Viaj e hacia la Excelencia Transformar la Organización a t ravés de un enf oque de Procesos de Principio a Fin

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2 II Convención Dominico - Iberoamericana XIII Convención de Competitividad y Excelencia en la Gestión Viaj e hacia la Excelencia Transformar la Organización a t ravés de un enf oque de Procesos de Principio a Fin Isabel León de Bisonó Líder Diseñ o de Procesos

3 Tabla de Contenido Quienes Somos? Por qué Transformar en vez de sólo Mejorar orar? Cómo Abordamos esta Transformación? El Concepto de Proceso de Principio a Fin. Qué hemos Hecho? Resultados Esperados. Resumen de los Factores Críticos de Éxito.

4

5 Quienes Somos? Cervecería Nacional Dominicana Fundada en 1929 y adquirida por Grupo León Jimenes en Es la de mayor tamaño en la Rep. Dominicana, el Caribe y Centro América. 3,846 empleados. + 30,000 client es.

6 Quienes Somos? Cervecería Nacional Dominicana Cervezas Maltas Volumen de Ventas (Hlts) 3,760, ,315 Participación de Mercado (%) 88 63

7 Portafolio de productos

8 Mercados del Caribe

9 Quienes Somos? Certificados en ISO 9001 e ISO 14001

10

11 Quienes Somos?

12 Por qué Transformar en vez de sólo Mejorar? Decisiones Estratégicas Nos propusimos met as agresivas de crecimient o. Reconocimos que para alcanzar esas metas, debíamos t ransformar la gest ión del negocio.

13 Por qué Transformar en vez de sólo Mejorar? Contexto Económico en el 2007: La situación económica provocó un descenso en el consumo de cerveza. Incremento de los precios de las materias primas. Increment o del precio de los combust ibles. Apertura del mercado y nuevos competidores directos e indirectos. Consolidación de la industria cervecera a nivel mundial.

14 Qué hicimos antes del 2007?

15 Cómo abordamos esta Transformación?

16 Los Principios Básicos de Calidad ISO

17 A A cuáles de esos Principios Básicos de Calidad ISO le estamos poniendo más m énfasis?

18 Los Principios Básicos de Calidad ISO

19 Qué es un Proceso de Principio a Fin? Un Proceso de Principio a Fin es un grupo diseñado de actividades relacionadas, que juntas generan resultados para el Negocio y son valoradas por Clientes y Consumidores. Diseñado de manera intencional y consciente. Juntas involucradas y conectadas. Se diseña y se ejecuta lo que debe hacerse para conseguir los resultados esperados. Juntas apuntando a los resultados esperados. Valoradas por Clientes y Consumidores: no son actividades que satisfacen las necesidades de los departamentos. Alineadas a clientes y consumidores.

20 Cómo hemos administrado en el pasado nuestros Procesos? Organización Orientada a Funciones Mercadeo Ventas Producción Finanzas Cadena de Abastecimiento Tecnología de la Información Algunas Islas están más cerca de otras. Algunas cuentan con más recursos. Otras islas tienen mayor visibilidad. Algunas otras puede que estén en conflicto.

21 Cómo hemos administrado en el pasado nuestros Procesos? Las Islas regularmente optimizan su desempeño funcional, pero no necesariamente el desempeño general del Negocio. Mercadeo Ventas Producción Finanzas Cadena de Abastecimiento Tecnología de la Informacion

22 Hacia dónde nos estamos dirigiendo Procesos Compras Crear Demanda Mercadeo Ventas Producción Finanzas Adquirir Bienes y Servicios 9001: :2008 Producir Entregar Productos y Servicios Estructura Orientada a Procesos Procesos Simples y Trabajo Complejo. Estructuras Organizacionales Flexibles. Procesos guiados por las necesidades de Clientes y Consumidores.

23 De un Enfoque Funcional Hacia dónde nos estamos dirigiendo A un Enfoque por Procesos Mercadeo Mercadeo, Ventas, Producción, Compras, Finanzas La gente es el Problema. Hago mi trabajo. Mido al individuo. Controlo al empleado. Me enfoco en averiguar Quién cometió el error. El Proceso es el problema. Contribuyo a hacer que las cosas sucedan. Mido el proceso. Desarrollo a la gente. Todos estamos involucrados en conseguir los resultados.

24 Por qué es importante enfocarnos en un Proceso de Principio a Fin? Nos obliga a pensar en nuestro trabajo desde el punto de vista de las necesidades del Cliente y en términos de Resultados.

25

26 II)Definir qué vamos a Diseñar Lo Lo que que hacemos hacemos para para asegurar asegurar que que todo todo lo lo demás demás que que hacemos hacemos es es lo lo correcto. correcto. Lo Lo que que hacemos hacemos para para alcanzar alcanzar resultados. resultados. La La razón razón por por la la que que existimos. existimos. Procesos de Dirección Administrar Finanzas Finanzas Desarrollar Nuevas Nuevas Ofertas Ofertas Procesos de Dirección Controlar Controlar Riesgos Riesgos Crear Crear Demanda Proveer Proveer Ambiente V,S,S V,S,S Procesos Claves Producir Producir Procesos de Soporte Adquirir Adquirir Bienes Bienes & Mover Mover & Almacenar Servicios Bienes Bienes y y Productos Proveer Activos Proveer Soluciones Tecnológicas Adm. Adm. Relaciones Institucionales Entregar Productos & Servicios Proveer Gente Capacitada y Motivada Clientes Lo Lo que que hacemos hacemos para para apoyar apoyar lo lo que que hacemos hacemos para para alcanzar alcanzar resultados. resultados.

27 Por qué esos dos Procesos? Objetivos Estratégicos del Negocio Fortalecer Relaciones con Clientes y Suplidores Mantener el Liderazgo en la Industria de Bebidas Reducir Costos y Gastos

28 III) Poner en práctica roles de Liderazgo Ejecutivos Patrocinadores COO + Presidente CND Equipo Administración de iniciativas Líder Diseño de Procesos Líder Equipo Consultores Equipo Asesor Patrocinador: Presidente CND TI HHRR Finanzas Directores funcionales Equipo Administración de Diseño Líder de Métricas Administrator de Programa Coordinador Recursos Humanos Equipo Diseño A Dueño de Procesos Líder Equipo Miembros: Internos / Externos Equipo Diseño B Dueño de Procesos Líder Equipo Miembros: Internos / Externos

29 1 Funcional Proceso de madurez del rol 2 Rediseño Dueño de Proceso 3 Transición 4 Madurez Socios Organización funcional tradicional No existe Dueño de Proceso Dueño de Proceso en posición; esfuerzo de rediseño iniciado Todavía es una organización funcional para las operaciones del día-a-día El Trabajo de proceso es realizado en forma separada del día-a-día de las operaciones, con mucha de estas personas involucradas Líder operacional y Gerentes de Sub-procesos en posición El Dueño de Proceso (DP) y el Líder Operacional (LO) se convierten en socios para la implementación y estabilización del nuevo proceso DP y LO comparten métricas y objetivos del proceso de principio a fin La meta es asegurar la adopción del nuevo diseño y la realización de los objetivos de mejora y resultados de negocio La Administración de procesos y las reuniones relativas al programa de procesos aseguran conexiones con otros procesos y con los esfuerzos de cambio llevados a cabo por el negocio El Dueño de Proceso toma responsabilidad de la ejecución y las mejoras/rediseño del proceso pero cuenta con ayuda para esto El Dueño de Proceso se mantiene conectado con otros procesos y con los cambios que ocurren a través del Líder del Programa de Procesos y las reuniones regulares relacionadas con el programa de procesos

30 IV) Definir un plan de Diseño Mobilizar Diseñar a Alto Nivel y Definir Plan Diseñar en Detalle e Implementar Diagnóstico (Caso de Negocio) Diagnóstico (Caso de Negocio) Desarrollar una visión de proceso a alto nivel Definir alcance y prioridades Diseñar, Aprobar, Implementar Iteración 1 Diseñar, Aprobar, Implementar Iteración 2 Diseñar, Aprobar, Implementar Iteración 3 Diseñar, Aprobar, Implementar Iteración n

31 Nuestro viaje hacia Procesos Mobilizar 3.5 Meses Diagnóstico 2.5 Meses

32 Nuestro viaje hacia Procesos Rediseño 2.0 Meses

33 Nuestro viaje hacia Procesos Implementación En Progreso

34 Nuestro viaje hacia Procesos 2 Procesos en implementación

35 V)Definir lo próximo a Diseñar Procesos de Dirección Administrar Finanzas Finanzas Desarrollar Nuevas Nuevas Ofertas Ofertas Procesos de Dirección Controlar Controlar Riesgos Riesgos Crear Crear Demanda Proveer Proveer Ambiente V,S,S V,S,S Procesos Claves Producir Producir Procesos de Soporte Adquirir Adquirir Bienes Bienes & Mover Mover & Almacenar Servicios Bienes Bienes y y Productos Proveer Activos Proveer Soluciones Tecnológicas Adm. Adm. Relaciones Institucionales Entregar Productos & Servicios Proveer Gente Capacitada y Motivada Clientes

36 Resultados Esperados Caso de Negocio Costos de Implementación Beneficios Tasa Interna de Retorno Total para 2 Procesos $ 1X MM $ 2X MM 31% Horizonte de Tiempo: 5 Años Moneda: USD

37 Resultados Esperados Caso de Negocio Iniciativas Creación de Nuevo Cliente Resultados Tiempo de Ciclo: De 30 días a 2.5 días US$450,000 ingresos adicionales (por año) Incremento en la satisfacción de clientes Proceso de Compras Menores Tiempo de Ciclo: De 35 días a 4 días US$250,000 reducción en costos (por año) Incremento en la satisfacción de usuarios

38 Nuestros Factores Críticos de Éxito 1. Tener al Presidente y a los líderes Seniors de la Organización alineados desde el comienzo y durante todo el proceso. 2. Seleccionar a las mejores personas, con pasión por el cambio, como miembros del equipo de diseño. 3. Seleccionar consultores que nos han guiado a hacer una Transformación de manera exitosa. 4. Comprometer a mucha gente en la construcción de este esfuerzo.

39 Ahora, un poco más del

40 Los Procesos por sí solos no generan valor

41 soportamos esta transformación..

42 Cómo aseguramos consist encia en el t iempo? INSPIRADOR MOTIVADOR DE COLABORACION DE TRABAJO EN EQUIPO QUE PROVEA RECURSOS QUE PROMUEVA UNA CULTURA DE CORAJE

43 Lo importante no es donde estamos, sino hacia donde nos estamos dirigiendo!!!

44 This document was created with Win2PDF available at The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only.

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