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4 RESUMEN EJECUTIVO Las empresas de todo el mundo reconocen que un buen servicio al cliente es esencial para el éxito a largo plazo. Pero definir y cuantificar el vínculo entre los dos es difícil. Algunos hacen hincapié en los plazos de entrega de sus productos y servicios, mientras que otros se centran en la calidad, relación calidad-precio o en su nivel de respuesta a las quejas o requerimientos de los consumidores. En cambio para muchos, un buen servicio va más allá del paquete de valores que conforman la experiencia global de sus clientes, desde el inicio en la venta, hasta una relación continua, y la relación postventa. Medir el impacto del servicio al cliente en los resultados no es fácil, e inesperadamente, pocas compañías asimilan la relación directa entre la excelencia en el servicio y los resultados financieros. Sin embargo, la tendencia hacia un mercado cada vez más global y los efectos de la revolución en las redes sociales están otorgando cada vez más poder al cliente o consumidor, de forma que ser capaces de probar el retorno de su inversión en atención al cliente al tiempo que se perfecciona una estrategia de interacción en internet- es probable que se convierta cada vez más en algo esencial para las empresas de todos los sectores en los próximos años. Los ejecutivos más altos también tendrán que considerar aspectos de liderazgo como la posición del área de atención/servicio al cliente en la agenda corporativa, y la necesidad de asegurarse de que están atendiendo este aspecto en todos los niveles de la organización. Con el fin de investigar estas tendencias y más, BDO junto con The Economist Intelligence Unit (EIU), constituyó un comité independiente de expertos en servicio al cliente para definir lo que significa esta cuestión en la práctica, y para dar sus recomendaciones en el estudio realizado entre 832 empresas de Europa, Asia, Norteamérica, realizado a finales de Igualmente el EIU entrevistó a expertos independientes y especialistas en atención al cliente de empresas de cuatro sectores distintos: retail, recursos naturales, servicios financieros, tecnología media y telecomunicaciones (TMT). La relación entre un buen servicio al cliente y su impacto directo en los resultados fue analizado mediante la comparación de las respuestas de los encuestados con respecto a su nivel particular de servicio al cliente y su comportamiento en términos económicos. El 84% de las empresas consultadas consideran que el servicio al cliente es relativamente o muy importante para sus resultados, si bien aún les cuesta mucho reconocerlo y medir su impacto 4 SERVICE 2020: RETURN ON SERVICE - A BDO REPORT

5 PRINCIPALES CONCLUSIONES: LAS EMPRESAS NO TIENEN CLARA LA CONEXIÓN CON LOS RESULTADOS FINALES La mayoría de las empresas (el 84%) creen que el servicio al cliente es significativamente o muy importante para sus resultados, pero todavía luchan por cuantificar este impacto y reconocer abiertamente que esto es así. Solo uno de cada tres afirma que los fallos en el servicio al cliente provocaron una caída en sus ingresos, y menos de un tercio, afirmaban que el precio de sus acciones se vieron afectados por problemas con los consumidores. Esto puede suceder porque solo algo más de un tercio (36%) de las empresas encuestadas cuentan con una estrategia específica que reconozca el efecto directo entre el servicio al cliente y la cuenta de resultados. No obstante, sí que se reconoce que esta estrategia es necesaria, y un número significativo de encuestados (41%) admiten estar trabajando en ello. DEMASIADO ANÁLISIS HACE DIFÍCIL VALORAR EL IMPACTO DIRECTO DEL SERVICIO AL CLIENTE Las empresas alrededor del mundo se enfrentan a la tarea complicada de asegurar que cuentan con datos fiables y exactos a la hora de medir su nivel de servicio al cliente, el comportamiento de sus empleados de cara al cliente y el campo de resolución de quejas. Net promoter score (NPS) es una medida global para calcular el grado de satisfacción de los consumidores de un servicio. El 35% de las empresas encuestadas lo utilizan a nivel global. Pero otras muchas empresas prefieren otras métricas, y hay poco consenso en cuál es el mejor enfoque cuantitativo para medir la calidad en el servicio y su impacto en los resultados financieros. LAS EMPRESAS NO CONSIDERAN EL SERVICIO COMO PRIORITARIO La mayoría de las empresas creen que ofrecen un buen servicio a sus clientes, y lo consideran una de las cuestiones más importantes a la hora de retener al consumidor. Pero en general, la calidad y el precio es lo que ven más importante para captar nuevos clientes, y tan solo un 15% de las empresas consideran que la calidad en el servicio al cliente es la clave para competir en su mercado. Es probable que se deba a que las empresas separan el precio y la calidad del servicio, en ligar de incorporar este capítulo como parte de la experiencia global del cliente o consumidor. INTERACCIÓN SIN TECNOLOGÍA Las fórmulas tradicionales de interactuar con el cliente como el teléfono o la fuerza de ventas, continúan siendo críticas para el área de atención al cliente en las empresas. El 36% de las empresas utilizan las redes sociales, pero solo una de cada 10 utiliza mensajería directa. Esto puede indicar que las compañías siguen considerando que los mejores canales a la hora de interactuar con sus clientes siguen siendo aquellos con un componente personal. Dado que la interacción es algo crítico, la formación de los equipos de atención al cliente requerirán una especial atención en el futuro de modo que se proporcione la mejor prestación de servicios posible. LA INVERSIÓN REQUIERE DEFINICIÓN Muchas empresas han invertido en atención al consumidor en los últimos dos años y planean volver a hacerlo en el futuro, aunque les cuesta mucho saber el retorno de esta inversión. Menos de la cuarta parte (22%) han visto un impacto cuantificable en sus resultados después de estas inversiones, con un mayor porcentaje (34%) de los que afirman que su inversión les ha proporcionado mejoras, pero no tienen cuantificado este impacto en el resultado final. Entre las prioridades en la inversión estarían: mejoras en la experiencia global del cliente, fidelización, satisfacción y cumplimiento con el servicio, a la vez que mejorar en la tecnología. También estas prioridades van ligadas a la investigación y desarrollo y la formación del personal, así, el 40% de las empresas encuestadas esperan dedicar recursos a estas áreas. ESPACIO PARA MEJORAS EN LA DIRECCIÓN El servicio al cliente no suele contar con representación en los consejos, y globalmente solo un 28% de las empresas tienen un responsable de atención al cliente dentro de su consejo. Habitualmente las operaciones relacionadas con el servicio al cliente recaen en los jefes de ventas, directores comerciales, marketing o recursos humanos. Otro aspecto relevante es que los líderes de las compañías no consideran que tener una orientación al cliente pueda ser especialmente positivo para sus carreras profesionales. Para descargarse el resumen completo, haga clic aquí. SERVICE 2020: RETURN ON SERVICE - A BDO REPORT 5

6 METHODOLOGY ABOUT THIS REPORT In September 2013 The Economist Intelligence Unit (EIU), on behalf of the international accounting network BDO, formed a steering committee of independent customer service experts to help direct a research programme investigating the link between good customer service and strong nancial performance. This committee was instrumental in shaping a survey, conducted in October and November 2013, of 832 companies around the world with annual revenues of US$50m-2bn. The respondents were drawn from the EIU s Opinion Leaders panel of over 100,000 senior executives globally, and then selected for country, industry and seniority. Geographically, 221 respondents were from North America, 406 from Europe and 205 from Asia. The sample was very senior, with 423 from the C-suite or board level and 409 other senior executives. Respondents were roughly evenly split between four industries: nancial services (218), technology media and telecoms (212), retail (203) and natural resources (199). Companies surveyed were concentrated in the mid-market, with 25% having global annual revenues of US$50m-100m, 33% US$100m-500m, 22% US$500m-1bn, and 20% US$1bn-2bn. The report was written by Paul Solman and edited by Monica Woodley of The Economist Intelligence Unit, with additional work by Melissa Carson and Victoria van Lennep. A range of independent customer service experts and customer service specialists, including CEOs and company founders, were also interviewed for the report. We would like to thank the following people for their contribution to this research (listed alphabetically): Richard Bailey, senior vice-president of customer support and service at HP George Beaton, founder of Beaton Research+ Consulting, an Australia-based research group Jo Causon, chief executive of the Institute of Customer Service and creator of the UK Customer Service Index Jason Chu, chairman of the Asia Paci c Customer Services Consortium, a Hong Kong-based industry group Claes Fornell, distinguished Donald C. Cook professor (emeritus) of business administration at the University of Michigan, chairman of CFI Group, founder of the American Customer Satisfaction Index and designer of similar indices in Europe, South America, Africa and Asia Eric Fraterman, customer focus consultant and founder of the Center for Excellence in Customer Satisfaction Hans Hylkema, director of Customeyes, a Netherlands-based customer service consultancy Samita Malik, chief distribution of cer of MetLife Hong Kong, which is part of the US-based nancial services company Don Peppers, co-founder of Peppers and Rogers Group, a US-based consultancy Fred Reichheld, a partner at Bain & Co, a US-based management consultancy, and creator of Net Promoter Score (NPS) Colin Shaw, founder and chief executive of Beyond Philosophy, a US-based customer experience consultancy Rob Siefker, director of customer loyalty at Zappos, the US online retailer Fiona Templeton, customer experience manager at Scottish Water, a UK utility Pavel Titov, chairman of the board of directors at Abrau Durso, a Russia-based wine producer Ashok Vaswani, chief executive of retail and business banking at Barclays Dr Gilbert Wong, executive director of the Poon Kam Kai Institute of Management, the executive education and management consultancy arm of the Faculty of Business and Economics, and an associate professor at the School of Business at the University of Hong Kong. 6 SERVICE 2020: RETURN ON SERVICE - A BDO REPORT

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