Pontificia Universidad Católica Argentina Facultad de Ciencias Sociales y Económicas Departamento de Administración. CASO: General Motors de Argentina

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1 CASO: General Motors de Argentina Página 1

2 General Motors de Argentina Javier Rodríguez fue designado nuevo Gerente de Servicio al Cliente de General Motors de Argentina, reportando al Director Comercial. Javier se había incorporado recientemente a la compañía para asumir la gerencia, habiendo desarrollado toda su experiencia profesional en áreas comerciales de empresas de servicios. La Dirección entendía que la compañía debía mejorar la información relativa a sus clientes y a su red de concesionarios, talleres autorizados y servicios. Para ello, se había confiado en las capacidades de Javier, que al no provenir de la industria, podría aportar una visión diferente y cumplir con ese objetivo. Los primeros pasos Al ingresar Javier en la compañía, comenzó a tener mayor conocimiento sobre la trayectoria y envergadura de la empresa. General Motors (GM) es la empresa automotriz número uno en ventas a nivel mundial, con millones de dólares de facturación en el año 2002, estando presente en 200 países y empleando alrededor de personas. Además de diseñar, producir y comercializar automóviles, GM desarrolla tecnología en telecomunicaciones y satélites, aviación, servicios financieros y seguros. GM está conformada por distintas marcas: Chevrolet, Pontiac, Buick, Cadillac, GMC, Saturn, Hummer, Saab, Opel, Vauxhall, Holden, Oldsmobile, Isuzu y Suzuki, entre otras. En Argentina es más conocida por su marca insignia Chevrolet, habiendo comenzado las operaciones en el año Actualmente comercializa también las marcas Isuzu y Suzuki. En la primera reunión de trabajo que tuvo Javier con su jefe, el Director Comercial, éste fue claro al transmitirle la Visión de la compañía: GM se propone ser el líder mundial en productos de transporte y servicios relacionados, logrando entusiasmar a los clientes a través de la mejora continua de sus productos, basados en la integridad de sus acciones, el trabajo en equipo de sus integrantes y la innovación aplicada a todos los procesos. El Director le manifestó los buenos resultados que arrojaban las sucesivas encuestas de satisfacción de clientes sobre los automóviles. Sin embargo, él aun no se encontraba conforme con la información sobre los clientes y sobre la red de concesionarios, talleres autorizados y otros servicios proporcionados. Entendía que se debía mejorar la cantidad y calidad de la información de los mismos, soportado por un Página 2

3 sistema de información acorde. También, le reconoció a Javier que se había puesto mayor foco al lanzamiento de nuevos productos y servicios, y al seguimiento de las ventas, y se había asignado menor prioridad al análisis y redefinición de los procesos y soportes del servicio de post venta, entre ellos los sistemas de información. Hasta ahora, los esfuerzos habían estado orientados hacia acciones de marketing y ventas, que a las de post venta. La empresa había estado lanzando nuevos productos y desarrollando servicios, y ahora era el momento de mejorar otros procesos de la gestión. El Director le otorgó amplia libertad a Javier para que analizara el tema, trabajara conjuntamente con el área de Sistemas de Información, y que le presentara una propuesta. También le comentó que el objetivo del área de Servicio al Cliente era proporcionar un soporte operativo a otras áreas funcionales: Marketing, Ventas y Canales, y Operaciones de Servicios, como así también a otra Unidad de Negocio: Planes de Financiación, del programa Chevrolet siempre nuevo. Análisis preliminar de la situación actual Con miras a cumplir su primer objetivo de presentar una propuesta para, en palabras de su jefe, mejorar la cantidad y calidad información sobre los clientes y canales, Javier se propuso relevar primero su área de responsabilidad, y luego las áreas a las cuales él debía proporcionar un soporte, de manera tal de hacer un diagnóstico sobre la situación actual. Del relevamiento preliminar surgió lo siguiente: 1) Servicio al Cliente Javier tenía bajo su responsabilidad a tres equipos de trabajo: dos pequeños centros de atención: call centers, y un equipo de back office. Uno de los centros, el Centro de Atención al Cliente (CAC) tenía como objetivo antender las consultas, y en algunos casos resolver solicitudes, de clientes o potenciales clientes. Estas consultas se relacionaban con los distintos productos o servicios de la compañía: consultas sobre los autos, información sobre los servicios de Talleres, Road Service y Chevrolet Express, información sobe la red de Concesionarios, e informar o gestionar aspectos relacionados a los planes de financiación. Este centro también daba soporte a las distintas acciones que realizaba el área de Marketing: campañas promocionales y las encuestas de satisfacción de clientes. El equipo lo conformaban 12 personas. El segundo centro, el Centro de Atención a la Red (CAR), daba soporte a las consultas y requerimientos de los propios Concesionarios, Talleres y los servicios de Road Service y Chevrolet Express, relacionados a planes, disponibilidad y entrega de modelos, repuestos y accesorios, servicios de mantenimiento, y las cuestiones de Página 3

4 soporte del servicio de asistencia en viaje. El equipo lo conformaban unas 10 personas. El equipo de back office daba soporte a los centros y toda gestión ingresada por otros canales: internet (página web, correo electrónico), correo o fax. El equipo lo conformaban unas 8 personas. Del análisis, Javier identificó lo siguiente: No había un manual que describiera los procesos, ni un manual de procedimientos completo y actualizado. Ellos se encontraban en la mente de las personas, lo cual hacía muy difícil entender y transmitir el trabajo, o efectuar modificaciones, o capacitar al equipo y a futuros ingresantes. No se disponía de un único sistema de información o sistema de información integrado. Los Centros trabajaban con más de un sistema a la vez, los cuales eran muy débiles para soportar la gestión. No había ningún diálogo con los sistemas de información de los Concesionarios, Talleres o los Servicios de Road Service y Chevrolet Express. No existía una base de datos de clientes unificada, sino que existían varias, producto de los diferentes sistemas y de las distintas acciones promocionales o encuestas realizadas. Con esta primera visión, y para continuar con el relevamiento, Javier luego fue a entrevistar a los demás responsables de cada una de las áreas con los cuales interactuaba: 2) Marketing Si bien Javier tenía conocimientos sobre los distintos Productos de GM, es decir, las distintas líneas y modelos de autos comercializados en el país, desconocía los distintos Servicios que la compañía venía desarrollando. Javier profundizó su análisis en los Servicios, dado que el soporte que se debía dar en materia de Productos era simple: consultas sobre modelos, colores, etc., como así también el detalle y ubicación de los distintos Concesionarios. En materia de Servicios, la compañía había desarrollado los siguientes: a) Mantenimiento: por ej: cambio de batería, etc. con repuestos originales, proporcionados por los Concesionarios, Talleres autorizados y Chevrolet Express. b) Garantía: servicio proporcionado para los autos 0 km que varía según el modelo, entre un año o km hasta 3 años o km. c) Chevrolet Road Service: es un servicio de asistencia durante las 24 hs los 365 días del año ante cualquier inconveniente que pudiera surgir, ya sea por desperfectos, Página 4

5 accidentes o robo del vehículo, lo que incluye arreglos en el lugar, remolque y grúas, servicios especiales de urgencia, asistencia en caso de robo y accidente, etc. Para este servicio, se disponía de un número 0800 especial que era atendido por el CAC. d) Repuestos y Accesorios: para que los clientes usen siempre repuestos originales, o bien, puedan contar con accesorios que amplían y mejoran detalles de los autos. e) Chevrolet Express: a través de estos talleres de GM, se proporcionan servicios como: cambio de aceite y filtro, amortiguadores, pastillas de freno, filtros, neumáticos, alineación y balanceo, baterías, correas, bujías y cables, etc. En todos estos servicios, si bien se seguían las políticas definidas por GM y la gestión de los mismos era supervisada por la compañía, o en su caso, gestionados por la propia GM, no se poseía un sistema de información central, sino que cada Concesionario, Taller, o bien los servicios de Chevrolet Express y Road Service, operaban de manera independiente con sus propios soportes y sistemas, sin tener una única visión del cliente y/o auto. Asimismo, el área de Marketing estaba pensando y desarrollando nuevos Servicios para lanzar el siguiente año. Para esta área epecífica el CAC proporcionaba los servicios de encuestas a clientes y soporte a acciones promocionales. 3) Ventas y Canales El área de Ventas tiene bajo su responsabilidad sólo la gestión y control de las ventas realizadas a través de los Concesionarios, tanto de autos como de los Servicios asociados: repuestos y accesorios, etc., dado que las ventas realizadas a través de Talleres y Chevrolet Express es responsabilidad del área de Operaciones de Servicios. Si bien Ventas hacía un detallado seguimiento de las ventas, desconocía todos los contactos y consultas de potenciales ventas que realizaban los clientes a los distintos Concesionarios. Éstos últimos en general también desconocían esta información dado que no disponían de un sistema desarrollado para soportar toda la gestión de clientes: Customer Relationship Management. Para esta área el CAC proporciona el soporte de clientes en lo relacionado a consultas sobre autos, repuestos y accesorios en general. Luego deriva a los clientes a los distintos Concesionarios, Talleres y Chevrolet Express, proporcionando los datos y teléfonos de los mismos, en función del domicilio del cliente. Asimismo, el CAR atiende las consultas de los canales, y da respuestas en cuanto a disponibilidad de repuestos y accesorios, de acuerdo a las consultas que se efectúan al sistema de Repuestos y Accesorios de la compañía. Página 5

6 4) Operaciones de Servicios Tiene bajo su responsabilidad la gestión de Talleres, y los Servicios de Chevrolet Express y Road Service. Los Talleres pertenecían a terceros, y sólo podían dar el servicio oficial de GM en la medida que se ajustaran a los requerimientos comerciales y técnicos. A esta área, se proporcionan los mismos servicios que el CAC y CAR dan al área de Ventas y canales. Adicionalmente, el CAC atiende el Servicio de Road Service. 5) Planes de Financiación El servicio que proporciona el CAC tiene que ver con las consultas en general recibidas sobre los planes, como así también, el aviso de alta a clientes sobre los mismos, y el seguimiento de aquellos clientes con cuotas vencidas impagas. Todo ello soportado por el Sistema de Planes de Financiación de la compañía. 6) Sistemas de Información Con toda la información relevada de las áreas a la cuales daba soporte, Javier se dirigió al área de Sistemas de Información. Javier se reunió con el responsable de Sistemas, y pudo confirmar lo que había relevado, llegando a construir un mapa de situación, donde claramente se observaba la multiplicidad de contactos y consultas que se tenían con los clientes y la no integración de la información: Anexo I. Sin embargo, también tenía que reconocer, que hasta el momento el área de Sistemas de Información no había recibido de las áreas usuarias una clara visión de hacía dónde se quería ir, con lo cual, se le hacía difícil cumplir con el rol de asesorar en aquello que podría ser lo más conveniente para la compañía. Hasta el momento los requerimientos se habían centrado en desarrollar un sistema que soporte una tarea, o mejorar la información con sistemas flexibles, utilizando palabras de los usuarios. Con lo cual, no se había planteado un proyecto con visión integral, de largo plazo. Los requerimientos se limitaban a desarrollos que parecían menores y de baja prioridad, en forma aislada. Esto se veía reflejado en el mapa de situación armado por Javier. Página 6

7 Ideas para la propuesta. Planteo del proyecto. En función del relevamiento, y de acuerdo al objetivo planteado por su jefe, Javier tenía varios puntos sobre los cuales aún debía validar y confirmar. No obstante, avanzaría con una idea sobre el proyecto. En primer lugar, su entendimiento de la situación actual, de acuerdo con la Visión de GM, era el siguiente: - GM se propone ser el líder mundial en productos de transporte y servicios relacionados, logrando entusiasmar a los clientes a través de la mejora continua de sus productos, En este sentido, la compañía en Argentina estaba en línea con la Visión, dado que estaba lanzando nuevas líneas de autos y desarrollando nuevos Servicios. Asimismo, el resultado positivo de las encuestas de satisfacción de clientes reflejaba su entusiasmo. - basados en la integridad de sus acciones, el trabajo en equipo de sus integrantes y la innovación aplicada a todos los procesos. En este sentido, Javier entendía que aquí había una oportunidad de mejora dado que: Aun no estaban integradas todas las acciones relacionadas con los clientes, faltaba una visión integral y única del mismo. Hasta el momento, parecía que las distintas áreas hubieran estado trabajando como compartimentos estancos, no integrados, focalizados sólo en sus áreas y no en los procesos. Desde el punto de vista del soporte, se habían lanzado productos y servicios, y en una etapa posterior se veía qué había que hacer. Los requerimientos llegaban al área de sistemas en forma aislada, y no como el resultado de un proyecto o trabajo en equipo. De hecho, no integraban al área de Sistemas de Información desde el inicio de un proyecto, sino que sobre lo definido, se hacía el requerimiento. La falta de una visión general de lo que se quería hacer y el no trabajar en base a procesos dificultaba o no potenciaba cualquier iniciativa. Incluso Javier, recordando la reunión con su jefe, ahora se daba cuenta que éste hablaba más de cantidad y calidad de información y de soporte, pero no del objetivo final buscado. Javier creía que no se estaban potenciando todas las capacidades que la compañía podía ofrecer al mercado. Su visión era que se estaba actuando en forma tradicional y reactiva. Esto es, ejerciendo sólo una acción de comunicación masiva al mercado, con publicidad, para atraerlo a los diferentes canales, a los cuales sólo se les daba un soporte, siendo éstos los que gestionaban toda la relación con el cliente en forma aislada. Este esquema, Javier lo sintetizaba como una Estrategia de Pull, donde sólo el mercado es el que tira: Anexo II. Página 7

8 En la Visión de Proyecto de Javier, este esquema podía ser complementado a través de un proyecto integral, orientado al cliente, a través de una Estrategia de Push : Anexo III. En este nuevo esquema, se tendría una política de mayor integración y soporte sobre los canales, de manera tal, de tener un empuje hacia el mercado, soportado por un proyecto integral de sistemas de información. En la visión final, estaba el concepto de Marketing 1 a 1 y el desarrollo del concepto de Customer Relationship Management (CRM). El proyecto debería ser desarrollado en etapas, estableciéndose los objetivos y alcance de cada una, comenzando por definir los objetivos del proyecto y procesos, luego depurar las bases de datos existentes para identificar al cliente, tener la historia de todos sus contactos con la compañía, desarrollar los sistemas necesarios que soporten las funciones, hasta llegar al concepto de visión única e integración (Marketing 1 a 1 y CRM). Con el avance del proyecto y el mayor conocimiento que se fuera adquiriendo a través de sus etapas, se llegaría a cumplir con el objetivo final de unificar toda la información del cliente y su acceso desde los diferentes canales: Anexos IV y V. Para alcanzar este objetivo, debía plantearse un proyecto que involucre e integre a todas las áreas de negocio relacionadas y a los canales. Javier consideraba que lo mejor sería que el proyecto fuera desarrollado con el soporte de una consultora con experiencia en este tipo de soluciones, con roles claros y definidos, para constituir el Equipo de Proyecto: Anexo VI. La consultora también colaboraría con el soporte metodológico para la implementación. Si bien Javier creía tener en claro cuál era su idea, aun tenía dudas para plantear el proyecto, las cuales se relacionaban con: - Su visión de Estrategia de Pull y Push, Marketing 1 a 1 y CRM sería la misma visión que pretendía la compañía? Su jefe le había comunicado la Visión de GM, pero luego sólo hablaba de mejorar la calidad y cantidad de información de los clientes y canales, y de mejora en los soportes. - Su idea implicaba una envergadura de proyecto que requeriría de una importante cantidad de recursos, que él no podía cuantificar inicialmente sin la ayuda de las demás áreas. qué plantearía? - Plantear un proyecto acotado, donde sólo se refleje una necesidad de desarrollo de sistemas para el área de Servicio al Cliente parecería seguir trabajando con el mismo esquema que tenía la compañía. Dónde estaría la innovación? Habría algún esquema intermedio? Página 8

9 Anexo I Mapa de Situación Promoción Promociones Prospectos y Clientes Información Atención Requerimientos MKGDirecto C.A. Cliente W W W Plan de Ahorro Road Service Información del cliente disgregada Varios puntos de contactos de baja integración Venta receptiva Mantenimiento Concesionarios Talleres Chevrolet Express 1 n Información Requerimientos C.A. Red Página 9

10 Anexo II: Estrategia de Pull Comunicación masiva (publicidad) Provisión & Soporte Comercial Venta receptiva Concesionario Taller Motivación de compra Anexo III: Estrategia de Pull y Push Comunicación masiva (publicidad) Provisión & Soporte Comercial Venta receptiva Concesionario Taller Motivación de compra Inteligencia Comercial + Ventas => + Fidelización Venta focalizada Marketing 1to1 Identificar Diferenciar Personalizar Interactuar Data Base Marketing CRM => + Fidelización Esquema tradicional Esquema complementario Página 10

11 Anexo IV Proyecto: Evolución (+) Valor Agregado E III: Integración E II: Desarrollo de Sistemas Marketing 1 a 1 Customer Relationship Management Visión de Cliente Sopor te de funcionalidades Integr ación de Bases de Datos (-) E I: Definición de Objetivos y Procesos (-) Tiempo Visión de Ne gocio Tiempo (+) Anexo V Plan de Marketing Prospectos y Clientes Venta receptiva Mantenimiento Atención Requerimientos Promoción Centro de Atención al Cliente Unificación de la información. Unificación de los canales de acceso. Información Concesionario Taller Chevrolet Express C.A. Red Página 11

12 Anexo IV Equipo de Proyecto Gerenciamiento del Proyecto GM: XXX Consultora: ZZZ GM Referentes Clave y Areas Soporte: Usuarios Sistemas Equipo de Proyecto Equipo GM Equipo Consultora Consultora Equipo de Soporte Descripción de Roles GM Referentes Clave y Areas Soporte Gerenciamiento del Proyecto Equipo de Proyecto Equipo GM Equipo Consultora Consultora Equipo de Soporte Gerenciamiento del Proyecto: - Definición de Objetivos - Definición del Plan - Asignación de Recursos - Control de Cumplimiento de Objetivos - Elaborar y Desarrollar el Plan de trabajo y seguimiento - Cumplir los objetivos - Revisar, validar y aprobar los entregables - Asegurar la asignación de los recursos Referentes Clave y Areas Soporte: - Participación en la provisión de información y en el análisis crítico del proyecto. Equipo de Proyecto: - Desarrollo de tareas de relevamiento, análisis e identificación de oportunidades. - Diseño de la Solución (Equipo Consultora) - Cumplimiento de Plazos - Cumplimiento de Objetivos Equipo de Soporte: - Participación en el análisis crítico del servicio - Diseño de la Solución. Página 12

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