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1 No puedes ser el mejor en todo: Descubre lo más óptimo para tu empresa $$$

2 El buen rendimiento de la empresa, por sí solo, no puede descifrar el complejo código que determina la solidez de las relaciones con tus clientes y la sostenibilidad del negocio. En un entorno en el que la competencia es cada vez más intensa, es fundamental conocer qué experiencias son las que realmente importan a los clientes y, por tanto, las que aportarán un mayor crecimiento a la empresa. 2

3 El panorama de las relaciones con los clientes está sufriendo cambios fundamentales. Hoy en día, los consumidores tienen mucha más información que antes y más opciones para elegir. Por un lado, los clientes son cada vez más complejos y más caros de retener, y todavía es más caro y complicado reemplazarles. Y por otro lado, la desaparición de una lealtad previsible en el cliente añade mucha presión sobre los márgenes de beneficios de las empresas en todos los mercados y categorías. Un estudio realizado por TNS, que entrevista a más de clientes en 20 países, demuestra que las relaciones con los clientes sufren cierta erosión incluso en sectores que tradicionalmente generaban mayor adhesión. La mitad de los americanos compra otra marca al cambiar de coche, el 70% de los rusos elige otra marca al cambiar de televisor; el 12% de los alemanes ha cancelado una póliza de seguros en el último año; el 9% de los españoles ha elegido un proveedor de telefonía fija distinto. Nuestros clientes están avanzando a buen ritmo en cuanto a sus expectativas de cómo es un servicio multicanal. Esperan poder mantener una conversación contigo en una tienda y seguir en contacto después desde casa, por Internet o mediante una aplicación en un dispositivo móvil. Tenemos que gestionar esta complejidad y ofrecer una experiencia fluida al cliente en todos nuestros puntos de contacto. Spencer McHugh, Brand Director, EE 3

4 Ante estas amenazas, una respuesta instintiva es hacer todo lo posible para que los clientes estén siempre contentos. Sin embargo, las mismas presiones que han determinado la fidelidad del cliente hacen insostenible esta estrategia. En unos mercados masificados y con unos presupuestos limitados, es imposible ser el mejor en todas las vertientes de la experiencia del cliente. Antes de invertir en fortalecer las relaciones con los clientes, una empresa tiene que saber exactamente qué experiencias tendrán mayor repercusión en el comportamiento futuro de sus clientes. Creo que las demandas son cada vez mayores. Las expectativas son más exigentes. Y... el nivel de competitividad también aumenta. Hoy en día las empresas se diferencian en términos del valor que proporcionan a un cliente unos servicios de preventa y posventa más atractivos. Asim Zaheer, SVP Worldwide Marketing, Hitachi Data Systems 4

5 Salvando las diferencias Si tu empresa quiere tener éxito es necesario identificar lo que verdaderamente importa a tus clientes. Si precisamente en esas áreas el desempeño de tu empresa no es bueno, dejarán de elegirte. Pero un buen desempeño solo es el precio de entrada que te otorga el derecho a establecer unas relaciones sólidas y de valor con los clientes, pero ello no es suficiente. Las empresas exitosas son capaces de convertir lo que saben hacer mejor en un factor que les hace objeto de preferencia activa de sus clientes. Así de esta forma reciben una recompensa periódica por el desempeño que realizan. El índice TRI*M de TNS, que proporciona una forma excelente de medir la solidez de las relaciones con los clientes, muestra una diferencia significativa de éxito empresarial entre las empresas que han sido capaces de lograr la preferencia activa y las que no. Veamos un ejemplo real de una ambiciosa marca en el mercado de operadores móviles. Esta marca tiene una oferta muy popular entre su reducida pero creciente base de clientes. Sus clientes están contentos con lo que la empresa hace por ellos y esto da como resultado una alta puntuación en desempeño. Este operador móvil también tiene una alta puntuación en preferencia, frente a los competidores, pero la diferencia entre su desempeño y la preferencia es muy grande, la mayor de su mercado (35). Qué significa esto para el futuro del ambicioso operador móvil? De momento está logrando el mismo nivel de preferencia que el actual líder del mercado, lo cual es un buen resultado. Pero tiene que invertir muchísimo más en el desempeño para mantener esa preferencia, lo que podría resultar francamente insostenible. Igual que muchas empresas, el futuro a largo plazo de esta marca depende de poder mantener un buen desempeño a la vez que se convierta en una preferencia activa de los clientes de un modo más eficiente. En las empresas más exitosas de cualquier categoría o mercado, la diferencia entre desempeño y preferencia siempre es mínima. Estas empresas han sido capaces de salvar esta diferencia porque han sabido comprender lo que de verdad importa a sus clientes Cómo convertir un buen desempeño en una preferencia activa Performance 21 Preference Líder del mercado 35 Marca aspirante Fuente: Encuestas de TNS sobre insights de clientes realizadas en 2013/ Mercado de proveedores de servicios en Europa Occidental 5

6 Generando recuerdos Actualmente los clientes tienen muchas experiencias distintas con una misma empresa, pero solo algunas de estas experiencias se convierten en recuerdos que les motivarán e influirán en el futuro. Las empresas exitosas saben identificar estas experiencias y saben qué se necesita para mejorarlas. Ya no tienen que dar un servicio excelente en todos los puntos de contacto, sino que saben que tienen que ser mejores que la competencia en aquellos puntos que ejercen una verdadera influencia en el comportamiento futuro de sus clientes. Comprar en IKEA puede ser una experiencia frustrante: desplazarse hasta unos almacenes enormes situados en las afueras de la ciudad y una experiencia agotadora tratando de mover unos carritos de compra difíciles de controlar por un trazado que más bien parece un laberinto. Sin embargo, a los clientes les encanta IKEA. Aunque no ofrece una experiencia excelente en todos los aspectos, sí que ofrece exactamente la experiencia que los clientes esperan, y se centra sobre todo en aquellas experiencias que más fácilmente se convierten en recuerdos positivos. Los perritos calientes y los helados que se venden al final de la experiencia en IKEA ejercen mucha más influencia sobre los recuerdos de los clientes de la que jamás podría llegar a tener un manual con unas instrucciones claras. IKEA ofrece exactamente la experiencia que los clientes esperan, y se centra sobre todo en aquellas experiencias que más fácilmente se convierten en recuerdos positivos. 6

7 El contexto de los clientes Los recuerdos ejercen una gran influencia sobre el comportamiento futuro, pero ni se crean ni ejercen esta influencia de forma aislada. La economía conductual nos enseña que los humanos somos seres sociales que pertenecemos a un contexto, y los clientes no son una excepción. Cuando lo que se quiere es convertir el desempeño en preferencia, tanto el contexto competitivo en el que tiene lugar ese desempeño como el contexto individual que conformará la respuesta de los clientes tendrán un papel determinante. El nivel de lealtad de los clientes no es tan alto como hace algunos años. Los consumidores son más susceptibles a los precios y están más dispuestos a cambiar. En una situación de presupuestos reducidos y economías complejas, aumenta la disposición de los clientes a conseguir productos lo suficientemente buenos a un precio razonable. Esto también permite que los nuevos competidores se acerquen a nuestras cuentas. Asim Zaheer, SVP Worldwide Marketing, Hitachi Data Systems No estás solo Una de las principales razones por las que un fuerte rendimiento no siempre se traduce en una fuerte preferencia es que hay otras empresas que los clientes creen que son igual de buenas o incluso mejores que la tuya. Y esto significa que las relaciones con clientes aparentemente fuertes pueden ser muy diferentes cuando se observa el contexto competitivo completo. $ $$ $$$ 7

8 En el estudio global de TNS sobre relaciones con los clientes, uno de los ejemplos que observamos es el de un banco del mercado BRIC (Brasil, Rusia, India y China), que parecía gozar de una fuerte lealtad entre sus clientes. De los clientes de este banco, el 40% mantenía una relación muy estrecha con la entidad. Sin embargo, tras un análisis más detallado, se descubrió que muchas de estas relaciones no eran exclusivas. Los clientes del banco tenían relaciones con otras entidades financieras, y muchas de ellas eran igual de sólidas. De hecho, el 70% de los clientes del banco están valorando utilizar otros bancos en el futuro y más de una cuarta parte de su negocio total podría clasificarse como en riesgo. Tal como demuestra este ejemplo, cualquier perspectiva sobre las relaciones con los clientes que no incluya el contexto corre el riesgo de ser errónea. El 70% de los clientes del banco están valorando utilizar otros bancos en el futuro. 8

9 Decaída de la preferencia No puedes ser el mejor en todo: Descubre lo más óptimo para tu empresa Personas, no promedios Igual de errónea puede resultar cualquier visión sobre las relaciones con los clientes que no incluya la repercusión de los cambios en las circunstancias personales de los clientes. Este contexto individual de cada cliente puede tener una enorme influencia sobre su lealtad y su inclinación a quedarse con una empresa o dejarla. La banca minorista, por lo general, tiene unos niveles reducidos de abandono de clientes, ya que el 70% de los clientes afirma que cambiar de banco supondría una gran molestia. Sin embargo, cuando los clientes cambian de lugar de residencia, la probabilidad de que cambien de banco prácticamente se duplica. Los proveedores de energía, de telefonía móvil y los bancos están en un mayor riesgo cuando la persona tiene hijos o cuando cambia su situación económica. Pero no siempre es necesario que se produzca un cambio drástico en la vida del cliente para que cambie el tipo de relación que tiene con una empresa. Según datos de TNS, la preferencia del cliente va decayendo con el tiempo, a pesar de que se mantenga igual su percepción sobre el desempeño. Cuando se trata de ofrecer recuerdos que marquen la diferencia, los negocios deben prestar una especial atención a los clientes que estén en esas etapas vulnerables de su ciclo vital. La preferencia del cliente decae con el tiempo 3 meses Desempeño constante 6 meses 12 meses 18 meses Cuando los clientes cambian de lugar de residencia, la probabilidad de que cambien de banco prácticamente se duplica Fuente: Encuestas de TNS sobre insights de clientes realizadas en 2013/ Banco minorista en un mercado BRIC 9

10 Muchos puntos que unir Para comprender a los clientes como personas y en el contexto competitivo a los que están sometidos, hay que integrar información procedente de una gama de fuentes cada vez mayor. Datos de CRM, mediciones operativas y comentarios en las redes sociales son algunos de los ingredientes básicos que ayudan a descifrar el Código del Cliente y a identificar las experiencias que pueden producir una mayor repercusión y mejores resultados para la empresa. Esto es importante porque, como demuestra a menudo este tipo de análisis individualizado, lo mejor no siempre es lo más adecuado para una empresa en lo que se refiere a la experiencia del cliente. Invertir en exceso en experiencias en las que ya se es suficientemente bueno puede restar recursos a otras experiencias con más capacidad de generar recuerdos sostenibles y motivadores para el cliente. Del mismo modo, a menudo las empresas pecan de competir demasiado por las últimas tecnologías, sin preguntarse si esas nuevas tecnologías o servicios realmente suponen una ventaja competitiva que pueda ayudarles a generar preferencia. Volvamos al ejemplo de los operadores móviles para preguntarnos en qué valdría más la pena invertir: en tecnología de la nube o en tecnología de red. En este sector, como en muchos otros, hay que tener en cuenta que las decisiones de inversión pueden tener repercusiones tanto negativas como positivas en la experiencia del cliente. La tecnología de la nube puede mejorar algunas relaciones con los clientes, pero invertir en la conservación de una red móvil fiable es básico para evitar que muchas de esas relaciones fracasen. Ambas cosas aportan valor, y el reto que se plantea a la investigación sobre experiencias del cliente siempre tiene que dirigirse a averiguar concretamente cuál es ese valor. Las empresas necesitan saber qué inversión impulsará su desempeño y qué inversión les reportará el mayor beneficio neto en preferencia activa del cliente. Como la mayoría de organizaciones, nosotros tenemos una mezcla de datos de mercado y de datos operativos, y el reto es unir ambas perspectivas de modo que den una solución fiable. Nuestra mayor prioridad es obtener insights fiables para los equipos de atención al cliente y ventas. Julie Woods-Moss, Chief Marketing Officer, Tata Communications 10

11 El retorno óptimo de las relaciones con los clientes En los mercados actuales tan competitivos es necesario realizar una inversión significativa para asegurar las relaciones con los clientes. Las empresas siempre deben exigir conocer exactamente el rendimiento que obtendrán de una inversión, ya sea en términos de ventas, de la defensa que los clientes hagan de un producto o ambos. Y, en cada caso, tienen que identificar el punto sensible en el que su inversión en la experiencia del cliente produzca ese rendimiento de la manera más eficaz posible. La defensa que los clientes hacen de un producto es un recurso muy potente que, a menudo, se vende como justificación para una inversión, pero no puede darse por supuesto que esa defensa procede sin más de la mejora del desempeño o de las experiencias del cliente. De hecho, el índice TRI*M de TNS demuestra que no existe una relación lineal entre esas mejoras y un punto de inflexión claro al que deba llegarse, a partir del cual los defensores se activan y empiezan a decir cosas positivas de una empresa. Las empresas que prevean alterar las puntuaciones en NPS y utilizar la defensa realizada por los clientes como método para impulsar las compras tienen que empezar por identificar dónde se encuentra ese punto y qué nivel de relación con el cliente se requiere para llegar a él. Si se centran en las ventas, las empresas deben identificar en qué punto la inversión en la experiencia del cliente tiene un menor retorno. Existe un punto en el que seguir reforzando las relaciones con los clientes produce, al final, unos beneficios adicionales demasiado escasos, puesto que el gasto que los clientes están aportando al negocio ya es suficientemente elevado. Cuando integramos los datos del TRI*M con los datos de comportamiento del cliente (gasto, cuota de cartera del cliente, abandono), podemos identificar claramente dónde está el punto sensible. Ventas (US$) Rendimiento óptimo de las relaciones con los clientes Fortaleza de la relación + 10 puntos Ventas: +10% Balance óptimo Fortaleza de la relación + 10 puntos Ventas: +1,5% Fortaleza de la relación Existe un punto en el que seguir reforzando las relaciones con los clientes produce, al final, unos beneficios adicionales demasiado bajos. 11

12 Cómo descifrar el Código de Cliente Comprender los niveles de importancia de las necesidades del cliente y cuestionar las inversiones realizadas en distintas experiencias es el punto de partida básico para descifrar el Código del Cliente. Una empresa no puede desarrollar unas relaciones eficientemente si adopta el enfoque de intentar ser el mejor en todo. Asignar los mismos recursos a todas las experiencias de cliente resta atención a aquellos aspectos que son más importantes, consume recursos para la competitividad futura y puede debilitar la sostenibilidad a largo plazo. Las empresas que saben sacar partido a sus relaciones con los clientes son las que comprenden qué experiencias son las más importantes para sus clientes concretos y cuáles, en consecuencia, son las más importantes para su negocio. Actualmente los clientes prestan más atención a su experiencia y a sus necesidades concretas, especialmente en relación con el acceso a las críticas o comentarios de otros, ofertas de la competencia y precios. La pasividad a la hora de obtener el compromiso de los clientes ha quedado enterrada. Si no te implicas activamente en la obtención del compromiso de tus clientes, comprendiendo sus necesidades y ofreciéndoles las herramientas que necesitan cuando las necesitan, los estás perdiendo. Jonathan Becher Chief Marketing Officer, SAP 12

13 Sobre los estudios de insights de clientes de TNS Las encuestas de insights del cliente realizadas por TNS en 2013 y 2014 analizan las opiniones de más de clientes de 20 países en una serie de categorías. Estos estudios proporcionan insights detallados y viables sobre el comportamiento de los clientes. Con el objetivo de investigar los comportamientos y actitudes que motivan los cambios de producto, la solidez de las relaciones con los clientes, la proporción de clientes en riesgo dentro de cada sector, los factores que influyen en la retención/ cambio de los clientes, etc. se usó la solución TRI*M de TNS. Además, TNS analizó también las opiniones de Directores de Marketing de empresas internacionales mediante una serie de entrevistas cualitativas que recogen su visión sobre la gestión actual de la experiencia del cliente. 13

14 Sobre TRI*M La solución TRI*M reconoce la complejidad de las relaciones con los clientes y la singularidad de cada individuo. Descifra los insights que necesitamos para identificar y ofrecer la experiencia óptima al cliente, entendiendo el equilibrio entre las necesidades de los clientes y lo que proporciona un crecimiento rentable para la empresa. El Índice TRI*M es un poderoso indicador de éxito a largo plazo, está demostrado que aumenta la rentabilidad y las ventas. Con una experiencia de más de estudios realizados en más de compañías, con más de 22 millones de entrevistas. Sobre TNS TNS asesora a sus clientes en estrategias específicas de crecimiento en torno a la entrada en nuevos mercados, innovación, gestión de su marca y gestión de grupos de interés, basadas en una amplia experiencia y soluciones líderes en el mercado. Con presencia en más de 80 países, TNS mantiene más conversaciones con los consumidores que nadie en el mundo y entiende los comportamientos y actitudes humanas individuales en cada cultura, economía y región política del mundo. Más información Julián Atienza Management Director Síguenos! tnsspain TNS forma parte de Kantar, uno de los principales grupos de consultoría e investigación de mercados del mundo. 14

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