Incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo

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1 GESTIÓN DEL TIEMPO

2 Gestión del Tiempo Definición del proyecto Incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo Procesos de Gestión de Tiempo del Proyecto Definir las actividades Secuenciar las actividades Estimar los recursos de las actividades Estimar la duración de las actividades Desarrollar el cronograma Controlar el Cronograma 4 5

3 Conceptos importantes Desarrollo del cronograma del proyecto Diagrama de red Método de diagramación por precedencia (PDM) Dependencias Adelantos y retrasos Métodos de estimación Método de la ruta crítica Holgura Métodos de compresión del cronograma Nivelación de recursos

4 Un plan de gestión del cronograma Plan de Gestión del Cronograma / Está contenido en el Plan para la Dirección del Proyecto o es un plan subsidiario del mismo; según las necesidades del proyecto / Puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera general / Selecciona una metodología y una herramienta de planificación / Establece el formato y los criterios para desarrollar y controlar el cronograma / Identifica los indicadores de rendimiento para identificar variaciones de manera temprano

5 Dependencias entre actividades Tipos de dependencias Dependencias obligatorias Son todas aquellas inherentes a la naturaleza del trabajo que se está llevando a cabo. Casi siempre implican limitaciones físicas Dependencias discrecionales Son aquellas que define el equipo de administración del proyecto. Deben ser empleadas con mucho cuidado (además de estar muy bien documentadas) ya que pueden llegar a limitar opciones posteriores de planeación. Las dependencias discrecionales generalmente se definen de acuerdo a conocimientos sobre: Las "mejores prácticas" dentro de una particular área de aplicación Algún aspecto inusual de proyecto donde se desea una secuencia específica a pesar de existir otras secuencias aceptables Dependencias externas Son aquéllas que implican una relación entre las actividades del proyecto y otras actividades ajenas al mismo

6 Tipos de relaciones entre actividades Actividad 7 Fin a inicio Inicio a fin Actividad 3 Actividad 8 Actividad 4 Fin a fin Inicio a Inicio Actividad 5 Actividad 1 Actividad Actividad 2

7 Gantt chart Tipos de diagramas TASK A TASK B TASK C TASK D MILESTONE A Milestone chart MILESTONE B MILESTONE C MILESTONE D Método de diagramación por precedencia PDM - Activity on Node (AON) Inicio A B C Método de diagramación por precedencia PDM - Activity on Arrow (AOA) Fin D E F A 4 B 5 C End 1 Start D 2 E 3 F

8 Definiciones importantes de diagramación Actividad Un componente del trabajo planificado realizado en el transcurso de un proyecto. Por lo general, una actividad tiene una duración estimada, un coste estimado y una estimación de las necesidades de recursos. Hito Un evento importante del cronograma del proyecto, por ejemplo, un evento que marca la conclusión de un producto entregable principal. Un hito del cronograma tiene duración cero. Duración El total de períodos de trabajo (sin incluir vacaciones u otros períodos no laborales) requeridos para terminar una actividad del cronograma o un componente de la EDT. Generalmente, se expresa en jornadas o semanas laborales. Esfuerzo cantidad de unidades laborales necesarias para terminar una actividad del cronograma o un componente de la EDT. Generalmente se expresa como horas, días o semanas de trabajo del personal.

9 Técnicas de estimación Ø Top Down Estimación Análoga Ø Utiliza la duración real de una actividad del cronograma anterior y similar como base para la estimación de la duración de una actividad del cronograma futura. Ø Utiliza utiliza la información histórica y el juicio de expertos. Ø Menos costosa pero tambien menos certera Ø Es más fiable cuando las actividades previas son similares de hecho y no sólo en apariencia, y los miembros del equipo del proyecto que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria. Estimación Ascendente Ø Implica iniciar al nivel de descomposición más bajo en la EDT Ø Usualmente esto ocurre a nivel de paquetes de trabajo y basado en estándares organizacionales Ø La certeza de este tipo de estimación se da por el tamaño de los elementos de trabajo; elementos más pequeños incrementan la certeza pero tambien el costo de la estimación (debido a que se necesita mayor esfuerzo para recolectar la información necesaria para llegar a un nivel mejor)

10 Técnicas de estimación Información histórica Ø Utiliza información de proyectos pasados o bases de datos comerciales Ø Similar a la estimación por analogía Ø Se debe tener cuidado, pues la memoria del equipo de trabajo puede diferir de la información recolectada en los registros históricos Ø Provee mejores resultados cuando se utiliza en conjunto con otras técnicas Estimación paramétrica Ø Utiliza un modelo matemático para la calcular los tiempos del proyecto basado en información de proyectos previos o cualquier otra información (p.e. cantidad de trabajo multiplicado por factor de productividad) Ø Involucra el analizar las características del proyecto (parametros) por ejemplo, líneas de código, tiempo por metro lineal, etc. Para predecir los costes Ø Muy confiable cuando los proyectos son similares, información histórica es correcta y el modelo utilizado es escalable

11 Estimación por Tres Valores Estadísticamente hay una pequena probabilidad de completar un proyecto en una fecha específica Mejora la estimación teniendo en cuenta la cantidad de riesgo asociada con el rango de estimación Se deben determinar tres tipos de estimaciones (más probable, optimista y pesimista) y con base en ellas se calcula un rango de estimación y las probabilidades de que se termine en ese rango te = [to + 4 tm+ tp] Donde: te = Duración estimada to = Estimación optimista tm = Estimación más probable tp = Estimación pesimista SD δ = tp-to Donde: SD = Desviación estándar to = Estimación optimista tp = Estimación pesimista

12 Ejemplo de estimación # Observ. te= + 4(8) + 12 = 8.33 SD = 12 - = Horas Desviación estándar

13 Definiciones importantes de diagramación... Early Start / Early Finish Fechas más tempranas posibles en que una actividad (o el proyecto) puede iniciar / terminar basada en las dependencias y restricciones Late Start / Late Finish Fechas más tardías posibles en que una actividad puede iniciar / terminar sin afectar otras actividades o hitos del proyecto Total Float Cantidad de tiempo que una actividad puede ser retrasada sin retrasar la fecha de finalización del proyecto Free Float Cantidad de tiempo en que una actividad puede ser retrasada sin que retrase la fecha más temprana de siguientes actividades

14 Ejemplo de utilización de CPM Actividad (Duración D) Early Start ES Early Finish EF Late Start LS Slack S Late Finish LF 1 1 A (5) 5 5 B (3) 8 8 C (4) Inicio Fin 1 D (3) E (1) F (2) 12

15 Camino crítico Conjunto de actividades en el diagrama del proyecto que tienen un float de cero También se puede definir como la ruta en el diagrama del proyecto que tiene la más larga duración 1 1 A (5) 5 5 B (3) C (4) Inicio Fin

16 Técnicas de compresión del cronograma Técnica que pretende acortar el calendario mediante el traslape de actividades, esto significa que actividades que típicamente se deben realizar en secuencia se hagan en paralelo Ejecución rápida - Fast tracking Fast tracking incrementa el riesgo. Para evitarla existen cinco alternativas: / Descomponer aún más el trabajo (sobretodo en la ruta crítica) / Altere las relaciones fin a inicio o inicio a inicio / Asigne más recursos / Considere quitar una actividad de la ruta crítica / Disminuya la duración de actividades en la ruta crítica Compresión - Crashing Análisis de concesiones entre costo y cronograma para determinar como se obtiene la mayor compresión por el menor incremento de costo Las dos principales reglas a seguir son: / Siempre ejecútela sobre las actividades de la ruta crítica / Considere escoger aquellas tareas criticas que son menos costosas de acelerar

17 Definir las actividades Entradas Herramientas Salidas 1. Línea Base del Alcance 2. Factores Ambientales de la Empresa 3. Activos de procesos de la organización 1. Descomposición 2. Planificación gradual 3. Plantillas 4. Juicio de expertos 1. Lista de actividades 2. Atributos de la Actividad 3. Lista de hitos Identificar actividades específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto basándose en descomponer los paquetes de trabajo del proceso Crear EDT

18 1. Lista de actividades 2. Atributos de la actividad 3. Lista de hitos 4. Declaración de Alcance del Proyecto 5. Activos de Procesos de la Organización Secuenciar las actividades Entradas Herramientas Salidas 1. Método de diagramación por precedencia (PDM) 2. Determinación de dependencia 3. Aplicación de adelantos y retrasos 4. Plantillas de red del cronograma 1. Diagramas de red del Cronograma de proyecto 2. Actualizaciones a los Documentos de Proyecto Identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto

19 Estimar los Recursos de las Actividades Entradas Herramientas Salidas 1. Lista de Actividades 2. Atributos de la Actividad 3. Calendario de recursos 4. Factores ambientales de la empresa 5. Activos de procesos de la organización 1. Juicio de Expertos 2. Análisis de Alternativas 3. Datos de Estimación publicados 4. Estimación Ascendente 5. Software de Gestión de Proyectos 1. Requisitos de Recursos de la actividades 2. Estructura de Desglose de Recursos 3. Actualizaciones a los Documentos de Proyecto (lista de actividades, atributos y calendario de recursos) Estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad

20 1. Lista de Actividades 2. Atributos de la Actividad 3. Requisitos de Recursos de la Actividad 4. Calendario de Recursos 5. Declaración de Alcance del proyecto. Factores Ambientales de la Empresa 7. Activos de Procesos de la Organización Estimar la Duración de las Actividades Entradas Herramientas Salidas 1. Juicio de expertos 2. Estimación Análoga 3. Estimación Paramétrica 4. Estimación por Tres Valores 5. Análisis de Reserva 1. Estimados de la Duración de la Actividad 2. Actualizaciones a los Documentos de Proyecto Establecer apróximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados

21 1. Lista de Actividades 2. Atributos de Actividad 3. Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto 4. Calendario de Recursos 5. Estimados de Duración de la Actividad. Declaración de Alcance del Proyecto 7. Factores Ambientales de la Empresa Desarrollar el Cronograma Entradas Herramientas Salidas 8. Acticos de Procesos de la Organización 1. Análisis de la Red del Cronograma 2. Método de la Ruta Crítica 3. Método de la Cadena Crítica 4. Nivelación de Recursos 5. Análisis Qué pasa si?. Aplicación de Adelantos y Retrasos 7. Compresión de Cronograma 8. Herramienta de Planificación 1. Cronograma del Proyecto 2. Línea base del Cronograma 3. Datos del Cronograma 4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Analizar el orden de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto

22 1. Plan para la Dirección de Proyecto 2. Cronograma del Proyecto 3. Informes sobre el Desempeño del Trabajo 4. Activos de Procesos de la Organización Controlar el cronograma Entradas Herramientas Salidas 1. Revisiones de Desempeño 2. Análisis de Variación 3. Software de Gestión del Proyectos 4. Nivelación de Recursos 5. Análisis Que pasa si..?. Ajuste de Adelantos y Retrasos 7. Compresión del Cronograma 8. Herramienta de Planificación 1. Mediciones de Desempeño del Proyecto 2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización 3. Solicitudes de Cambio 4. Actualizaciones al Plan de Dirección del Proyecto (línea base de cronograma, plan de gestión del cronograma y línea base del costo) 5. Actualizaciones a los Documentos de Proyecto Dar seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma

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