POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD

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1 RIMAC SEGUROS POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD 2013 CATEGORÍA: COMERCIO Y SERVICIOS - GRANDES 25 ABRIL

2 CONTENIDO Página Información General de la Organización... 1 Organigrama... 3 Términos de Aceptación... 4 Perfil Organizacional... 5 Glosario de términos y abreviaciones Respuestas a los Criterios y Subcriterios Criterio 1: Liderazgo Criterio 2: Planeamiento Estratégico Criterio 3: Orientación hacia el Cliente Criterio 4: Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento Criterio 5: Orientación hacia el Personal Criterio 6: Enfoque en la Operación Criterio 7: Resultados

3 P. Perfil Organizacional P.1 Descripción organizacional a. Ambiente organizacional 1. Oferta de Productos Rimac comercializa productos de seguros de todos los ramos en el Perú. Esto nos permite darles una oferta integral de productos a nuestros clientes, que cubra todas sus necesidades de seguros y gestión de riesgos. Ver figura P.1. Figura P.1: Principales ramos y participación dentro de la organización Riesgos Laborales 9% Vida 16% Rentas Vitalicias 9% Salud 22% 2. Visión y misión Riesgos Generales 30% Vehículos y SOAT 14% Visión: Ser una empresa socialmente responsable, centrada en el cliente y de clase mundial, líder nacional de seguros y salud Misión: Trabajamos por un mundo con menos preocupaciones Figura P.2 Valores y competencias centrales Los principales canales de distribución son: Corredores. Fuerza de ventas propia Canales no tradicionales Venta Directa (oficinas, plataformas, telemarketing). Los principales servicios ofrecidos son: Aló Rimac: médicos a domicilio, ambulancia, procurador, vehículo de reemplazo, chofer de reemplazo, auxilio mecánico, grúa, asistencia en el hogar Central de Consultas Plataformas de atención presenciales y virtuales Personal de orientación y servicio en clínicas Otros: Programa Cuídate, chequeos y programas preventivos, ferias de salud, entre otros. Valores Integridad: Actuamos de manera honesta, solidaria y transparente Compromiso: Tomamos los retos como propios Excelencia: Hacemos las cosas siempre mejor Vocación de servicio: Existimos por nuestros clientes Competencias centrales desarrolladas Modelo de gestión corporativo Modelo de gestión de canal worksite y no tradicional Información confidencial Gestión de la suscripción Gestión de inversiones Integración vertical en salud. Las competencias centrales apalancan la misión de Rimac al estar alineadas a los objetivos estratégicos definidos en el proceso de Planeamiento Estratégico, tal como se muestra en la Figura 2.1. del capítulo Perfil de los colaboradores: Rimac cuenta actualmente con una población de 3,797 (1) (58% mujeres y 42% hombres) colaboradores distribuidos en los segmentos descritos en la figura P.3. Los perfiles demográficos y educacionales se detallan en la figura P.4 Los factores claves que impactan en el compromiso de los colaboradores de Rimac se detallan en la figura P.5. En cuanto a requerimientos en Salud y Seguridad Ocupacional, la compañía se rige por el DS TR (modificado con el DS TR) proveniente del Ministerio del Trabajo y del Instituto de Defensa Civil (INDECI). En Rimac no se cuenta con agrupaciones sindicales. (1) Información a Diciembre

4 Figura P.3. Segmentos internos de colaboradores Figura P.4 Perfil de los colaboradores Segmento Gerencial Jefatural Fuerza de Ventas Comercial Servicio al cliente Análisis y desarrollo de negocios Procesos back office Soporte staff y administrativo Practicantes Descripción Equipo directivo de la compañía, incluye Alta Dirección, Gerentes y Subgerentes Equipo de Líderes a cargo de decisiones tácticas y la operativa cotidiana. Incluye jefes, supervisores y coordinadores Equipo que conforma el canal directo principal de ventas de la compañía, incluye asesores de ventas de los diversos frentes. Equipo de ejecutivos que mantienen contacto y relación principalmente con canales de venta indirectos (corredores y CNT) Equipo Información de contacto directo Confidencial con clientes para consultas en general y servicios posventa. Equipo de analistas y ejecutivos de gestión de segmentos, desarrollo de productos y suscripción Comprende áreas de Formalización, Siniestros y Tecnología Equipo de áreas de soporte estratégico como Finanzas, Legal, GDH, Inversiones. Incluye también el soporte secretarial Equipo de colaboradores que están en proceso de aprendizaje en la compañía mientras culminan sus estudios profesionales % de población 5% 13% 29% 5% 12% 8% 11% 16% 2% 17% 24% 21% Distribución por rango etáreo 7% 47% 12% 5% 29% Distribución por antigüedad en la compañía 24% 16% 42% 18% 37% Menores de 30 años Entre 30 y 40 años Entre 40 y 50 años Mayores de 50 años Menos de 1 año Entre 1 y 2 años Entre 3 y 5 años Entre 6 y 9 años Distribución por nivel educacional Postgrado Universidad completa Universitaria incompleta Educación técnica Figura P.5 Factores clave que impactan en el compromiso de los colaboradores Drivers de compromiso Liderazgo Desarrollo profesional Ambiente laboral Comunicaciones Bienestar personal Jefatura inmediata Remuneración y beneficios Descripción Visión de negocios y gestión de la Alta Dirección, influencia e impacto que genera Oportunidades de crecimiento y mejora profesional, líneas de carrera y procesos de aprendizaje Camaradería, relaciones entre equipos, espíritu de celebración Flujo bidireccional de la información para poder realizar el trabajo y cumplir los objetivos Equilibrio vida trabajo, involucramiento de la familia Relaciones cotidianas con el jefe directo Impacto Adicionalmente, se dispone de plataformas especializadas para inteligencia de negocios, administración de flujos de trabajos (Workflows y BPM), administración del procesamiento de transacciones (monitoreo de servidores) y respaldo de información (back up). 2 Servidor IBM. Sistema multiusuario, con una interfaz controlada mediante menús y comandos muy intuitivos que utiliza terminales y un sistema operativo basado en objetos y bibliotecas. 25% 24% 15% 13% 11% 8% Esquemas de recompensa total 4% 4. Capital: La compañía cuenta con oficinas y centros de atención en Lima y en las principales ciudades del país (Piura, Chiclayo, Trujillo, Arequipa, Cajamarca, Cusco, Huancayo e Iquitos). En cuanto a tecnología, la compañía opera a través de diversas aplicaciones que dan soporte a todas las líneas de negocio, la atención de corredores de seguros, clientes, proveedores, canales y a la gestión de la información operativa y estratégica. Las aplicaciones están implementadas en diversas plataformas (Cliente- Servidor, AS400 (2) y Web), usando tecnología Oracle como herramienta principal para el almacenamiento de información.. 6

5 La tecnología de procesamiento y almacenamiento de información está constituida por un sistema de servidores IBM de última generación instalada en dos centros de cómputo (principal y alterno). La tecnología de comunicaciones de voz y datos está conformada por una LAN( 3 ) extendida que interconecta a todas las agencias de la compañía y a sus principales corredores. Para garantizar la seguridad en Internet, redes locales y extendidas, se dispone de equipos especializados tales como Firewalls, IDP, IDS, Antispam, Antivirus, entre otros. Asimismo, se cuenta con centros especializados para el Call Center que permiten que la central telefónica de emergencias de la compañía opere 24x7. Las herramientas de ofimática están basadas en tecnología Microsoft. El correo electrónico y las herramientas de colaboración son de tecnología Office Requerimientos regulatorios: El marco legal de Rimac Seguros y Rimac EPS es el que comparte toda empresa privada que realiza actividades en el Perú. Adicionalmente, en la figura P.6 se presenta el detalle del ámbito regulatorio en el que opera Rimac Seguros y Rimac EPS. Figura P.6 Ámbito regulatorio Ámbito Regulatorio Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica (Ley 26702) y disposiciones de la Superintendencia de Banca y Seguros y AFPs (SBS). Ley de Mercado de Valores (Decreto Legislativo 861) y disposiciones de la Superintendencia de Mercado de Valores. Ley de Modernización de la Seguridad Social (Ley 26790), y disposiciones de la Superintendencia Nacional de Aseguramiento en Salud (SUNASA). Ley del Contrato de Seguro (Ley 29946), vigente a partir del 26 de mayo de Constitucional, Civil, Corporativo Constitución Política del Perú, Código Civil Peruano, Ley General de Sociedades, Código de Comercio, Ley de Títulos y Valores, Ley de Represión de Competencia Desleal (Decreto Legislativo 1044), Ley de Represión de Conductas Anticompetitivas (Decreto Legislativo 1034) y el Código de Protección y Defensa al Consumidor (Ley 29571). Tributario Código Tributario (Decreto Legislativo 816), la Ley del Impuesto a la Renta (Decreto Legislativo 774), la Ley del Impuesto General a las Ventas (Decreto Legislativo 821) sus normas modificatorias y complementarias, Régimen de Retenciones (Resolución de Superintendencia N /SUNAT), Impuesto Temporal a los Activos Netos (Ley N 28424), Ley de lucha contra la evasión (Bancarización) (Decreto Supremo N EF), Reglamento de Comprobante de Pago (Resolución de Superintendencia N /SUNAT), Detracciones (Decreto Supremo N EF) y las disposiciones emitidas por la SUNAT. Laboral Ley de Productividad y Competitividad Laboral (Decreto Legislativo 728), sus normas modificatorias y complementarias y las disposiciones que en materia emita el Ministerio de Trabajo. Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo (Ley N 29783) y su Reglamento (Decreto Supremo N TR) b. Relaciones organizacionales 1. Estructura organizacional La estructura organizacional de Rimac se detalla en la Información general de la organización (página 3). Sistema Regulatorio Rimac cuenta con un Sistema de Control Interno que comprende un conjunto de políticas, procedimientos y técnicas de control establecidas para proveer una seguridad razonable en la organización administrativa y eficiencia operativa, así como dar cumplimiento a las disposiciones legales y normativas que le son aplicables. Involucra a los miembros del Directorio, Alta Dirección, Auditoría Interna, Unidades de Riesgos, Oficialías de Cumplimiento y en general a todos los funcionarios y colaboradores que forman parte de la empresa. En ese marco, la Gerencia General reporta sus acciones al Directorio, el cual vela porque estas acciones sean consistentes con la estrategia, los objetivos y el sistema de control interno de la organización. 3 LAN: Local Area Network (Red de Área Local o simplemente Red Local). Una red local es la interconexión de varias PCs y periféricos 7

6 Las unidades de Auditoría, Riesgos y Cumplimiento monitorean permanentemente el sistema de control interno mediante exámenes a las diferentes áreas y/o procesos. Adicionalmente, se cuenta con auditorías corporativas así como las auditorías externas anuales en las que se evalúa el sistema de control interno y se evalúa la razonabilidad de la información financiera de la compañía. Con el objetivo de facilitar y asegurar la eficiencia en la toma de decisiones al interior de la compañía, Rimac cuenta con un esquema de Gobernabilidad que contempla un Comité de Alta Dirección (CAD) y un conjunto de Comités Especializados de Alta Dirección (CEAD s) como instancias para la toma de decisiones organizacionales. 2. Clientes y partes interesadas Rimac divide su cartera de clientes en Personas y Empresas. Los clientes Personas han sido segmentados en cinco niveles según su valor actual y potencial, donde el cliente de más alto valor es el Platino. Los criterios empleados para la segmentación son prima total y capacidad económica. Igualmente, para clientes empresas la segmentación se basa en su valor actual y potencial, tomando como principales criterios: facturación, número de empleados y prima total. En la figura P.7 se detallan los requisitos y expectativas de nuestros clientes. Adicionalmente, Rimac considera como clientes a los intermediarios Canal No Tradicional (CNT) y Corredores de seguros, razón por la cual cuenta con una segmentación para cada uno de los canales antes mencionados. Los criterios son por agrupamiento de prima para corredores y agrupamiento por giro de negocio para CNT. Ver figura P.8. Los estudios de satisfacción de clientes indican como expectativa de los intermediarios la necesidad de ofrecer respuestas ágiles, en los diferentes procesos (atención de siniestros, requerimientos, servicio, etc.); que se alineen a las necesidades y expectativas del mercado. Figura P.7 Segmentación, requisitos y expectativas de los clientes Clientes Segmento Requisitos Expectativas Personas Buena relación Platino 1 Precio valor Platino 2 Producto en base a necesidades Oro 1 Respaldo de marca: solidez, prestigio y cercanía. Oro 2 Accesibilidad Buen servicio Empresas Masivo Corporativo Empresarial Mediana Empresa Pequeña Empresa Micro Empresa Fuente: Estudios Rentas Vitalicias (enero 2009) y Análisis de Necesidades Clientes y No Clientes (Octubre 2010) por Ipsos APOYO. Estudio de necesidades y expectativas del segmento empresas (junio 2008). 3. Proveedores y asociados Información confidencial Información clara, transparente y completa. Solidez, prestigio y transparencia. Relación precio cobertura. Procedimientos claros y sencillos (solución de reclamos). Accesibilidad del corredor en Rimac. Relación con algún gerente. Tangibilización del producto a través de asistencias y beneficios. Cercanía con el cliente: Comunicación constante con información útil y relevante. Solución rápida y soporte eficaz en el momento del siniestro. Información Transparente (fácil de entender) y oportuna. Accesibilidad y facilidad de contacto. Procedimientos claros y sencillos (que cumpla con lo pactado). Solución de reclamos. Accesibilidad del corredor en Rimac para atender el siniestro. Los proveedores de Rimac están organizados en dos frentes: Proveedores Administrativos y Proveedores Técnicos. En la figura P.9 se muestran los tipos clave de proveedores según esta clasificación, incluyendo el proceso en el que participan. Los requerimientos clave para los proveedores se agrupan en personal calificado, tiempos de respuesta, nivel de servicio. Los mecanismos de comunicación identificados son: reuniones para negociaciones, seguimiento y control a las operaciones, capacitaciones y una casilla de correo electrónico para proveedores administrativos. 8

7 P.2 Situación organizacional a. Ambiente competitivo 1. Posición competitiva Rimac es la empresa líder del mercado asegurador peruano. Al cierre del 2012 facturó US$ 997 MM, obteniendo 33% de participación de mercado, con un crecimiento de 16%. Los principales competidores de Rimac Seguros son: Pacífico con 27% de participación de mercado (combinado Pacífico y pacífico Vida), La Positiva 13% y Mapfre 11% en un mercado que al cierre del 2012 alcanzó US$ 2,991 MM en primas. Por el lado del mercado EPS, en el 2012 Rimac acumuló aportes por US$ 211 MM con una participación de mercado del 47% y un crecimiento de 23%. Los principales competidores de Rimac EPS son: Pacífico EPS 47% y Mapfre EPS 5% de un total de US$ 452 MM de aportes que presentó el mercado al cierre del Figura P.8: Segmentación de los clientes intermediarios Clientes Canal No Tradicional Corredores Bancos Microfinancieras Retailers Concesionarios Leasing Alternativos Segmentación Información Confidencial Estratégicos 1 Estratégicos 2 Estratégicos Estratégicos 3 Estratégicos 4 Corredores Empresariales Corredores Emprendedores Líneas Personales Agentes 2. Cambios en la competitividad Figura P.9: Tipo de proveedores clave y roles que desempeñan en los procesos. Proveedores Administrativos Proceso de emisión: Proveedor de digitación, impresión, compaginación y distribución de pólizas. Proceso de Cobranzas: Proveedor de recaudación de pagos de clientes. Proceso de Soporte de infraestructura tecnológica: Proveedor de mantenimiento de software y servicio técnico (Mesa de Ayuda). Proveedores Técnicos Proveedores RRGG y Vehículos Proveedores Salud Procesos de gestión de Procesos de siniestros: gestión de Talleres de servicio siniestros: técnico. Clínicas Asesores vehiculares. Centro Inspecciones Médicos vehiculares. Médicos a Servicios de domicilio asistencia en general Ambulancias asociados a las Centro de diferentes coberturas de Imágenes los productos (hogar, Farmacias vehicular, viaje, etc.). Los cambios clave que podrían afectar la posición competitiva de Rimac se agrupan en la figura P.10. Figura P.10 Cambios en la competitividad Frente Cambio clave que afectan a la competitividad Mayor desaceleración de la actividad económica local: crecimiento del PBI con menor tasa, deterioro en expectativas de inversión, tipo de cambio con tendencia a la baja Entorno Político Crisis financiera global que afecta el crecimiento de las inversiones Económico Crisis económica internacional Incremento de conflictos sociales Incremento de la delincuencia y vandalismo Competencia local más agresiva: Ingreso de nuevos participantes en el mercado, especialistas Adquisiciones por parte de la competencia Alianzas para la creación de nuevas EPS Incremento en la demanda en Salud Entorno Mercado Desarrollo de nuevos mercados y canales de comercialización Incremento de la capacidad adquisitiva en los segmentos de NSE C/D Cambios en la legislación, nuevas normas regulatorias en la industria: Nueva Ley de Contrato de Seguros, Iniciativas de regulación del sector vehicular en el congreso. Entorno Organizacional Cambios en la estructura organizacional de Rimac como respuesta a la estrategia definida Cambios en la plataforma operativa/tecnológica, infraestructura y personal 9

8 3. Datos comparativos En la figura P.11 se resumen las principales fuentes de información. Figura P.11 Fuentes de información Fuentes Información brindada APESEG, SUNASA, SBS y APEPS. Información financiera y estudios del mercado asegurador American Customer Satisfaction Index Great Place to Work Walker Information Institute Clasificadoras de Riesgo Brechas y/o estrategias que aplica la competencia. Bancos de Inversión Desempeño de aseguradoras mundiales. Bolsas de Valores del mundo Consultoras (Apoyo, Arellano, Maximixe) Benchmark local e internacional en estudios de satisfacción de clientes interno y externo y clima organizacional. Pronóstico de desempeño de la economía e información de otros sectores. Estudios de preferencia y recordación de marca b. Contexto estratégico En la figura P.12 se resumen los desafíos y ventajas estratégicas. Figura P.12 Desafíos y Ventajas estratégicas Desafíos Estratégicos Mantener el liderazgo en el segmento corporativo Incrementar el volumen de negocio en el segmento Personas Desarrollar nuevos frentes de negocio Consolidar la integración vertical en Salud Brindar al cliente la mejor experiencia en servicio Seguir siendo considerados la empresa más eficiente del sector Mantener al día nuestros procesos y nuestra plataforma tecnológica Consolidar la reputación corporativa como una empresa socialmente responsable Fortalecer la gestión y desarrollo del talento c. Sistema de mejora del desempeño Ventajas Estratégicas Liderazgo en el segmento corporativo Mayor red y participación en canales de distribución del sector Capacidad de integrar en una misma oferta comercial varios riesgos (Salud, Vida y RRGG). Integración vertical en el negocio de salud (EPS y Clínica Internacional) Política de inversiones conservadora Experiencia en el mercado de seguros y capacidad de innovación para comprender y liderar los cambios Capital humano con conocimiento técnico del negocio y con capacidad para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado El sistema de mejora de desempeño de la compañía se basa en los mecanismos mostrados en la figura P.13. Figura P. 13 Mecanismos del sistema de mejora del desempeño Mecanismo Nivel de evaluación Frecuencia Scorecards (SC) Organizacional Trimestral Comités de Alta Dirección Organizacional Quincenal / Mensual Modelo de Excelencia Organizacional Anual Sistema de aprendizaje Organizacional Continuo Reporte de Sostenibilidad (basado en la norma ISO 26000) Información confidencial Organizacional Anual Gestión de Desempeño Individual Anual* 4 Si bien el proceso es continuo, la evaluación final se realiza anualmente. 10

9 Glosario de Términos Coeficiente Beta: Es una medida de la volatilidad de un activo (una acción o un valor) relativa a la variabilidad del mercado. Canales No Tradicionales (CNT): principalmente bancos, tiendas por departamento, concesionarios, supermercados, microfinancieras Ficha de compromiso individual (FCI): herramienta para la definición y seguimiento de objetivos a nivel de cada colaborador. Gestión de Directivas: herramienta interna que permite el registro, seguimiento y atención de los requerimientos regulatorios. PIVOTAL: es un sistema donde se registran las atenciones de consultas, emergencias y reclamos de los clientes. Plan Director: conjunto de proyectos de mejora definidos para optimizar la plataforma operativa. Prima: es el pago que asume el contratante por el seguro según las condiciones de la póliza, es el volumen de ventas de la compañía. Programa Cuídate: programa de prevención para pacientes con enfermedades crónicas. Resultado Técnico (RT): indicador clave del negocio de seguros resultante de restar al monto de pirmas lo gastado por siniestralidad, ingresos y gastos técnicos, comisiones y ajustes de reservas. Quickr: Repositorio de documentación interna Riesgos Laborales (RRLL): Ramo de seguros orientados a los riesgos humanos que afrontas las empresas por las condiciones y el entorno propio de trabajo. Rentas Vitalicias: Modalidad de jubilación en la que como afiliado se percibe una pensión mensual hasta el deceso, momento en el que los beneficiarios recibirán un porcentaje de la misma. Scorecards (SC): Herramienta pata la definición y seguimiento de objetivos a nivel compañía y gerencial. SUCAVE: Submódulo de captura y validación externa de la SBS, aplicable a empresas del sistema financiero. Valor en riesgo (VAR): Método para cuantificar la exposición al riesgo de mercado, utilizando técnicas estadísticas tradicionales. FFVV Worksite: Equipo de ventas directas que realizan su gestión a través de empleadores, generando un pago de primas a través de descuentos por planilla. 11

10 Glosario de abreviaciones ACSI: American customer satisfaction index ANS: Acuerdo de nivel de servicio. APESEG: Asociación Peruana de Empresas de Seguros B2B: Bottom two box BPM: Business process management BSI: British Standards Institution CAD: Comité de Alta Dirección CEAD: Comité especializado de Alta Dirección CNA: Centros de negocios alternos CNT: Canales no tradicionales COPAC: Comité de plan de acción correctiva de gastos. CRM: Customer relationship management E&Y: Ernst and Young. DRP: Disaster recovery plan / Plan de recuperación de servicios de TI EPS: Entidad prestadora de salud ERM: Employee relationship management FCI: Ficha de compromiso individual FFVV: Fuerza de ventas GDH: Gestión y Desarrollo Humano SOA: Service Oriented Architecture GIT: Gestión Integral del Talento GLG: Gestor por línea de gastos GPTW: Great Place to Work. GPTWI: Great Place to Work Institute. GRI: Global Reporting Iniciative IAA: Insurance Application Architecture. IPERC: Matriz de Identificación de Peligros, Riesgos y Controles IRN: Indicador de recomendación neta. MGIP: Metodología de Gestión Integrada de Proyectos MIS: Management information system PCN: Plan de continuidad de negocios PPE: Proceso de Planeamiento estratégico ROE: Return On Equity RRGG: Riesgos generales RRVV: Rentas Vitalicias RT: Resultado técnico SAP: System Application Products in Data Procesing SAS: Sistema de Administración de Seguros SBS: Superintendencia de Banca, Seguros y AFPs SC: Scorecards SCTR: Seguro complementario de trabajo de riesgo SGCN: Sistema de gestión de continuidad del negocio SGSI: Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información SOAT: Seguro obligatorio de accidentes de tránsito SUCAVE: Submódulo de captura y validación externa SUNASA: Superintendencia Nacional de Aseguramiento en Salud T3P: Top 3 ponderado 12

11 1. Liderazgo 1.1 Liderazgo de la Alta Dirección a. Visión, valores y misión 1. Visión y valores Figura 1.1 Sistema de liderazgo La visión, valores y misión de Rimac son definidos y/o revisados por la Alta Dirección durante el Proceso de Planeamiento Estratégico (ver figura 1.1), adecuándolos a los requerimientos del centro corporativo de Breca Grupo Empresarial (Estratégica). La visión, valores y misión son desplegados a los colaboradores por la Alta Dirección a través de su sistema de liderazgo, utilizando los mecanismos descritos en la figura 1.2. Proceso de Planeamiento Estratégico Definición de Visión, Misión, Valores y Objetivos Estratégicos Selección de líderes y definición de planes de sucesión Definición de Políticas Comunicación y despliegue Evaluación, análisis y mejora del desempeño organizacional Gestión del talento Evaluación y mejora de desempeño de líderes Gobernabilidad Rimac CAD y CEAD Clientes Comunidad Accionistas Proveedores Colaboradores Desarrollo de líderes Resultados La Alta Dirección difunde la visión, valores y misión a clientes y proveedores, a través de la información publicada en la página web de la compañía, en la Memoria Anual y a partir del 2012 a través del Reporte de Sostenibilidad. Figura 1.2 Mecanismos de difusión de visión, valores y misión a colaboradores Mecanismo de comunicación Diversas actividades de celebración (por ejemplo fiesta de fin de año) Campaña internas: correos electrónicos, materiales impresos, afiches, protector de pantalla, murales. Revista interna Mundo Rimac. Taller de Inducción. Encuentros Gerenciales Participación de la Alta Dirección Definición, difusión y aplicación de los valores corporativos. La Alta Dirección participa activamente en los eventos con los colaboradores. Se realizan 3 encuentros gerenciales al año, en donde se transmite tanto resultados, objetivos estratégicos, como la visión, valores y misión de la compañía. La Alta Dirección demuestra su compromiso con los valores organizacionales alineando todas sus acciones y decisiones a los valores de la compañía; participando activamente en la definición de la estrategia organizacional; fomentando el programa de responsabilidad social como parte de la estrategia de la compañía; comunicando los valores y principios que rigen a la organización; fomentando y promoviendo una comunicación abierta y accesible; demostrando disposición para escuchar a los colaboradores; y reconociendo y promoviendo las acciones sobresalientes de los mismos. 2. Promoviendo un comportamiento ético y legal La Alta Dirección promueve la conducta ética y legal a lo largo de toda la organización a través de la definición y aprobación de los mecanismos descritos en la figura 1.3 y a través de su participación activa en comités que velan por el cumplimiento del Código de Conducta, Manual de Prevención de Lavado de activos y Reglamento Interno de Trabajo y fomentando la participación de los colaboradores en la identificación de acciones que vayan en contra de las buenas conductas y/o comportamientos. 13

12 Figura 1.3 Mecanismos para fomentar una cultura ética y legal Mecanismo Valores corporativos Guían la toma de decisiones y la forma de actuar de la organización. Código de Conducta Compromiso de la empresa, sus colaboradores, proveedores y demás grupos de interés, con altos principios de ética personal y profesional. Incluye la nueva misión y visión, los nuevos valores corporativos y los principios de responsabilidad social de la Compañía Manual para la Prevención de Lavado de Activos y del Financiamiento del Terrorismo Marco general de procedimientos y actividades tendientes a prevenir y detectar el lavado de activos y financiamiento del terrorismo, basado en la regulación establecida por la SBS. Reglamento Interno de Trabajo (RIT) Marco general donde se establecen los derechos y obligaciones de todos los colaboradores. Sistema de Control Interno Políticas, procedimientos y técnicas de control establecidas para proveer seguridad y eficiencia en los sistemas de información de la compañía, así como para evaluar el cumplimiento de las disposiciones legales y normativas internas. Sistema de Administración de Contratos Control de las condiciones pactadas con los proveedores, y seguimiento hasta la suscripción del contrato. Política de Inversiones personales y Cumplimiento del Código de Conducta para el proceso de Inversiones de la Compañía. 3. Creando una organización sostenible Despliegue Código de Conducta. Taller de Inducción para nuevos colaboradores. Kit de bienvenida (calendario y cuaderno de trabajo). Protector de pantalla, fondo de escritorio y murales. Revista interna Mundo Rimac y campañas de comunicación. Comunicado de la Gerencia General a los colaboradores. Realización de curso virtual y evaluación. Difusión del Código mediante afiches en nuestros locales de Lima y Provincias y en la página web de la compañía. Charla en Taller de Inducción mensual al nuevo personal. Correo electrónico especial para la comunicación de hechos que contravienen el Código de Conducta. Constancia de entrega y aceptación del cumplimiento de los términos del Código a colaboradores. Cláusula de entrega y aceptación en los contratos de proveedores. Publicación en el Boletín de Normas de la Compañía. Inclusión del Manual en la página web de la compañía. Correo electrónico especial para la comunicación de actividades inusuales. Una capacitación anual para todos los colaboradores. Una capacitación adicional de acuerdo a la función del colaborador. Charla en Talleres de Inducción. Entrega del Manual virtual a todos los colaboradores. Publicación en el Boletín de Normas de la Compañía. Charlas con diversas gerencias y jefaturas a fin de informar sobre las principales disposiciones del Reglamento Interno de Trabajo. Ver Perfil Organizacional, figura P.11 Sistema de Control. Comunicación del Manual de uso mediante correo electrónico. Entrega de las políticas con los estándares, mejores prácticas y requerimientos sobre la conducta ética y la capacidad profesional a todos los colaboradores intervinientes en el proceso de inversiones y firma de compromiso de aceptación de dichas políticas. Rimac cuenta con un esquema de gobernabilidad que consiste en una estructura de comités donde se revisan diversos informes de resultados de la compañía en un periodo determinado, los mismos que son input clave para la toma de decisiones por parte de la Alta Dirección. En el 2011 esta estructura de comités fue revisada y mejorada. La Alta Dirección impulsa un ambiente para mejorar el desempeño a través de la gestión de indicadores, que se plasman en scorecards con cuatro dimensiones y que incluye un esquema para el seguimiento de los objetivos de la compañía definidos en el PPE, la evaluación del desempeño y la gestión de personas en base a meritocracia. Los cambios estructurales que se dan en la organización aseguran la competitividad, demostrando flexibilidad y la capacidad de adaptarse a entornos dinámicos. Hasta el 2012 la estructura de la compañía se orientaba hacia un modelo funcional del negocio, es decir que la organización se basaba en Unidades de Negocio por ramo de seguros, y por otro lado las áreas comerciales y marketing, tanto de empresas como personas, que se encargaban del conocimiento y relacionamiento con el cliente. Como parte del proceso de gestión orientada al cliente, desde el 2013 la estructura tiene un enfoque Customer Centric, formándose Unidades de Negocios de Seguros Personales, Seguros Empresariales y Salud Integrada. 14

13 La Alta Dirección promueve en los colaboradores una cultura que brinde una experiencia positiva a nuestros clientes a través de la definición del indicador de satisfacción del cliente como parte de los indicadores claves del negocio y su despliegue a todas las áreas de la organización a través de las Fichas de Compromiso Individual. Para desarrollar las habilidades de liderazgo, Rimac cuenta con el Programa LIDERA (iniciado en 2010) que incluye un Programa de Coaching Individual a la Alta Dirección (desde 2011), y un conjunto de evaluaciones y talleres presenciales para todo el equipo de Gerentes, Subgerentes y Jefaturas de la compañía. El programa LIDERA busca desarrollar el set de competencias de liderazgo definidas a nivel de Rimac y BRECA. La Alta Dirección promueve el aprendizaje en la compañía, como parte del proceso de gestión del desempeño. Existen diversos programas de desarrollo que requieren de inversión económica y en horas hombre de los colaboradores (ver capítulo 5). En el 2012, por decisión estratégica de la Alta Dirección se creó la Escuela de Negocios Rimac, para facilitar la implementación de los planes de aprendizaje con énfasis en 3 frentes: Liderazgo, Seguros y Servicio y Ventas. b. Comunicación y desempeño organizacional 1. Comunicación Cada año se llevan a cabo tres Encuentros Gerenciales, reuniones presenciales con el equipo gerencial y personal clave, en donde el Gerente General presenta los resultados obtenidos, el planeamiento estratégico y los cambios realizados en ese período. El despliegue de esta información se da en cascada con el liderazgo de los Vicepresidentes Ejecutivos. Por otro lado, a través del esquema de gestión de políticas y el sistema de control documentario, se despliegan a la compañía diversos lineamientos y definiciones que son aprobados por la Alta Dirección y el Directorio. Adicionalmente, en el 2012 se creó un nuevo canal de comunicación bidireccional con la Alta Dirección, en el cual los colaboradores pueden realizar consultas al Gerente General a través de una dirección de correo electrónico (buzón Conversando con Rafael Venegas) Los miembros de la Alta Dirección toman un rol activo en la recompensa y reconocimiento de los colaboradores de Rimac vía dos mecanismos: el Sistema de Evaluación de Desempeño y el Programa de Reconocimientos (ver figura 1.4). Figura 1.4 Mecanismos de recompensa y reconocimiento Sistema de Evaluación de Desempeño Programa de Reconocimiento Otros Mecanismos de Reconocimiento Mecanismo Sistema de Evaluación del Desempeño anual Programa de Bonos Premiaciones al Canal Fuerza de Ventas Excelencia Rimac Tiempo de Servicio Todos merecemos aplausos Mi Gran Idea Descripción Mide los objetivos y competencias de todos los colaboradores. Esto se complementa con un bono extraordinario. Por cumplimiento de objetivos estratégicos de gerentes y subgerentes a partir de los Scorecards Por el logro de metas y objetivos trazados en el año del equipo de FFVV. Reconocer a los colaboradores que destacaron por su eficiencia y compromiso reflejando los valores de Rímac. Reconocer la trayectoria y agradecer los años que nuestros colaboradores vienen dedicando a Rimac Seguros. Promover el reconocimiento sobre comportamientos asociados a los valores de la compañía. Promueve la creatividad e innovación en frentes de eficiencia y ahorro. 2. Enfoque hacia la acción La Alta Dirección crea un enfoque hacia la acción principalmente a través de las fases de definición de objetivos y planes dentro del PPE y el seguimiento permanente de los indicadores claves de negocio que incluyen cuatro perspectivas orientadas a brindar valor a todas las partes interesadas (ver figura 2.4). 15

14 1.2 Gobierno y responsabilidad social a. Gobierno organizacional 1. Sistema de gobierno Factores clave en el sistema regulatorio de Rimac Responsabilidad por las acciones de los gerentes La Alta Dirección tiene la responsabilidad de implementar y poner en funcionamiento la gestión integral de riesgos y el sistema de control interno conforme a las disposiciones del Directorio y a los requerimientos regulatorios establecidos por las entidades supervisoras definidas en el Perfil organizacional y los principios de Buen Gobierno Corporativo establecidos para sociedades peruanas. Lo anterior se implementa a través de las siguientes actividades: > Reporte de las acciones de la Alta Dirección al Directorio. > Monitoreo de la gestión integral de riesgos y del sistema de control interno por las Unidades de Riesgo, las Oficialías de Cumplimiento y la Unidad de Auditoría Interna, respectivamente. > Toma de decisiones de la Alta Dirección a través de la estructura de Gobernabilidad Rimac, que establece el Comité de Alta Dirección (CAD) y los Comités Especializados de Alta Dirección (CEAD). > Reporte de los hallazgos y desviaciones encontradas ante el Directorio, a través del Comité de Auditoría y del Comité de Gestión Integral de Riesgos. > Reporte de casos de negligencia y de hechos irregulares ocurridos en la compañía ante la Alta Dirección, a través del Comité de Ética. > Reporte ante la Alta Dirección y al Directorio de las actividades realizadas por el Oficial de Cumplimiento así como las operaciones que podrían ser consideradas sospechosas e inusuales en el contexto de lavado de activos a través del Comité de Prevención de Lavado de Activos y de Financiamiento de Terrorismo. > Reporte ante la Alta Dirección y al Directorio de las actividades realizadas por el Oficial de Cumplimiento Normativo en lo que se refiere al adecuado cumplimiento de las normas tanto internas como externas aplicables a Rimac, excepto en lo que se refiere a: Prevención de Lavado de Activos y de Financiamiento de Terrorismo y Sistema de Atención al Usuario. Las responsabilidades tributarias. La Oficina Corporativa cuenta con el Departamento de Gestión Tributaria, el cual tiene como función principal la gestión de los aspectos tributarios de la compañía, entre los que se encuentra: (i) velar por la aplicación de las normas tributarias contables, (ii) realizar análisis de las cuentas de tributos y (iii) supervisar el cumplimiento del pago puntual de impuestos u otras obligaciones tributarias de la compañía, según las condiciones y el calendario establecido en el marco normativo emitido por la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT). Transparencia en las operaciones, selección y declaración de políticas del sistema regulatorio para los miembros del Directorio. El Directorio de Rimac se guía del marco regulatorio establecido por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) para el sistema de seguros y de los Principios de Buen Gobierno Corporativo, donde se establece las responsabilidades del Directorio y la Alta Dirección. Internamente se cuentan con políticas relacionadas a la selección y operación de los miembros del Directorio. Estos se encuentran definidos en el Manual del Director y en el Estatuto de la empresa. La independencia en las auditorías internas y externas. La Unidad de Auditoría Interna es autónoma y orgánicamente independiente de las unidades de negocio, habilitadoras y de soporte, reportando funcionalmente al Directorio a través del Comité de Auditoría. Los planes de trabajo de Auditoría Interna son aprobados en Directorio y enviados a los entes reguladores. La ejecución de los mismos se realiza con independencia y sin restricción alguna. 16

15 Las auditorías externas son realizadas por empresas con representación internacional y desarrollan su labor con independencia de la empresa y sin restricción alguna. El contexto regulatorio del sistema de seguros definido por la SBS y del sistema de EPS definido por la Superintendencia Nacional de Aseguramiento en Salud (SUNASA), establecen los requerimientos de contratación de dichas empresas entre los cuales se encuentran el no tener vinculación con la empresa a auditar o con el conglomerado al cual la empresa pertenece o sus directores, representantes legales o funcionarios principales; asimismo, dichas regulaciones incluyen la obligatoriedad de rotar a los socios y equipos responsables de las auditorías realizadas cada cinco años. La protección de los intereses de los accionistas y otras partes interesadas. > Revisiones y exámenes de auditoría interna de manera permanente, cuyos resultados son puestos en conocimiento del Comité de Auditoría y del Directorio. > Sistema de Prevención de Lavado de Activos y financiamiento del terrorismo. > Sistema de gestión del riesgo de cumplimiento normativo. > Mapeo de riesgos a las diversas áreas encargadas de la gestión administrativa, operativa, de negocios, de inversiones, proveedores. > Auditorías externas anuales. > Plan de Continuidad de Negocios (PCN) y Sistema de Seguridad de la Información. > Supervisiones anuales realizadas por la entidades regulatorias (SBS, SUNASA, SUNAT) > Tratamiento equitativo y derechos de los accionistas. El Estatuto de Rimac no limita la participación y derechos de los accionistas, de acuerdo a los principios de Buen Gobierno Corporativo. 2. Evaluación de Desempeño La evaluación de desempeño de la Alta Dirección de la compañía es definida y gestionada desde el centro corporativo BRECA, con lineamientos uniformes para todas las empresas del grupo. Se utiliza un esquema de Scorecard con 4 perspectivas de desempeño (ver criterios 2, 4 y 5) y en base un conjunto de competencias que conforman el Perfil de Líder BRECA. El modelo de compensación e incentivos para la Alta Dirección está sujeto al cumplimiento de las metas establecidas en la evaluación desempeño. La Alta Dirección utiliza las conclusiones de la revisión del desempeño organizacional para establecer planes de acción, los cuales pueden ser implementadas como (i) iniciativas estratégicas, (ii) proyectos estratégicos o (iii) tareas específicas, incluyendo cronograma y fecha de compromiso para el cumplimiento. Dentro de la revisión de los indicadores del desempeño organizacional, se encuentra la perspectiva Organizacional que contempla, entre otros, el indicador de Clima Organizacional, el cual tiene como herramienta de medición la encuesta Great Place to Work que permite identificar áreas de oportunidad para mejorar las prácticas de Gestión y Desarrollo Humano que redundan en el ambiente laboral, confianza y compromiso. b. Conducta legal y ética 1. Conducta legal y regulatoria A continuación se detallan las actividades para abordar los impactos o riesgos de los productos los clientes y la sociedad: La Unidad de Riesgo Operacional lleva a cabo la evaluación de los procesos de alta exposición al riesgo operacional aplicando el mismo enfoque de prevención de riesgos que puedan ocasionar impacto negativo a la compañía y terceros. El comité Voz del cliente, encargado de definir oportunidades de mejora considerando las principales fuentes de escucha de nuestros clientes como reclamos y encuestas de satisfacción. Comité de Ética que define medidas correctivas y sanciones en caso de incumplimiento del Código de Conducta, previo informe del Equipo de Incidencias. El Equipo de 17

16 Incidencias tiene por función investigar, analizar y presentar informes y conclusiones sobre las consultas presentadas por los colaboradores o terceros. Revisión del texto de los condicionados (generales y particulares), cláusulas adicionales y demás documentos que integran las nuevas pólizas de seguros, para su presentación ante la SBS a fin de que nos asignen un código de registro y luego pueda iniciarse su comercialización. Asimismo se efectúa una revisión de la folletería con la cual debe contar el nuevo producto a fin de que dicha folletería cumpla con todos los requisitos establecidos en la regulación vigente, tanto respecto a las normas de protección al consumidor como a las disposiciones de la SBS o SUNASA. En el 2012 se implementó la gestión del Riesgo Reputacional, a cargo de la Gerencia de División de Imagen y Asuntos Corporativo, para lo cual tiene establecido políticas y procedimientos vigentes que buscan tratar los potenciales riesgos de forma preventiva para lograr salvaguardar la buena imagen y reputación de la compañía; así como definir el mensaje institucional de cada caso de generarse situaciones de riesgo. La gestión del Riesgo Reputacional incluye la definición de criterios para identificar casos de riesgo en los distintos canales e instancias de la organización, el análisis del riesgo y la gestión preventiva de casos, acciones de contención frente a una crisis y mecanismos de aprendizaje. Ver figura 1.5. Figura 1.5 Gestión del Riesgo Reputacional A continuación se detallan los procesos, indicadores y metas clave para alcanzar y sobrepasar los requerimientos legales y regulatorios: Sistema de Gestión de Directivas (herramienta interna) que permite el registro, seguimiento y atención de los requerimientos regulatorios. El sistema de gestión de directivas permite de forma automática asignar y alertar a los responsables acerca de los plazos de vencimiento de la directiva (requerimiento). Dichas directivas deben ser respondidas y/o cumplidas en el 100% de los casos, dentro de los plazos establecidos por la entidad regulatoria. Remisión de información a través de SUCAVE. La SBS estableció la obligación de la remisión de los estados financieros e información complementaria a través de su aplicativo SUCAVE. Sistema de Gestión de Reclamos, regulada por SBS y SUNASA, cuyo indicador principal es la atención de los reclamos en los tiempos normativos. Adicionalmente como seguimiento de control a través de Auditoría, se verifica los siguientes aspectos: Cronogramas de cumplimiento de plazos para presentación de anexos y reportes regulatorios. Procedimiento general para rechazo de siniestros, regulado por SBS. Aprobación de documentos normativos internos por parte del Directorio (manuales, políticas, procedimientos y directivas en general) y difusión de las políticas y 18

17 procedimientos del sistema de control interno para la realización de las operaciones cotidianas. Comunicación al Directorio y a la Alta Dirección de las observaciones resultantes de visitas de inspección de SBS y SUNASA, así como de auditores externos e inclusión de las mismas dentro del seguimiento continuo de la Unidad de Auditoría Interna. 2. Conducta ética Rimac Seguros asegura la difusión de los principios éticos y valores organizacionales que rigen la base del comportamiento de sus colaboradores en sus relaciones de trabajo e interacciones con terceros (accionistas, clientes, corredores, auxiliares de seguros, proveedores, autoridades estatales, competencia y comunidad en general) según los mecanismos descritos en la figura 1.2 Frente al incumplimiento de la conducta ética, se cuenta con las siguientes herramientas encargadas de facilitar el conocimiento del hecho y la actuación por los órganos encargados para analizar el caso y lograr una solución: Buzón de correo electrónico especial creado para que los colaboradores puedan informar hechos que contravengan al Código de Conducta, cuidando el anonimato del remitente. Reporte de Incidentes que se presentan en el Comité de Ética. Instancias para el análisis de hechos irregulares que afectan a la compañía: Comité de Ética y Equipo de Incidencias. Los incidentes que evidencien un incumplimiento al Código de Conducta serán sancionados de acuerdo al Reglamento Interno de Trabajo y a los dispositivos legales vigentes. c. Responsabilidad social y apoyo a las comunidades clave 1. Bienestar social La gestión de la Responsabilidad Social forma parte de la estrategia de la compañía señalada como tarea estratégica en el objetivo de asegurar la sostenibilidad del negocio. Para la implementación de la estrategia de Responsabilidad Social, se definieron 4 acciones claves: Creación de un Comité de Responsabilidad Social en el 2011 con la participación de la Alta Dirección Definición y comunicación de la Política de Responsabilidad Social. Sensibilización, comunicación y capacitación con el objetivo de promover la cultura de la Responsabilidad Social al interior de la compañía. Para ello, en el 2011 se realizaron jornadas de capacitación a los líderes de equipo de Rimac (miembros de la Alta Dirección, plana gerencial, subgerentes y jefaturas de área) y en el 2012 se capacitó a los nuevos ingresos en las inducciones. Elaboración de Reporte de Sostenibilidad, herramienta para medir y comunicar los resultados en tres frentes: social, ambiental y económico. Este se presentó al Pacto Mundial de las Naciones Unidas, institución a la cual Rimac se encuentra adherida desde el La elaboración del reporte 2011 se concluyó en abril de 2012, obteniendo el nivel C de acuerdo a los indicadores del Global Reporting Initiative (GRI) y la comprobación de tercera parte a cargo de Peru2021. El reporte para el periodo 2012 se concluyó en abril de este año esperando obtener el indicador B de acuerdo a los indicadores del GRI. 2. Respaldo a la comunidad Para considerar el bienestar de los sistemas ambientales, sociales y económicos, Rimac Seguros ha desplegado una estrategia de Responsabilidad Social, que toma como modelo de gestión la norma ISO Para la definición de los sectores claves de apoyo, Rimac Seguros realizó un mapeo y priorización de grupos de interés a finales de 2010, determinando que sus acciones de inversión social destinadas a comunidad estarían principalmente vinculadas a la Prevención en temas de Salud. Es por ello que a inicio del 2011 nos acercamos al Ministerio de Salud a través de la Red de Salud del Distrito de Villa El Salvador, 19

18 con el fin de iniciar acciones conjuntas para el desarrollo de actividades de promoción de una vida sana, así como de atenciones médicas para prevenir y detectar enfermedades. Acción Social en la Comunidad Durante el 2011 y 2012 se han llevado a cabo los siguientes programas de acción social en la comunidad: Programas realizados en el 2011: Campañas de prevención y promoción de la salud: se realizaron dos campañas, la primera enfocada en enfermedades respiratorias y la segunda enfocada en enfermedades digestivas y de la piel. En nuestras campañas de salud se ofreció de manera gratuita, atención médica, tratamiento farmacológico, vacunas, atenciones dentales y nutricionales. Las atenciones asistenciales contemplaron la entrega de medicinas, a excepción de aquellos casos que presentaban diagnósticos no contemplados en la campaña. Las atenciones que requerían una continuación o seguimiento fueron derivados el centro de salud Oasis de Villa o Juan Pablo II. Talleres de alimentación saludable: en el 2011 se realizaron dos talleres dirigido a madres de los comedores populares y wawawasis de la zona, para que repliquen lo aprendido en sus cocinas comunales. Como complemento a esta actividad, y con el apoyo de una donación económica voluntaria por parte de los colaboradores, se implementó el Comedor Popular Mateo XXV ubicado en Lomo de Corvina. Programas realizados en el 2012: Programa de inversión social: > Niños del mañana: Se capacitaron a docentes en temas de prevención de salud a través de hábitos de higiene y salud. Se brindaron materiales de comunicación y capacitación en dinámicas de trabajo con los niños. > Programa de nutrición para bebés y niños en situación de abandono: Se buscó mejorar la situación nutricional de menores que residen en Centros de Atención Residencial de Nuevo Futuro Perú. Se capacitó al personal técnico en una cultura de alimentación saludable, se contrató asesoría nutricional para poder establecer menús personalizados, para niños con deficiencias nutricionales. > Alianza estratégica con la Liga Peruana de Lucha contra el Cáncer (LPLC): Como parte del compromiso en prevención que Rimac viene impulsando en general y principalmente en oncología, se estableció una alianza estratégica con la LPLC para la implementación de un Centro de Prevención en el centro de Lima que ofrecerá servicios de consultas en ginecología, urología, gastroenterología y dermatología. Programas de voluntariado: > Brigadas Rimac por una comunidad segura: Se formó una red organizada y capacitada de voluntarios que apoyará la implementación de un plan de respuesta a desastres. > Hogares Nuevo Futuro, Nuevas Vidas: Colaboradores de Rimac apoyaron en los CAR (Centros de Atención Residencial) con labores de limpieza, recreación y enseñanza a los niños. > Voluntariado por Navidad: Colaboradores de Rimac realizaron diversas actividades para mejorar áreas públicas del AA.HH. De Jireh en Manchay - Pachacamac. Campaña del Sol de la Liga Peruana Contra el Cáncer: En línea con la prevención en Salud, Rimac Seguros se sumó a la Campaña del Sol Verano 2012, promovida por la Liga Peruana contra el Cáncer, la cual busca sembrar una cultura preventiva de cáncer de piel en el Perú: > Campaña enero y febrero, presente en las principales playas de Lima (desde Ancón hasta Asia), brindó a través de sus médicos especialistas y más de 300 voluntarios, los siguientes servicios: distribución de material con información preventiva, aplicación y entrega de sachets con bloqueador solar y realización de despistajes clínicos preventivos. > Campaña marzo, con el objetivo de dar continuidad a la campaña emprendida en los meses de enero y febrero Rimac Seguros y la Liga Peruana Contra el Cáncer, activaron la campaña de despistaje de cáncer de piel en las playas de los distritos de 20

19 Miraflores y Barranco. Esta campaña estuvo acompañada de dinámicas lúdicas, en donde los participantes aprendían y ganaban algunos premios, principalmente bloqueadores. Este tipo de dinámicas ayudó a los veraneantes a informarse y fomentar la necesidad de aplicarse protección a través del uso de los bloqueadores de una manera constante. Cabe señalar que estas campañas se logran llevar a cabo gracias al trabajo colectivo y solidario de nuestros colaboradores, quienes donan parte de su tiempo un fin de semana. Cuidado del Medio Ambiente En relación al cuidado del medio ambiente, somos conscientes que el giro de nuestro negocio, incide principalmente en el consumo de recursos naturales como el agua, y de recursos indirectos tales como: la electricidad y el papel. Por ese motivo llevamos a cabo las siguientes iniciativas: Campaña Regla de las 3R s: Reducir, Reusar y Reciclar : se inició a fines de 2011 y se extendió al En una primera etapa la campaña tiene la finalidad de transformar los hábitos de consumo de los diversos recursos identificados en la compañía y sensibilizar a los colaboradores en relación al consumo responsable de éstos. La campaña estuvo acompañada de actividades participativas, colocación de señalética con mensajes sobre el cuidado ambiental y la institucionalización de la firma corporativa con un mensaje para promover el ahorro de papel. Convenio con la Organización Aldeas Infantiles SOS y la empresa Kimberly Clark para implementar la campaña RECÍCLAME (reciclaje de papel) en todas la sede de Lima. A través de este convenio, el papel reciclado es donado a Aldeas Infantiles para beneficio de niños y niñas que viven en los hogares aldeas. Cabe mencionar que Rimac Seguros ha sido reconocida en el 2012 como una de las tres empresas que más contribuyó en la campaña Recíclame. Implementación de una subestación de media tensión en la sede de Wilson (Oficinas administrativas y de Fuerza de Ventas), con la cual se ha obtenido un ahorro del 40% de la facturación. Instalación de grifos temporizados en todos los servicios higiénicos de todos los locales de RIMAC Seguros a nivel nacional, con esto esperamos obtener un ahorro en el consumo de agua de un 20% de la facturación anual. Instalación de timer en el encendido y apagado de los equipos de aire acondicionado con el fin de no exceder su uso fuera del horario de oficina. 21

20 2. Planeamiento Estratégico 2.1 Desarrollo de estrategias a. Proceso de desarrollo de estrategias 1. Proceso de planificación estratégica El proceso de planeamiento estratégico de Rimac (PPE) que se realiza de manera anual, ha evolucionado desde el 2004 de un esquema de planificación centralizado y de alcance anual, a un proceso de mejora continua y enfocado en el largo plazo que se viene llevando a cabo desde el 2010, incorporando herramientas que permitan a la compañía hacer frente a los nuevos retos del mercado. Las fases del PPE se detallan en la figura 2.1. En el año 2010, se definieron los horizontes temporales para trabajar la estrategia a largo plazo por un período de cinco años, mientras que en el corto plazo el período para la actualización de la estrategia se definió en un año, estableciéndose como primer período de largo plazo el horizonte de Figura 2.1 Fases del Proceso de Planeamiento Estratégico Implementación de iniciativas Elaboración de SC y FCI Comunicación de la estrategia en cascada Participantes clave: Alta Dirección Unidades de Negocio Participantes clave: Alta Dirección Unidades de Negocio Ejecución y seguimiento 7 de iniciativas 6 Comunicación y despliegue de metas Lineamientos Corporativos 5 4 Aprobación de Elaboración de Iniciativas y Presupuesto Iniciativas y Presupuesto 1 Revisión y lanzamiento PPE Definición de fundamentos y lineamientos corporativos Definición de metas de largo plazo Participantes clave: Alta Dirección Planeamiento Estratégico 2 Análisis Situación Actual de Rimac Taller Elaboración de 3 Estrategia y Objetivos Revisión de proyección macroeconómicas y aspectos claves de clientes. Análisis FODA Desafíos y ventajas estratégicas Competencias centrales Estrategia Participantes clave: Unidades de Negocios Desarrollo de la estrategia y objetivos Elaboración de planes Priorización de la estrategia Participantes clave: Unidades de Negocios Presentación de planes estratégicos y presupuesto al comité directivo Identificación de los proyectos clave (Plan Director) Calendarización de iniciativas priorizadas Participantes clave: Unidades de Negocios Planeamiento Estratégico Gestión y Desarrollo Humano Aseguramiento de recursos y capacidades Generación de información presupuestal Definición de indicadores corporativos Participantes clave: Unidades de Negocios Planeamiento Estratégico / Control de Gestión Gestión y Desarrollo Humano 2. Consideraciones estratégicas Los aspectos clave abordados dentro del PPE son proporcionados por la Alta Dirección y las diversas áreas involucradas. Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas: durante las fases 2 análisis de situación actual y 3 elaboración de estrategia y objetivos del PPE la Alta Dirección revisa y analiza información del mercado, principales indicadores macroeconómicos, información de la competencia, proyecciones financieras, así como información de los clientes, procesos y colaboradores para actualizar el análisis FODA de la compañía, que es la base para la definición de los lineamientos estratégicos. 22