ContactForum Año 11 No. 22

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1 ContactForum Año 11 No. 22 Año 11, Número 22, Marzo-Abril 2008 Tendencias y Estrategia Empresarial Revelan nivel de ejecución y gran potencial del CRM en las empresas Innovaciones Organizacionales: factor clave para aprovechar la nueva tecnología Las empresas quieren el mejor talento Centro de Contacto con la Ciudadanía Un mecanismo clave de participación Relaciones Empresa Cliente Cambio cultural para mejorar la atención de Infonatel Volkswagen Servicios Financieros: rediseño exitoso de un centro de atención a clientes El reino del revés El futuro de CRM Entrevista con Christian Pedersen, Senior Director de Microsoft Dynamics CRM Cómo mejorar la implementación del Business Intelligence en las empresas El gobierno pone énfasis en la Atención Ciudadana ANIVERSARIO DE LA TELEFONÍA EVOLUCIÓN DE LA TELEFONÍA EN MÉXICO De Alexander Graham Bell a la telefonía IP Forum Sección Amarilla: un impulsor estratégico de la telefonía comercial en México Innovación la constante en el mercado de las telecomunicaciones Eventos Extreme Networks Fortalece su Estrategia en México Reconoce Plantronics a Latintel de México México, mercado ideal para invertir en servicios globales de tecnologías de la Información Tecnología Buscador de Soluciones IP Multimedia Subsystem (IMS): una oportunidad, una necesidad o más de lo mismo? Tendencias de seguriad en Internet para el 2008 Gracias a la tecnología, disminuyen las llamadas "de broma" en los Centros de Emergencia C4

2 Estudio Primer Estudio Internacional de Contact Centers En línea En línea

3 Revelan nivel de ejecución y gran potencial del CRM en las empresas Lourdes Adame Goddard La mayoría de los directivos consideran la gestión de las relaciones con los clientes (CRM) como una función primordial para sus organizaciones, sin embargo pocos de ellos la utilizan. Así lo reveló un estudio realizado por The Economist Intelligence Unit, bajo el patrocinio de SAP, con el título: "Mejorando las relaciones con los clientes: un enfoque integrado". De acuerdo con los resultados de esta investigación, el 86% de los encuestados coincidieron en que el CRM es de vital importancia para sus empresas, pero sólo el 5% afirmó tener un panorama único e integral de sus clientes. Asimismo, el 40% de los directivos admitieron que sus empresas no cuentan con una estrategia formal de CRM. Esto demuestra que aunque las compañías son conscientes de la importancia que tiene el servicio y la recopilación de los datos de los clientes, muy pocas han logrado llevar a cabo una labor efectiva en esta área. Debra D'Agostino, Editora en Jefe del Área de Tecnología de la Unidad de Inteligencia de The Economist, señaló que, a pesar de que las soluciones de gestión CRM llevan ya más de 20 años de estar disponibles dentro del mercado, es escaso el número de empresas que puede aseverar que sus implementaciones CRM han sido exitosas. "Sin embargo, la creciente necesidad de aplicaciones efectivas de CRM obliga, hoy más que nunca, a que su adopción se haga de la manera más efectiva posible". Esta encuesta preguntó a 114 ejecutivos de diversas industrias, así como a compañías cuyos ingresos anuales oscilan entre $500 y $20,000 millones de dólares en todo el mundo, acerca de las experiencias y opiniones que tenían respecto a sus estrategias de CRM. El estudio reveló que una gran parte del problema detectado radica en el hecho de que la mayoría de las compañías carece de una estrategia a escala empresarial. Cerca de una cuarta parte de los encuestados señaló que la gestión CRM de su compañía es llevada por un departamento individual, y sólo el 23% aseveró que estos esfuerzos son conducidos por un ejecutivo, fuera del departamento de tecnología de la información. Cabe señalar que sin el liderazgo de los altos directivos, las organizaciones no podrán percibir el CRM como una herramienta estratégica, sino simplemente como algo aislado, que hay que instalar a fuerzas. Otros resultados clave revelados por el estudio son: Las métricas utilizadas para establecer el éxito de CRM pueden estar desalineadas. Las compañías adoptan CRM como medio para incrementar la efectividad de su plan de mercadotecnia (51%), mejorar la prestación de servicios (48%) o impulsar la generación de nuevos ingresos, (47%). Sin embargo, en la mayoría de los casos, esas mismas empresas miden el éxito del CRM de acuerdo con el nivel de satisfacción de los clientes,(49%), y el nivel de retención de los mismos, (42%), aplicando métricas radicalmente diferentes. Y más del 17% de las empresas no se preocupan por medir el éxito alcanzado por la gestión del CRM. El aumento del gasto en las iniciativas de CRM podría mejorar los resultados. Más del 70% de los encuestados afirmó que gastará una cantidad importante en la gestión CRM durante los próximos tres años, lo cual abre una oportunidad única para perfeccionar el manejo compartido de los datos entre los distintos departamentos, aunque también la mayoría de las compañías, hoy, prefiere emplear dichos recursos en gasto para áreas tales como ventas (56%),

4 servicio y/o soporte al cliente (51%) o mercadotecnia (45%), en lugar de dedicarlos a la integración de los sistemas. La gestión CRM demanda un liderazgo ejecutivo. Cerca del 60% de las compañías encuestadas, que describe sus esfuerzos de CRM como infructuosos, reconoce la carencia de la participación de un ejecutivo como uno de los principales obstáculos para el logro del éxito del CRM. Esta cifra contrasta con el 9% de las empresas cuyos esfuerzos han sido exitosos. Hoy en día, el servicio al cliente tiene más importancia que nunca, ya que el 61% de las empresas reconoce que incrementar el ingreso por cliente es el método más utilizado para lograr el crecimiento de su compañía. "Las compañías están preocupadas por adquirir nuevas y efectivas maneras de mejorar la experiencia de sus clientes, y, por consiguiente, requieren de una vista integral sobre las expectativas y características de cada uno de ellos", comentó Bob Stutz, Vicepresidente Senior y Gerente General del área de Estrategia Global y Desarrollo de Productos de CRM de SAP. El estudio concluye señalando que los directivos consideran la satisfacción de las demandas de sus clientes como la tercera prioridad más importante que deberán enfrentar durante los próximos tres años, después de mantener precios competitivos y reducir costos de operación. "La mayoría de las compañías mantiene y ve en sus clientes una relación de tipo transaccional, sin embargo, deberían considerarla más bien como relación estratégica", finalizó Bob Stutz.

5 Innovaciones Organizacionales: factor clave para aprovechar la nueva tecnología Ricardo Zermeño González* El concepto de innovación es amplio y frecuentemente ambiguo: tiene diferentes acepciones para distintas personas. Para muchos, la mención de innovación tecnológica despierta imágenes de costosos laboratorios de investigación, dedicados a empujar las fronteras del conocimiento científico. Para otros, en un extremo opuesto, innovación puede ser tan simple como la utilización de un nuevo empaque en un producto existente. En 1939, Joseph Schumpeter, economista y sociólogo austriaco, hizo una distinción clara entre invención e innovación, identificando tres grandes fases del cambio tecnológico: 1) Invención: la generación de una idea o prototipo técnicamente factible. 2) Innovación: la introducción de la invención, al mercado. 3) Difusión: la adopción continua de la innovación por los usuarios potenciales. Posteriormente, otros economistas prestaron atención al surgimiento de una ciencia industrializada, como otra fuente importante de cambio tecnológico, a través de los centros de investigación y desarrollo: IDE o R&D, (por sus siglas en Inglés). Desde entonces la IDE se ha considerado como una fase clave en la creación de tecnología, muy orientada a la generación de invenciones, en la medida de lo posible, patentables. En la actualidad, se entiende que la generación de nuevas tecnologías resulta de una serie de actividades entrelazadas: una visión más sistémica y dinámica del proceso de cambio tecnológico. Las nuevas tecnologías son el resultado de la interacción entre actividades que tienen lugar de manera simultánea: investigación y desarrollo (IDE), invención, innovación y difusión.

6 El cambio tecnológico no tiene su mayor impacto en la sociedad sino hasta que la innovación se adopta de manera generalizada, y sus beneficios o desventajas se hacen presentes en toda la economía. Para que esto suceda se deben cumplir varias condiciones; entre ellas, rebasar una cierta masa crítica, y adoptar innovaciones complementarias, en particular innovaciones organizacionales. Paul David, un historiador económico de la Universidad de Oxford, señaló, como ejemplo, que pasaron 40 años para que la introducción de la energía eléctrica tuviera un efecto visible en la productividad. En un principio, las empresas usaban grandes motores eléctricos centrales, imitando la forma en que se explotaba la máquina de vapor. No fue hasta que se empezaron a rediseñar las plantas, instalando los motores eléctricos en cada máquina, que se obtuvieron saltos importantes en la eficiencia de las operaciones. Estos cambios no se dieron hasta que la electricidad alcanzó el 50% de penetración del mercado! Por otro lado, Alfred Chandler, en su estudio sobre el capitalismo industrial de 1880 a 1920, estimó que las innovaciones organizacionales y no las tecnológicas fueron las que generaron el 50% del crecimiento económico del periodo. Los primeros esfuerzos para desarrollar la capacidad tecnológica de un país se enfocaron a actividades de investigación y desarrollo (IDE). Sin embargo, no ha sido suficiente promover la IDE; es también necesario estimular todo el proceso de innovación, incluyendo las inversiones "intangibles" asociadas, que cubren no solamente la IDE y otras actividades científicas y tecnológicas, sino también gastos complementarios en software, entrenamiento, re-ingeniería de procesos y en general, en la reorganización de las empresas. Schumpeter hizo también un extraordinario trabajo al clasificar las innovaciones en dos tipos, según su impacto: innovaciones radicales e innovaciones incrementales. Las radicales cuando se difunden, tienen un impacto muy amplio y disparan las grandes transformaciones de la economía mundial, mientras que las innovaciones incrementales alimentan el cambio en forma continua. Ejemplos de innovaciones radicales a lo largo de la historia son la máquina de vapor, la electricidad, el petróleo, el automóvil y la microelectrónica. Por esta razón, muchos países están buscando identificar las innovaciones radicales que sustentarán la economía del Siglo XXI e invertir en ellas. Muchos también impulsan las Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC), la nano-tecnología y la biotecnología. Sin embargo, los más visionarios están planteando nuevas formas de organización económica y social que sustenten y complementen estos avances técnicos. El éxito de México radicará en la integridad y la velocidad con la que adoptemos estas nuevas formas de colaboración y de aprendizaje organizacional continuo, que hoy se reconocen como las bases de una sociedad de la innovación y el conocimiento. *Ricardo Zermeño es Director General de Select

7 Las empresas quieren el mejor talento * José Luis Martínez Actualmente las empresas saben que el personal que buscan o que ya tienen debe ser "valioso": que el talento es el valor diferencial por excelencia, y que la competitividad va a estar en relación directa con la capacidad que desplieguen para atraer y desarrollar su propio capital humano. Hoy está cada vez más claro que la diferencia entre un buen o mal funcionamiento radica en el talento. El capital humano en las organizaciones es un valor que éstas persiguen y aprecian. Y en él se concentran con ahínco para llegar satisfactoriamente al objetivo. Por otra parte, se está haciendo relevante que el individuo tome en cuenta que durante su paso o funcionamiento como empleado en una empresa, también, puede lograr desarrollarse aprendiendo cada día más. Las corporaciones, mediante gerencias como las de aprendizaje, tienen ya muy definido este punto, y lo están aplicando. Hoy es más patente la importancia del talento en las empresas. Tanto, que entre ellas se está dando una lucha por apoderarse del mejor capital humano. Tal enfoque puede parecer a algunos futuristas y por comprobarse, pero lo cierto es que las compañías que asuman este paradigma serán los grandes actores del mañana. Por esta razón, en la actualidad, los mayores valores corporativos ya no consisten tan sólo en ser una empresa líder y con responsabilidad social, sino que deben integrar el enfoque del talento calificado, y del espíritu de superación para desarrollar los propios planes de aprendizaje. Es conveniente señalar que el talento del que se trata debe ser capaz de adaptarse al entorno y de ir un paso más adelante, o a la par, de la tecnología. El entorno cambia y el personal que no se ajusta a él, por ende, es renovado y, si no, rotado. Las organizaciones están girando hoy en torno a las personas con talento: las buscan, las forman mediante procesos especiales de capacitación, para quedarse, con "el mejor". Algunos piensan que el fomentar el poder del empleado corre el riesgo de que éste controle situaciones clave en la empresa. Para evitar esto, el talento no debe sentirse "masificado", sino tratado como persona cuyas necesidades de realización serán colmadas en el ejercicio de su gestión. Por ello, en compañías con esta visión, se ha dado un cambio en el proceder de los departamentos de recursos humanos, el reclutamiento y pago de nóminas tradicionales se ha transformado: selección en función del talento real y potencial, desarrollo de la fidelidad y del crecimiento mediante las comunicaciones internas, planes de "coaching", formación y gestión del desempeño, etc. Los candidatos buscan trabajar en una empresa que les garantice un mayor desarrollo profesional y, como también el empresario necesita el mejor talento, entonces proporciona los medios necesarios para que personal y compañía logren los objetivos con mayor eficiencia. Con frecuencia se lee o se escucha que, si no se cuenta con gente capacitada y motivada para hacer que las cosas sucedan, no serán suficientes por sí solos, para lograr las principales metas de la empresa, ni la más avanzada tecnología, ni los procesos más sofisticados tales como: crecimiento, rentabilidad, ventas, diferenciación en el servicio u otros. Se ha vuelto ya una especie de "slogan" el decir que el "capital humano" es el recurso más valioso con el que cuenta una organización. Pero, qué tanto estamos siendo congruentes con estas ideas?, qué tan comprometidos estamos con nuestra gente?, estamos haciendo los esfuerzos correctos para su desarrollo y bienestar en nuestras empresas?, sabemos a ciencia cierta la relación que existe entre el logro de las metas de las organizaciones y el capital humano?

8 Así es como se están dando las tendencias en la gestión de talentos: las personas tendrán que adaptarse a los nuevos entornos laborales, y las empresas también tienen que caminar a la par con las nuevas modalidades tecnológicas de trabajo, como por ejemplo, entre otras soluciones innovadoras, la automatización de los principales procesos de Recursos Humanos, que utiliza un software especializado para agilizar el proceso de pago de los empleados, o para correr evaluaciones de 360, configurando, en módulos, la información básica de puestos y atributos, de evaluados y evaluadores.. * José Luis Martínez es director general de probizion.

9 Centro de Contacto con la Ciudadanía Un mecanismo clave de participación Paulina Sánchez Gómez Luna El valor que tiene, hoy en día, proporcionar al ciudadano información clara y precisa sobre los servicios que brindan las diversas instituciones gubernamentales para llegar a consolidar un gobierno honesto, eficiente y transparente, ha convertido a los Centros de Contacto en el sector público en una herramienta estratégica con respecto a la participación ciudadana. Este es el caso de la Secretaría de la Función Pública (SFP), cuya visión es que la ciudadanía participe y confíe en esta Secretaría y, para ello, pone a disposición de los ciudadanos diversos medios con este fin. "Estamos arrancando prácticamente el funcionamiento del Centro de Contacto Ciudadano, antes otorgábamos únicamente atención telefónica, hoy tenemos congregados todos los medios de contacto establecidos, como son: telefónico, correo electrónico, documentos escritos, página Web y atención personal, en este último brindamos atención inmediata y directa a quienes acuden a nuestras instalaciones, a las Supervisorías Regionales en los 8 puntos de internamiento establecidos o ante cualquier Órgano Interno de Control (OIC) en las diversas dependencias y entidades de la Administración Pública Federal", explica Elizabeth Yañez Robles, Subsecretaria de Atención Ciudadana y Normatividad, quien está convencida que la participación ciudadana a través de los Centros de Contacto es cada vez mayor. Los resultados lo dicen todo Para poder atender satisfactoriamente las 24 horas del día de los 365 días del año, el Centro de Contacto Ciudadano cuenta con 32 posiciones para la atención telefónica, 3 posiciones para medios electrónicos, 9 posiciones para medios escritos y 3 para atención personal, que suman en total 47 estaciones de trabajo. Con esta infraestructura instalada y personal altamente capacitado, el Centro de Contacto Ciudadano ha logrado resultados sorprendentes durante el año "En cuanto a la demanda del servicio de atención telefónica, recibimos un total de 213,472 llamadas y en el nivel de servicio obtuvimos una calificación de 83%, con este indicador se mide el tiempo en fila de una llamada para ser atendida por un especialista telefónico, nos mantuvimos con un porcentaje de abandono por debajo del estándar internacional, es decir, estuvimos en el 3.62%, cuando el internacional está entre 4 y 5%. También recibimos 9,477 correos electrónicos, de los cuales el 98.4% se atendieron a tiempo. Por otra parte, se brindaron 2,752 asesorías y se realizaron 18 gestiones ciudadanas, de las cuales 100% concluyeron de manera exitosa" señala Elizabeth Yañez Robles. Todo ello contribuyó para que se le otorgara a este centro una calificación de 9.66 en la evaluación de satisfacción ciudadana. Qué significan estos números? El Centro de Contacto será un mecanismo cada vez más utilizado para lograr una participación ciudadana significativa y un medio para facilitar la presentación de quejas y denuncias para reducir los niveles de corrupción, mejorar los trámites y servicios, y propiciar una mayor transparencia en la actividad del gobierno federal. Un centro de contacto abierto a la diversidad

10 El primero de agosto de 2007, inició el proyecto de integrar en este Centro a personas con discapacidad, apoyados por el Centro Nacional Modelo de Atención, Investigación, Capacitación para la Rehabilitación e Integración Laboral del DIF en la Delegación Iztapalapa en el DF. "Consideramos importante insertar en este proyecto a personal con perfil profesional sensible a las necesidades de los ciudadanos con el objetivo de imprimir mayor calidez y calidad a la atención; de ahí la importancia de apoyar la incorporación de personas con discapacidad. Definimos el perfil de los tres puestos (operador de atención telefónica, operador de atención a medios escritos y operador de atención a medios electrónicos), y reclutamos con el apoyo de instituciones que trabajan en la inserción laboral de personas con discapacidad. La atención personal se había brindado con anterioridad en el Módulo de Atención Ciudadana ubicado en la planta baja de nuestras instalaciones por lo que no fue necesario definir el perfil y contratar personal para desarrollar la función", afirma Yañez. Se estableció como requisito indispensable que los candidatos iniciaran el proceso de selección con el DIF, ya que tiene herramientas de evaluación que permiten determinar que el candidato es apto para ocupar el puesto. El contacto telefónico o personal, es una actividad compleja, ya que el ciudadano se encuentra en una situación emocional especial por el asunto que lo aqueja, se muestra insatisfecho y demanda atención profesional, por lo que los operadores deben saber manejar situaciones de tensión. Para la Subsecretaría, la experiencia de incorporar personas con discapacidad ha sido positiva. "Sin duda estas medidas de integración laboral muestran un nuevo perfil en la prestación de los servicios públicos y nos sentimos orgullosos de contar con ellos en nuestro equipo de trabajo", asegura Yañez. Retos y oportunidades Entre los retos de este centro para 2008 se encuentran ser un modelo, para los demás Centros de Contacto del Gobierno Federal, así como mantener un proceso de mejora continua para brindar un servicio de calidad en donde se cumplan las expectativas del ciudadano. "Con base en nuestra experiencia y expectativas de crecimiento, esperamos conjuntar, en el mediano y largo plazo, un sistema de centros de contacto del gobierno federal que brinden asesoría, información y atención sobre los trámites y servicios del gobierno federal", concluye Elizabeth Yañez Robles.

11 Cambio cultural para mejorar la atención de Infonatel Paulina Sánchez Gómez Luna Durante el último año, se desarrollaron intensos trabajos en Infonatel, el Centro de Contacto del Infonavit (Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores) para aplicar prácticas de clase mundial; el cual atiende a derechohabientes, acreditados, así como a empresarios; también genera nuevos negocios de manera directa, como la captación de nuevos clientes para convertirlos en acreditados, y recibe cerca de 840 mil llamadas mensuales, de las cuales cerca de 290 mil son transferidas a un asesor por su IVR, con un abandono por debajo del 2.7 por ciento en promedio. Desde el punto de vista de la filosofía del trabajo, en el Infonatel se produjo un salto impresionante al incorporar un cambio cultural orientado hacia las mejores prácticas, lo que ha permitido atender las llamadas de manera más rápida y eficaz para evitar, en la medida de lo posible, la espera de los usuarios. Así, por ejemplo, se atienden el 81% de las llamadas antes de 30 segundos con un mensaje de bienvenida. Para Alberto Segovia López, Gerente del Centro Operativo de Servicios a Derechohabientes y Acreditados del Infonavit, el factor trascendente para lograr sus metas ha sido difundir una nueva cultura de servicio, así como un cambio de tecnología. "Sin duda, uno de los proyectos que implementamos con mucho éxito es el cambio de toda la plataforma de telecomunicaciones a voz sobre IP, lo que nos ha permitido diversificar nuestro portafolios de proveedores que nos apoyan en la atención de llamadas y, al mismo tiempo, mantener un control más directo del tráfico de llamadas". De igual forma, se implementó una pantalla de acceso para cada uno de los agentes telefónicos, que contiene la información necesaria, lo cual ha facilitado de manera sustancial los tiempos de atención, ya que ha evitado que los agentes se cambien de un lugar a otro. En lo que respecta a su sitio de Internet, éste se ha convertido en un punto estratégico de interacción para brindar un servicio integral a los derechohabientes y acreditados, donde se reciben, aproximadamente, 800 mil visitas mensuales, que generan más de 2.5 millones de transacciones al mes. De hecho, en Yahoo es uno de los sitios más buscados. "Como Centro de Contacto, parte de nuestro concepto multicanal es el sitio de Internet y nuestros canales alternos como los kioscos, dispositivos electrónicos que están ubicados en nuestras delegaciones, que constituyen un punto de contacto para las personas que quieren interactuar con una `persona en vivo para solicitar información sobre los créditos y servicios que brindamos. De esta manera, actualmente, apoyamos a cerca de 90 mil personas en sus diversas transacciones, lo cual es de gran utilidad para quienes radican en Estados Unidos", señala Alberto Segovia. Camino a la excelencia reingeniería y capacitación Otro proyecto que ejecutamos -explica Segovia- fue la reingeniería de procesos en nuestro Centro de Contacto (Infonatel), ya que los procedimientos no estaban documentados. Se seleccionaron los 10 servicios más críticos, entre los 72 que se brindan, para actualizarlos y facilitar el acceso de los trabajadores, a los servicios que brinda Infonatel. La misión de Infonatel es que la interacción con sus asesores telefónicos sea una experiencia satisfactoria para el que llama. En este sentido, la capacitación se convierte en un punto fundamental para lograr este objetivo en el corto plazo. Por ello, se desplegó una nueva iniciativa de capacitación enfocada a fortalecer las habilidades que deben desarrollar los asesores telefónicos.

12 Para agilizar los diversos procesos, se implementó la solución e-learning, a través de la cual los asesores telefónicos cubren el programa en sólo tres semanas, en lugar de tres meses como era la política anterior, la que también ha resultado muy útil para los proveedores externos, quienes presentan una alta rotación de personal y están forzados a contratar continuamente agentes telefónicos. "Este año vamos a enfocar la capacitación, en gran medida, a los supervisores para que puedan atender de manera eficiente los requerimientos de nuestros asesores. Hemos detectado un área de oportunidad en este segmento y vamos a capacitarlos para que conozcan a nivel institucional, cuál es la mejor práctica para supervisar a este grupo", apunta Alberto Segovia. En lo referente a la calidad en el servicio, Infonatel se encuentra catalogado como un Centro de Contacto que excede los niveles de atención. Hace algunos meses, se implementó en el sistema de audiorespuesta una función donde el derechohabiente o el acreditado puede dar la opinión de cómo fueron atendidos para corregir cualquier falla que pueda surgir. Todas estas innovaciones y políticas atinadas, han permitido hacer más transparente la información que maneja el Infonavit. A través de su Centro de Contacto se ha dejado muy en claro que los trámites son gratuitos y que cualquier persona tiene derecho a la información. Lo que sigue Aunque 2007 fue un año excelente para Infonatel, Segovia no está aún satisfecho: "tenemos la intención de convertir al Centro de Contacto Infonatel en un eje que también pueda aportar la meta de colocación de créditos, una iniciativa que también queremos aplicar para los canales digitales, donde existen de dos a tres millones de precalificados mensuales". "Lo que estamos buscando es que exista una asesoría completa, muchas personas llaman para solicitar información de los créditos o servicios que brindamos, ahí entra la interacción en la conducción para obtener este beneficio de manera efectiva", comenta Segovia. También se está implementando una nueva tecnología en canales digitales, como son los envíos de mensajes de textos o tecnología SMS para apoyar en la reducción de costos operativos de su Centro de Contacto. Segovia cree firmemente que apostar por el sitio de Internet y los canales alternos, les traerá varios beneficios. "Queremos que el sitio de Internet y los kioscos, no sólo sean espacios de información, sino que se conviertan en sitios de transacción más enfocados al mercado, donde se puedan captar nuevos negocios. En estos momentos estamos elaborando una propuesta de rediseño del portal, ya que hemos resuelto potencializar estos canales". A pesar de los buenos resultados y de haber alcanzado indicadores de desempeño muy elevados, los cuales están dentro de los parámetros de los Contact Centers, el Gerente del Centro Operativo de Servicios a Derechohabientes y Acreditados, está conciente que todavía hay un largo camino por recorrer en la parte de atención y servicios.

13 Volkswagen Servicios Financieros: rediseño exitoso de un centro de atención a clientes Lourdes Adame Goddard En los últimos 2 años, Volkswagen Servicios Financieros ha llevado a cabo el rediseño de su Centro de Atención a Clientes con resultados muy positivos. Debido al crecimiento de su portafolios, definió un plan de desarrollo con la finalidad de incrementar la satisfacción de sus clientes. En 2002, se iniciaron las operaciones de este Centro de Atención para realizar llamadas outbound de cobranza y recibir llamadas relativas a la vida de los contratos. Actualmente, este centro opera las funciones de: cobranza, seguros, siniestros, terminación anticipada del contrato, actualización de datos, reexpedición de documentos, dudas del contrato e información de saldos, entre otros. En sus inicios, el centro no contaba con reportes de estadísticas para determinar el número de llamadas recibidas, tasa de abandono, horas "pico", distribución de las llamadas y seguimiento de las solicitudes de los clientes. Claus Rothenhofer Giese, Gerente de Atención a Clientes, explicó que "no existían en su totalidad procesos documentados, ni estándares para los tiempos de respuesta; se ofrecía un horario de atención limitado; no había una herramienta de monitoreo de calidad y hacía falta un plan integral de capacitación para los asesores telefónicos". Evolución del Centro de Contacto Después de realizar un análisis integral de las necesidades de los clientes, se definió un plan de desarrollo para el Centro de Contacto que abarcara todos los factores: humanos, tecnológicos y operativos. Las necesidades prioritarias a cubrir eran: Contar con un sistema integral para registrar cada contacto del cliente (inbound/outbound). Implementar un sistema de respuesta automática para los clientes con un contrato de financiamiento. Instalar una herramienta de monitoreo y evaluación de llamadas. Obtener reportes operativos e integrales del Centro de Contacto. Revisión y rediseño de todos los procesos durante la vida del contrato. Redefinición del perfil del asesor telefónico en combinación con un plan de capacitación. Para cubrir estas funciones se procedió a la evaluación sobre los diferentes proveedores de tecnología en el mercado y se eligió el sistema Automatic Call Distribution (ACD) e Interactive Voice Response (IVR) de Avaya, y el sistema de grabación y monitoreo Nice, señaló Rothenhofer. A finales del 2004, se implementó el sistema ACD que permitió asignar las llamadas en forma equitativa a cada asesor del Centro de Contacto y así se logró obtener una mayor transparencia en el monitoreo del volumen de llamadas. En 2005, se instaló el sistema de respuesta automática para que los clientes consultaran información las 24 hrs. del día.

14 El menú les permite: Reportar siniestros. Consultar saldos vencidos. Consultar el importe de terminación anticipada. Información de la póliza de seguro. Formas de pago por ventanilla. Hablar con un asesor telefónico. Adicionalmente, continuó Rothenhofer, se adoptó la herramienta pop-up screen para mostrar automáticamente al agente, en su pantalla, toda la información del cliente al momento de recibir una llamada. Por otra parte, Jonathan Zepeda Ortega, Coordinador del Centro de Atención a Clientes, comentó que para mejorar la calidad en la atención de los clientes, se inició con el monitoreo y la evaluación de llamadas inbound/outbound. "A través de una efectiva comunicación entre asesores y la aplicación de un plan de capacitación, se mejoró la calidad del servicio a clientes en forma constante", señala. Como una de las más recientes medidas tomadas en función del desarrollo, se rediseñó el estado de cuenta que se envía al domicilio de los clientes para ofrecerles mayor información con respecto a sus contratos. El rediseño del proceso de atención a quejas ha contribuido a eliminar fallas en los procesos e incrementar la lealtad de los clientes. La satisfacción de los clientes Para estar más cerca de los clientes, explicó Zepeda, se amplió el horario de atención telefónica de lunes a viernes de 8:00 a 20:00 hrs. y los sábados de 9:00 a 14:00 hrs; constituyendo así uno de los horarios más amplios de atención entre las financieras automotrices. Con estos cambios y medidas adoptadas, Volkswagen Servicios Financieros ha logrado aumentar considerablemente la productividad del Centro de Contacto, reduciendo el porcentaje de tasa de abandono del 5%, en el 2006, al 2% en el Los resultados también han demostrado que la duración de las llamadas se redujo y el tiempo de respuesta a los clientes es menor a 15 segundos. Asimismo, la calidad en la atención vía telefónica y correo electrónico ha mejorado de manera constante. En las encuestas aplicadas a los clientes, afirma Zepeda, se reflejan los esfuerzos realizados los últimos tres años. Implicaciones para los agentes La adopción de estas nuevas tecnologías y estrategia de operación, implicó la realización constante de una revisión del manual del Centro de Atención a Clientes para adaptar y orientar los procesos, a las necesidades de los clientes. Estos cambios se informan a los ejecutivos a través de juntas semanales y workshop trimestrales, los cuales tienen también una finalidad de integración para fomentar el trabajo en equipo. "Los ejecutivos que integran el Centro de Atención a Clientes, tienen un perfil positivo frente al cambio, debido a que por la dinámica de la empresa, el proceso de cambio es constante. Paralelamente a las actividades del puesto como ejecutivo de llamadas inbound, los agentes desarrollan proyectos con el fin de mantener una actividad diferente. Además, se realizan pláticas permanentes de la gerencia y la coordinación con cada uno de los ejecutivos, en las que se

15 retroalimenta al ejecutivo sobre sudesempeño para generar un clima organizacional sano y de motivación", enfatizó Zepeda. Hoy el Centro de Contacto está integrado por un coordinador, dos personas de soporte, tres ejecutivos back office y 20 agentes. Mensualmente, atienden más de 15 mil llamadas y 1,500 correos electrónicos de los clientes. "El reto para el futuro es seguir mejorando la eficacia en la atención a clientes, con un progreso continuo en el uso de la tecnología, aprovechamiento efectivo de los recursos humanos y los procesos, para superar las expectativas de nuestros clientes", concluyó

16 El reino del revés Angélica Pereyra Quién, siendo niño, no ha estado en una fiesta de cumpleaños y al momento de llevarse un globo de recuerdo, ha presenciado cómo otro niño lo pinchaba ante sus ojos antes de que pudiera hacer nada? Qué sufrimiento! Nos quedábamos sin globo, al borde del llanto y el "pincha globos" se retiraba con su sonrisa triunfal Mi madre me enseñó de niña, que los "pincha globos" son aquellos que disfrutan provocando la desgracia ajena. Ya de adulta he descubierto "pincha globos" en todos los ámbitos, y tengo muy en claro que más allá de la persona, ser "pincha globos" es una actitud negativa de vida, desconsiderada de los anhelos ajenos, displicente, egoísta y francamente totalitaria. La sociedad actual está plagada de seres que tratan, por todos los medios, de subvertir el orden establecido, estos neo "pincha globos" se camuflan en la selva del mundo de los negocios donde hacen proliferar sus pensamientos medievales, amparados casi siempre en un desorden ideológico y en una gran pobreza intelectual. La industria del contacto no es ajena al accionar de esta tipología de gente, a quienes también podemos llamar "aplasta brotes", son los que ponen palos en la rueda de la evolución de la industria del contacto. En ocasiones pareciera que quisieran hacerla desaparecer. Así planteadas las cosas, líderes de opinión, empresarios, gremialistas, trabajadores, grupos de presión, legisladores, asociaciones del consumidor, periodistas, políticos, gobernantes y muchos otros, contribuyen a menospreciar, corroer, y atacar el negocio de los Contact Centers, sea por acción o por omisión, con alevosía o sutilezas, a veces inconscientemente. Lo más curioso es que estos ataques no sólo ocurren desde afuera, sino también desde adentro de la industria, incluso desde sus protagonistas. Curioso reino del revés. O no? Como en un retorno a la Revolución Industrial oímos hablar hoy de lucha, de resistencia, de condiciones de trabajo insalubres, de salarios muy bajos, de explotación, y todo esto en referencia a las condiciones laborales dentro del contact. Existe un abismo entre las máquinas que facilitaron el trabajo de los obreros de la Inglaterra del siglo XVIII, y la poderosa tecnología que es la principal herramienta de un agente de Contact Center actual. Pero el discurso de unos y otros es tan parecido, que al menos nos lleva a tener que reflexionar sobre qué estamos haciendo para que un agente que trabaja media jornada sentado en una silla ergonómica, dentro de un ambiente minimalista, climatizado, bien iluminado, que recibe permanente capacitación para la tarea que desarrolla, y que antes de empezar a trabajar ha tenido que pasar pruebas psicológicas, médicas y técnicas que lo evalúan como apto para la tarea. Cómo es que tal agente se sienta explotado, usado y crea que debe resistir a esa situación. En ese juego entre la rentabilidad y el reparto de los beneficios ha habido y hay algunos abusos. Es evidente. Puedo entender que muchos no trabajan en las condiciones necesarias e ideales, sé que los salarios no son los más altos, pero me sigo sorprendiendo cuando encuentro blogs de grupos de trabajadores que amparados en el anonimato, dan a conocer realidades de la industria que deberían movilizarnos a todos en pos de solucionar las discrepancias. Sólo a modo de ejemplo anecdótico no puedo creer que un teleoperador inicie una demanda legal contra el lugar en el que trabaja, por daños en sus oídos ocasionados por los decibeles de su headset. Me pregunto: a cuántos decibeles escucha música en su MP3 mientras viaja de ida y vuelta al Contact Center, y el sábado en la noche cuando va a bailar y dentro del auto que tiene parlantes más grandes que los asientos? Si esto me sorprende, es aún más increíble que la principal causa de queja de los trabajadores de la industria del contacto, sea por el irregular maltrato que reciben de los mandos medios que deben dirigirlos. Se quejan de la poca formación y de la inestabilidad emocional de sus supervisores, señalando una carencia de coaching que sienten y padecen. Pero que en el fondo la desestiman y no le hacen el menor caso. Queremos que los protagonistas y los co-protagonistas de nuestra historia no terminen alterando el orden del Contact Center, es necesario el respeto de códigos de ética del sector, lo que evitará el peligro que encierra cualquier regulación exterior. Siempre habrá gobernantes que fomenten una ley de inversiones para instalar un Call Center en su territorio, y siempre habrá legisladores del mismo color político que el gobernante, que crean que deben regularlo todo para

17 salvaguardar la integridad de los datos personales de su pueblo, y para evitarles el acoso de llamados inoportunos y reiterativos. Siempre habrá gente dispuesta a prohibir la emisión de llamados, el envío de mails y cualquier tipo de comunicación con gente a la que consideran "indefensa". Y también sabemos que hubo y hay abusadores dentro de nuestro negocio, que creen que el telemercadeo se parece a la pesca con redes, salgamos a pasar gigantescas redes por el mar que algún pescado podemos sacar, total no importa lo que quede atrapado en medio. Eso no es conducta, eso es un desastre y mucho mal nos ha hecho en cuanto a "imagen", hemos quedado ligados a la "mala prensa" que en los inicios y eventualmente aún hoy podemos encontrar con malas prácticas aplicadas por inescrupulosos empresarios del sector. La evolución del negocio del contacto ha derivado hacia una compleja combinación con múltiples ítems por tener en cuenta. Los que manejan el negocio, grandes, medianos y pequeños players de la industria, han tenido que resolver inconvenientes sobre la marcha, y anticiparse en una visión global del sector, la cual fueron aprendiendo a la vez que se adaptaban a la inestabilidad de todo proceso de crecimiento rápido. Un proceso que ha tenido que acompañar las variaciones de la economía mundial y sobreponerse a los controles y la burocracia. Quienes manejan la industria han tenido que hacer una fuerte inversión tecnológica, y han debido responder a las necesidades de formación y actualización de los profesionales del sector. Han debido hacer hincapié en el Senior Management para excluir de sus oficinas las malas prácticas que disminuyen la productividad, desmotivan y favorecen la rotación, todo lo cual deviene en fracaso comercial. Han debido colaborar en la creación de un marco de regulación legal, imponiéndose a sí mismos normas de conducta empresaria mientras todo se desarrollaba, tal vez tarde y sobre la marcha. Han tenido que adaptarse a la visión del contacto como un negocio en sí mismo, como una industria que sirve a todas las demás industrias y servicios. Han tenido que responder con la apertura de nuevas plataformas, las demandas de exportación de los servicios. Han tenido que comprender que su cartera de clientes está en todo el mundo y que también allí están sus competidores. La competitividad ya no es de mi empresa a tu empresa, sino de mi empresa a todas las demás empresas que usan servicios derivados de nuestra industria en cualquier sitio. Teléfono, mail, fax, mensajes multimedia, web, blogs y todo lo que brindamos como industria por el canal que fuere, todo lo que somos y hacemos, absolutamente todo eso, hace que la sociedad actual esté hipercomunicada y superinformada. No es que un día alguien haya dicho: "vamos a hacer que esto sea así", y de pronto llegó la convergencia; sino que es así porque no se podría concebir de otro modo. Entonces, por qué parece que los "pincha globos" quieren acabar con este estado de cosas y con el crecimiento sostenido del último decenio? No estoy diciendo que un marco regulador, una norma legal, un compromiso de conducta, o que una demanda sindical vayan a terminar con la industria del contacto. Lo que estoy diciendo es que tras algunos intentos de regulación en beneficio de los trabajadores y consumidores, y algunos artículos periodísticos críticos en exceso de una realidad que conocen superficialmente; tras la presión de movimientos sindicales que luchan por mejores salarios y tras la apatía y falta de flexibilidad de organizaciones de dirigentes de la industria que no logran reaccionar a tiempo; puede aparecer el riesgo de estarnos metiendo en un hoyo del que pueda ser difícil salir. Las idas y vueltas desalientan inversiones y los clientes del servicio simplemente recalan en otro sitio, abren su valija de negocios en la mesa de otros jugadores en mejores condiciones para responder a sus exigencias, en aguas más calmadas sobre las que el cruce de intereses no deje al descubierto una lucha sin cuartel en la que alguno de los protagonistas pueda perder algo de importancia. Tales excesos desgastan a los inversores, espantan a los empresarios, erizan la piel de los trabajadores, vuelven inflexibles a los gremialistas, alarman a los legisladores, ponen contra los Contact Centers a los líderes de opinión, movilizan a los grupos de presión y asociaciones del consumidor, llevan preocupación a los gobernantes y políticos. Cuando algún sector abusa en su reclamo, otro sector se resiente, y por lo tanto todos sufren las consecuencias. Y encima de todo, aún hay gente que trabaja en la industria y que todavía cree que el mundo es su sillón de gerente, su hermoso ventanal, su carpeta de reportes, y la hilera de cubículos con los teleoperadores trabajando. Qué pasaría si un día extralimitáramos las demandas de cada parte, y acabáramos colapsando la actividad que desarrollamos? Qué pasaría si un día no existieran más los Contact Centers? No sólo

18 que usted se quedaría sin trabajo y esta revista que está leyendo ya no tendría sentido. Se modificaría por completo nuestro estilo de vida y la comodidad que hemos logrado en las últimas dos décadas. Sí así como suena. Son nada más las dos últimas décadas las que revolucionaron las comunicaciones del mundo. En especial la última. Usted se puede dedicar a fabricar cemento, siempre venderá un saco, o una heladera o petróleo. Se puede dedicar a vender viajes de turismo, seguros, televisores o servicios de salud, cualquier cosa que usted haga, venda o produzca ya no lo puede hacer sin la ayuda de la industria del contacto. Hace 15 años alguien en su empresa atendía el teléfono cuando tenía tiempo, como podía. Usted no recibía ningún reporte ni beneficio de ello. Hoy si usted tiene una empresa y no sabe quién lo llama y por qué, o a quién llamar y para qué, o para quiénes enfocar su web, está perdido, o para decirlo con mayor exactitud, es un perdedor, porque se ha quedado fuera del sistema. Cómo haría para comunicarse con su familia si no existieran más, Contact Centers? Cómo soportaría no encontrar en Internet el producto que desea poner en su carro de compras o investigar más sobre otro? Por qué decidiría abrir una nueva sucursal, si no sabe en qué zona tiene más clientes potenciales? Cómo haría para modificar una línea de fabricación con fallas, si no recibe un reporte de las quejas de sus clientes? Cuándo acudirían la policía, los bomberos o la ambulancia, en su ayuda si no pudiera comunicarse con ellos en el momento que los necesita? Cómo podría agregarle valor a su negocio, si nadie se pudiera comunicar con usted ni usted con ellos? Con qué otro medio lograría una conferencia con el médico que está al otro lado del mundo, y que tiene el conocimiento para curar la enfermedad de su hijo? La industria del contacto agregó un concepto innovador a todas las demás industrias y servicios a los cuales sirve. Optimizándolos. Ha transformado el modo de concebir los negocios y ha recreado la sociedad actual. Los Contact Center abren las puertas a los negocios, acercan el diálogo entre personas, salvan vidas, son un canal de información, cumplen una función fuertemente social y económica. La vigencia de los Contact Centers va de la mano con la inevitable renovación tecnológica y cultural en la que se desenvuelven. Cualquier intento de vuelta atrás, es perjudicial. El contact es mucho más que teleservicios orientados a clientes, que gestión de cobros, que televentas, que atención al cliente, que telefonía IP, que una página de Internet, o un SMS que se envía oportunamente, o que el "click to cal" inmediato. Hoy el contact es la fuente invalorable de información estratégica que identifica tendencias, procesos defectuosos; que pone al alcance el feedback necesario en cualquier actividad, integrando las comunicaciones en la arquitectura de cualquier negocio, en cualquier lugar del mundo, convergiendo con todo tipo de interfases, conectando globalmente gente, procesos y clientes en el momento en que sean requeridos y necesarios. Ya no podríamos vivir de otro modo. No podemos involucionar. El eje neurálgico de la economía y de los mercados mundiales es la industria del contacto. Su futuro está fuertemente ligado a evitar que los actuales factores de riesgo, se transformen en problemas insalvables. Su función hace que nuestra sociedad sea lo que es: un ámbito global en todo sentido.

19 El futuro de CRM Entrevista con Christian Pedersen, Senior Director de Microsoft Dynamics CRM Christian Pedersen 1.- Cómo ve el presente y el futuro inmediato de CRM desde el punto de vista de un proveedor de soluciones? CRM jugará un papel cada vez más relevante gracias al concepto de "Administración de Relaciones", el cual está yendo más allá del uso tradicional de la Administración de Relaciones con Clientes (CRM). La forma en que Dynamics CRM puede utilizarse y desplegarse es muy amplia, gracias a la disponibilidad de herramientas diseñadas para incrementar la productividad de los usuarios. Además, dichas herramientas permiten a las personas hacer mejor su trabajo sin importar su función, con base a su fácil uso, desarrollo y ampliación eficiente para el futuro de los proveedores de soluciones que se basan en un producto como éste. Esto puede variar desde los proveedores de soluciones que se están concentrando en proveer CRM en mercados verticales específicos o derivados, hasta proveedores de soluciones que quieren desarrollar un negocio en áreas que no están basadas tradicionalmente en una herramienta CRM. Dynamics CRM ofrece estas capacidades y predecimos que los elementos de la plataforma de Dynamics CRM, así como la solución CRM específica dentro de ella, alcanzarán una amplia adopción entre los proveedores de soluciones, analistas e incluso la organización empresarial con su propio personal IT y de desarrollo. 2.- Está listo el mercado para asimilar y aceptar las nuevas propuestas de CRM? Realmente lo creemos así, simplemente porque ahora hacemos un planteamiento muy pragmático respecto al CRM. Gartner Group incluso acuñó un nuevo término para esto -lo llaman "CRM Pragmático", y se refiere al hecho de que el enfoque debe estar en superar el reto actual y ofrecer a los usuarios, empresas e IT exactamente lo que necesitan. En el pasado, los proveedores de CRM ofrecían 80% de lo que un negocio necesitaba; sin embargo, había siempre un 20% de lo que un cliente necesitaba realmente y que no se incluía, por lo que se requería hacer un desarrollo a la medida muy costoso. A menudo el resultado final era un sistema extremadamente complejo con el que los usuarios tenían problemas para trabajar. El planteamiento que Dynamics CRM está haciendo es muy simple: queremos ofrecer a los usuarios EXACTAMENTE lo que necesitan - y eso implica un ambiente de configuración y personalización muy simple donde las cosas específicas para cada negocio puedan implementarse de forma sencilla. 3.- Las compañías están renuentes a adoptar soluciones de CRM? Cree que la migración a las nuevas plataformas pueda hacerse fácilmente? Existen dos tipos de compañías involucradas en la respuesta a esta pregunta, y son: Las compañías que en el pasado han implementado proyectos de CRM y han fracasado. Este grupo está conformado a su vez por otros dos grupos: aquellos que siguen creyendo en el valor del CRM y por tanto están migrando a Dynamics CRM; y el grupo que tiene "cicatrices permanentes", que han dejado sus experiencias con Siebel y sistemas similares. Para este último grupo, Dynamics CRM se implementa a menudo de una forma muy pragmática -resolviendo un problema a la vez y después remplazando gradualmente y borrando "las viejas cicatrices". Las compañías que creen en la necesidad de administrar procesos CRM típicos, pero que de hecho no reconocen que necesitan un sistema CRM. Este es el grupo de compañías que han estado amedrentadas por la enorme cantidad de "historias de horror" de implementaciones de Siebel y SAP en las que se ha invertido una gran cantidad de dinero con poco o nulo éxito. Este grupo normalmente está muy renuente a iniciar un proyecto CRM, pero desean iniciar implementaciones que se enfoquen

20 en resolver problemas específicos - y después crecer a partir de ahí. Con el "CRM pragmático", Dynamics CRM está ayudando a muchos de estos negocios a iniciar de tal forma que les ofrezca el valor inmediato para cada tema específico, y después les permita aumentar su uso a la misma velocidad que se obtienen beneficios. 4.- De qué manera tecnologías como las Comunicaciones Unificadas están impactando la evolución de CRM? Para nosotros las Comunicaciones Unificadas son otra forma de impulsar y manejar las relaciones con los clientes -y cualquier otro tipo de relación. Ya sea que usted se comunique con clientes, socios o colegas a través de correo electrónico, teléfono o Mensajería Instantánea existe la necesidad de dar seguimiento y categorizar estas interacciones de modo que pueda reutilizar, compartir y beneficiarse de estas interacciones a futuro. Otros escenarios que se beneficiarán enormemente de nuestros esfuerzos conjuntos en esta área implica la atención conjunta de las llamadas a un call center - por ejemplo, cuando usted tiene varios empleados que colaboran en tiempo real para resolver el problema de un cliente mientras éste se encuentra en el teléfono. 5.- En qué casos las compañías han logrado hacer del CRM una realidad en su negocio? Y ha cumplido todas sus promesas? Las compañías que adoptan un modelo pragmático respecto al CRM, y se enfocan en ayudar a sus usuarios finales, en realidad hacen un mejor trabajo gracias a las capacidades CRM provistas. Tenemos excelentes historias de éxito en este sentido. "Trabaja en la forma en que usted lo hace" es normalmente un tema que es bien recibido por esta audiencia -muchas empresas consideran a Dynamics CRM como una "apuesta segura" al compararlo con las fallas que han vivido con el CRM anteriormente. En el pasado han tenido dificultades para hacer que sus usuarios utilicen sus sistemas CRM; con Dynamics CRM los usuarios pueden trabajar básicamente con CRM dentro de su Outlook, y la mayoría de las veces no piensan necesariamente que están haciendo CRM, sino que están haciendo su trabajo -lo están haciendo en Outlook y obtienen mucha ayuda del sistema y las herramientas. Para nosotros es la mejor muestra de una implementación CRM exitosa -si los usuarios quieren usarlo y tener un mejor desempeño- que producirá automáticamente mejores resultados para el negocio. Y con nuestro planteamiento se ajustará a las estrategias de IT existentes, haciéndolo una opción muy sencilla para la mayoría de las compañías.

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