FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA DE INGENIERIA MECANICA SELECCIÓN DE UN SOFTWARE PARA LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO: PROPOSICION DE UN METODO

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1 FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA DE INGENIERIA MECANICA SELECCIÓN DE UN SOFTWARE PARA LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO: PROPOSICION DE UN METODO FERNANDO ESPINOSA FUENTES

2 INTRODUCCIÓN Una pregunta que siempre está presente en un análisis de un sistema de administración del mantenimiento es: porqué las empresas no consiguen tener una disponibilidad más alta, a pesar de los continuos esfuerzos que hacen en la capacitación del personal, en la inversión en equipamientos, en el apoyo computacional y en la mejor organización de sus recursos? Una de las respuestas es directa (basada en la observación personal y en el intercambio de opiniones con especialistas en el mantenimiento): un alto número de encargados del mantenimiento no aplica en la forma correcta una metodología que apoye la selección adecuada de los modelos de gestión del mantenimiento o bien de las herramientas computacionales que lo apoyan. Algunos hechos pueden confirmar la hipótesis: muchas empresas productivas adquieren el software para aplicación en el procesamiento de datos para toda la organización el SAP (Systems Applications and Products in Data Processing). Este software tiene mucho éxito por estar en la forma de paquete estandarizado que puede ser configurado para muchas áreas y ser adaptable a las necesidades específicas de una compañía, pero, para apoyar esas necesidades incluye un gran número de funciones hechas para negocios, lo que dificulta en gran medida el análisis de la información para la toma de decisión en el área de mantenimiento. El problema es que cuando se impone un sistema de gestión que no lleve en cuenta las particularidades de los usuarios este es rechazado y el uso eficiente no ocurre. Otro hecho está relacionado con la adquisición de software llamado de sistemas de gerenciamiento del mantenimiento - CMMS (Computer Maintenance Management Systems) cuando la función de mantenimiento desea tener un sistema de información propio. El primer paso es normalmente entrar en contacto con empresas que venden software para administración del mantenimiento y, basado en criterios económicos y en la comparación con otras empresas que ya poseen algún software, seleccionar y adquirir un sistema. El problema surge después, en el momento de la implementación, porque un análisis y el proyecto del sistema de información no están hechos, las funciones administrativas, las tareas y las responsabilidades del manejo de la información no están definidas y la principal consecuencia es un aprovechamiento deficiente de la inversión. EL PROCESO DE IMPLEMENTACION Evaluar y seleccionar un software para la gestión del mantenimiento no es un proceso simple el cual está caracterizado tanto por el impresionante potencial como por los riesgos asociados. Cuando se ejecuta de manera correcta, este proceso y sus resultados pueden dar beneficios excepcionales. Si no se ejecuta de forma adecuada, los resultados pueden ser desde decepcionantes hasta devastadores. Las organizaciones que seleccionan el hardware, middleware y software equivocado aprenderán,

3 dolorosamente, que el dinero que han perdido es el resultado de la información inadecuada, de la falta de un análisis de sistema de gestión y de un mal proceso de evaluación del vendedor. Para resumir, durante el proceso de selección del software, los administradores por lo general luchan con los siguientes problemas: Equipos de selección de proyecto que no tienen una forma efectiva para determinar sus requisitos de información y no pueden identificar bien al vendedor y las preguntas del producto (criterios) de las jefaturas superiores, y aún peor, no consiguen involucrar a los usuarios finales de la información que se espera del proyecto. Reunir todos los criterios necesarios de los clientes del mantenimiento consume mucho tiempo y se convierte en un problema en la primera etapa del proyecto. Existe una presión de que el proyecto se lleve a cabo y que tenga una implementación rápida ya que los retrasos significan pérdida de ingresos y pérdidas de producción del cliente (función producción). Cuando se seleccionan los criterios y se le presentan al vendedor, el equipo del proyecto con frecuencia no tiene la habilidad de priorizar de forma efectiva los distintos criterios relativos a sus requisitos de soporte para una gestión efectiva. Como resultado, las prioridades se derivan de agendas políticas internas en lugar de las verdaderas necesidades de la función mantenimiento. Sin tener una herramienta de soporte de decisión profesional para organizar y mantener las prioridades, y para conducir simulaciones y análisis del desempeño de los vendedores o para cubrir los propósitos una vez que se cambian las prioridades, las "necesidades" de un departamento deben ser adaptadas a la herramienta transformándose esta en una dictadora. Los equipos de proyecto no tienen la capacidad de obtener datos objetivos en las soluciones disponibles del vendedor. Las demostraciones del vendedor con frecuencia son ganchos de mercadotecnia que fallan en enfocarse en la habilidad de la solución para satisfacer las necesidades de los usuarios y con frecuencia son engañosos. Infortunadamente, la mayoría de los equipos de proyecto no tienen la capacidad de separar los hechos de la publicidad, en especial debido a que la selección estratégica de tecnología es el primer intento de su clase, o el primero en un largo periodo dentro de una organización específica. El problema está claro: tener la información inadecuada (como se identificó antes) para la fase de selección significa la falta de capacidad de planificar y ejecutar adecuadamente la implementación. PASOS PARA LA SELECCIÓN DEL SOFTWARE Paso 1: Diseñar el sistema de Información Gerencial. Para la implementación del Sistema de Información Gerencial (SIG) es importante hacer claridad que la información oportuna no implica tener la última reparación efectuada o el último

4 repuesto registrado en este sistema. La información gerencial se produce con base en movimientos históricos, tendencias, y análisis sobre proyecciones. Es muy poco lo que la reparación de hace tres minutos pueda afectar este análisis. Normalmente en el mantenimiento se define como período apropiado de oportunidad, el movimiento del semestre anterior. Por otro lado, la información transaccional no es suficiente. Se requieren definiciones de indicadores que normalmente tienen componentes externos a la función, como la tasa de producción, o el nivel de emisiones, e información que se produce en otros sistemas, como el presupuesto de operación. Hoy en día existe la tecnología que permite el establecimiento de sistemas de información gerencial en la profundidad y complejidad que se quiera. Se tiene la posibilidad de irse hasta el detalle en cualquiera de los estados de la toma de decisiones, para determinar las causas de su estado, y así poder tomar decisiones que permitan corregir o aprovechar la situación. La definición de un sistema de información gerencial se fundamenta en el establecimiento de los indicadores de gestión, números que permitan medir cómo avanza la función hacia las metas establecidas. No tiene sentido establecer un SIG en funciones que no manejan objetivos claramente definidos y difundidos. La mayor dificultad es el establecimiento de estos indicadores. Se espera que la información transaccional que se procesa en los ERP (Enterprise Resource Planning) produzca la información requerida de estas transacciones en el sistema de información gerencial. Por esta razón es imperante que las definiciones que se hacen a nivel de codificación en los ERP tengan presente que se requerirá clasificaciones en múltiples formas aún no definidas, para el SIG. Una definición equívoca de estas codificaciones, en aras de la celeridad para su implementación, puede definir la imposibilidad de establecer un SIG que realmente cumpla con el objetivo de presentar la información requerida para tomar decisiones. Elaboración del modelo conceptual para la definición de requisitos. La definición de los requisitos de información está estrechamente ligada con la concepción del mantenimiento que se ha definido para satisfacer los objetivos fijados para la función mantenimiento. La concepción da las bases para jerarquizar los equipos, calificar el tipo de recursos humanos que se necesitan, establecer nexos y canales de comunicación, definir los factores críticos de éxito y los indicadores de eficiencia que entregaran la retroalimentación, el detalle de la información que se necesita, el nivel de inversiones para atender los equipos, reemplazos y sus actualizaciones, conocimientos y tecnología necesaria, estructura administrativa, entre otros aspectos. Así si el administrador conoce el objetivo perseguido para la función mantenimiento podrá dimensionar adecuadamente el esfuerzo requerido de su parte y de todo su equipo de colaboradores

5 para diseñar su sistema y por consiguiente la herramienta computacional que se precisa, con lo cual podrá invitar a los proveedores a presentar su propuestas. Para ejemplificar este proceso se desarrollará un pequeño ejemplo en el cual se mostrará la metodología propuesta. Supóngase que se ha definido para la función la concepción del mantenimiento basado en el riesgo (RBM) cuya principal característica es que está centrada en la búsqueda de la reducción del riesgo global del equipamiento productivo. En las áreas donde el riesgo es alto o medio, se concentra el mantenimiento mayor y en áreas con un riesgo menor los esfuerzos de mantenimiento son menores con la finalidad de minimizar el campo de trabajo y los costos del programa de mantenimiento en una forma estructurada y justificada. El valor cuantitativo del riesgo es usado para priorizar las inspecciones y tareas de mantenimiento. RBM sugiere un conjunto de recomendaciones sobre la cantidad y profundidad de las tareas preventivas que deben ser realizadas. La implementación del RBM reduciría la probabilidad de una falla inesperada que desembocaría en un accidente, sea humano o al medio ambiente. La metodología para el RBM está compuesta de tres módulos principales: Determinación del riesgo, que consiste en la identificación y estimación del riesgo. Este módulo contiene cuatro pasos: descripción del escenario de las fallas, evaluación de las consecuencias de las fallas, análisis de las probabilidades para la ocurrencia de las fallas y estimación del riesgo. Evaluación del riesgo, lo cual consiste en el análisis sobre el rechazo o aceptación del riesgo. Para este módulo se tendrá que desarrollar dos pasos: concordar con un criterio de aceptación del riesgo y efectuar la comparación del riesgo estimado contra el criterio de comparación definido. Planeamiento del mantenimiento considerando los factores de riesgo. Los pasos de este módulo son las estimaciones del intervalo óptimo para las mantenciones y una re-estimación y re-evaluación del riesgo El principal objetivo de este análisis es determinar un plan de mantenimiento que pretende minimizar el nivel del riesgo resultante de una falla del sistema. Realizando la evaluación del riesgo, mediante el uso de técnicas apropiadas para ese tipo de análisis, se determina el valor del nivel de riesgo aceptable. Usando el valor de la probabilidad de la falla del evento tope, se evalúa un árbol de falla reverso para determinar la probabilidad requerida de los eventos raíces. La probabilidad de la falla del evento raíz es usada para estimar el intervalo de tiempo entre tareas consecutivas de inspección o de mantenimiento. Con el conocimiento acabado de la concepción y de la forma como se gestionará la función mantenimiento, se definen las principales funciones globales internas que habría que desarrollar y con que funciones externas al departamento de mantenimiento hay que relacionarse para recibir o enviar información y para tal efecto provocarán cambios internos, además cómo será el proceso de atención de

6 los clientes del mantenimiento. En la figura 1 se representa este proceso que responde a la cuestión: qué funciones necesito tener para conseguir responder a los requerimientos del mantenimiento y con quien me relacionaré? Entorno tecnológico, de servicios y financiero Funciones externas Funciones Internas del Mantenimiento Funciones externas Administración y finanzas Planificación de la producción Adquisición de insumos Actualización de los archivos maestros. Planificación de las tareas de mantenimiento. Gestión de los recursos financieros. Administración del inventario de repuestos y proveedores. Definición y análisis de los indicadores de eficiencia. Administración y finanzas Planificación de la producción Gestión de recursos humanos Recursos humanos, financieros, conocimientos tecnología PROCESO DE MANTENIMIENTO Equipo productivo seguro, con alta confiabilidad y disponibilidad Figura 1: Funciones, relaciones y procesos del mantenimiento Lo que se debe reflejar en el análisis de las funciones y la información que las soportará es pensar en el ideal que al grupo de gestión le gustaría tener. El ideal no es una gran cantidad de información, que muchas veces no se usará, sino todo lo contrario, es la cantidad precisa, relevante, en el momento adecuado, validada y actualizada.

7 Esta primera representación es la forma más amplia de expresar las funciones, lo cual aún no el insumo adecuado para identificar los grupos de información y su estructura, para tener un referente al momento de decidirse por un paquete computacional. Entonces se hace necesario desglosar más cada función en sus componentes en detalle (Figura 2), ya que así será más simple identificar los grupos de datos que cada sub-función necesita o emite, y en una etapa siguiente crear la malla de información (Figura 3) y definir los grupos de datos intercambiados entre las funciones, que en la práctica es un documento, un layout de pantalla, un memo o hasta una voz de alerta, pero todo con una finalidad: que sea una información que hará que la decisión que se tome esté fundamentada. En las figuras siguientes se muestra un bosquejo de la jerarquización y de la malla de información, las que pueden ser usadas como el punto de inicio para un desarrollo completo en una aplicación particular. Actualización del inventario de equipos Actualización de los archivos maestros. Actualización hoja de vida del equipo Actualización competencias personal Sistema de gestión del mantenimiento basado en el riesgo Planificación de las tareas de mantenimiento. Gestión de los recursos financieros. Administración del inventario y proveedores. Definición y análisis de los indicadores de eficiencia. Actualización capacidades físicas Planificación tareas preventivas Planificación tareas correctiva Elaboración programa anual de tareas Elaboración presupuesto de operaciones Elaboración presupuesto de emergencias Análisis de desvíos de lo presupuestado Análisis de movimientos del inventario Análisis de capacidad de proveedores Definición de indicadores de eficiencia Análisis causal de los indicadores Evaluación de estrategias de mejoramiento Figura 2: Jerarquización de las funciones y sub-funciones.

8 Adquisición de insumos Repuestos adquiridos Calificación del proveedor Orden de compra Administración del inventario de repuestos y proveedores. Indicadores actualizados Solicitud de repuestos Actualización de proveedores Definición y análisis de los indicadores de eficiencia. Datos operacionales Administración y finanzas Solicitud presupuesto anual y emergencias Necesidades de capacitación Presupuesto para personal Presupuesto aprobado Gestión de los recursos financieros. Gestión de recursos humanos Disponibilidad de repuestos Movimientos del inventario Personal seleccionado Cursos de capacitación Gastos operacionales consolidados por período Presupuesto de operaciones por período Disponibilidad de nuevo personal Datos del mantenimiento Requerimiento infraestructura Informe técnico solicitado Actualización de los archivos maestros. Planificación de las tareas de mantenimiento. PROCESO DE MANTENIMIENTO Mantenimientos realizados Cambios estructurales Ordenes de trabajo Asignación de personal Asignación de recursos Programa de paradas Servicios realizados Capacitaciones Datos técnicos Tasa de fallas Costos acumulados Programas de producción Atenciones de emergencia Planificación de la producción Figura 3: Malla de informaciones para el primer nivel

9 La malla de la figura 3 está realizada a primer nivel de la jerarquización y la decisión de confeccionar una malla a un nivel más desagregado dependerá de la complejidad del sistema o bien si se desea mayor detalle de los flujos de información. Lo importante es que el grupo de trabajo capte todos los requerimientos de información que son necesarios para llevar a cabo una buena gestión del mantenimiento, aún sin asignar funciones o tareas a personas, lo cual constituye uno de los pasos posteriores del diseño. Formalización de los grupos de información Lo que se identifica en esta etapa son los flujos de información y el detalle de estos debe ser especificado en un documento complementario. Por ejemplo, se identifica en la malla de información (Figura 3) el grupo de datos Datos operacionales que ingresa a la función Definición y análisis de los indicadores de eficiencia el cual es el insumo para actualizar los indicadores. La tarea está en definir cuales van a ser esos datos y ahí hay que remitirse al concepto de indicador y lo que se desea controlar. En su forma más general un indicador es una relación entre un valor de referencia (un valor normalizado, una meta a lograr, un valor producto de una planificación o un valor exigido por un contrato) y un valor producto de una combinación de datos operativos, reales, obtenidos en el piso de fábrica. Así, si la concepción seleccionada es RBM, interesa conocer cual es la probabilidad de falla de la parte de un equipo y el costo asociado a esa falla, para evaluar el riesgo y así priorizar las acciones de mantenimiento, por tanto se debería tener acceso a una base de datos que entregue las fallas de una parte específica de la máquina, para un segmento del tiempo y los costos de reparación e indirectos para ese mismo período. Si se define un indicador de eficiencia para el control del mantenimiento programado el software debe tener la capacidad de entregar datos como los siguientes: número de órdenes planificadas para un período de tiempo, órdenes cumplidas en ese mismo período y discriminadas por rango de criticidad. Si el indicador fuese nivel de fallas catastróficas (que sobrepasen un cierto nivel de costos) la base de datos debería poder programarse para almacenar los antecedentes necesarios para entregar: la identificación del equipo, el nivel de referencia asignado a ese equipo para discernir, los costos de reparación, de pérdidas de producción, relacionados con daños al ambiente, de horas ociosas si la falla desembocó en un accidente, además de las causas de la falla (el análisis de la causa raíz efectuado por el grupo de mantenedores), todo para un período de tiempo específico. Otra forma es formalizar el layout de la pantalla o del documento que servirá como portador de la información, lo cual tiene la ventaja de reflejar el proceso de toma de decisiones ya que se ordena de una forma coherente el conjunto de datos con los pasos de análisis de los datos o bien de ejecución de la decisión. Un ejemplo que se muestra es la Orden de Trabajo que es un documento que va desde

10 Planificación de las tareas de mantenimiento al Proceso de Mantenimiento (Figura 4), cuyo layout servirá como instrumento evaluador de lo que entrega el software ya que se medirá el grado de adaptación de este a lo que se desea como grupo de información. ORDEN DE TRABAJO Y SOLICITUD DE REPUESTOS Correlativo O.T. Centro costos CODIGO EQUIPO Centro costos Tipo servicio Fecha emisión ejecutor DESCRIPCION DEL TRABAJO aplicación Progr. / Imprev / EJECUTOR RESPONSABLE SECUENCIA DE ACTIVIDADES PLANIFICADOR: Item Centro Numero de Tiempo Horas Hombre DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD ejecutor personas estimado Estimadas DATOS DE MANTENIBILIDAD Y DISPONIBILIDAD Tiempo reparación Horas Hombre Fecha y hora Estimado / Real Estimado / Real Recepción máquina / / Entrada a reparo: ACTIVIDADES NO PLANIFICADAS Y EJECUTADAS: Causas de la demora o espera: Funcionamiento Informado por: Informe Técnico Fecha entrega Informe Técnico Identificación del degradado (Hrs) Item Cantidad Cantidad Solicitado Informe Técnico Si / No REPUESTOS CONSIDERADOS Descripción del repuesto preparado por Documento Devolución solicitada entregada Cant. Fecha Entrega: Recibe conforme: Fecha ingreso a computación: Figura 4: Diseño de una Orden de Trabajo

11 El modelo de documento que completa la Orden de trabajo se presenta en la figura 5 que es el Informe Técnico Requerido y que está pensado para recopilar datos más precisos de una falla que desembocó en un accidente o en una reparación de alto costo. Este documento como es anexo y no es emitido de forma continua no debería ser exigido como parte del software, pero sí debería tener un campo asignado en la hoja de vida que indique que alguna vez ese dato fue solicitado y que está archivado. INFORME TÉCNICO SOLICITADO I.T.S. Nº Fecha de entrega Solicitado por Nº O.T. solicitante Fecha solicitud Identificación del equipo: Identificación del subsistema a revisar: Descripción de la falla a informar: Acciones para evitar la propagación: Acciones preventivas para evitar su aparición: Otras consecuencias de la falla. Informe técnico: Conclusiones: Preparado por Revisado por: Croquis Nº: Figura 5: Modelo para el Informe Técnico Solicitado Este proceso se debe realizar para todos los grupo de datos que se definieron en la malla de información y hacer una consolidación de ellos para ver si no están repetidos, en su contenido, si son entendibles para todos los usuarios del sistema y para una posible implementación personalizada del sistema computacional.

12 Diseño de procedimientos También es un análisis importante en el diseño del sistema de información definir los procedimientos a seguir de manera de fijar responsabilidades por el manejo de la información en cada etapa de su procesamiento, además de indicar cómo se debe procesar en cada sección del departamento de mantenimiento. Es un requisito indispensable para tener una base de datos siempre actualizada. El modelo recomendado es una tabla gráfico-narrativa en donde se especifica el documento y las secciones que están involucradas directamente con el procedimiento. La parte gráfica es para explicar cómo se traslada el documento y la parte narrativa para dar mayores antecedentes de cómo completar y tratarlo (figura 6). Con este procedimiento ya elaborado se pueden visualizar los posibles requerimientos de hardware para facilitar el acopio de información y la ejecución más eficiente de las acciones de mantenimiento. Estos requerimientos pueden ser lectores de barras, intranet, tamaño del servidor, terminales dedicados, capacidad gráfica del computador, entre otros. Otro punto que se especifican son los protocolos que se deben seguir para dar trámite a los documentos o bien obtener la ejecución de algún servicio. Esto no tiene que ver con la selección del software en sí, pero si tiene relación con el momento de solicitar o entregar información al sistema, lo cual de cierta forma da pautas para validar, ingresar y obtener información. Por otro lado es el momento de fijar los niveles de permiso para acceder al sistema, lo cual es una variable importante en el momento de seleccionar el paquete computacional. Para confeccionar este modelo de análisis se hace uso de los símbolos convencionales de los diagramas de flujo computacionales y se adecuan en columnas, donde cada una de estas representa una instancia de responsabilidad en el procedimiento. En la figura 6 se presenta un ejemplo del tratamiento de una orden de trabajo para un mantenimiento de tipo correctivo. En base a este diagrama la decisión es ahora: la comunicación es por medio de un documento físico o digital entre las personas involucradas?, qué medio de respaldo para cada uno de los involucrados en el procedimiento será utilizado?, cuáles datos serán archivados?, qué nivel de acceso a las bases de datos tendrá cada participante del procedimiento?, cuál es la estimación de transacciones que serán realizadas en un período de tiempo?, cómo será el control de la ejecución de los pasos definidos en el proceso?, quién será el indicado para validar la información?, etc. Todas estas preguntas son importantes y en cierta forma medirán el conocimiento que tenga el promotor del software y no caer en las trampas del marketing, donde en base a una estrategia visual potente se tratan de cambiar los esquemas del comprador a favor del vendedor. Esto no es malo, es parte de la negociación y es responsabilidad de cada uno estar lo mejor preparado para enfrentarse y así obtener lo que realmente se necesita.

13 PROCEDIMIENTO: TRATAMIENTO DE UNA ORDEN DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO. Producción Mantenimiento Bodega de repuestos Adquisición 1 Solicitud de reparación Solicitud de reparación Orden de trabajo N/P B.D. repuestos 4 Orden de trabajo N/P con repuestos Orden de compra 1: cuando ocurre una falla el jefe de producción emitirá una solicitud de atención, detallando el equipo y la parte en falla, guardando una copia de la solicitud. 2: el encargado de planificar el mantenimiento concurrirá al lugar y captura los datos necesarios para emitir una orden de trabajo no planificado, evaluando la gravedad de la falla asociando el índice de criticidad del equipo y el punto de producción. 3: con la secuencia de tareas definidas de asignan los recursos humanos y el stock de repuestos, para esto último se harán las consultas en la base de datos de la bodega de repuestos. 4: en caso de existir la cantidad necesitada se entregan los repuestos, haciendo el rebaje correspondiente. En caso contrario se emite la orden de compras (ver documento No:..) y la orden de trabajo queda en espera del repuesto y su prioridad para la ejecución es la primera.. Figura 6: Diseño de procedimiento para un mantenimiento no programado

14 Paso 2: Selección del Software. Es importante tener presente que el software es una herramienta de apoyo y que formará parte del sistema de gestión del mantenimiento, por tanto debe adaptarse al proceso y no al contrario, como sucede muchas veces, que se cambia la forma de proceder y se pasa a ser un esclavo del programa computacional. Para que la selección sea un éxito hay que asegurar la participación de todos los involucrados, especialmente de la gerencia, los usuarios finales, los encargados de las tecnologías de la información y finanzas. Con el diseño de requerimientos ya realizados, es recomendable buscar referencias en otras empresas que ya tengan en funcionamiento algún software de mantenimiento y buscar información especialmente sobre el proceso de implementación (todo el trabajo de encantamiento del personal) y el posterior mantenimiento del software. Esto ultimo ya que a medida que se tiene más experiencia, siempre aparecen nuevos desafíos, ya que el proceso de mejoramiento nunca termina. Asigne prioridades y compare resultados Para igualar de forma efectiva las necesidades del usuario con las soluciones de los vendedores, los usuarios asignan prioridades de tal manera que le dan mayor importancia a los criterios que consideran más importantes. El promedio ponderado (PP), es la técnica utilizada comúnmente en proyectos de selección ya que son fáciles de calcular y destacan bastante bien las preferencias de los usuarios. Como ya debe estar completo el análisis del sistema de información y los requerimientos claves para el proceso de toma de decisiones, estos deben transformarse en cuestionario o una lista de chequeo, pero en ambos casos se deben asignar valores a las distintas alternativas a fin de que la selección sea lo más objetiva posible. Esta evaluación debe reflejar la utilidad que el software prestará para el logro de los objetivos del mantenimiento. Los usuarios establecerán sus necesidades utilizando una escala. Por ejemplo, la escala puede ser con notas de evaluación de 1 a 4, con la siguiente explicación: 4: totalmente compatible, cumple en más de un 90%, entrega todos los antecedentes necesarios. 3: compatibilidad aceptable, cumple entre 60 y 90%, entrega un alto porcentaje de los antecedentes. 2: compatibilidad insuficiente, cumple en menos del 50%, entrega un porcentaje medio de los antecedentes. 1: incompatible, cumple en menos de un 25%, entrega un porcentaje muy bajo de los antecedentes

15 La explicación de cada nota puede ser adaptada a la situación puntual de la empresa. Lo importante es que los conceptos sean igualmente comprendidos por todos los integrantes del grupo evaluador a fin de no introducir distorsiones en el proceso, ya que en varios puntos hay que pasar de una situación cualitativa a una cuantitativa. En la figura 7 se muestra parte de una matriz de evaluación y como se explicitan los porcentajes asignados a cada criterio y a cada sub-criterio. Estos son los que deben reflejar las preferencias de los usuarios, o sea, que es lo que consideran más sensible como información al momento de tomar las decisiones. Se recomienda de todas maneras fijarse en el detalle del puntaje para cada criterio que contenga un alto número de sub-criterios, ya que el valor medio de un grupo puede esconder algún punto que realmente sea importante operativamente, pero que queda minimizado por el resto de los parámetros que acompañan el grupo. Las prioridades necesitan agruparse de forma adecuada dentro de una jerarquía para poder determinar mejor sus ponderaciones permitiéndoles a los usuarios y de lo general a lo particular en los detalles de cada módulo y cada sub-módulo. Uno de los aspectos más importantes del proceso de evaluación del software es la gestión. Dado el gran gasto y el impacto que un sistema gerencial para el mantenimiento puede representar para una organización, es muy importante que haya un gran soporte para justificar la selección de un vendedor en particular, y para ilustrar que el proceso de selección involucró un análisis comercial riguroso. La información valiosa que se ha recopilado durante este proceso debe estar disponible en un número de reportes que se pueden imprimir y entregar a la gestión superior y a las personas que toman las decisiones. Como resultado, el equipo de selección tendrá información cuantificable para justificar la selección. Por consiguiente, el equipo de selección puede validar aún más su selección. Las organizaciones se benefician del software empresarial sólo cuando toman la selección adecuada. Al utilizar criterios relevantes y precisos en la funcionalidad del software empresarial, las organizaciones están mejor informadas acerca de sus opciones. Al acompañar los cálculos de las hojas de cálculo con la información de tipo descriptiva, el equipo de selección puede hacer evaluaciones precisas acerca de qué tan bien puede el vendedor satisfacer las necesidades de la organización, que asegurará que se seleccione el software empresarial más adecuado. Una vez terminado el proceso de puntuación, si existe paridad entre los proveedores hay que recurrir a evaluaciones de tipo cualitativas producto de contactos con otros usuarios de los mismos sistemas que se están evaluando y que llevan tiempo con ellos. Hay detalles que sólo la experiencia puede destacar como ser atención postventa que fue comprometida, calidad de las actualizaciones disponibles, entrega de literatura por parte de la empresa computacional con relatos de experiencias en su aplicación, etc.

16 Figura 7: Ejemplo de una matriz de evaluación de proveedores

17 Otros puntos que se pueden incluir en la matriz podrían ser: Requerimientos técnicos: C2.1 Capacidad software y hardware C2.2 Eficiencia del sistema computacional C2.3 Flexibilidad C2.4 Implementación del programa C2.5 Documentación del sistema C2.6 Seguridad del sistema C2.7 Confiabilidad del sistema C2.8 Usabilidad del sistema Aspectos financieros: C3.1 Costo directo del programa C3.2 Costo de las modificaciones C3.3 Costo de desarrollar las interfases C3.4 Costo del soporte continuo C3.5 Costo de capacitación C3.6 Costo de actualizaciones Evaluación del proveedor: C4.1 Soporte del vendedor C4.2 Antecedentes del producto C4.3 Condiciones contractuales Ultimas advertencias Ningún sistema soluciona problemas en procesos de gestión mal definidos. Esta es tarea del grupo de trabajo que estará a cabo de seleccionar el software y será su responsabilidad asesorarse por personas idóneas en el área de la gestión del mantenimiento. Es conveniente invitar personas externas a la organización, ya que es la mejor forma de detectar errores o tener otros puntos de vista para discutir y sacar nuevos aprendizajes. Los requerimientos de negocio deben ser establecidos antes de partir. Si no se define la estrategia para atender la meta de negocios de la empresa pronto se verán las consecuencias negativas al no acompañar eficientemente el proceso productivo. Además si no existe un lazo de retroalimentación, con indicadores adecuados, el sistema de gestión con seguridad va a colapsar. La alta gerencia y el resto de la organización deben estar comprometidos con el proyecto, este no es un proyecto restringido al área informática. El compromiso se debe demostrar con actos y actitudes.

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