Estamos asistiendo a la muerte del marketing relacional? Resumen del artículo

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1 Estamos asistiendo a la muerte del marketing relacional? Un traje a medida, no "prêt à porter" Aunque algunos especialistas se han apresurado a anunciar la agonía y muerte del marketing relacional, intentar fidelizar a los clientes continúa siendo rentable a largo plazo. Sin embargo, cada empresa debe saber si le conviene o no y ser capaz de diseñar un traje a la medida de sus necesidades, porque es inútil aplicar fórmulas generales. Resumen del artículo Condenar a muerte al marketing relacional por los fracasos a los que se han enfrentado numerosas empresas es precipitado. El autor ofrece algunas claves para cimentar un programa de CRM con un enfoque adecuado, premisa de la que es necesario partir para alcanzar el éxito en su implantación. Muchas de las empresas que han eliminado sus programas de marketing relacional han cometido errores graves en el proceso de planificación o implantación o, sencillamente, su tipo de cliente no era el adecuado para fomentar una relación de larga duración con la empresa. El profesor Chiesa ofrece los criterios necesarios para medir la eficacia de un plan de CRM y presenta algunas recomendaciones para asegurar el éxito del programa. Los proyectos de fidelización de clientes han sido una de las estrategias de marketing con más auge en los últimos años. Las compañías aéreas crearon los programas Frequent Flyer. Después, las cadenas de hoteles lanzaron programas de fidelidad que fomentan y premian a los clientes que repiten. En la actualidad se están lanzando tarjetas de crédito que ofrecen descuentos, que premian las compras con puntos canjeables por regalos, que crean un club de clientes, etc. Tenemos los billeteros llenos de tarjetas de fidelización de infinidad de empresas que pretenden fidelizarnos por medio de una tarjeta de plástico. Sin embargo, su efectividad se ha mostrado dudosa en muchos casos. El motivo es muy claro, se han descuidado los pasos previos. El hecho de que una tienda de ropa me obsequie con una tarjeta que premie la repetición de mis compras no significa que yo necesariamente cumpla estas aspiraciones. Si la calidad de las prendas es buena, si el personal es amable, si me atienden con rapidez, si tengo variedad de elección, si el precio es razonable, si el establecimiento está cerca de casa, si tiene facilidades de aparcamiento, etc., entonces esta tarjeta puede lograr el objetivo de que la próxima vez que necesite un traje considere a esta tienda como prioritaria (aunque quizá también lograrían este objetivo sin la tarjeta). Sin embargo, lo que es seguro es que la tarjeta no logrará su objetivo si los productos son de mala calidad, el personal es antipático, son lentos, la relación calidad precio es deficiente, está muy lejos de casa, etc. En este caso, la tarjeta no servirá para mucho. Todo ello es más dramático si tenemos en cuenta que el coste de estas tarjetas es respetable si sumamos los gastos publicitarios, los folletos, las cartas que te recuerdan las promociones, las revistas que te envían periódicamente, los extractos de puntos... y el sistema informático que soporta el programa. El éxito de estos esfuerzos ya está siendo cuestionado por numerosos estudios y por las compañías que han creado programas de este tipo. Algunos autores están señalando incluso que estamos asistiendo a la muerte del marketing relacional. Son efectivos los esfuerzos por fidelizar a los clientes? No existe ninguna duda de que la estrategia de fidelizar clientes es efectiva a largo plazo. Sin embargo, la fidelización de clientes no es una panacea, como en muchas ocasiones se anuncia en artículos y libros especializados. Lo primero que debemos tener claro: vale la pena realizar el esfuerzo por fidelizar a mis clientes? Cosimo Chiesa de Negri Profesor, Dirección Comercial, IESE Cada empresa tiene intereses y objetivos diferentes en un proceso de fidelización. Esto significa que las ventajas de un programa de fidelización completo y bien diseñado, podrían casi no existir en muchas circunstancias permitiendo igualmente la consecución (a corto) de extraordinarios resultados económicos. Para reflexionar sobre su necesidad, convendría empezar con un profundo autodiagnóstico sobre el peso que pueden tener en nuestra organización los seis conectores de la fidelización. 22

2 1. Coste de adquisición de clientes. Si la empresa lo tiene bajísimo, su preocupación por fidelizar los clientes actuales será relativa, porque podrá renovar constantemente su cartera de clientes sin grandes inversiones. Al contrario, si en nuestra hipotética empresa la captación es fruto de laboriosas y lentas gestiones comerciales o de grandes inversiones en marketing de conquista, su interés por la fidelización de los clientes actuales será muy elevado, ya que ha costado mucho captarlos y sería una pena perderlos, ya que nos costará todavía más tiempo y dinero captar a otros. 2. Posibilidades de venta repetitiva. Si son mínimas (venta de pisos, los servicios de una funeraria...), aparentemente la empresa podría tener un bajo interés por la fidelización. Si, al contrario, las posibilidades de venta repetitiva son elevadísimas (compañía aérea, hipermercado, coches, pensando en los servicios de mantenimiento, marca de gasolina, médicos de cabecera, industriales domésticos, dentistas...), merecería efectuarse un discurso de fidelización. 3. Posibilidades de venta cruzada. Si son mínimas (por ejemplo, metro, servicios de autobuses metropolitanos...), una inversión de Sugai, S. (Flèches rouges), Ediciones Polígrafa.

3 Cuanto más elevada sea la sensibilidad al precio, más riesgos tendremos de clientes mercenarios que por un diferencial económico mínimo nos dejarán. Al contrario, si nuestro cliente valora más elementos además del precio, como un servicio más personalizado, detalles inesperados, garantías, merece la pena intentar diseñar un programa de fidelización que lo vincule más a nuestra marca. Las cinco pirámides del CRM La satisfacción de los clientes es un paso previo para lograr su fidelización rentable, y el marketing relacional es un instrumento muy efectivo para lograr este objetivo. Muchas empresas, de forma probablemente inconsciente, centran su atención en la venta inmediata y en los resultados a corto plazo, creando así una estrategia más promocional que relacional. En este sentido, podemos definir el marketing relacional como un «sistema de gestión comercial que, identificando a nuestros clientes, establece y cultiva relaciones duraderas con los mismos, creando vínculos con beneficios para ambas partes». Podríamos establecer cinco áreas clave que permiten crear una relación a largo plazo entre la empresa y sus clientes: A. Crear, mantener y gestionar una buena base de datos de clientes que permita un conocimiento profundo de sus necesidades actuales y futuras, de sus hábitos de consumo, de sus ciclos de compra, etc. B. Diseñar y coordinar una correcta comunicación con los clientes que permita, por un lado, informarles acerca de la empresa, novedades, políticas, nuevos lanzamientos, ofertas, etc., y por otro, escuchar su voz y conocer mejor sus necesidades, percepciones, expectativas y problemas, con el objetivo de utilizar esta información para lograr su satisfacción. C. Desarrollar acciones para detectar y recuperar clientes insatisfechos. D. Organizar eventos o programas especiales que permitan fidelizar y rentabilizar a los clientes, creando y manteniendo vínculos con ellos. E. Crear programas de fidelización específicos que fomenten y premien la repetición y que, sobre todo, vinculen activa y emocionalmente al cliente con la empresa, como un club de clientes, una tarjeta de fidelización, etc. marketing relacional podría ser injustificada. Si, al contrario, son elevadas por la amplia gama de productos ofrecidos o por la amplitud de la unidad familiar, o por la enorme capacidad de prescripción de nuestro cliente, sería recomendable invertir dinero en marketing relacional. 4. Importancia de referencias positivas. Si es baja, como en el caso de la cirugía plástica, cuyos usuarios (hombres y mujeres) no quieren necesariamente publicitar a sus cirujanos por las razones que podemos imaginar, una inversión en fidelización de clientes podría ser menos vital que en sectores en los cuales las recomendaciones positivas de los usuarios pueden favorecer a nuestros procesos de captación. Bancos, fabricantes de coches, empresas de electrodomésticos, dentistas, agencias de viajes, compañías de seguros, deberían ser mucho más agresivos en sus inversiones en marketing relacional de cómo lo son en la actualidad. Cuanto más importante y de fiar sea nuestro prescriptor, más determinantes serán para nosotros sus recomendaciones. 5. Sensibilidad al precio de los clientes. Cuanto más elevada sea, más riesgos tendremos de clientes mercenarios que por un diferencial económico mínimo nos dejarán. Pensemos en el clásico comprador de rebajas o en un usuario de viajes last minute. Al contrario, si nuestro cliente valora más elementos además del precio, como un servicio más personalizado, detalles inesperados, garantías, merece la pena intentar diseñar un programa de fidelización que lo vincule más a nuestra marca. 6. Ahorro de costes comerciales. Un gradual mayor conocimiento de un cliente nos permite diseñar trajes más a medida, y, por otro lado, nos permite también poder reducir nuestros costes comerciales, ya que no necesariamente deberemos aplicar las mismas inversiones publipromocionales y la misma intensidad de visitas comerciales que destinaríamos a clientes no tan fieles. Si, por el contrario, no existen ahorros de costes con clientes conocidos y la empresa debe efectuar el máximo de inversiones comerciales para vender como si de la primera compra se tratara, es cuestionable si merece la pena invertir en marketing relacional. Si cree que vale realmente la pena, cómo medir la eficacia de un programa de fidelización? Una vez lanzado el programa de marketing relacional, deberemos preocuparnos por medir con la mayor exactitud posible 24

4 Si no existen ahorros de costes con clientes conocidos y la empresa sigue estando obligada a efectuar el máximo de inversiones comerciales para vender como si de la primera compra se tratara, es cuestionable si merece la pena invertir en marketing relacional. Por qué no funciona? Algunos errores habituales Pensar que el marketing relacional es sólo un producto o una tecnología, no una estrategia No se compra y se instala. Debe desarrollarse e implantarse a todos los niveles de la organización. No es un paquete estándar, la estrategia se debe desarrollar y adaptar. Es una nueva forma de enfocar la gestión de las empresas. Debe afectar a la cultura, la estrategia, los procesos, la formación, la remuneración, etc. La tecnología es un medio, no un fin. Un software no puede fidelizar clientes insatisfechos. El fin es la estrategia, que se implanta, entre otras cosas, con una tecnología. No dar suficiente importancia a la estrategia Todo el mundo conoce la estrategia... Es obvia, hay que crear una base de datos y a fidelizar clientes! Muchos planes estratégicos son iguales al 80%. Precipitarse en la implantación Los vendedores no siguen los nuevos procedimientos y se quejan de no tener tiempo para vender.... Las personas de atención al cliente no rellenan todos los campos previstos... pero también les cronometramos cada llamada. Hay dos procesos nuevos que dicen cosas diferentes.... Olvidarse de la importancia de las pruebas piloto. Subestimar la necesidad de formar, motivar e involucrar a las personas. No preocuparse de obtener feedback de los clientes. No tener paciencia Si la estrategia CRM es buena, pueden esperarse resultados a corto plazo, pero los objetivos más importantes se alcanzan a largo plazo. Debe calar en la compañía y requiere cambios culturales. Es necesario establecer objetivos a corto, medio y largo plazo. No tener un buen Project Leader Debe creer en el proyecto. Debe conocer bien sus objetivos. Debe ser capaz de venderlo e impulsarlo internamente. Debe tener una alta credibilidad dentro de la organización. sus resultados. Esta es una tarea muy difícil. Sin embargo, omitir la medición es una inconsciencia y puede ser una temeridad en mercados cada vez más competitivos como los que nos rodean. El objetivo principal que una empresa debe tener al diseñar su programa de fidelización es que los beneficios superen a los costes del programa. Esto significa que deberemos de definir de una forma clara, medible y realista todos los costes del programa imputables a nuestra estrategia de fidelización, para valorar si hemos conseguido los beneficios incrementales esperados. Cuando hablamos de beneficio incremental nos referimos a: Un beneficio cuantitativo a corto, medio y largo plazo. Sinergias: imagen. Beneficios cualitativos. Incrementos en el valor cliente por marginalidad, mayor venta cruzada y alargamiento de su vida media. Para medir lo mejor posible la eficacia, debemos presupuestar de forma detallada los costes totales del programa antes del lanzamiento del mismo. De esta forma conseguiremos valorar, después del lanzamiento, si los costes diferenciales relativos al programa justifican los beneficios incrementales que tendremos al aplicarlo. Hablemos de costes... Además de haber definido de la forma más realista posible todos los costes tangibles relativos al programa de marketing relacional, deberíamos tener en cuenta algunas recomendaciones relativas a nuestra estrategia y a los recursos del programa: 26

5 Uno de los mayores beneficios del programa es obtener mayor y mejor información de los clientes finales y de sus posibilidades de explotación, identificando a clientes con alto potencial de ventas repetitivas y venta cruzada, y pudiendo, en consecuencia, personalizar siempre nuestras acciones de fidelización y de desarrollo de los clientes que nos interesa potenciar. a fondo Estamos preparados para un Change Management? Estamos seguros de lanzar el programa? Cómo van a reaccionar los clientes? Cómo van a reaccionar los competidores? Y nuestra propia gente? Hemos valorado la dedicación y el liderazgo del equipo directivo? Estamos invirtiendo lo necesario? Tenemos el expertise en casa? Tenemos el equipo humano necesario? Hemos valorado su coste de lanzamiento y su coste en el tiempo? Hemos valorado hardware y software y su integración con los sistemas actuales? Hemos cerrado las inversiones necesarias con: proveedores externos, formación...?...y beneficios En principio, los beneficios que perseguimos pretenden incrementar la rentabilidad de nuestra empresa, aumentando nuestras ventas y los porcentajes de share o la venta cruzada; modelando hábitos de compra de los clientes, mejorando así su rentabilidad y obteniendo y utilizando una mejor información del cliente. Al mismo tiempo, retendremos de un modo más eficaz a nuestros clientes, disminuyendo el número de clientes perdidos, fomentando comportamientos leales, manteniendo con ellos una comunicación constante y atrayendo a través de los clientes actuales a otros nuevos. En la práctica tenemos que determinar cuál es el volumen adicional de ventas y de rentabilidad conseguido después de la introducción de nuestro programa, comparándolo con los objetivos cuantitativos y cualitativos previstos. Es imprescindible definir previamente y consensuar las herramientas de medida, para poder cuantificar con la mayor exactitud posible los beneficios reales y compararlos con los esperados. Indudablemente, habrá elementos muy difíciles de evaluar o de aislar por la existencia de: sinergias, una mayor publicidad, mayores promociones, acciones de la competencia o, sencillamente, porque parte del retorno esperado puede ser a medio y largo plazo. Sin embargo, esta dificultad para medir no debe ser nunca una excusa para rehuir una evaluación cuantitativa. Por regla general, deberíamos de cuantificar cada uno de los efectos del programa de fidelización comparándolos con el mercado o con un grupo de control no afectado por el mismo. No hay que olvidar que uno de los mayores beneficios del programa vendrá del valor de la mejor información de los clientes finales y de sus posibilidades de explotación, identificando mejor a clientes con alto potencial de ventas repetitivas y venta cruzada, y pudiendo, en consecuencia, personalizar siempre más nuestras acciones de fidelización y de desarrollo de los clientes que nos interesa potenciar. Tendremos que valorar qué incrementos podemos conseguir al aumentar el valor del cliente en el tiempo (CLTV): Por aumento de sus volúmenes de compra. Venta cruzada. Productos de mayor valor añadido. Ahorros de coste de ventas y servicio. Otros. En síntesis, queremos valorar el verdadero diferencial de valor de los clientes según estos criterios: 1. Negocio adicional que aportan los miembros del programa (en comparación con los clientes no afectados) Al margen obtenido de los clientes del programa (volumen real) habrá que restarle el coste del programa y comprobar si el resultado supera el margen que obtendríamos de los clientes si no estuvieran en el programa (volumen "natural"): volumen real - costes del programa > volumen natural 2. Vida media Vida media real: años cliente perteneciente al programa en activo. Vida media natural: años activos de un cliente no afectado por el programa. 3. Alargar la vida media Detección precoz de la desvinculación (si detectas que un cliente te deja cuando cierra la cuenta, ya está perdido). 27

6 22 que consejos sobre marketing relacional daría a mi mejor amigo 1. La valoración de un programa casi siempre hay que hacerla a través de la suma de sus colectivos: Si disponemos de la información para hacerlo bien, por favor, no recurras a las medias. Los programas suelen responder a la estructura ABC de clientes y que tengan potencial y características de futuro No cometas el error de pensar que todos los clientes buenos son iguales. 3. Si la estrategia y el programa son buenos, pueden esperarse resultados a corto plazo, pero los objetivos más importantes se alcanzan a medio y largo plazo. 4. La estrategia debe calar en la compañía y requiere cambios culturales: a ver si se reduce el rescate de puntos Un programa de fidelización no insensibiliza: Vigila constantemente tu calidad de servicio. Cuidado con el "gap" razonable frente a competencia de tu fórmula del valor. 6. Si estás en ello, exprime más y más tu programa de fidelización (nunca llegues al final): Segmenta y personaliza más (sólo tú conoces tu negocio). Que hable el comportamiento: - Propensiones. - Campañas: venta cruzada, captar información, aumento "share", reducción coste servicio... - Estudio de la senda del abandono. Evalúa sin límite: - Grupos de control, "Benchmark"... - Exige una rentabilidad a la relación (o como mínimo un sentido). 7. Las diferencias sostenibles son cada vez más difíciles de conseguir. 8. El café para todos es un error; castigas a los buenos y premias a los malos. 9. El mercado es un conjunto de diferentes necesidades y exigencias. En este entorno: Seremos capaces de mantener ventas rentables? 10. Ten clara tu estrategia con los clientes, es lo más importante, luego entra en tu empresa (verás mejor lo que puedes hacer). 11. La tecnología nos permite pasar de segmentos a clientes y trabajar la relación (a ti y a tus competidores). 12. Todo buen marketing empieza con una buena investigación, el relacional, también. Conoce a tus clientes! 13. Segmenta también por valor (actual / potencial). 14. Decide con qué clientes vale la pena hacer algo más. 15. Define tus Indicadores clave (Key Performance Indicators: KPIs) y haz seguimiento constante de los mismos. 16. Analiza al detalle el proceso de pérdida de clientes. 17. No olvides que los errores cometidos son un coste, incluso antes de la reclamación. 18. Valora las ventajas de escuchar a los clientes. 19. Crea la relación pensando en los clientes, no en ti. 20. Los valores emocionales son diferenciaciones más permanentes, no lo olvides! 21. Intenta siempre ponerte en los pies del otro (cliente, vendedor, accionistas...). 22. Recuerda que aportar valor es tener valor en los clientes (haber conseguido que te valoren). Gestión comercial también para el medio plazo (no sólo por conseguir la venta del mes). 4. Movimientos previsibles del mercado (tendencias, competencia, nuevos entrantes...). Una muerte prematura? No, gracias. Como conclusión, podríamos decir que es prematuro anunciar la muerte de las políticas y estrategias de fidelización de clientes. Muchos de los esfuerzos realizados en este sentido han fracasado o están fracasando sólo porque el enfoque es inadecuado, y se pierde de vista que la clave para satisfacer y fidelizar clientes consiste en crear, desarrollar y gestionar una proposición de valor que sea competitiva, sobre la que desarrollar acciones de relación que vinculen activa y emocionalmente al cliente con la empresa, y esta creación de valor resultará difícil si no desarrollamos una adecuada política de recursos humanos, al mismo tiempo que perfilamos nuestras estrategias comerciales. 28

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