Capitulo 4. Comparación entre la Representación Continua y la. Representación por Etapas

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "Capitulo 4. Comparación entre la Representación Continua y la. Representación por Etapas"

Transcripción

1 Capitulo 4. Comparación entre la Representación Continua y la Representación por Etapas "In God we trust, all others bring data." Deming Tal como ya se mencionó al final del Capitulo 2, dentro del CMMI existen dos representaciones distintas, pero que a su vez son muy similares, ya que ambas representaciones están diseñadas para ofrecer esencialmente resultados equivalentes. Debido a que más del ochenta por ciento del contenido del modelo del CMMI cuenta con material que es común en ambas representaciones, conviene conocer de manera adecuada y precisa las diferencias entre éstas, así como sus ventajas para poder tomar la decisión adecuada sobre cual representación elegir o cual representación se apega más a las necesidades y objetivos de negocios de la empresa. La flexibilidad creada dentro del modelo del CMMI permite que éste contenga ambas representaciones para procesar el mejoramiento dentro de una empresa, utilizando la misma terminología, arquitectura y métodos de evaluación 1. Sin embargo, cada representación proporciona diferentes beneficios, que dependiendo de cada organización, serán valorados de distinta manera. 1 Métodos de Evaluación: Del término en inglés appraisal methods el cual dentro de los modelos de capacidad de madurez del SEI, son formas estrictas de evaluación de uno o más procesos dentro de una organización, llevados a cabo por un equipo capacitado de profesionales que utilizan un modelo de evaluación como referencia para determinar sus fortalezas y debilidades.

2 Ambas representaciones se desenvuelven a través de las diferentes áreas de proceso, junto con sus metas y prácticas determinadas, la diferencia consiste en el enfoque que cada una toma para hacer uso de éstas y de cómo ayudarán a mejorar el desarrollo de los procesos dentro de una organización. Veamos con más detalle cada representación. 4.1 Representación Continua Los componentes esenciales en los cuales se basa esta representación son las áreas de proceso. Para cada área de proceso existen metas específicas las cuales están implementadas por prácticas específicas; estas nos van a definir la dimensión de los procesos, en otras palabras que hay que hacer. Por otro lado, también dentro de la representación continua nos encontramos con metas generales las cuales están implementadas por prácticas generales, estas nos definen la dimensión de capacidad o que tan bien lo hacemos [Phillips, 2003]. La Figura 4.1 presenta la estructura de la representación continua. Figura 4.1 Estructura de la Representación Continua

3 Las metas y prácticas específicas son únicas para cada área de proceso individual, mientras que las metas y prácticas generales se pueden aplicar a varias áreas de proceso. Por ejemplo, para satisfacer el Nivel 2 de Capacidad de un área de proceso, se tienen que cumplir tanto las metas y prácticas específicas del nivel 2 de esa área de proceso, así como también las metas y prácticas generales representantes del nivel 2. La Figura 4.2 detalla de mejor manera la relación entre metas y prácticas específicas y generales, los niveles de capacidad se definirán un poco más adelante. Figura 4.2 Relación entre las metas y prácticas Generales y las Específicas [Phillips, 2003]. Esta representación ofrece un enfoque flexible al mejoramiento de procesos, una empresa puede escoger el mejorar el desempeño de algún proceso en específico que esté causando problemas, o puede trabajar en diferentes áreas que estén alineadas a sus objetivos de negocios (Ver apartado 2.2.1). La representación continua también le permite a las organizaciones mejorar varios procesos al mismo tiempo, pero en diferentes niveles,

4 aunque existen algunas limitaciones en la selección, debido a las dependencias existentes entre algunas áreas de proceso [Chrissis, 2002]. Las metas y prácticas dentro de la representación continua están divididas en cuatro áreas distintas: Administración de Procesos, Administración de Proyectos, Ingeniería, y Soporte. Los Niveles de Capacidad 2 (CLs) son usados para medir el camino de mejora a través de cada área de proceso, desde el nivel más bajo para un proceso que no se ha llevado a cabo (CL 0), hasta un nivel alto para un proceso óptimo (CL 5). Por ejemplo, una organización puede esforzarse por conseguir el nivel 2 de capacidad en una PA determinada, y el nivel 4 de capacidad en otra PA distinta, de tal forma que la misma organización puede decidir si seguir incrementando de nivel en una PA en particular, o ampliar su alcance y llegar al mismo nivel de capacidad en varias PAs. Figura 4.3 Niveles de Capacidad [Phillips, 2003]. 2 Niveles de Capacidad. Del término en inglés capability levels, los cuales son una medida del logro conseguido en el mejoramiento de procesos dentro de una organización, en una PA en específico.

5 La Figura 4.3 muestra la terminología de las metas generales para cada Nivel de Capacidad, como se puede notar, no existe ninguna meta general para el nivel CL 0, debido a que cuando un área de proceso se encuentra en nivel CL 0 quiere decir que no se ha llevado a cabo, o que no se ha alcanzado el nivel CL Niveles de Capacidad Un nivel de capacidad consiste en las prácticas genéricas y específicas de un área de proceso, la cual puede mejorar los procesos de la organización asociados a esa área de proceso. Mientras se cumplen las metas genéricas y específicas de un área de proceso en un nivel de capacidad en particular, se obtienen los beneficios del mejoramiento de procesos. Existen 6 niveles de capacidad que van desde el nivel 0 hasta el nivel 5 y son los siguientes: Nivel de Capacidad 0: Incompleto Un proceso incompleto es un proceso que no se ha llevado a cabo, o que se realizó a medias y no se completó. Una o más de las metas específicas del área de proceso no se cumplieron y no existen metas genéricas para este nivel, ya que no hay razón de institucionalizar un proceso que parcialmente se realizó [SEI-2, 2002].

6 Nivel de Capacidad 1: Realizado Un proceso con nivel de capacidad 1 se caracteriza por ser un proceso realizado. Un proceso de esta forma es un proceso que cumple con las metas específicas del área de proceso. Ayuda y permite que se lleve a cabo el trabajo necesario para realizar productos [SEI-2, 2002]. Nivel de Capacidad 2: Administrado Un proceso con nivel de capacidad 2 se caracteriza por ser un proceso administrado. Un proceso administrado es también un proceso realizado (nivel de capacidad 1) que tiene la infraestructura básica para apoyar al proceso. Es planeado y ejecutado de acuerdo a políticas, utiliza gente que tiene habilidades y los recursos necesarios para producir resultados controlados, involucra a los accionistas apropiados, es monitoreado, controlado y revisado, también es evaluado para que sea congruente con la descripción del proceso [SEI-2, 2002]. Nivel de Capacidad 3: Definido Un proceso con nivel de capacidad 3 se caracteriza por ser un proceso definido. Un proceso definido, es también un proceso administrado (Nivel de Capacidad 2) que es hecho a la medida basándose en el grupo de procesos estándares de la organización de acuerdo a sus lineamientos. Contribuye a los bienes del proceso organizacional, los productos realizados, medidas, y a cualquier otra información referente al mejoramiento de procesos [SEI-2, 2002].

7 Nivel de Capacidad 4: Cuantitativamente Administrado Un proceso con nivel de capacidad 4 se caracteriza por ser un proceso administrado cuantitativamente. Un proceso administrado cuantitativamente, es también un proceso definido (Nivel de Capacidad 3) que es controlado utilizando técnicas estadísticas cuantitativas. Los objetivos cuantitativos para la calidad y el desempeño de los procesos son establecidos y utilizados como criterio para administrar el propio proceso. La calidad y el desempeño de los procesos son comprendidos en términos estadísticos y es administra a lo largo de la vida del proceso [SEI-2, 2002]. Nivel de Capacidad 5: Optimizado Un proceso con nivel de capacidad 5 se caracteriza por ser un proceso óptimo. Un proceso óptimo, es también un proceso administrado cuantitativamente (Nivel de Capacidad 4) el cual es mejorado basándose en el entendimiento de las causas comunes de variación del proceso. La parte en la que se enfoca un proceso óptimo, es el mejoramiento continuo del desempeño de los procesos a través de mejoras incrementales e innovadoras [SEI-2, 2002]. En resumen, la representación continua describe un mejoramiento a través de los niveles de capacidad de las PAs. Un Nivel de Capacidad incluye una meta general con sus prácticas generales asociadas, las cuales son sumadas a las metas y prácticas específicas dentro de esa PA. Cuando una organización completa las metas específicas de una PA y las

8 metas generales, entonces logra un Nivel de Capacidad para esa PA en específico. En otras palabras, las áreas de proceso nos indican que es lo que hay que hacer y los niveles de capacidad son una guía que nos indican que tan bien lo estamos haciendo. Desde el lanzamiento de la versión 1.1 del CMMI, aproximadamente ⅓ de las personas que han tomado el curso Introduction to CMMI han escogido la versión de la representación continua del curso, y aproximadamente ¼ de todas las evaluaciones SCAMPI que han sido reportadas al SEI, han sido de organizaciones que están utilizando esta misma representación [Heinz, 2003]. 4.2 Representación por Etapas La representación por etapas ofrece un enfoque sistemático y estructurado para mejorar los procesos paso a paso. Al conseguir cada etapa, se asegura que se ha dado un mejoramiento y que se han establecido las bases necesarias para iniciar la siguiente etapa. Las áreas de proceso están organizadas por niveles de madurez, los cuales son un camino evolutivo bien definido cuyo objetivo es la obtención del mejoramiento de procesos en una organización desde el nivel inicial hasta el nivel más óptimo [SEI-1, 2002]. La Figura 4.4 presenta la estructura de la Representación por Etapas y la relación que tiene con las áreas de proceso, las metas y las prácticas.

9 Figura 4.4 Estructura de la Representación por Etapas [Phillips, 2003] Características en común Un concepto único de la representación por etapas, son las características en común, las cuales son componentes del modelo que ayudan a agrupar las prácticas genéricas dentro de cada área de proceso (ver Figura 4.4 para comprender mejor). Son cuatro y se describen a continuación: Habilidad para llevar a cabo. Agrupa a las prácticas genéricas relacionadas con el hecho de asegurar que el proceso está listo para su ejecución. Por ejemplo, existe un plan para llevar a cabo el proceso, existen los recursos adecuados para llevarlo a cabo, responsabilidades ya han sido asignadas, y aquellas personas quienes lo implementan, tienen el conocimiento y las habilidades necesarias para realizarlo.

10 Compromiso para llevar a cabo. Agrupa a las prácticas genéricas relacionadas con la creación de políticas y el hecho de conseguir patrocinadores. Dirección de la Implementación. Agrupa a las prácticas genéricas relacionadas con la administración del desempeño del proceso. Por ejemplo, monitorear el desempeño actual del proceso contra el planeamiento establecido, administrar la integridad de los productos realizados, e involucrar a los accionistas pertinentes. Verificación de la Implementación. Agrupa a las prácticas genéricas relacionadas para ser revisadas por la alta gerencia, así como una evaluación objetiva del cumplimiento de las descripciones de los procedimientos y estándares de la organización Niveles de Madurez Existen 5 niveles de madurez los cuales indican el nivel de mejoramiento de los procesos en una organización, empezando con el nivel 1. Los niveles son los siguientes: 1. Inicial 2. Administrado 3. Definido 4. Cuantitativamente Administrado 5. Optimizado

11 Figura 4.5 Niveles de Madurez [Phillips, 2003]. Intencionalmente los términos de los niveles del 2 al 5 son los mismos que en los niveles de capacidad, debido a que los conceptos de madurez y de capacidad son complementarios. Los niveles de madurez se utilizan para definir el mejoramiento de una empresa relativamente con un grupo de áreas de proceso específicas, mientras que los niveles de capacidad definen el mejoramiento de una empresa en cada área de proceso en particular, hay que recordar que estos pueden ser distintos para cada área de proceso. Los niveles de madurez se miden por medio de alcanzar las metas genéricas y específicas determinadas para cada conjunto de áreas de proceso. A continuación se describen a detalle cada nivel de madurez.

12 Nivel de Madurez 1: Inicial En este nivel de madurez los procesos usualmente son ad hoc y caóticos, normalmente la organización no tiene un ambiente estable para llevar a cabo los procesos. El éxito en este tipo de organizaciones depende en gran parte de personas heroicas y no en los procesos. Pero a pesar de este caos, organizaciones con este nivel de madurez usualmente pueden producir servicios y productos que si funcionen, si embargo comúnmente exceden sus presupuestos y no entregan las cosas a tiempo. Las organizaciones con el primer nivel de madurez tienen la tendencia de sobre comprometerse, abandonar los procesos en tiempos de crisis, y una falta de habilidad para repetir los éxitos logrados [SEI-1, 2002]. Nivel de Madurez 2: Administrado Con el nivel 2 de madurez se asegura que para los proyectos de la organización los requisitos son administrados y que los procesos son planeados, llevados a cabo, medidos y controlados. La disciplina de los procesos reflejada por el nivel de madurez 2 garantiza que las prácticas existentes se mantienen durante tiempos de estrés, ya que cuando éstas prácticas están en su lugar, los proyectos son llevados a cabo y administrados de acuerdo a los planes documentados. En el nivel 2 de madurez el estatus de los productos realizados y los servicios entregados son visibles para la gerencia en determinados puntos (como por ejemplo en los puntos cruciales, o en el cumplimiento de tareas importantes). Se establecen compromisos entre los accionistas principales y se revisan como es necesario. Los productos realizados son

13 controlados apropiadamente y satisfacen las descripciones específicas de los procesos, así como los estándares y los procedimientos [SEI-1, 2002]. Nivel de Madurez 3: Definido En el nivel 3 de madurez los procesos están bien descritos y se entienden bien, y están descritos en los estándares, procedimientos, herramientas y métodos. El conjunto de procesos estándares de la organización 3, los cuales son la base del nivel 3 de madurez, son establecidos y mejorados con el tiempo. Estos procesos estándares son utilizados para establecer una consistencia a través de la organización. De la misma forma, la gerencia establece los objetivos de los procesos basándose en éste grupo de procesos estándares y también se asegura que estos objetivos estén bien dirigidos. Una distinción crítica entre los niveles 2 y 3 es el alcance de los estándares, la descripción de los procesos y los procedimientos, en el nivel 2 de madurez éstos pueden ser diferentes en cada instancia especifica del proceso (por ejemplo, en cada proyecto) y en el nivel 3 de madurez los estándares, descripción de los procesos y los procedimientos para cada proyecto son hechos a la medida en base al grupo de procesos estándares de la organización, por lo tanto son más consistentes. Otra distinción crítica es que en el nivel 3 de madurez los procesos son descritos con más rigidez que en el nivel 2. Un proceso definido claramente declara el propósito, datos de entrada, actividades, roles, mediciones, pasos de verificación y datos de salida. En el nivel 3 los procesos son administrados 3 Grupo de procesos estándares. Una colección de las definiciones de los procesos que guían las actividades de una organización

14 tomando medidas preventivas, comprendiendo las interrelaciones de las actividades de los procesos, con los productos realizados y sus servicios [SEI-1, 2002]. Nivel de Madurez 4: Cuantitativamente Administrado En el nivel 4 de madurez, la organización y los proyectos establecen objetivos cuantitativos para la calidad y para el desempeño de los procesos, utilizándolos como criterio para administrar los procesos. Los objetivos cuantitativos están basados en las necesidades de los clientes, los usuarios finales y los que implementan los procesos. Por otro lado la calidad y el desempeño de los procesos son comprendidos en términos estadísticos y son administrados a lo largo de la vida de los procesos, las medidas de éstos son incorporadas en los archivos de mediciones de la organización, para apoyar las decisiones futuras las cuales se pueden basar en hechos. Una distinción crítica entre el nivel 3 y el 4 es que tan predecible es el desempeño de los procesos. En el nivel 4 el desempeño de los procesos es controlado utilizando técnicas cuantitativas y estadísticas, haciéndolos cuantitativamente predecibles [SEI-1, 2002]. Nivel de Madurez 5: Optimizado En el nivel 5 de madurez, una organización continuamente mejora sus procesos basándose en un entendimiento cuantitativo de las causas comunes de variación 4 que se encuentran dentro de cada proceso. 4 Causas comunes de la variación en los procesos. Proviene del término common cause of process variation de la representación por etapas del CMMI, el cual se refiere a la variación de un proceso que se da debido a las interacciones tanto esperadas como normales entre los componentes de un proceso.

15 El nivel 5 de madurez se concentra en mejorar continuamente el desempeño de los procesos a través de mejoras tecnológicas y de procesos incrementales e innovadores. Los objetivos cuantitativos del mejoramiento de procesos ya han sido establecidos y continuamente son revisados para que reflejen los objetivos cambiantes de negocios, para que sean usados como criterios en la administración del mejoramiento de los procesos. Una distinción crítica entre el nivel 4 y el 5 es la forma en como se maneja la variación de los procesos. En el nivel 4 la organización se preocupa por identificar las causas especiales de la variación de los procesos y la predicción estadística de los resultados. Aunque los procesos puedan producir resultados predecibles, estos resultados puede que sean insuficientes para alcanzar los objetivos establecidos, es por eso que el nivel 5 la organización se preocupa por identificar las causas comunes de la variación de procesos para cambiar al proceso y así mejorar el desempeño del mismo, para alcanzar los objetivos cuantitativos del mejoramiento del proceso [SEI-1, 2002]. 4.3 Comparación entre ambas representaciones Debido a que las dos representaciones tienen muchos aspectos en común, desde las áreas de proceso así como las metas y prácticas tanto genéricas como específicas, algunas veces resulta difícil diferenciar cada uno de los enfoques y la forma en como cada una ordena los componentes del modelo. Para facilitar esta tarea, la Tabla 4.1 resume las diferencias entre las dos representaciones.

16 Tabla 4.1 Comparación de la Representación Continua y la Representación por Etapas. [Chrissis, 2002]. Representación Continua Las áreas de proceso están organizadas por categorías El mejoramiento es medido utilizando niveles de capacidad Niveles de Capacidad Miden la madurez de un proceso en particular dentro de una organización. Van desde el nivel 0 al 5 Existen dos tipos de prácticas específicas: básicas y avanzadas. Todas las prácticas específicas aparecen en la representación continua. Los niveles de capacidad se usan para organizar las prácticas genéricas. La equivalencia de etapas permite determinar un nivel de madurez a partir del perfil de logros de la organización. Representación por Etapas Las áreas de proceso están organizadas por nivel de madurez El mejoramiento es medido utilizando niveles de madurez Niveles de Madurez Miden la madurez de un grupo de procesos dentro de una organización. Van desde el nivel 1 al 5 Solo existe un tipo de prácticas específicas. Casi todas las prácticas específicas aparecen, solo faltan las prácticas del tipo básico que aparecen en la representación continua. Se utilizan las características en común para organizar las prácticas genéricas. No es necesario un mecanismo de equivalencia hacia la representación continua, debido a que cada organización puede escoger que mejorar y que tanto mejorarlo, utilizando la representación por etapas. Las primeras personas que implementaron el CMMI se inclinaron más por la representación heredada de su modelo previo [Kan, 2002]. La representación continua ha conmocionado a algunos grupos de ingeniería de software ya que como es nuevo para ellos y diferente a lo que estaban acostumbrados, lo perciben como erróneo o perjudicial, esto sin mencionar que esta representación contiene un Nivel 0, cuando todo mundo sabe que todos los modelos reales empiezan en el nivel 1. Pero realmente lo que necesitaban éstas personas era conocer más a fondo cada representación, para así darse cuenta que ambas

17 representaciones tienen tanto sus ventajas como sus desventajas, así como sus diferencias y similitudes, pero todo depende desde el punto de vista que se vea, y en base a las necesidades y los objetivos de negocios de cada organización. La siguiente Tabla 4.2 muestra las ventajas de cada representación. Tabla 4.2 Ventajas Comparativas de las Representaciones [Chrissis, 2002]. Representación Continua Otorga una gran libertad para elegir el orden del mejoramiento que se adapta mejor a los objetivos de negocios de la empresa, aliviando así las áreas de riesgo. Permite una gran visibilidad de la capacidad lograda en cada área de proceso individual. Proporciona una evaluación en niveles de capacidad, la cual es usada primordialmente para el mejoramiento en una organización y que raramente es comunicada al exterior. Permite realizar mejoramientos en distintos niveles para diferentes procesos. Refleja un enfoque nuevo que todavía no tiene los datos necesarios para comprobar su relevancia con el ROI. Proporciona una fácil migración del SECM al CMMI. Permite una fácil comparación del mejoramiento de procesos con el ISO/IEC 15504, debido a que la organización de las áreas de proceso se deriva del Representación por Etapas Permite que las organizaciones tengan un camino predefinido y bien probado de mejoramiento. Se enfoca en un conjunto de procesos los cuales proporcionan a una organización una capacidad específica, caracterizada por cada nivel de madurez Proporciona una evaluación en niveles de madurez, la cual es usada frecuentemente para la comunicación de la administración interna, declaraciones externas de la organización, y durante adquisiciones como medios para evaluar al mejor postor Resume los resultados del mejoramiento de procesos de una manera muy simple, con un sencillo número que representa el nivel de madurez. Construido en base a una larga historia de su implementación, que incluye casos de uso y datos que demuestran un buen ROI Proporciona una fácil migración del CMM de Software al CMMI. Se puede comparar con el 15504, pero la organización de las áreas de proceso no corresponde a la organización utilizada en el ISO/IEC

18 En la siguiente tabla se presentarán lado a lado las ventajas y desventajas vistas desde el punto de vista del usuario, sin embargo hay que recordar que las dos representaciones tienen muchas similitudes y no son otra cosa más que dos enfoques distintos de los mismos componentes del CMMI. Tabla 4.3 Ventajas y desventajas de las representaciones [Olson, 2003]. MODELO VENTAJAS DESVENTAJAS CMMI Representación por etapas CMMI Representación Continua Estrategia incorporada Las áreas de proceso se basan en si mismas Mejores beneficios a largo plazo La mayor parte de los problemas de calidad son planeados de esa forma Si se quieren hacer negocios con el Departamento de defensa de USA (DoD) Las áreas de proceso seleccionadas pueden cumplir con los objetivos de negocios directamente Se pueden conseguir resultados más rápido Se requiere de una inversión inicial menor Más fácil de convencer Mayor inversión al inicio Los resultados que se pueden medir, pueden tomar más tiempo Puede ser mas difícil de convencer a la alta gerencia Puede ser mas difícil de implementar Las evaluaciones son más caras. Los problemas sistemáticos de calidad pueden no ser tomados en cuenta Puede que no se tengan beneficios a largo plazo Falta de estrategia incorporada Se pueden implementar los procesos en el orden equivocado Para poder tener una mejor visión de la diferencia de los niveles de medición dentro de cada representación, en la tabla 4.4 se muestran lado a lado los diferentes niveles.

19 Tabla 4.4 Niveles de Capacidad y Niveles de Madurez [SEI, 2002]. Nivel Niveles de Capacidad Niveles de Madurez Nivel 0 Incompleto No disponible Nivel 1 Realizado Inicial Nivel 2 Administrado Administrado Nivel 3 Definido Definido Nivel 4 Cuantitativamente Administrado Cuantitativamente Administrado Nivel 5 Optimizado Optimizado Equivalencia Comparativa Dentro del modelo del CMMI existe el término equivalent staging el cual es un método para comparar los resultados obtenidos dentro de la representación continua, con aquellos de la representación por etapas. Para realizar una evaluación oficial a una organización, se tiene que ocupar el método SCAMPI SM y el resultado de éste va a medir con niveles. Si se ocupa la representación continua, el resultado va a ser un perfil de niveles de capacidad 5, por otro lado, si se ocupa la representación por etapas, el resultado va a ser un nivel de madurez [SEI-2, 2002]. 5 Perfil de niveles de capacidad. Proviene del término capability level profile. Su definición se encuentra también en el glosario,

20 Un perfil de niveles de capacidad es una lista de áreas de proceso con su correspondiente nivel de capacidad logrado para cada una de ellas. Este perfil le permite medir a una organización su nivel de capacidad para cada área de proceso. Éste perfil se convierte en un perfil de logros cuando representa el progreso actual de cada área de proceso dentro de una organización, alternadamente éste perfil es también un perfil de objetivos cuando representa los objetivos planeados del mejoramiento de procesos en una organización. La Figura 4.6 enseña tanto un perfil de logros, como un perfil de objetivos, la parte gris demuestra lo que se ha logrado y la parte blanca representa lo que falta para conseguir lo establecido en el perfil de objetivos. Figura 4.6 Ejemplo de un Perfil de Logros y de un Perfil de Objetivos [Chrissis, 2002].

21 Aunque existen muchas razones para utilizar la representación continua, las evaluaciones que provienen de los perfiles de niveles de capacidad son limitadas en cuanto a poder otorgar a la organización alguna forma de compararse con otras organizaciones, por otro lado, los niveles de madurez se han utilizado por años como un medio de comparación entre organizaciones. La equivalencia comparativa fue creada debido a esta situación, y es así que por medio de ésta, una organización que utilizó la representación continua para llevar acabo una evaluación oficial puede convertir su perfil de niveles de capacidad en una evaluación con niveles de madurez. La forma más efectiva de implementar la equivalencia comparativa es proporcionando una secuencia de perfiles de logros, los cuales cada uno de ellos es equivalente a algún nivel de madurez de la representación por etapas. La Figura 4.7 muestra una equivalencia de los niveles de madurez del 2 al 5, con los perfiles de objetivos que tienen que ser conseguidos cuando se usa la representación continua. Cada área sombreada en las columnas de los niveles de capacidad representa un perfil de objetivos, el cual es equivalente a cada nivel de madurez.

22 Figura 4.7 Perfil de Objetivos y Equivalencia Comparativa [Chrissis, 2002].

23 4.4 Factores importantes para decidir la representación adecuada para una Organización. Existen tres categorías de factores primordiales que pueden influenciar en la decisión para adoptar alguna de las representaciones, estos son: factores de negocios, de cultura y de legado 6 [Chrissis, 2002]. A continuación se detallan cada uno de éstos Factores de Negocios Una organización con un conocimiento maduro de sus propios objetivos de negocios, es muy probable que tenga un fuerte mapeo de sus procesos con estos objetivos. Tal organización puede considerar útil la representación continua para medir sus procesos y para determinar que tan bien coinciden éstos con sus objetivos de negocios. Si una organización tiene un enfoque basado en varias líneas de productos y decide mejorar sus procesos a través de toda la empresa, puede que sea ayudada mejor por la representación por etapas. Esta representación ayuda a una organización a elegir los procesos críticos en los cuales se debe de concentrar más, para así, poder mejorar. Por otro lado, la misma organización puede que decida mejorar sus procesos basados en las diferentes líneas de productos, en ese caso puede seleccionar la representación continua, 6 Legado. Del término en inglés legacy el cual se refiere a algun sistema, modelo, hardware o software que ya estaba antes, o lo que se ocupaba con anterioridad.

24 así se podrá lograr una evaluación distinta del nivel de capacidad para cada línea de productos. Ambas representaciones son válidas, solo que la consideración más importante es saber cuales objetivos de negocios se quieren respaldar por el programa de mejoramiento de procesos y como estos mismos objetivos se acoplan con cada representación Factores Culturales Los factores culturales a considerar cuando se va a seleccionar una representación tienen que ver con la habilidad de la organización para poner en marcha un programa de mejoramiento de procesos. Por ejemplo, una organización puede escoger la representación continua si la cultura corporativa está basada en procesos y tienen experiencia en el mejoramiento de procesos, o si también necesitan mejorar inmediatamente un proceso en específico. Pero si una organización tiene muy poca experiencia en el mejoramiento de procesos, ésta puede escoger la representación por etapas, ya que esta representación puede proporcionar un tipo de guía para el orden en el cual se deben de dar los cambios Factores de Legado Si una organización tiene experiencia previa con algún modelo de representación por etapas, lo más apropiado sería escoger la representación por etapas del CMMI, especialmente si ya se han invertido recursos o se han puesto en marcha procesos a través

25 de la organización que están asociados con una representación por etapas [Chrissis, 2002]. Cabe mencionar que es importante que la organización se encuentre en conformidad con el modelo que se ha estado usando con anterioridad, ya que si no es así, tal vez se deban evaluar otros aspectos más importantes, antes de seleccionar la representación del CMMI que se asemeje al modelo que se había estado utilizando.

Capability Maturity Model Integration CMMI - Overview I

Capability Maturity Model Integration CMMI - Overview I Capability Maturity Model Integration CMMI - Overview I CAPIS Centro de Ingeniería del Software e Ingeniería del Conocimiento Junio 2004 Objetivo de la presentación Brindar una visión general del CMMI

Más detalles

SW-CMM Capability Maturity Model for Software

SW-CMM Capability Maturity Model for Software SW-CMM Capability Maturity Model for Software Introducción 1986 Comienzan Estudios. SEI (Software Engineering Institute - UCM). 1991 Nace CMM v1.0 1994 CMM v1.1 P-CMM SE-CMM SW-CMM CMMs IPD-CMM CMMI SA-CMM

Más detalles

ESTÁNDARES Y MODELOS DE CALIDAD DEL SOFTWARE

ESTÁNDARES Y MODELOS DE CALIDAD DEL SOFTWARE ESTÁNDARES Y MODELOS DE CALIDAD DEL SOFTWARE INTRODUCCIÓN La calidad es un concepto complejo, que se viene aplicando en el campo de la informática desde hace muchos años, la aplicación de la calidad al

Más detalles

COBIT OBJETIVOS DE CONTROL DE ALTO NIVEL

COBIT OBJETIVOS DE CONTROL DE ALTO NIVEL COBIT OBJETIVOS DE CONTROL DE ALTO NIVEL PO PLANEACION Y ORGANIZACION PO4 Definición de la Organización y las Relaciones de la Tecnología de la Información Control sobre el proceso de TI de: Definición

Más detalles

Describir el CMMI para el desarrollo de software, evolución, alcance y representación

Describir el CMMI para el desarrollo de software, evolución, alcance y representación Unidad 6: Introducción a CMMI Objetivo terminal de la Unidad Describir el CMMI para el desarrollo de software, evolución, alcance y representación Temas: Acerca del Modelo Capacidad Madurez Evolución de

Más detalles

CMMi. Lic. Virginia Cuomo

CMMi. Lic. Virginia Cuomo CMMi Lic. Virginia Cuomo 1 Agenda Repaso CMMI Introducción Arquitectura Niveles de Madurez Representaciones Representación Discreta Representación Continua Discreta VS Continua 2 Repaso Qué vimos la tercer

Más detalles

CMMI (Capability Maturity Model Integrated)

CMMI (Capability Maturity Model Integrated) CMMI (Capability Maturity Model Integrated) El SEI (software engineering institute) a mediados de los 80 desarrolló el CMM (modelo de madurez de la capacidad de software). CMMI: CMM integrado, una mezcla

Más detalles

CMM - Capability Maturity Model. Estructura de CMM... Componentes de CMM. Estructura de CMM

CMM - Capability Maturity Model. Estructura de CMM... Componentes de CMM. Estructura de CMM CMM - Capability Maturity Model Estructura de CMM... Es un marco que describe los elementos claves de un proceso de software efectivo. Describe un camino de mejora evolutivo desde un proceso ad hoc inmaduro

Más detalles

Prof. Juan José Díaz Nerio. Foro de Tecnología : Gestión de la Calidad del Software. Domingo 16 Noviembre 2014

Prof. Juan José Díaz Nerio. Foro de Tecnología : Gestión de la Calidad del Software. Domingo 16 Noviembre 2014 Prof. Juan José Díaz Nerio. Foro de Tecnología : Gestión de la Calidad del Software. Domingo 16 Noviembre 2014 Agenda La Crisis del Software Conceptos asociados a Calidad Atributos de Calidad Funciones

Más detalles

CAPÍTULO 2. CMM : CAPABILITY MATURITY MODEL

CAPÍTULO 2. CMM : CAPABILITY MATURITY MODEL CAPÍTULO 2. CMM : CAPABILITY MATURITY MODEL Teniendo en cuenta que este trabajo tiene como objetivo el mostrar la metodología de evaluación del modelo de Capacidad de Madurez, es necesario antes de profundizar

Más detalles

Los procesos de software. Un proceso de software se define como un:

Los procesos de software. Un proceso de software se define como un: Los procesos de software Un proceso de software se define como un: "conjunto de actividades, métodos, prácticas y transformaciones que las personas usan para desarrollar y mantener software y sus productos

Más detalles

2. EL MODELO CMMI. En 1991, el Instituto de Ingeniería de Software (SEI) publicó el Modelo de

2. EL MODELO CMMI. En 1991, el Instituto de Ingeniería de Software (SEI) publicó el Modelo de 2. EL MODELO CMMI 2.1 ANTECEDENTES DE CMMI En 1991, el Instituto de Ingeniería de Software (SEI) publicó el Modelo de Capacidad de Madurez (CMM). Dicho modelo está orientado a la mejora de los procesos

Más detalles

Actividades para mejoras. Actividades donde se evalúa constantemente todo el proceso del proyecto para evitar errores y eficientar los procesos.

Actividades para mejoras. Actividades donde se evalúa constantemente todo el proceso del proyecto para evitar errores y eficientar los procesos. Apéndice C. Glosario A Actividades de coordinación entre grupos. Son dinámicas y canales de comunicación cuyo objetivo es facilitar el trabajo entre los distintos equipos del proyecto. Actividades integradas

Más detalles

Qué es el Modelo CMMI?

Qué es el Modelo CMMI? El principal problema que tienen las empresas en sus áreas de tecnología, así como las empresas desarrolladoras de software al iniciar un proyecto, radica en que el tiempo de vida del proyecto y el presupuesto

Más detalles

Estándar CMMI. Disciplinas del CMMI. Modelo continuo y modelo por niveles.

Estándar CMMI. Disciplinas del CMMI. Modelo continuo y modelo por niveles. CMMI Lizbeth Monserrat Hernández Álvarez Yuliana Aguirre Hernández Arely Sánchez Domingo Temas Estándar CMMI. Disciplinas del CMMI. Modelo continuo y modelo por niveles. 1 Definición Un guía para mejorar

Más detalles

Modelo de Capacidad y Madurez o CMM (Capability Maturity Model), es un modelo de evaluación de los procesos de una organización.

Modelo de Capacidad y Madurez o CMM (Capability Maturity Model), es un modelo de evaluación de los procesos de una organización. Anexo 1 CMMI - Capability Maturity Model Integration Modelo de Capacidad y Madurez o CMM (Capability Maturity Model), es un modelo de evaluación de los procesos de una organización. Fue desarrollado inicialmente

Más detalles

Planeación del Proyecto de Software:

Planeación del Proyecto de Software: Apéndice A. Cuestionarios del Sistema Evaluador Nivel2. Requerimientos de Administración: Goal 1: Los requerimientos del sistema asociados a software están bien controlados y existe un estándar para los

Más detalles

People CMM para gestionar los factores que influyen en la mejora de procesos de software

People CMM para gestionar los factores que influyen en la mejora de procesos de software Universidad ORT Uruguay Facultad de Ingeniería People CMM para gestionar los factores que influyen en la mejora de procesos de software Entregado como requisito para la aprobación del Master en Ingeniería

Más detalles

Introducción. Enfoque de Control de CobiT Los Procesos del Modelo Mapeo de los Procesos

Introducción. Enfoque de Control de CobiT Los Procesos del Modelo Mapeo de los Procesos CobiT 75.46 Administración i ió y Control de Proyectos II Abril de 2008 Agenda Presentación Introducción Pi Principios ii dl del Modelo dl Enfoque de Control de CobiT Los Procesos del Modelo Mapeo de los

Más detalles

Modelos de Madurez en la Administración de Proyectos. Prof. Bernardo López González, MAP

Modelos de Madurez en la Administración de Proyectos. Prof. Bernardo López González, MAP Modelos de Madurez en la Administración de Proyectos Prof. Bernardo López González, MAP Modelos de Madurez en la Administración de Proyectos Existen varios estándares que en materia de administración de

Más detalles

3 - PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

3 - PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del

Más detalles

Entendiendo mi ambiente de Control

Entendiendo mi ambiente de Control Riesgos y controles de TI, Entendiendo mi ambiente de Control Victor Vasquez AGENDA Agenda Retos de TI Gobierno de TI Concepto riesgo Control Cobit 3 Objetivo Objetivo Lograr que los participantes entiendan

Más detalles

Capítulo 3. Áreas de Proceso

Capítulo 3. Áreas de Proceso Capítulo 3. Áreas de Proceso Tal como lo vimos en el capitulo anterior, las áreas de proceso son un grupo de prácticas que se realizan colectivamente con el fin de alcanzar determinadas metas. Existen

Más detalles

CAPÍTULO 4. FORMA DE EVALUACIÓN CMM. 4.1 Evolución de los métodos de valoración del SEI

CAPÍTULO 4. FORMA DE EVALUACIÓN CMM. 4.1 Evolución de los métodos de valoración del SEI CAPÍTULO 4. FORMA DE EVALUACIÓN CMM Tanto para el programa ALTA como para este trabajo de tesis, es importante conocer no sólo el modelo de Capacidad de Madurez, sino la forma en que se evalúa el nivel

Más detalles

Beneficios de la implantación de una metodología para el ciclo de vida de desarrollos software

Beneficios de la implantación de una metodología para el ciclo de vida de desarrollos software Beneficios de la implantación de una metodología para el ciclo de vida de desarrollos software Dirección de Desarrollo y Aplicaciones Miguel Martínez Vélez Agenda 1. Introducción 2. El Proceso Software

Más detalles

GOBIERNO Y GESTIÓN TIC. Marcos de Referencia: COBIT, PMBOK, ITIL

GOBIERNO Y GESTIÓN TIC. Marcos de Referencia: COBIT, PMBOK, ITIL GOBIERNO Y GESTIÓN TIC Marcos de Referencia: COBIT, PMBOK, ITIL Marcos de Referencia Existe una creciente preocupación en la alta dirección de las empresas acerca de las actividades de la función TI. Esto

Más detalles

PRESENTACIÓN CMMI: (CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION)

PRESENTACIÓN CMMI: (CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION) PRESENTACIÓN CMMI: (CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION) INDICE 1. Introducción 2. Estructura CMMI 3. Nivel 2 4. Nivel 3 5. Nivel 4 6. Nivel 5 7. Bibliografía INTRODUCCIÓN Qué es y por qué usar CMMI?

Más detalles

SW-CMM (CMM for Software)

SW-CMM (CMM for Software) Sinopsis de los modelos SW-CMM y CMMI Juan Palacio 1.0 Abril - 2006 Síntesis de los modelos de procesos CMM y CMMI para desarrollo y mantenimiento de software. CMMI (y previamente CMM) puede emplearse

Más detalles

COBIT o COBIT enfatiza el cumplimiento regulatorio, ayuda a las organizaciones a

COBIT o COBIT enfatiza el cumplimiento regulatorio, ayuda a las organizaciones a 5. METODOLOGIAS COBIT o COBIT enfatiza el cumplimiento regulatorio, ayuda a las organizaciones a incrementar su valor a través de las tecnologías, y permite su alineamiento con los objetivos del negocio

Más detalles

Capítulo 2 Ideas generales de CMMI-SW. 2.1 Introducción. 2.2 Procesos. 2.3 Modelo de procesos

Capítulo 2 Ideas generales de CMMI-SW. 2.1 Introducción. 2.2 Procesos. 2.3 Modelo de procesos Capítulo 2 Ideas generales de CMMI-SW 2.1 Introducción El Capability Maturity Model Integration (en adelante CMMI), se compone de un conjunto de modelos, métodos de evaluación y cursos de formación para

Más detalles

Calidad de Software - CMM

Calidad de Software - CMM Calidad de Software - CMM Herramientas y Procesos de Software Facultad de Informática, Ciencias de la Comunicación y Técnicas Especiales Lic. Cecilia Palazzolo Año 2008 1 Qué es un modelo de procesos?

Más detalles

MODELOS DE CALIDAD EN EL DESARROLLO DE SOFTWARE

MODELOS DE CALIDAD EN EL DESARROLLO DE SOFTWARE MODELOS DE CALIDAD EN EL DESARROLLO DE SOFTWARE INTRODUCCIÓN Los Modelos de Calidad son herramientas que guían a las Organizaciones a la Mejora Continua y la Competitividad dando les especificaciones de

Más detalles

Tema 3. Procesos ligeros de desarrollo de software.

Tema 3. Procesos ligeros de desarrollo de software. Ingeniería del Software II 2011 Tema 3. Procesos ligeros de desarrollo de software. Tipos de procesos ligeros. Tipos de procesos ligeros: Desarrollo Rápido de Software. Desarrollo Ágil. Programación Extrema.

Más detalles

Uso de la representación continua de CMMI para la Mejora de Negocio

Uso de la representación continua de CMMI para la Mejora de Negocio Uso de la representación continua de CMMI para la Mejora de Negocio III Semana del CMMI Casimiro Hernández Parro 1 de Marzo 2007 Capability Maturity Model and CMMI are registered in the U.S. Patent and

Más detalles

EVALUACIÓN Y MEJORA DE PROCESOS

EVALUACIÓN Y MEJORA DE PROCESOS PORTADA EVALUACIÓN Y MEJORA DE PROCESOS PORTADA ISO 90003 PSP TSP BOOTSTRAP TRILLIUM SPICE (ISO 15504) I MODELO DE MADUREZ DE LA CAPACIDAD () Nivel Inicial Repetible Características - Ausencia de gestión

Más detalles

Presentación de COBIT 5. Alfredo Zayas. ISACA Capítulo Cd. de México

Presentación de COBIT 5. Alfredo Zayas. ISACA Capítulo Cd. de México Presentación de COBIT 5 Alfredo Zayas ISACA Capítulo Cd. de México Legal Notice This product includes COBIT 5, used by permission of ISACA. 2012 ISACA. All rights reserved. COBIT is a registered trademark

Más detalles

SISTEMAS DE INFORMACIÓN III TEORÍA

SISTEMAS DE INFORMACIÓN III TEORÍA CONTENIDO: QUÉ ES CALIDAD DEL SOFTWARE? ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL SOFTWARE CONTROL DE LA CALIDAD DEL SOFTWARE AUDITORÍA DE LA CALIDAD DEL SOFTWARE CALIDAD DEL PRODUCTO DE SOFTWARE CALIDAD DEL PROCESO

Más detalles

1. PROCESOS DEL PROJECT MANAGEMENT

1. PROCESOS DEL PROJECT MANAGEMENT INDICE 1. PROCESOS DEL PROJECT MANAGEMENT 1.1 Procesos del Proyecto 1.2 Grupos de Proceso 1.3 Interacciones del Proceso 1.4 Adaptación de las interacciones del proceso 2. AREAS DEL CONOCIMIENTO DEL PROJECT

Más detalles

La automatización de malos procesos sólo agrava más la ineficiencia" [HAMMER; 90].

La automatización de malos procesos sólo agrava más la ineficiencia [HAMMER; 90]. CAPITULO 1. INTRODUCCION La automatización de malos procesos sólo agrava más la ineficiencia" [HAMMER; 90]. La tecnología en la actualidad avanza a pasos cada vez más grandes y difíciles de rastrear. Tanto

Más detalles

CAPÍTULO 5. MODELO DE CAPACIDAD DE MADUREZ

CAPÍTULO 5. MODELO DE CAPACIDAD DE MADUREZ CAPÍTULO 5. MODELO DE CAPACIDAD DE MADUREZ Ya que el problema fundamental de las organizaciones de software es su inhabilidad para administrar sus procesos. El CMM para Software (CMM-SW) se convierte en

Más detalles

Solicitada a Solicitada por Fechas Nombre Cargo Nombre Cargo De solicitud De entrega

Solicitada a Solicitada por Fechas Nombre Cargo Nombre Cargo De solicitud De entrega Contenido 1. Presentación de la empresa 2. Objetivo de la auditoria Verificación de Control sobre el proceso de TI Definición de la organización y de las relaciones de TI que satisface los requerimientos

Más detalles

Contextualizacion. La Actividad de Requisitos. La actividad de requisitos. Contextualización, gráficamente. Introducción

Contextualizacion. La Actividad de Requisitos. La actividad de requisitos. Contextualización, gráficamente. Introducción Contextualizacion La Actividad Requisitos Introducción Supongamos que este curso fuese un proyecto sarrollo software real. En qué estadio nos encontraríamos? Hemos finido el molo ciclo vida e instanciado

Más detalles

CAPITULO VI ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING

CAPITULO VI ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING CAPITULO VI ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de outsourcing debe definir una estrategia que guíe todo el proceso. Hay dos tipos genéricos de estrategia de

Más detalles

El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones 2015 Una herramienta de benchmarking para el desarrollo de su PMO

El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones 2015 Una herramienta de benchmarking para el desarrollo de su PMO Gestión Corporativa de Proyectos El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones 2015 Una herramienta de benchmarking para el desarrollo de su PMO Contenidos Motivación 3 Madurez 4 Performance

Más detalles

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja MODALIDAD CLÁSICA ESCUELA DE CIENCIAS DE LA COMPUTACIÓN

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja MODALIDAD CLÁSICA ESCUELA DE CIENCIAS DE LA COMPUTACIÓN UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja MODALIDAD CLÁSICA ESCUELA DE CIENCIAS DE LA COMPUTACIÓN DEFINICIÓN DE PROCESOS PARA EL GRUPO DE DESARROLLO DE SOFTWARE DE LA UNIDAD

Más detalles

GUÍA PRÁCTICA DE GESTIÓN DE SERVICIOS LNCS

GUÍA PRÁCTICA DE GESTIÓN DE SERVICIOS LNCS GUÍA PRÁCTICA DE GESTIÓN DE SERVICIOS LNCS Diciembre 2008 AVISO LEGAL CMMI es una marca registrada en la Oficina de Marcas y Patentes de EEUU por la Universidad Carnegie Mellon Las distintas normas ISO

Más detalles

Motivación para la mejora de procesos basada en CMMI

Motivación para la mejora de procesos basada en CMMI Motivación para la mejora de procesos basada en CMMI ESI 2007 1 Situación real Sólo el 34% de los proyectos de software tiene éxito. Standish Group, CHAOS Report, 2003 ESI 2007 2 Qué está sucediendo? Problemáticos

Más detalles

Un nuevo rumbo para el pago del Director General (CEO)

Un nuevo rumbo para el pago del Director General (CEO) Un nuevo rumbo para el pago del Director General (CEO) Maximice el poder de su estrategia de retribución para el Director General Un nuevo rumbo para el pago del Director General (CEO) La remuneración

Más detalles

Guía Metodológica de Gerencia de Proyectos para las Entidades y Organismos del Distrito Capital

Guía Metodológica de Gerencia de Proyectos para las Entidades y Organismos del Distrito Capital 2011 Guía Metodológica de Gerencia de Proyectos para las Entidades y Organismos del Distrito Capital 1 Tabla de Contenido 1. Introducción a. Objetivo de la MGP b. Fundamentos c. Ciclo de vida de un proyecto

Más detalles

Los directores de proyecto y los gerentes

Los directores de proyecto y los gerentes Es bueno ser Director de Proyectos y Gerente Funcional a la vez? Por Jarno Marchetto, MsC, PMP Abstract En una amplia variedad de organizaciones, se le puede asignar a una persona, el rol de director de

Más detalles

Modelado y Diseño de Arquitectura de Software

Modelado y Diseño de Arquitectura de Software Modelado y Diseño de Arquitectura de Software CONCEPTOS DE MODELADO Fernando Barraza A. MS.c. fernando.barraza@gmail.com 2 Desarrollo de sistemas de software Requisitos funcionales del software Si todo

Más detalles

CINCO PASOS PARA ADMINISTRAR EL RECORRIDO DEL CLIENTE PARA EL ÉXITO DE B2B. libro electrónico

CINCO PASOS PARA ADMINISTRAR EL RECORRIDO DEL CLIENTE PARA EL ÉXITO DE B2B. libro electrónico CINCO PASOS PARA ADMINISTRAR EL RECORRIDO DEL CLIENTE PARA EL ÉXITO DE B2B libro electrónico TABLA DE CONTENIDO Resumen ejecutivo Paso 1: diseñar el mapa del recorrido del cliente Paso 2: encontrar las

Más detalles

Río Lerma 302, 2 Piso, Col. Cuauhtémoc, México, D. F., 06500, Tel. (0155) 3000-1000 Ext. 1242, 1270. www.conae.gob.mx

Río Lerma 302, 2 Piso, Col. Cuauhtémoc, México, D. F., 06500, Tel. (0155) 3000-1000 Ext. 1242, 1270. www.conae.gob.mx , Contenido 1. Como iniciar la administración de la energía... 3 1.1. Introducción... 3 1.2. Objetivos... 3 1.3. Descripción de la matriz... 4 1.3.1. Nivel 0... 6 1.3.2. Nivel 1... 6 1.3.3. Nivel 2...

Más detalles

Enginyeria del Software III

Enginyeria del Software III Enginyeria del Software III Sessió 2. El model CMM El model CMMi 1 El modelo CMM El modelo Capability Maturity Model (CMM), también denominado CMM-SW, fue desarrollado por el SEI como marco de referencia

Más detalles

Administración de Proyectos: Madurez en la gestión de proyectos

Administración de Proyectos: Madurez en la gestión de proyectos Administración de Proyectos: Madurez en la gestión de proyectos Artículo publicado por la Revista Construir (Revista Construir No. 97, octubre-noviembre 2011). Ing. Ramiro Fonseca Macrini, MAE Decano Facultad

Más detalles

Anexo 2 - Propuesta de gestión de riesgos en implementación de e-scm mediante el análisis de la estrategia B2B.

Anexo 2 - Propuesta de gestión de riesgos en implementación de e-scm mediante el análisis de la estrategia B2B. 2009 Juan Pablo Mejía Wagner Anexo 2 - Propuesta de gestión de riesgos en implementación de e-scm mediante el análisis de la estrategia B2B. Tabla de contenido 1. Revisión del entorno... 5 1. Definición

Más detalles

Introduction to CMMI-DEV V1.3 (Introducción a CMMI-Desarrollo Versión 1.3)

Introduction to CMMI-DEV V1.3 (Introducción a CMMI-Desarrollo Versión 1.3) Introduction to CMMI-DEV V1.3 (Introducción a CMMI-Desarrollo Versión 1.3) Este curso oficial impartido por un instructor certificado por el SEI, tiene tres días de duración e introduce a los directivos

Más detalles

MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE SCM: MARCO DE REFERENCIA Y APLICACIÓN PRÁCTICA. Abstract

MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE SCM: MARCO DE REFERENCIA Y APLICACIÓN PRÁCTICA. Abstract MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE SCM: MARCO DE REFERENCIA Y APLICACIÓN PRÁCTICA Rodolfo Villarroel 1 Departamento de Computación e Informática Universidad Católica del Maule, Chile rvillarr@spock.ucm.cl Marcello

Más detalles

JIAP 2011 Transitando hacia una Organización Gestionada por Procesos. Diego Karbuski - Agosto 2011

JIAP 2011 Transitando hacia una Organización Gestionada por Procesos. Diego Karbuski - Agosto 2011 JIAP 2011 Transitando hacia una Organización Gestionada por Procesos Diego Karbuski - Agosto 2011 Puede convertirse el BPM en un modelo de gestión para el Gobierno? Reducción de costos Transparencia Control

Más detalles

Implementación de 4 Áreas de Proceso del modelo de calidad CMMI: Gestión y Desarrollo de Requerimientos, Validación, y Verificación

Implementación de 4 Áreas de Proceso del modelo de calidad CMMI: Gestión y Desarrollo de Requerimientos, Validación, y Verificación UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Implementación de 4 Áreas de Proceso del modelo de calidad CMMI: Gestión y Desarrollo de

Más detalles

CEREMONIA LANZAMIENTO PROYECTO CERTIFICACIÓN ISO 9001:2008 UNIVERSIDAD DEL BÍO-BÍO

CEREMONIA LANZAMIENTO PROYECTO CERTIFICACIÓN ISO 9001:2008 UNIVERSIDAD DEL BÍO-BÍO CEREMONIA LANZAMIENTO PROYECTO CERTIFICACIÓN ISO 9001:2008 UNIVERSIDAD DEL BÍO-BÍO Intervención Jefe Departamento de Normalización y Certificación, miércoles 23 de mayo de 2012, Aula Magna, Casa Central,

Más detalles

Evaluación de Consistencia y Resultados 2014 del Programa Presupuestario K027 Mantenimiento de Infraestructura Informe Final

Evaluación de Consistencia y Resultados 2014 del Programa Presupuestario K027 Mantenimiento de Infraestructura Informe Final Evaluación de Consistencia y Resultados 2014 del Programa Presupuestario K027 Mantenimiento de Infraestructura Informe Final FACULTAD DE INGENIERÍA, UNAM Coordinadora de la evaluación: Dra. Hérica Sánchez

Más detalles

La Gestión por Procesos en las Organizaciones La forma en la que los resultados se logran

La Gestión por Procesos en las Organizaciones La forma en la que los resultados se logran La Gestión por Procesos en las Organizaciones La forma en la que los resultados se logran Deloitte S.C. 2014 Reflexiones Aplicando la Gestión por Procesos en nuestras organizaciones Por qué adoptar un

Más detalles

MODELO INTEGRAL DE AUDITORÍA INTERNA DE GOBIERNO

MODELO INTEGRAL DE AUDITORÍA INTERNA DE GOBIERNO DOCUMENTO TÉCNICO N 90 Versión 0.1 + MODELO INTEGRAL DE AUDITORÍA INTERNA DE GOBIERNO Este documento técnico contiene la descripción de cada una de las etapas del Proceso de Auditoría Interna de Gobierno,

Más detalles

Instituto Nacional de Estadística y Geografía

Instituto Nacional de Estadística y Geografía Instituto Nacional de Estadística y Geografía Planeación y control administrativo en proyectos estadísticos Presentación De acuerdo con la Ley del Sistema Nacional de Información Estadística y Geográfica

Más detalles

Gobernabilidad de TI. Elsa Estevez Departamento de Ciencias e Ingeniería de la Computación Universidad Nacional del Sur. 2do.

Gobernabilidad de TI. Elsa Estevez Departamento de Ciencias e Ingeniería de la Computación Universidad Nacional del Sur. 2do. Gobernabilidad de TI COBIT Elsa Estevez Departamento de Ciencias e Ingeniería de la Computación Universidad Nacional del Sur 2do. Cuatrimestre 2010 T. 2 Contenido Introducción a la Gobernabilidad de TI

Más detalles

Sistemas de Información para la Gestión Fac.de Cs. Económicas, Jurídicas y Sociales U.N.Sa.

Sistemas de Información para la Gestión Fac.de Cs. Económicas, Jurídicas y Sociales U.N.Sa. UNIDAD 1: GESTION DE SISTEMAS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN 1. Gobierno de TI: Alineamiento estratégico. Entrega de Valor. Administración de riesgos. Administración de Recursos. de desempeño. Aseguramiento

Más detalles

UNIVERSIDAD DE OVIEDO MÁSTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS

UNIVERSIDAD DE OVIEDO MÁSTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD DE OVIEDO MÁSTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS ÁREA DE PROYECTOS DE INGENIERÍA TRABAJO FIN DE MÁSTER METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE LA MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA I+D+I

Más detalles

CÓMO SER UN ESTUDIANTE VIRTUAL EXITOSO?

CÓMO SER UN ESTUDIANTE VIRTUAL EXITOSO? CÓMO SER UN ESTUDIANTE VIRTUAL EXITOSO? 1. INTRODUCCIÓN Quién necesita este curso? Probablemente todo el mundo. Si usted no había sido antes un estudiante virtual. En este momento, acaba de ingresar al

Más detalles

Unidad 9. Implementación. M.C. Martín Olguín

Unidad 9. Implementación. M.C. Martín Olguín Unidad 9 Implementación M.C. Martín Olguín Implementación Es la traducción directa del diseño en un lenguaje de programación. Es decir, en la implementación se construyen los componentes: Archivos de código

Más detalles

Gestión de Proyectos de Cooperación: un repaso a la teoría sobre el PMBOK.

Gestión de Proyectos de Cooperación: un repaso a la teoría sobre el PMBOK. Gestión de Proyectos de Cooperación: un repaso a la teoría sobre el PMBOK. Glauco Quesada, 2012 La Norma ANSI PMBOK Los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, PMBOK para las siglas en inglés de Project

Más detalles

PLAN DE MÉTRICAS EN OCHO PASOS

PLAN DE MÉTRICAS EN OCHO PASOS PLAN DE MÉTRICAS EN OCHO PASOS Primera parte Ing. Esteban Vargas Asesor en Calidad Pro-Software Introducción a las métricas Qué son métricas de software? Las métricas de software son medidas que se usan

Más detalles

Recomendaciones de buenas prácticas para la gestión de portafolio y catálogo de servicios

Recomendaciones de buenas prácticas para la gestión de portafolio y catálogo de servicios Recomendaciones de buenas prácticas para la gestión de portafolio y catálogo de servicios Melissa Rosales Alfaro, Pablo Andrés Pitty Ajún, Julio Córdoba Retana Escuela de Ingeniería, Universidad Latinoamericana

Más detalles

Oficinas de Proyectos, Estrategias de Éxito para su Diseño e Implementación. León Tripp, PMP Director de Operaciones / México Alpha Consultoría

Oficinas de Proyectos, Estrategias de Éxito para su Diseño e Implementación. León Tripp, PMP Director de Operaciones / México Alpha Consultoría Oficinas de Proyectos, Estrategias de Éxito para su Diseño e Implementación León Tripp, PMP Director de Operaciones / México Alpha Consultoría Agenda Porqué implementar una Oficina de Proyectos (PMO) Estrategias

Más detalles

Proyecto Tutelkán Tutelkan Reference Process (TRP) Versión 2.0

Proyecto Tutelkán Tutelkan Reference Process (TRP) Versión 2.0 Proyecto Tutelkán Tutelkan Reference Process (TRP) Versión 2.0 Parte 3: TRP Avanzado MAYO 2009 Tabla de Contenidos PREFACIO...5 DESARROLLO Y MANTENCIÓN DE SOFTWARE...6 DESARROLLO DE REQUERIMIENTOS...7

Más detalles

Objetivo: Analizar las características de los modelos de estandarización de la calidad CMM, SPICE, IEEE e ISO

Objetivo: Analizar las características de los modelos de estandarización de la calidad CMM, SPICE, IEEE e ISO INGENIERÍA DE SOFTWARE AVANZADA MIS (Sesión 10) 4.3 Modelos de mejora de proceso (CMM y SPICE) 4.4 Normas técnicas (IEEE, ISO, EU, etc.) 4.3 Modelos de mejora de proceso (CMM y SPICE) Objetivo: Analizar

Más detalles

IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA EL CONTROL DE COSTOS Y DE TIEMPO BAJO LA METODOLOGÍA DEL PMI EN UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN

IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA EL CONTROL DE COSTOS Y DE TIEMPO BAJO LA METODOLOGÍA DEL PMI EN UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA EL CONTROL DE COSTOS Y DE TIEMPO BAJO LA METODOLOGÍA DEL PMI EN UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN SANTIAGO VARGAS RESTREPO UNIVERSIDAD EAFIT ESCUELA DE INGENIERÍA

Más detalles

Fundamentos de negocio Recursos Humanos > Cómo enfrentar y dirigir los cambios (Desarrollo organizacional) > Planea los cambios en tu empresa

Fundamentos de negocio Recursos Humanos > Cómo enfrentar y dirigir los cambios (Desarrollo organizacional) > Planea los cambios en tu empresa Qué es el desarrollo organizacional? Si existiera un empresario capaz de diseñar la organización perfecta para su empresa, si las condiciones del entorno fueran estables y predecibles y si la ciencia ya

Más detalles

3. GESTIÓN DE CONFIGURACIÓN DE SOFTWARE

3. GESTIÓN DE CONFIGURACIÓN DE SOFTWARE 3. GESTIÓN DE CONFIGURACIÓN DE SOFTWARE Software Configuration Management (SCM) es una disciplina de la Ingeniería de Software que se preocupa de [Ber92] [Ber84] [Bou98] [Mik97]: Identificar y documentar

Más detalles

GUÍA METODOLÓGICA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

GUÍA METODOLÓGICA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA GUÍA METODOLÓGICA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Esta guía tiene por finalidad asistir a los Incisos y Unidades Ejecutoras en el proceso de planificación estratégica y construcción de indicadores. Si bien

Más detalles

Introducción. Ciclo de vida de los Sistemas de Información. Diseño Conceptual

Introducción. Ciclo de vida de los Sistemas de Información. Diseño Conceptual Introducción Algunas de las personas que trabajan con SGBD relacionales parecen preguntarse porqué deberían preocuparse del diseño de las bases de datos que utilizan. Después de todo, la mayoría de los

Más detalles

Cómo Comprar Software de Calidad. Pablo Straub Consultor

Cómo Comprar Software de Calidad. Pablo Straub Consultor Cómo Comprar Software de Calidad Pablo Straub Consultor El Problema Testimonio de un comprador de software a medida Nos entregaron el sistema informático mucho después de la fecha original y nos costó

Más detalles

Gestión de proyectos siguiendo practicas del PMI.

Gestión de proyectos siguiendo practicas del PMI. Gestión de proyectos siguiendo practicas del PMI. Identificación de las mejores prácticas aplicadas a la gestión de proyectos. Proceso de Desarrollo de Software de Codes S.A. alineado a CMMI Nivel 3 en

Más detalles

BPM en la práctica Transitando del BPA al BPM con una metodología probada. Diego Karbuski - Diciembre 2012

BPM en la práctica Transitando del BPA al BPM con una metodología probada. Diego Karbuski - Diciembre 2012 BPM en la práctica Transitando del BPA al BPM con una metodología probada. Diego Karbuski - Diciembre 2012 Qué es BPM? BPM no solo es tecnología informática. Es una disciplina de gestión empresarial impulsada

Más detalles

COBIT - Control Objectives for Information and related Technology (Objetivos de Control para la Información y la Tecnología relacionada) Mayo de 2012

COBIT - Control Objectives for Information and related Technology (Objetivos de Control para la Información y la Tecnología relacionada) Mayo de 2012 - Control Objectives for Information and related Technology (Objetivos de Control para la Información y la Tecnología relacionada) Mayo de 2012 Antecedentes Ante la necesidad de crear y fortalecer el ambiente

Más detalles

Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Cuarta edición, Project Management Institute, Inc., 2008. - Marco Conceptual

Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Cuarta edición, Project Management Institute, Inc., 2008. - Marco Conceptual Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Cuarta edición, Project Management Institute, Inc., 2008. - Marco Conceptual Primera Parte Dharma Consulting como un Registered

Más detalles

Gobierno Electrónico y su Impacto

Gobierno Electrónico y su Impacto I Curso Internacional Gobierno Electrónico y su Impacto en la Gestión y las Políticas Públicas Santiago, Chile 5 al 9 de septiembre de 2011 Modelos de Madurez de Gobierno Electrónico Gastón Concha Gaston.concha@cepal.org

Más detalles

Estructura de clases. Estructura de Objetos. Arquitectura de módulos. Arquitectura de procesos

Estructura de clases. Estructura de Objetos. Arquitectura de módulos. Arquitectura de procesos 3.3 EL MÉTODO DE BOOCH. 3.3. Introducción. El método cuenta con una notación expresiva y bien definida que le permite al diseñador comunicar sus ideas y concentrarse en problemas más serios. Para la captura

Más detalles

ORIENTACIONES PARA EL DISEÑO DE POLÍTICAS DE CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

ORIENTACIONES PARA EL DISEÑO DE POLÍTICAS DE CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ORIENTACIONES PARA EL DISEÑO DE POLÍTICAS DE CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DIRECCIÓN NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL Subdirección de Desarrollo de las Personas INTRODUCCIÓN La Dirección Nacional

Más detalles

CAPITULO IV TRABAJO EN EQUIPO

CAPITULO IV TRABAJO EN EQUIPO CAPITULO IV TRABAJO EN EQUIPO 4.1. Definición de equipo de trabajo Equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias que se comprometen con un objetivo común, un conjunto de metas

Más detalles

CMMI : mejora del proceso en Fábricas de Software

CMMI : mejora del proceso en Fábricas de Software CMMI : mejora del proceso en Fábricas de Software Cecilia Rigoni Brualla Caelum, Information & Quality Technologies Introducción Introducción Idea / Necesidad Investigación Diseño Inversión PRODUCTO Introducción

Más detalles

Procesos Críticos en el Desarrollo de Software

Procesos Críticos en el Desarrollo de Software Metodología Procesos Críticos en el Desarrollo de Software Pablo Straub AgileShift Imagine una organización de desarrollo de software que consistentemente cumple los compromisos con sus clientes. Imagine

Más detalles

CAPITULO 2. 2 Manual de Servicio al Cliente 8

CAPITULO 2. 2 Manual de Servicio al Cliente 8 CAPITULO 2 2 Manual de Servicio al Cliente 8 Un Manual de Servicio al cliente es la elaboración de un plan que garantice satisfacer las necesidades concretas de los clientes de la empresa tanto actuales

Más detalles

Desarrollo y definición de un modelo de gestión como paso previo para la innovación empresarial

Desarrollo y definición de un modelo de gestión como paso previo para la innovación empresarial Desarrollo y definición de un modelo de gestión como paso previo para la innovación empresarial Álvaro Martínez Vocal de la Comisión de Calidad COIIM/AIIM Introducción El objetivo principal de cualquier

Más detalles

REDISEÑO DE LOS PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE LA GERENCIA DE INFORMÁTICA Y PROCESOS DE LAN AIRLINES S.A.

REDISEÑO DE LOS PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE LA GERENCIA DE INFORMÁTICA Y PROCESOS DE LAN AIRLINES S.A. REDISEÑO DE LOS PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE LA GERENCIA DE INFORMÁTICA Y PROCESOS DE LAN AIRLINES S.A. MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL ALEJANDRO

Más detalles

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS LAUREATE INTERNATIONAL UNIVERSITIES

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS LAUREATE INTERNATIONAL UNIVERSITIES UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS LAUREATE INTERNATIONAL UNIVERSITIES FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS DIVISIÓN DE ESTUDIOS PROFESIONALES PARA EJECUTIVOS Propuesta de mejora

Más detalles

Administración de Proyectos Informáticos. Visión general de la. María N. Moreno García Departamento de Informática y Automática

Administración de Proyectos Informáticos. Visión general de la. María N. Moreno García Departamento de Informática y Automática TEMA 1 Visión general de la administración de proyectos María N. Moreno García Departamento de Informática y Automática Universidad de Salamanca Contenidos 1. Introducción 2. Áreas de gestión de proyectos

Más detalles

Cómo implantar y evaluar un modelo de calidad Jack Fleitman

Cómo implantar y evaluar un modelo de calidad Jack Fleitman Cómo implantar y evaluar un modelo de calidad Jack Fleitman La sensibilización debe ser un proceso de facilitación, reflexión y concientización del personal hacia el cambio, que genere condiciones que

Más detalles

Boletín de Asesoría Gerencial* El Gobierno de TI: La práctica en tiempos de crisis

Boletín de Asesoría Gerencial* El Gobierno de TI: La práctica en tiempos de crisis Espiñeira, Sheldon y Asociados * No. 3-2010 *connectedthinking Contenido Haga click en los enlaces para navegar a través del documento Haga click en los enlaces para llegar directamente a cada sección

Más detalles

Estándar para la Elaboración del Proceso Administración de Niveles de Servicio

Estándar para la Elaboración del Proceso Administración de Niveles de Servicio Seguridad del documento La clasificación de seguridad de la información de este documento, se ha establecido como bajo. Se ha creado y organizado con la expectativa de que esté a disposición de las unidades

Más detalles