptos sobre activos intangibles, capital intelectual y sus métodos de valoración reconocidos. Finalmente se apunta una formulación estratégica para incrementar la capacidad de creación de valor de lo que es una empresa u organización basada en el conocimiento y una recopilación de iniciativas de empresas que se han publicado y que sirven de ejemplo práctico al respecto. La Empresa basada en el Conocimiento F. Güell. Noviembre En las últimas dos décadas se han desarrollado muchas actividades alrededor de lo que se ha venido llamando Gestión del Conocimiento. A partir de este proceso se ha iniciado una nueva teoría de la empresa basada en sus recursos, como alternativa a los enfoques tradicionales, que basan la empresa en sus productos o servicios, o la fundamentan en las llamadas ventajas competitivas (M. Porter 1980). Desde este enfoque, hay varias formas de ver la empresa o cualquier organización. Venzin, Krogh & Roos (1998) distinguen entre tres formas de entender la teoría del conocimiento: Una representada por Simon (1982) que asume que la organización es un sistema abierto, que desarrolla conocimiento formulando representaciones, cada vez mas ajustadas, del mundo. Cuanta más

2 información y datos pueda la organización obtener, tanto más ajustada será la representación o modelo a la realidad. De ahí que esta forma de pensar llamada cognistivista acepte que la información y los datos son conocimiento. Según Zander & Kogut (1995), el proceso de representación de la realidad es ligeramente diferente, pero aún asumen que el proceso de la información es la actividad básica del sistema de creación de conocimiento. El concepto de Maturana y Varela (1980) y seguido por Polanyi y otros es fundamentalmente distinto. Los inputs de una organización pueden ser datos e información pero el conocimiento es algo personal. Representa la introducción del concepto de que el conocimiento es privado, se puede compartir, pero sigue siendo personal. La organización, según estos autores, es a la vez un sistema abierto y cerrado. Abierto a los datos y percepciones, pero cerrado a la información y conocimiento, que se interpretan personalmente. La realidad no es pues algo fijo y objetiva, se construye en el sistema y por tanto no es posible representar la realidad. Una organización sería vista como un grupo de individuos que han creado un marco común y emergente de la realidad, que les sirve de referencia. Imagen 2 Opiniones acerca de la Gestión del Conocimiento En el siglo XX la productividad en el trabajo se ha multiplicdo por 50 Este record ha puesto los cimientos y la base para todo el progreso economico y social del siglo Los niveles más altos de productividad han creado las economías desarrolladas La gestión del conocimiento es, en terminos de productividad, el desafío del siglo XXI Autonomía de los trabajadores del conocimiento Inovación Continua Formación y entrenamietno continuados Calidad en vez de Cantidad, como medida de productividad El conocimiento y los trabajadores del conocimiento como activo y no como coste F. Güell. Noviembre 2001 Fuente: Peter F. Drucker. Productividad del Trabajador del conocimiento: El mayor 2 desafío Según Peter F. Drucker, (2000) lo que normalmente se llama Gestión del Conocimiento, en términos de productividad, es el desafío más importante del siglo XXI. El considerable aumento de la productividad en el trabajo en el siglo XX ha sido, para este autor, la causa última del progreso económico y social del siglo. Las economías más desarrolladas han sido precisamente aquellas que más incrementos en términos de productividad han logrado. Para el siglo que iniciamos, define este desafío en términos del trabajador del conocimiento, cuyas características describe, (ver Imagen 3). Para este autor, las características que identifican el trabajador del conocimiento y que son una parte cada vez más importante del conjunto laboral son las cinco descritas y que en cierto modo, su respeto y fomento contradicen ciertos paradigmas de la sociedad industrial. Pág. 2 de 22

3 Los trabajadores del conocimiento son personas con un alto grado de autonomía, su gestión se asocia mas a la función creativa y por tanto no pueden depender de algunos rígidos esquemas de organización. En su trabajo, se valora la innovación y ésta de forma continuada, de manera que precisan una formación también continuada y una interrelación con los medios y ambientes culturales, científicos y prácticos adecuados. Al trabajador del conocimiento se le exige la calidad en forma mucho más acentuada que la cantidad, por lo que los esquemas de medida, rendimiento y coste deben variar totalmente. Finalmente el enfoque clásico en la sociedad industrial de ver el trabajo como un coste exige una revisión total en lo que respecta al trabajador del conocimiento. En este caso deberá verse como activo, recurso o riqueza más que como tal coste. Hay dos aspectos más, importantes a señalar aquí. El primero es que trabajador del conocimiento no es ya una clase especial de trabajador, en mayor o menor medida, lo es todo trabajador individual y la realidad es que todo trabajador y toda empresa u organización son ya trabajadores, empresas y organizaciones del conocimiento. El segundo aspecto, es que nada de esto es nuevo. Así ha sido desde hace ya mucho tiempo y los paradigmas tradicionales de la sociedad industrial, las características mecanicistas o tayloristas de la organización, son más del siglo XIX que del XX. Se reconoció antes en muchos sectores y campos de actividad creativos o del mundo cultural, pero su introducción en el mundo de la empresa, imbuido por los paradigmas de la revolución industrial, tarda un poco más. Imagen 3 Conceptos (1): Conocimiento nto (*) Conocimiento Tácito y Explicito: Conocimiento Explicito, es el que puede ser expresado en palabras, numeros o formulas y compartido. Puede ser transmitido entre individuos formal y sistematicamente. Conocimiento Tácito es aquel altamente personal, dificil de formalizar y de compartir con otros. Además está enraizado profundamente en los actos y la experiencia de las personasindividuales, así como en sus valores, ideales o emociones. Para ser precisos, distinguimos dos dimensiones del conocimiento tacito: "tecnico" y cogniscivo. (Takeuchi) Conocimiento es capacidad para actuar. Crece cuando se usa Conocimiento compartido es doble C. Las Personas tienen infinita capacidad para crear C. El C. es un proceso, más que algo estático El Conocimiento no se gestiona, solo el espacio en el cual se crea El Conocimiento es la base para la inovación Concimiento tácito y conocimiento explícito* Información es Conocimiento hecho explícito Pero la mayor parte se pierde El valor real de la información es la competencia para usarla F. Güell. Noviembre Fuente: Karl E. Sveiby Siguiendo a Polanyi (1985) y Wittgeinstein (1995), Karl E. Sveiby define el conocimiento como capacidad para actuar. Que puede o no ser consciente. El énfasis de la definición está en la acción: Una capacidad para actuar, un conocimiento, solo puede ser demostrado con la acción. Pág. 3 de 22

4 El conocimiento es dinámico, personal y diferente de los datos y de la información porqué esta interpretado y asumido en cierta acción. Los datos constituyen símbolos no estructurados y discretos que deben ser asimilados e interpretados. La información es un medio para la comunicación explícita. El conocimiento puede ser tácito o puede hacerse en parte explícito. La información, de este modo, sería conocimiento hecho explicito. Lo cual no quiere decir que quien recibe la información reciba el mismo conocimiento original, primero porque la mayor parte se pierde, y segundo porqué lo que llega mediante la información se reinterpreta según el receptor y sus percepciones y experiencias personales. Se produce por tanto un conocimiento personal que compartiéndolo puede llegar a tener un marco y elementos comunes. Hablaríamos así de conocimiento compartido o conocimiento de una organización. El conocimiento que se aprende de otro, no abandona al emisor, pero se añade al conocimiento del receptor. Por tanto desde el punto de vista de la organización, podemos decir que el conocimiento se ha doblado. Sveiby lo formula como: Conocimiento compartido es doble conocimiento. Nonaka y Takeuchi (1995) han expresado que el valor creado por una organización es primariamente determinado por la transferencia tácita y explícita de conocimiento entre individuos y en la conversión del conocimiento de un tipo a otro. De esta forma se han generado una serie de actividades en las organizaciones tendentes a extender o nivelar el conocimiento entre los miembros de la misma. A mayor efectividad de estas comunicaciones y conversiones, mayor efectividad en la creación de valor. El concepto de competencias individuales surge en la organización a partir de las propiedades dinámicas del conocimiento y es un sinónimo de la capacidad para actuar de los diferentes individuos. Imagen 4 Conceptos (2): Gestión del Conocimiento G. del C. Es un termino poco afortunado. Serían mejores Enfoque al Conocimiento o Creación de Conocimiento. Sin embargo los conceptos se definen según el uso general que se les da. Se observan dos líneas diferentes de actividades: Enfocado a las personas (Sveiby & Nonaka) El conocimiento como proceso. Es una línea muy antigua, no crece muy rápido. Todavía en la infancia. Enfocado a la Información El conocimiento como un objeto. Puede ser identificado y almacenado en TI El 80% de inversiones en G. de C. Se hace bajo esta premisa. Promovido por grupos de TI y mayoritaria en US F. Güell. Noviembre 2001 Fuente: Nonaka and Takeuchi. Beyond 4 Knowledge Management. En contraste con los activos tangibles, que se contabilizan en el balance de las organizaciones y empresas y que tienden a perder valor con el uso (se deprecian ), el conocimiento crece cuando se usa, no se deprecia. Solo se deprecia cuando no es utilizado. Las competencias individuales son un ejemplo de conocimientos que ganan cuanto más se usan y al contrario pierden y se olvidan sin el uso. Sin embargo, no se han contabilizado en los balances clásicos de las empresas hasta bien recientemente, en que algunas han empezado a tener en cuenta los activos intangibles, siendo el Pág. 4 de 22

5 conocimiento o capital intelectual, parte de ellos. Algunas empresas han publicado en sus memorias anuales, balances que ya incluyen conceptos com el capital intelectual u otros activos intangible hasta ahora no tenidos en cuenta en las presentaciones formales de cuentas. Las competencias individuales son la base de los activos intangibles de una organización ya que a partir de ellas se desarrollan las estructuras internas o conocimientos compartidos y sistematizados de los miembros de la organización y la estructura externa o relaciones de todos ellos con clientes, proveedores y otras organizaciones externas. La competencia ha sido definida como know how + la habilidad de reflexionar sobre ello. Las competencias, sean individuales o de grupo, necesitan una considerable inversión de tiempo para ser efectivas, las competencias directivas, por ejemplo, requieren de años para ser asimiladas desde el trabajo en la práctica y la transmisión e interpretación de multitud de información y datos. No es, por otro lado, nada especial. Se requieren los mismos o más años para ser un buen pintor, cirujano u otras profesiones, asimilando asimismo multitud de datos e información pero requiriendo el aprendizaje práctico. Según Polanyi, la competencia implica la habilidad del know how, saber hacer algo, junto con cierta habilidad de no solo haber asumido los roles, sino además tener cierta capacidad de reflexión sobre ello, en el dominio de la tradición para saber insertarlo o separarlo del contexto cultural donde se ejerce esta tradición. En otras palabras, competencia no sería por tanto una propiedad, sino una relación del individuo con un sistema social de roles. Una persona es competente bajo una cierta tradición y contexto cultural. En un acto de competencia, con plena conciencia mental, el individuo actúa no solo como le gustaría, sino que se compromete a sí mismo a actuar como él cree que debe hacerse. Pág. 5 de 22

6 Imagen 5 Conceptos (3): Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual Y dos niveles: Individual y Organizativo: Gestión del Conocimiento Línea Nivel Organizativo Individual TI Conocimiento=Objeto Re-ingenieros Especialistas IA Especialistas E Personas Conocimiento = Proceso Teóricos de la Organización Psicologistas Capital Intelectual El arte de crear valor con los activos intangibles Compartiendo conocimiento Transfiriendo competencias individuales a la estructura Una rama del mismo árbol con la G. del C. F. Güell. Noviembre Se sigue de lo anterior que para formular una estrategia para la empresa deberá empezarse por formular una teoría de la empresa basada en el conocimiento y ésta empieza por las competencias individuales (competencia de las personas). Las personas son reconocidas como los únicos agentes reales en la organización. Todos los productos tangibles, los activos, los capitales así como los otros activos intangibles, son el resultado de la acción humana y dependen ultimamente de personas para su continuidad. Las competencias individuales consisten en los conocimientos (competencias) de los profesionales / empleados, técnicos, expertos, investigadores, trabajadores en las plantas, en administración, ventas, marketing etc. En resumen, de todos los que tienen contacto con clientes y todos los que trabajan, de un modo u otro, en la empresa o en la organización. Las competencias individuales, siendo un activo para la empresa u organización no pertenece a ésta sino a los individuos. Estas personas en la organización tienden a usar sus competencias principalmente en dos direcciones: externa e internamente. En un caso tienden a crear estructuras externas tangibles en algunos casos como productos o intangibles, en muchos otros como relaciones con clientes, reputación, imagen o nuevas experiencias. En el otro caso se crean estructuras internas, también tangibles, como maquinaria o nuevas herramientas o en su mayor parte, intangibles como procesos, diseños, nuevas tecnologías o invenciones. El capital intelectual de una empresa u organización se asocia normalmente por casi todos los autores, como la suma de todos los activos intangibles. Se origina a partir de competencias individuales compartidas y generando estructuras tanto interna como externa. Se suele aceptar así, que el Capital Intelectual de una organización es la suma de tres componentes: Competencias Individuales, Estructura Externa y Estructura Interna. Pág. 6 de 22

7 Las estructuras, tanto interna como externa, no son objetos. Al igual que el conocimiento no se deprecian con el uso y son procesos dinámicos y no elementos (objetos) estáticos. Se construyen en un continuo proceso de interacción entre personas. Imagen 6 Conceptos (4): Activos Intangibles y Empresa de Conocimiento Valor de los Activos Intangibles. El Balance Invisible Competencias Individuales Habilidad de las personas para actuar en varias situaciones Incluye habilidades, educación, experiencia, valores y valores sociales Solo pertenece a la persona que las posee Las persons tienden a ser leales a la organización. (Compensación) Estructura Interna Consiste en patentes, conceptos, modelos, sistemas y procesos. Es creada por los empleados y generalmente pertenece a la organización Incluye tambien la cultura de la organización y el clima interno Estructura Externa Relaciones con clientes, suministradores y otros. Marcas, nombres, registros, reputación o imagen Algunos de ellos pueden ser considerados propiedad legal, pero menos fuerte que los activos internos. La Empresa de Conocimiento Pertenece al sector servicios pero totalmente adaptados a sus clientes. Organización basada en el conocimiento. Vivimos ya en un mundo donde los servicios son 2/3 de la economia y el empleo. Vivimos ya en un nuevo paradigma del conocimiento? F. Güell. Noviembre Siguiendo a McLuhan, Sveiby (1997) sugiere que las personas en las organizaciones crean estructuras externa e interna. Dentro de las estructuras externas se incluyen relaciones con clientes, proveedores, administraciones, comunidad y otros estamentos exteriores. Consiste en la reputación o imagen de la empresa u organización. Algunas de estas estructuras externas pueden incluso ser convertidas en propiedad legal como las marcas y los registros. El valor de estos activos es incierto y siempre va a depender de la marcha de la empresa y de cómo esta organización maneja sus servicios y responde a las necesidades de clientes etc. Tanto las relaciones como la imagen o la reputación pueden cambiar en el transcurso del tiempo y pueden ser factores de valor positivo o negativo. Dentro de las estructuras internas se incluyen patentes, modelos de desarrollo propio, sistemas, procesos y programas de software entre otros posibles. Son activos creados por los empleados o las personas pertenecientes o colaborando con la organización. Generalmente estos activos pertenecen a la empresa. Ambas estructuras son relativamente externas a los individuos y generalmente permanecen en la organización aunque un cierto número de ellos pueda dejar la empresa. Asimismo, la organización en si misma y la organización informal, las redes internas de comunicación y conocimiento, la estructura formal e informal, la cultura de la empresa, su estado de ánimo etc., pertenecen a la estructura interna. Incluso si la persona más valiosa para la organización la deja, y aun si esta organización depende en alto grado de las personas y sus conocimientos, al menos una cierta parte de la estructura interna y externa probablemente restarán y servirán para un nuevo inicio. (Sveiby 1992). Imagen 7 Pág. 7 de 22

8 Una Teoría de la Empresa Basada en el Conocimiento Creando la Empresa de Conocimiento Estructura Competencias Externa Individuales Lógica de la Empresa de Conocimiento: Atraer al Personal Atraer al Cliente Encajar la Capacidad y la Química del Personal y del Cliente Estructura Interna Fuente: Karl E. Sveiby Autonomía de los trabajadores del conocimiento Innovación Continua Formación y aprendizaje continuados Calidad en vez de Cantidad, como medida de productividad El conocimiento y los trabajadores del conocimiento como activo y no como coste F. Güell. Noviembre También Sveiby, formuló en 1998 la llamada teoría de la empresa, basada en el conocimiento. Toma dicha teoría como base para formular una estrategia que maximice la capacidad de creación de valor de todo el sistema basado en las tres áreas indicadas: competencias individuales y estructuras externa e interna. Asimismo establece un cierta lógica de la empresa basada en el conocimiento que se basaría en tres puntos: Atraer al personal, atraer al cliente y encajar las capacidades y la química entre ambos. Conviene recordar también aquí los elementos diferenciales indicados por Peter F. Drucker en la empresa del conocimiento: Autonomía de los trabajadores, innovación continuada, formación y aprendizaje también continuados, calidad en vez de cantidad como medida de productividad y las personas y sus conocimientos como activos en lugar de costes. Los límites de la organización se vuelven algo irrelevantes si consideramos las relaciones con cliente, proveedores etc. como parte de ésta. La importancia se desvía así a saber cuan efectiva es esta relación en la creación de valor. Estamos acostumbrados a hablar de la cadena de suministro en el flujo de productos físicos desde suministradores de origen hasta el consumidor final, estas cadenas de suministro se forman en los distintos pasos de producción y distribución hasta el consumo de un determinado producto y en estas sucesivas fases se puede añadir valor, lo que dio lugar al concepto de cadena de valor. Si consideramos a la organización, como creando valor por la transferencia de conocimientos conjuntamente con los clientes, en una interacción de doble sentido, el concepto de cadena de valor no es útil y deberíamos hablar, según Allee (2000), de redes de valor ; como una interacción entre personas en diferentes posiciones y con diferentes relaciones que están creando valor por transferencia de conocimientos, valor que queda como activo intangible o como tangible medible monetariamente En contraste con la cadena de valor, el valor intangible de una red de valor crece cada vez que se origina una transferencia. Imagen 8 Pág. 8 de 22

9 Una Teoría de la Empresa Basada en el Conocimiento 3. Cómo pueden los clientes, proveedores y otros, mejorar las competencias de nuestros empleados? 6. Cómo podemos activar conversaciones entre clientes, proveedores y otros, de forma que mejoren sus competencias? 7. De que forma pueden las competencias de nuestros clientes, proveedores otros, mejorar los sistemas, herramientas y proceos de nuestra organización y nuestros productos? Las 10 Preguntas para una Estrategia 8. Cómo podemos con nuestros sistemas, herramientas, procesos y productos mejorar las competencias de clientes, proveedores y otros? Estructura Externa $ 2. Cómo pueden los empleados mejorar las competencias de nuestros clientes, proveedores y otros stakeholders? Estructura Interna Competencias Individuales 10. Objetivo Estratégico gico: Cómo podemos maximizar la capacidad de creación de valor de todo el sistema? 1. Cómo podemos mejorar la transferencia de competencias entre las personas de nuestra organización? 4. Cómo podemos mejorar la conversion de competencias individuales a los sistemas, herramientas y procesos? 5. Cómo podemos mejorar las competencias individuales de nuestros empleados usando sistemas, herramientas y procesos? 9. Cómo podemos integrar efectivamente nuestros sistemas, herramientas, procesos y productos? F. Güell. Noviembre Fuente: Karl E. Sveiby Sveiby, en su propuesta de estrategia para aumentar la capacidad de crear valor, parte de nueve posibles interacciones en su modelo de empresa basado en el conocimiento. Son las interacciones indicadas en la Imagen 8. Y el mismo formula unas preguntas básicas que en sí mismo generan dicha estrategia. Estas nueve preguntas reformuladas afirmativamente, más una décima relativa al desarrollo de las capacidades y al desarrollo de las capacidades de la organización representan lo que en la imagen 9 se describe como 10 puntos básicos para una estrategia para la empresa que maximizan sus capacidades de creación de valor. Pág. 9 de 22

10 Imagen 9 10 puntos básicos para una Estrategia Desarrollar las competencias individuales. Compartir el conocimiento. Interacción personal, ambiente y clima de cooperación, procesos. Aprender de los clientes. Ellos pueden dar mucho más que dinero. Convertir competencias individuales en sistemas. Herramientas, templates, bases de datos, y todos tipos de software. Usar sistemas para mejorar ls competencias individuales. Simulaciones, formción interna, etc. Apoyar a los clientes en la relación con sus clientes. Usar las competencias de proveedores y clientes para añadir valor a nuestros sistemas y productos. Dar acceso a clientes y proveedores al uso de nuestros sistemas Integrar sistemas y procesos Utilizar nuestra capacidad cubriendo la demanda. El dilema estratégico. F. Güell. Noviembre De forma negativa, se pueden ver las peores practicas mostradas por Sveiby en su modelo como con capacidad para bloquear las transferencias de conocimiento. Su ejemplo lo basa en experiencias propias y ello le permite enumerar una contraposición clara de mejores versus peores practicas en la idea de permitir o bloquear la capacidad de creación de valor mediante las transferencias de conocimientos. Imagen 10 Las Peores Prácticas: cticas Como Bloquear Transferencias encias de Conocimiento (Tomado de una u a Planta de Producción) Se ha perdido la relación n con el cliente: Antes conocíamos a los clientes, ellos podían llamarnos y ayudábamos si algo iba mal. Ahora no hay forma, no conocemos los problemas de primera mano y no hay forma de rectificar algo. No disponemos de sistemas para dar acceso y soporte a clientes No hay sistema para transmitir conocimientos (Tácitos) Estamos gastando miles de horas para corregir errores, todo porqué se fué XX y era el único que era experto. Falta de entrenamiento: SAP es probablemente un buen sistema pero necesita formación para trabajar. Se producen muchos errores por desconocimiento. No lo usamos bien Estructura Externa Competencias Individuales Conservar el puesto: Si eres único en algo tienes unu imperio y el puesto seguro. Competición n interna: Estamos compitiendo cada uno con los demás. Si hago algo para alguien hay que cargarlo. Falta de reconocimiento: La semana pasada estuve más m de 1día a ayudandoa udando. A mím nadie me hace el trabajo. Aprender no ayuda a prosperar: Nadie cree ya que una carrera para supervisor Estructura sirva para algo. Interna Falta de soporte : Reinventar la rueda: Necesitariamos el soporte de Hay tres unidades de negocio y dos ingeniería, pero no lo estamos plantas desarrollando las bases de datos. teniendo. Nunca estan aquí. Cuesta una fortuna y no sabemos si otros están n haciendo lo mismo que nosotros. F. Güell. Noviembre Fuente: Karl E. Sveiby Pág. 10 de 22

11 Imagen 11 Barreras, Peores vs. Mejores Prácticas Competitivo Silos No Integrados No Involucrados No Entendido No está aquí No se conoce No se conoce, Confidencial Individuales Confidencial iales Pocos o Ninguno Cerrado, Directivos ene cubículos Clima Interno Organización Sistemas Clientes Conocimiento Tácito La Dirección Estrategia de Empresa Política de Información Recompensas, Reconocimiento Incentivos para aprender Diseño Oficinas Colaborativo Flat Integrados Involucrados Entendidondido Visible Conocida ampliamente Transparente Abiertas, con Information y a Equipos Muchos y diversos Abierto, Espacios F. Güell. Noviembre Pág. 11 de 22

12 Imagen 12 Evaluación de Activos Intangibles. El Balance invisible Valor de Nokkia en Bolsa: Agusto 2000: $183 bn, la mayor parte intangible Marzo 2001: $ 110 bn. Reducción del capital intellectual? Cambios: Percepcion del mercado sobre el futuro. Expectativas de beneficio. Medir el capital intelectual o los activos intangibles en $ ó no es la mejor forma. F. Güell. Noviembre La investigación y los análisis propuestos para medir o valorar los activos intangibles han producido una gran cantidad de métodos y teorías. Aquí solo se presentan brevemente unas 20 formas de aproximarse a esta cuestión desde cuatro grupos de metodologías distintas. Estas categorías son una extensión de las clasificaciones que fueron sugeridas por Luthy en 1998 y Williams en el Métodos de Capitalización en Mercado (MCM). Calcula la diferencia entre el valor de una empresa en el mercado de valores, (Bolsa) y su valor según el balance contable: Patrimonio de los accionistas, es decir: Total Activos menos Total Deuda. Esta diferencia es atribuida al capital intelectual de la empresa. Como vemos explica difícilmente los altos y bajos en la capitalización, como no sea en términos de beneficios esperados o percepción del mercado sobre el futuro. Métodos Directos de evaluación del Capital Intelectual (DIC). Se realiza una estimación del valor del los activos intangibles midiendo sus varios componentes mediante una valoración directa, con una metodología determinada. Esta evaluación se puede efectuar individualmente o de forma agrupada. Métodos sobre el Retorno de Activos (ROA). Parten en general de un promedio de los beneficios antes de impuestos de una sociedad durante un período, y este promedio se divide por el promedio de sus activos tangibles en el mismo período. El resultado es un índice muy conocido como ROA, que se compara con el promedio de su sector. La diferencia expresa la desviación de esta empresa sobre la media de su sector y se multiplica otra vez por los activos tangibles de la empresa para llegar a calcular una cifra anual de beneficios provenientes de los intangibles. Dividiendo estos beneficios por el coste promedio del capital o por la tasa de interés, se deriva un estimado del valor de los activos intangibles o del capital intelectual Scorecard Methods (SC). Se identifican los varios componentes del capital intelectual o activos intangibles y se generan indicadores e índices que se valoran en tablas ( scorecards ) o como Pág. 12 de 22

13 gráficos. Los métodos SC son similares a los DIC, excepto en que no se valoran monetariamente. Se podrá o no llegar a producir un índice compuesto. No hay un método que cubra todas las necesidades. Deben seleccionarse unos u otros dependiendo del propósito, situación y destino. Cada categoría ofrece ventajas diferentes. Los monetarios, como ROA y MCM son útiles en fusiones y adquisiciones, y para evaluaciones de valor de mercado. Pueden servir para comparar entre empresas del mismo sector y son interesantes para ilustrar el valor financiero de los activos intangibles. Su desventaja está en que trasladar todo a valor monetario puede ser superficial. Los métodos ROA son muy sensibles a las tasas de interés Las ventajas de los métodos DIC y SC son crear una imagen más comprensible de la salud de la organización que los reportes financieros y además pueden ser aplicados a cualquier nivel de la organización. Son útiles para organizaciones sin lucro, departamentos internos y organizaciones del sector público así como para temas sociales y medioambientales. Las desventajas son que los indicadores son contextuales y tienen que ser adaptados a cada organización y cada propósito, lo cual hace las comparaciones muy difíciles. No son fácilmente aceptados por empresas y directivos acostumbrados a ver todo desde un punto de vista puramente financiero. En la imagen 13 se presentan 21 métodos agrupados por Sveiby en su artículo. Methods for Measuring Intagible Assets Se describen en el mismo y a continuación brevemente: Imagen 13 Modelos de Medida de Activos Intangibles F. Güell. Noviembre Fuente: Karl E. Sveiby La agrupación efectuada por Sveiby tiene en cuenta que cada método sea o no valorado monetariamente p se refiera al conjunto de la empresa o pueda individualizar componentes del capital intelectual. Método Autor Categoría Breve Descripción Pág. 13 de 22

14 Método Autor Categoría Breve Descripción Technology Broker Brooking (1996) DIC El Valor del capital intelectual de una empresa se valora mediante un diagnostico de las respuestas de la empresa a veinte preguntas cubriendo los cuatro mayores componentes del capital intelectual. Citation- Weighted Patents Inclusive Valuation Methodology (IVM) The Value Explorer Intellectual Asset Valuation Total Value Creation, TVC Accounting for the Future (AFTF) Bontis (1996) DIC Se calcula un factor tecnológico basado en las patentes desarrolladas por la empresa. El rendimiento del capital intelectual se mide con base al impacto de los proyectos de investigación y desarrollo, mediante una serie de índices, tales como numero de patentes y costes de patentes respecto a ventas. McPherson (1998) DIC Utiliza series de indicadores jerarquizados que se combinan y se enfocan en valores relativos más que en absolutos. Valor Añadido combinado = Valor Monetario Añadido combinado con Valor Intangible Añadido. Andriessen & Tiessen (2000) DIC Es una metodología contable propuesta por KMPG para calcular y repartir valor a 5 tipos de intangibles: (1) Activos y dotaciones, (2) Capacidades y conocimientos tácitos, (3) Valores Colectivos y normas, (4) Tecnología y conocimientos explícitos, (5) Procesos: procedimientos primarios y de dirección. Sullivan (2000) DIC Es una metodología para evaluar el valor de la Propiedad Intelectual. Anderson & McLean (2000) DIC Un proyecto iniciado por el Canadian Institute of Chartered Accountants. Utiliza previsiones de cash-flow a valor actual, para re-examinar como los nuevos acontecimientos pueden afectar las actividades planificadas. Nash H. (1998) DIC Es un sistema de proyecciones de cash-flow. La diferencia entre valores AFTF al final y al principio del periodo, es el valor añadido durante el período. MCM La "q" es la relación entre el valor de la empresa en el mercado de valores, dividido por el coste de Bontis (1999) reemplazo de sus activos. Cambios en la q indican el poder medir el rendimiento efectivo o no del capital intelectual de la empresa. Standfield (1998) MCM Toma como valor real de la Compañía su valor en bolsa y lo divide en: Capital intangible + (IC Realizado + IC Erosionado + SCA ( Sustainable Competitive Advantage ) Stewart (1997) MCM El valor del capital intelectual se considera como la diferencia entre el valor en bolsa de la firma y su Luthy (1998) valor según su balance contable. Stewart (1997) ROA Calculado mediante el ajuste del beneficio de la empresa con cargos relacionados con los intangibles. Cambios en el EVA dan una indicación de si el capital intelectual de la empresa es productivo o no. Tobin s q Stewart (1997) Investor assigned market value (IAMV ) Market-to-Book Value Economic Value Added (EVA ) Pág. 14 de 22

15 Método Autor Categoría Breve Descripción Human Resource Costing & Accounting (HRCA) Calculated Intangible Value Knowledge Capital Earnings Value Added Intellectual Coefficient (VAIC ) Human Capital Intelligence Skandia Navigator Value Chain Scoreboard IC-Index Intangible Asset Monitor Balanced Score Card Johansson (1996) ROA Calcula el impacto oculto de costes relacionados con RH y que reducen los beneficios de la empresa. Se realizan ajustes a la cuenta de pérdidas y ganancias. El capital Intelectual se mide calculando la contribución de los activos humanos dividido por los gastos indicados de RH capitalizados. Stewart (1997) ROA Calcula el exceso de retorno de activos tangibles respecto a la media del sector y utiliza esta cifra Luthy (1998) como base para determinar la proporción de retorno atribuible a los activos intangibles. Lev (1999) ROA Los beneficios del Capital del Conocimiento se calculan como la porción de beneficios normalizados por encima y debajo de los esperados y atribuibles a los activos en libros. Pulic (1997) Jac Fitz-Enz (1994) Edvinsson and Malone (1997) Lev B. (forthcoming) Roos, Roos, Dragonetti and Edvinsson (1997) ROA (no encuadra bien en ninguna de las categorías) SC SC SC SC Mide cuanto y cuan eficazmente el capital Intelectual y el capital empleado crean valor, basado en las relaciones entre tres mayores componentes: (1) capital empleado; (2) capital humano; y (3) capital estructural. Se recogen series de indicadores del capital humano y se comparan con una base de datos. Es similar al HRCA. Se mide el capital intelectual a través del análisis de hasta 164 medidas (91 basadas en conocimientos y capital intelectual y 73 medidas tradicionales); cubren cinco componentes: (1) financiero; (2) cliente; (3) procesos; (4) renovación y desarrollo; y (5) humano. Es una matriz de indicadores no financieros en tres categorías, de acuerdo con el ciclo de desarrollo: Descubrimiento/ Aprendizaje/ Implementación/ Comercialización. Consolida todos los indicadores individuales que representan propiedades intelectuales y componentes en un solo índice. Cambios in el índice son entonces relacionados con cambios en la valoración de la empresa en el mercado. Sveiby (1997) SC La Dirección selecciona unos indicadores, de acuerdo con los objetivos estratégicos de la empresa, para medir cuatro componentes principales de los activos intangibles: (1) crecimiento (2) renovación; (3) eficiencia; y (4) estabilidad. Kaplan and Norton (1992) SC Se miden los resultados de la Compañía mediante indicadores que cubren cuatro perspectivas principales: (1) financiera; (2) perspectiva del cliente; (3) perspectiva de procesos internos; y (4) perspectiva del aprendizaje. Los indicadores se basan en los objetivos estratégicos de la empresa. Imagen 15 Pág. 15 de 22

16 La Empresa de Conocimiento : Atraer al Personal Creando Imagen de Empresa Invirtiendo en Acticos Intangibles. Creando valor or. Cuatro Categorias: Profesionales Trabajadores del conocimiento Trabajan con clientes Managers Hay pocos en la E. de C. Dirigen con fuerza el negocio El Lider Fuerza conductora Balancea conceptos y fuerzas El Personal Administrativo Da soporte a profesionales y managers Consolidan la estructura F. Güell. Noviembre Fuente: Karl E. Sveiby Ya se ha presentado la lógica de la empresa basada en el conocimiento: Atraer al Personal Atraer a los cliente Encajar las capacidades y la química de ambos. Las interrelaciones entre ellos y la creación de estructuras interna y externa crean las condiciones de creación de valor, al mismo tiempo que se incrementa la imagen de la empresa o su reputación y se invierte en activos intangibles. Las figuras 15, 16, 17 y 18, muestran algunas de las líneas en las que habitualmente se desarrollan actividades. Imagen 16 Pág. 16 de 22

17 La Empresa de Conocimiento : Atraer al Cliente La Empresa de conocimiento usa un concepto de marketing basado en hacerse atractiva para que el cliente venga. Depende de: Personas clave con prestigio reconocido Loaltad a las buenas soluciones Nivel y especialización del conocimiento. Competencia de los equipos de proyectos Imagen de Empresa Química Mutua Resolviendo problemas a corto plazo Añadiendo capacidad Contratos a largo plazo Atraer clientes en compencia con otras E. de C. C F. Güell. Noviembre Fuente: Karl E. Sveiby Imagen 17 La Empresa de Conocimiento : Atraer al Cliente Adaptación al Cliente F. Güell. Noviembre Fuente: Karl E. Sveiby Pág. 17 de 22

18 Imagen 18 La Empresa de Conocimiento : Encajar la Capacidad y la Química deld Personal y del Cliente Gestionando el Dilema Estrategico Desarrollar Competencias Utilizar Capacidades Encajar Capacdad y Demanda El Círculo Virtuoso F. Güell. Noviembre 2001 Fuente: Karl E. Sveiby 18 El encaje entre la capacidad y la química del personal de la empresa basada en el conocimiento con sus clientes, suele ser el dilema estratégico que es necesario gestionar para optimizar la creación de valor y los resultados. Existen claramente dos opciones o direcciones estratégicas en las cuales la empresa puede desarrollarse, la opción de crecimiento organizativo y la opción de crecimiento de conocimientos profesionales. En realidad lo que se ha llamado círculo virtuoso es una forma de equilibrio entre ambas tendencias, adecuada a cada momento de la organización. El desarrollo de esta llamado circulo virtuoso se basa en el desarrollo del ciclo: Atraer nuevo personal clave / Atraer nuevos clientes / Que añadirán nuevos proyectos interesantes / Ajustando personal y necesidades de cliente/ Ajustando la química entre ambos / Lo que añade más experiencia y conocimientos / Lo que retiene al personal más válido / Al mismo tiempo que mejora la imagen corporativa y la reputación / Lo que atrae a nuevo personal clave / Etc. Este círculo virtuoso añade valor a la organización al mismo tiempo que maximiza los beneficios. Pág. 18 de 22

19 Imagen 19 Ganando conocimientos de los clientes Ofreciendo a los clientes conocimientos adicionales Crenado nuevos ingresos de conocimientos existentes Iniciativas Alrededor del Mundo Iniciativas de Estructura Externa Benetton.- Recojen datos de ventas de sus propias boutiques y se integran en CAD CIM G.E. - Centro de respuesta. USA. Todas las reclamaciones se recogen en base de datos. Hay programados 1.5 millones de problemas potenciales en el sistema integrdo. National Bicycle.- Japon. Produce bicicletas mass customised que se adaptan a las preferencias de altura, peso y color del cliente en un día. Integración de CAD y CIM con CDB. Netscape.- Mantienen relación próxima via Internet con líderes de opinion entre clientes, que les reportan problemas e ideas. Frito-Lay.- Recolección diaria de datos spot sobre espacios libres en tiendas. Los datos son computados, combinados con MKT inf. y reinforman a los agentes de ventas para informar a detallistas. Agro Corp.- Combinan los datos de terrenos con las granjas con las previsiones metereológicas y la información de cosechas. Los análisis y conclusiones son compartidos con los granjeros. Skandia.- Suiza. Sistema de Back office desarrollado por Scandia se ha vendido a compañias Suizas de seguros Steelcase.- USA. Investigación básica realizada sobre innovación y aprendizaje, ayuda a crear mejores ambientes para aprender y crear así como nuevas interfases. Outokumppu.- Finlandia. Sus conocimientos sobre como construir smelting plants se ha usado para vender y construir nuevas plantas, incluyendo formación del personal y directivos Dow Chemical.- 25,000 patentes in base de datos se usan por todas las divisiones. Experiencia compartida F. Güell. Noviembre Añadir aquí en las últimas imágenes, ejemplos de experiencias prácticas en todo el mundo, sobre las formas de aplicación de las estrategias enumeradas por Sveiby y presentadas anteriormente. Todas ellas están tomadas de artículos de Karl E. Sveiby y Ritendra Banerjee. Pág. 19 de 22

20 Imagen 20 Creando cultura de conocimiento compartido Registrando, almacenando y distribuyendo conocimientos tácitos individuales Iniciativas Alrededor del Mundo Iniciativas de Estructura Interna 3M.- USA. 60,000 productos de su propio proceso de innovación. Se promueveel aprender y tomar riesgos, pero a los directivos se les pide relacionar el aprendizage con más ingresos. Analog devices.- Se rompen las barreras funcionales crendo cultura de compartir conocimiento. Se promueve una comunidad de questionadores Boeing US. Primer desarrollo completo de un modelo sin papeles, incluyendo clientes en los equipos de diseño. Todos los proveedores usan la misma base de datos digital que Boeing. Buckman Labs. US. Una firma de Biotecnología reorganizada para optimizar el intercabio de conocimiento. Se ha creado un Dept. de transeferencia de conocimiento. Oticon.- Se ha Creado una organización spaghetti, una forma caotica de interrelaciones e interacciones. Los trabajadore del conocimiento no tienen Descripción de puesto, sinó que trabajan enteramente en proyectos. WM Data.- No hay una unidad de trabajo mayor de 50 personas. Se incrementa la confianza y el compartir conocimientos. Chevron.- Se crea una base de datos con las mejores practicas. Se registran experiencias para compartir. McKinsey and Bain & Co.- Bases de datosd de conocimientos con las experiencias con clientes. B.P..- Se usa la G. Del C. Como medio de juntar talentos y transferir conocimientos tácitos. Skandia.- Se formaliza un procedimiento para registrar experiencias al empezar nuevos servicios. F. Güell. Noviembre Imagen 21 Iniciativas Alrededor del Mundo Midiendo los procesos de creacion de conocimie nto Celemi.- Publica la primera auditoría de Activos Intangibles en la memoria anual de 1995 PLS-Consult.- Dinamarca. Categoriza a los clientes de acuerdo con su contribución al conocimiento. Telia.- Suecia. Publica una Memoria Anual de R.H. Incluyendo cuenta de pérdidas y ganancias. Iniciativas de Competencias Individuales Creando carreras basandose en la G. Del C. Buckman Labs.- Se premia y se promociona a los empleados mejores en compartir conocimientos. IBM.- Carreras duales. Los empleados alternan entre trabajos profesionales y directivos. Se gana conocimiento holístico sobre la empresa. Pfizer.- Suiza. Se han creado modelos de competencia para reclutar responsables de tesorería en los que se pide creativida e intercambio de conocimientos, ademas de los conocimientos de finanzas. F. Güell. Noviembre Pág. 20 de 22

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