Departamento de Análisis, Penteo

Transcripción

1 Departamento de Análisis, Penteo La medida de la innovación es difícil y esquiva, pero esencial para asegurar la sostenibilidad de los esfuerzos innovadores. Los equipos innovadores que no realizan medidas adecuadas corren el riesgo de desperdiciar recursos y de malbaratar ideas interesantes. Sin medidas, el éxito es una cuestión de fortuna, no de gestión, pues es imposible determinar si se ha innovado con éxito. Por qué es difícil la medida de la innovación? En primer lugar, porque muchos de los efectos de una innovación son intangibles. En segundo lugar, porque la medida es imposible en los instantes iniciales del proceso, porque la inversión de esfuerzo será importante antes de que se tengan resultados mensurables. Si se intenta medir en ese período, las medidas deberán ser muy cualitativas, perdiendo parte de su sentido. Por otra parte, esperar a que los resultados sean tangibles puede suponer un desperdicio de esfuerzos de innovación en iniciativas que luego se mostraron no exitosas. Los CIO empiezan a tener interés por la innovación bien sea porque está dentro de sus responsabilidades o porque identifican que la innovación es un ámbito en el que pueden encontrar caladeros de aportación de valor. Sin embargo, los CIO no disponen, generalmente, de experiencia en la implementación de procesos de innovación y, mucho menos, en el establecimiento de medidas de la actividad innovadora. En este breve informe pretendemos proporcionar una visión breve y pragmática sobre la definición de métricas para evaluar el éxito de la actividad innovadora. Cuando se plantea la formalización de los procesos de innovación, bien sea porque actividad comienza a ser importante, o cuando se están dedicando recursos específicos, o cuando se genera una estructura organizativa para dar soporte a la innovación, el paso natural es establecer un sistema de medidas para

2 saber si estamos teniendo éxito. El establecimiento de esos indicadores o métricas es también en sí misma una iniciativa de innovación. Toda iniciativa para diseñar indicadores de medida de la innovación debe partir de la base de reflexionar sobre aspectos básicos de la actividad de innovación en nuestra compañía, para caracterizar bien nuestro proceso innovador y seleccionar las medidas más adecuadas. Lo primero es preguntarse por qué innovamos? Es importante empezar por aquí. La actividad innovadora puede ser una actividad de supervivencia, en compañías que ven peligrar su posición competitiva, o tratarse de un empeño orientado a la mejora continua. Puede ser un empeño estratégico, que desea cambiar la cultura corporativa, o completamente táctico y oportunista. Conocer el porqué de la innovación nos ayudará a diseñar los indicadores de medida más adecuados para comprobar los avances en busca de los objetivos estratégicos. La respuesta a la pregunta de por qué estamos innovando nos ayuda a clasificar nuestra situación entre los siguientes tipos de motivaciones para la innovación: - Necesidad de crecimiento - Mejora de satisfacción de clientes - Mejora de la posición competitiva - Retención de los empleados - Evitar obsolescencia de productos - Mejora de la eficiencia La segunda pregunta es qué nos hará saber que hemos tenido éxito? Se trata de encontrar los síntomas que nos permitirán determinar que hemos alcanzado el objetivo. Si lo que buscamos es crecer en un cierto mercado, la tasa de crecimiento objetivo es lo que define el éxito. Si lo que deseamos es mejorar la satisfacción de clientes, establecer un incremento en el índice de satisfacción medido en encuestas permitirá saber cuándo lo hemos logrado. En algunos casos, deberemos establecer umbrales de éxito cualitativos, porque no existan magnitudes fácilmente mensurables que reflejen que estamos avanzando en la dirección correcta. Principales objetivos de las innovaciones tecnológicas en las empresas innovadoras (en % de empresas que identificaron el objetivo como importante).

3 Objetivo de la Innovación (ordenado de mayor Menos de 250 y más Total a menor % de empresas que lo han 250 empleados identificado) empleados (A) Los productos: Mayor calidad de bienes o 43,05 49,22 43,44 servicios (B) Los procesos: Mayor capacidad de producción o 34,67 38,23 34,9 prestación de servicios (A) Los productos: Gama más amplia de bienes o 31,8 39,38 32,28 servicios (B) Los procesos: Mayor flexibilidad en la producción 31,29 37,85 31,7 o en la prestación de servicios (A) Los productos: Sustitución de productos o 27,08 32,4 27,42 procesos anticuados (A) Los productos: Mayor cuota de mercado 26,93 33,56 27,34 (A) Los productos: Penetración en nuevos mercados 24,74 28,24 24,96 (B) Los procesos: Menores costes laborales por 22,08 28,02 22,45 unidad producida (D) Otros objetivos: Cumplimiento de los requisitos 22,1 26,72 22,39 normativos medioambientales, de salud o seguridad (C) El empleo: Mantenimiento del empleo 22,22 20,22 22,1 (D) Otros objetivos: Mejora en la salud y la seguridad 18,13 22,85 18,43 (D) Otros objetivos: Menor impacto medioambiental 17,94 25,39 18,41 (B) Los procesos: Menos energía por unidad 12,76 17,94 13,08 producida (B) Los procesos: Menos materiales por unidad 11,26 14,92 11,49 producida (C) El empleo: Aumento del empleo cualificado 9,2 10,64 9,29 (C) El empleo: Aumento del empleo total 6,33 6,4 6,34 Fuente INE: 2011

4 a) Los indicadores han de ser claros, fácilmente inteligibles y no estar sujetos a ambigüedad. Esto no significa que deban ser enteramente cuantitativos. Pueden ser cualitativos, pero deben ser perfectamente comprensibles por cualquier colaborador o stakeholder. Debe conocer meridianamente qué se intenta medir, sin dudas, para que la discusión sea sobre los resultados y no sobre la propia medida. b) Los indicadores deben ser motivadores. Debemos incluir indicadores de la medida de la innovación que permitan motivar a los empleados participantes en los procesos innovadores. La innovación es una tarea que requiere de la adhesión de los equipos, y situar indicadores que no recojan datos en los que pueda situar un objetivo y un incentivo motivador no ayudará a impulsarla c) Los indicadores deben traducirse en acciones: Debemos medir aspectos en los que podamos incidir. No tiene sentido medir variables en las que el equipo de innovación no tenga ninguna influencia. Se supone que el establecimiento de la parrilla de indicadores de innovación tiene como fin último ayudarnos a a) evaluar el éxito y el retorno de la innovación, b) ayudarnos a corregir el tiro para mejorar los procesos de innovación continuamente El proceso de establecimiento de indicadores es iterativo y debe favorecer la incorporación continua y paulatina de mejoras. Es fundamental no pensar que las métricas son inamovibles y estáticas. Bien al contrario, lo más adecuado es empezar por un conjunto limitado de indicadores e ir refinando y mejorando la parrilla de indicadores a medida que se van obteniendo los resultados. Los criterios para seleccionar los primeros indicadores serán fundamentalmente 1) la importancia, 2) la disponibilidad de la información necesaria y 3) la calidad de la misma. Un aspecto importante es involucrar a los stakeholders adecuados en la selección de los indicadores. Estas personas de interés deberán incluir los ejecutivos de primer nivel que tendrán la capacidad y presupuesto para financiar las iniciativas innovadoras y los directivos de área funcional (comercial, ventas, producción) en los que las innovaciones van a tener impacto.

5 Una vez que los indicadores están siendo aplicados, deberemos revisarlos frecuentemente para asegurarnos que contienen la información necesaria para impulsar el cambio de los comportamientos para la mejora del proceso y los resultados de la innovación. No se mide para saber, se mide para gestionar y mejorar. De nada sirve seleccionar una parrilla de indicadores que no nos permita e impulse provocar cambios que mejoren nuestra actividad innovadora. El proceso de definición de los objetivos de innovación debe iniciarse con una revisión de los objetivos estratégicos de compañía, con el objetivo de definir drivers de la innovación perfectamente alineados. En función de cual sea nuestra estrategia de innovación, definiremos los objetivos del programa de innovación, que serán el punto de entrada del proceso de definición de indicadores. En este punto, existe una cierta controversia. Algunos expertos en innovación, especialmente aquellos que postulan por una máxima apertura, manifiestan que es negativo guiar en exceso la innovación, porque hacerlo puede descartar oportunidades en una parte temprana del ciclo, sobre todo aquellas que tienen un carácter más rupturista y rompedor. Siendo esto cierto no lo es menos que es imprescindible tener unos objetivos de innovación que guíen las acciones del

6 equipo. Así mismo, es esencial revisar frecuentemente que los objetivos de innovación están alineados con la estrategia de negocio, para no emprender acciones poco significativas o incluso contrarias a la estrategia. El éxito definiendo los objetivos de innovación depende de lo bien formulados que estén los objetivos de negocio. Si los objetivos de negocio están claros y son detallados, derivar los objetivos de innovación puede ser una tarea casi trivial. Los objetivos de negocio normalmente proporcionan información sobre qué (crecer, penetrar, mejorar rentabilidad, mejorar productos), dónde (mercado, segmento de clientes, geografía, línea de productos), cuánto (porcentaje de crecimiento, volumen de ventas, margen comercial, ), cuándo (calendario de lanzamiento, período en el que conseguir el crecimiento ). Los objetivos de innovación responden a estos objetivos de negocio en cada una de esas cuatro dimensiones y permiten priorizar aquellas iniciativas que prevemos puedan contribuir a los objetivos de negocio de manera significativa. Si no somos capaces de formular los objetivos de negocio con este enfoque cuantitativo, deberemos preguntarnos si la estrategia de negocio no está bien formulada, o no la conocemos suficientemente, y actuar para corregirlo. Una vez tenemos definidos los objetivos de negocio y los objetivos de innovación, el siguiente paso es definir las métricas más adecuadas para evaluar el avance en los citados objetivos. Veremos más adelante los tipos de métricas e indicadores que pueden generarse. El objetivo es identificar métricas que a) representen adecuadamente el grado de cumplimiento de los objetivos de innovación, b) necesiten para su evaluación medidas que puedan realizarse. Es importante no cometer el error de seleccionar las métricas que podemos medir, por el mero hecho de que la información esté disponible. Tampoco, por otra parte, deberemos escoger métricas e indicadores que resulten demasiado costosos calcular, pues entonces lo más normal es que sean poco prácticas y por tanto descartadas posteriormente. Un proceso de prototipado rápido puede permitirnos evaluar rápidamente hasta qué punto la métrica va a ser evaluable en la práctica.

7 El proceso de definición de métricas no acaba con la selección de los indicadores, sino que comprende la definición de los valores umbral y objetivo para cada indicador. El valor umbral es aquel valor mínimo que aceptaré para un indicador sin considerar que se está produciendo un mal rendimiento en ese ámbito de innovación. El valor objetivo es, evidentemente, aquella medida que determinará que se está produciendo un éxito en la consecución total o parcial del objetivo u objetivos de innovación asociados a la métrica. Siempre que sea posible, es positivo intentar integrar las métricas de innovación con las métricas corporativas. Normalmente las métricas de innovación proporcionarán información más granular que las métricas de negocio, pero en ocasiones puede establecerse un vínculo directo entre unas y otras. Una vez tenemos las métricas por objetivo el siguiente y obvio paso es obtener los valores para las métricas con la periodicidad acordada. Finalmente, deberemos periódicamente evaluar los resultados obtenidos con los umbrales de referencia seleccionados o con un benchmark de indicadores internos o externos. Los resultados nos permitirán redefinir los objetivos e indicadores de innovación en una nueva iteración que deberá llevarse a cabo periódicamente La innovación puede medirse a diversos niveles. En cada uno de esos niveles encontraremos indicadores diferentes. Podemos medir el éxito de la innovación en tres niveles: cultura, procesos y resultados.

8 Las empresas están construidas para proporcionar resultados predecibles a la utilización de recursos mensurables. Todos los procesos de una organización están destinados a este propósito. La innovación, sin embargo, es una disciplina que busca obtener resultados extraordinarios y diferentes, pero comúnmente impredecibles a priori. Por ello, la dinámica normal y diaria de la empresa es tóxica para la innovación. Para que esto no suceda en una organización en la que queremos que se produzca innovación es necesario potenciar un cultura innovadora, de prueba y error, de aprendizaje, abierta al cambio y, en suma, a la innovación. Pero cómo sé que la cultura de mi organización es innovadora? Podemos identificar indicadores que nos den una pista sobre hasta qué punto la cultura es innovadora, dado que no existen medidas directas: Tiempo dedicado a la innovación: Tiempo que se da a los empleados para que lo dediquen a trabajar sobre ideas innovadoras. Deberíamos establecer un objetivo deseable de tiempo semanal concreto dedicado a actividades creativas y experimentación y establecer indicadores en la revisión de rendimiento del colaborador que permitan alinear a los trabajadores hacia este indicador. La proclividad a la innovación de los individuos: Hasta qué punto tenemos empleados que desean innovar y se motivan para

9 participar en el proceso. Bastaría con preguntar a los empleados hasta qué punto tienen interés en participar en el proceso innovador. Habitualmente son los cargos intermedios los menos proclives a la innovación, y aquellos en los que es más urgente actuar, pues sin su participación es imposible que el proceso innovador sea exitoso. El nivel de riesgo que acepta la compañía: Cuál es el nivel de incertidumbre que la empresa está dispuesta a conceder a los empleados. Una buena práctica es fijar un objetivo mínimo de porcentaje de iniciativas fracasadas. Para mejorar este indicador, celebrar los fracasos cuanto más tempranos (y más baratos) sean, puede ser una buena medida. La capacidad de aprendizaje de la organización, para recoger los resultados de la innovación en la forma de mejora colectiva. Podrían realizarse actividades de desarrollo de competencias en la organización, especialmente la experimentación. La penetración de la conciencia de innovación: Hasta qué punto los empleados tienen presente que la empresa favorece la generación de ideas innovadoras. Disponibilidad de pequeños presupuestos para apoyar a iniciativas de innovación por parte de los empleados. Una manera de medir la cultura innovadora utilizando estos sencillos indicadores podría ser realizar encuestas periódicas entre el personal en las que se responda a estos seis indicadores mediante rangos de 1 a 10. La evolución de la Cultura Innovadora en el mercado español Un indicador interesante para poder comparar a nivel macro la cultura innovadora en las empresas de diferentes sectores puede ser, cuantificar las empresas que realizan actividades de innovación (de forma continua), con qué intensidad lo hacen (es decir, que % de gasto supone la actividad de innovación respecto a su volumen de negocio).

10 % Empresas innovadoras Mayo ,8 0,9 1 1,1 1,2 % Intensidad Fuente INE: 2011 Este indicador (medido durante el periodo por el INE a nivel español arroja resultados interesantes: Mercado español: Había en el año 2009 un 20% de empresas consideradas innovadoras y en general la Intensidad de Innovación (Gastos act. Innovadoras/Cifra de negocios x 100) es de 1.1. La evolución de la actividad innovadora durante el periodo , refleja que la intensificación de la crisis económica ha supuesto una reducción de la cultura innovadora general, con una reducción de 2% anual en el número de empresas que realizan innovación, y acompañada asimismo de una reducción también en la intensidad de la innovación (pasando del 1,1 en 2009 al 0,91 en el 2011). En definitiva en nuestro país hay una reducción general de la cultura innovadora (menores empresas innovadoras, y las que siguen innovando reducen el peso del presupuesto destinado a innovar año tras año).

11 El segundo ámbito de medida es lo productivo que es el proceso innovador en la compañía, en el sentido de hasta qué punto es sencillo y natural el recorrido entre la generación y recogida de una idea hasta la plasmación en una iniciativa de innovación perfectamente cristalizada. El primer aspecto fundamental es que exista un mínimo proceso innovador. Una manera de cuestionarse sobre esta existencia es pensar en qué tiene que hacer un empleado al que se le ocurre una idea de mejora de un proceso o de un nuevo producto o servicio, para poder ponerla en marcha. Si existe un camino claro, aunque sea muy sencillo, para someter esa idea y poner en marcha el proceso para su definición y aprovechamiento, existe un proceso innovador. En caso contrario, nos encontraremos en el nivel 1 de madurez de gestión de la innovación, y deberemos actuar en primer lugar para llegar al nivel 2 mediante la definición de un mínimo proceso y herramientas de innovación. La siguiente es una clasificación de los indicadores de proceso: - Indicadores de medida de la generación de ideas: Aquí recogemos los indicadores que proporcionan información sobre la dinámica inicial del proceso de innovación. No se trata sólo de la generación de ideas sino de la captura, refinamiento y formalización de las mismas. Los indicadores de medida pueden incluir: Número total de ideas presentadas. Deberíamos marcarnos un objetivo por compañía y por cada departamento, y monitorizar el avance hasta este valor. Número de ideas generadas por mes y por colaborador o por área de negocio Relevancia de las ideas para cada uno de los objetivos de innovación. Se trata de asociar las ideas generadas con los objetivos de innovación y evaluar qué objetivos son los que resultan mejor y peor cubiertos por las ideas recogidas en la organización Tiempo medio necesario para que una idea sea evaluada. % de individuos fuente: Porcentaje de empleados que generan al menos una idea en un período determinado. Para mejorar este indicador puede ser favorable crear incentivos /

12 premios a los individuos y también a los departamentos que generen más ideas. Porcentaje de ideas de innovación incremental vs disruptiva Porcentaje de ideas de innovación de procesos vs servicios Grado de riesgo de las ideas presentadas - Indicadores de medida de la efectividad de selección: Aquí tendremos indicadores que miden cómo está siendo de exitosa la actividad de evaluar las ideas y filtrar las que pasan a la siguiente fase del proceso: Tiempo necesario para que una idea pase desde el estado inicial hasta ser evaluada y descartada o potenciada. Deberemos establecer plazos máximos y % deseado de cumplimiento. Por ejemplo, queremos que el 80% de las ideas sean evaluadas en menos de 2 meses. Para mejorar este indicador deberemos actuar dando criterios claros de decisión, evitando la creación de cuellos de botella en decisores demasiado demandados, etc. % de ideas descartadas, por persona, área, departamento. - Indicadores de medida de la implementación de iniciativas: En este punto la idea seleccionada se transforma en una iniciativa con uno varios proyectos asociados. Nuestros indicadores evaluarán el grado de éxito del ciclo hasta este punto. Tiempo medio necesario para que una idea aceptada llegue a convertirse en una mejora real de proceso o en un producto o servicio. % de ideas prototipadas. Clave en el proceso innovador es fomentar lo que suele denominarse quick prototyping. Las organizaciones innovadoras tienen que crear una cultura en la que los empleados se sientan con la confianza de realizar prototipos rápidos, que testeen la bondad de la idea de una manera sencilla, sin buscar una excelencia en la prueba que coarta el proceso innovador y que encarece el fracaso. Es fundamental que el fracaso sea rápido y barato, para aprender en el menor tiempo posible y pasar a una nueva idea. Así mismo, este indicador nos proporcionará una visión de hasta qué punto nuestro proceso innovador está

13 engrasado para recoger las ideas y no dejar que caigan en saco roto. % de ideas/prototipos que se convierten en innovaciones. Este indicador es el que cierre el ciclo, recogiendo el ratio de traspaso del embudo del proceso innovador. Tasa de ideas que se convierten en innovaciones sin pasar por el proceso: Este indicador nos permite identificar si nuestro proceso está funcionando bien o es demasiado burocrático o poco útil. Tasa de fracasos: % de ideas que llegan a prototipos, pero no se convierten en innovaciones. Este ratio es delicado, pues es una muestra de la falta de eficiencia del proceso, pero no debe ser estigmatizado o criminalizado, sino celebrado en el equipo, para impulsar el espíritu innovador y favorecer la generación de iniciativas. Innovación en I+D e Innovación en productos / procesos. Considerando que la actividad de innovación contempla tanto actividades de I+D como otras actividades (innovación de productos o mejoras de procesos), en las empresas españolas se está observando un trasvase de recursos hacia la Innovación en I+D, en detrimento de los recursos dedicados a la innovación de nuevos productos y mejoras de procesos.* *I+D INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA Y DESARROLLO TECNOLÓGICO (I+D) Se define como el conjunto de trabajos creativos que se emprenden de modo sistemático a fin de aumentar el volumen de conocimientos, incluidos el conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad, así como la utilización de esa suma de conocimientos para concebir nuevas aplicaciones. Fuente INE: 2011

14 % I+D (internos y externos) Mayo Fuente INE: % Otras actividades innovadoras Finalmente, el sistema de medida de la innovación debe analizar los resultados reales y finales de la acción innovadora. El problema de esta medida es el tiempo que puede transcurrir desde que la iniciativa innovadora se ha contemplado y el momento en el que los resultados se manifiesten completamente. Estableceremos dos perspectivas de medida: a. Análisis a largo plazo: Se analizarán los resultados concretos y cuantitativos de la innovación en un período suficiente para que estos se hayan manifestado. Ese período puede ser de 3 a 5 años, e incluso en ocasiones superior. b. Análisis a corto plazo: Se analizarán los resultados concretos de iniciativas con resultados inmediatos y se estimarán los posibles resultados de las iniciativas a largo plazo con indicadores indirectos que puedan resultar indiciarios de los posibles resultados futuros, para recompensar a los involucrados en el corto plazo.

15 dos tipos de indicadores a. Indicadores cualitativos: Analizarán si las innovaciones han sido exitosas, definiendo el éxito de manera alineada con los objetivos estratégicos que la compañía se ha marcado con la innovación b. Indicadores cuantitativos: Analizarán numéricamente los retornos financieros y operacionales de las iniciativas innovadoras. y cinco dimensiones de resultados. a. Resultados económicos: Tanto en la forma de reducciones de costes, incrementos de ingresos, mejora de los márgenes b. Resultados de mejora estratégica: Mejora en elementos estratégicos, tales como la agilidad, los modelos de negocio y otros ámbitos, resultado de una innovación. c. Resultados de mejoras en el proceso de producción: Obtención de eficiencias y mejora de procesos en el ámbito del entorno productivo. d. Resultados de mejora de experiencia de cliente: Afectación positiva de la innovación en la mejora de la experiencia en la relación del cliente con nuestros productos y servicios. e. Resultados de mejora de satisfacción de empleados: Análogo al anterior, impacto en la mejora de las condiciones de trabajo y la satisfacción de los empleados como resultado de la introducción de una innovación. f. Resultados de mejora del proceso innovador: Es importante medir cómo el propio proceso innovador supone un impacto en la mejora del rendimiento de la actividad innovadora.

16 Los siguientes son algunos ejemplos de indicadores de medida de los resultados de la innovación: Cualitativos Corto plazo MEJORA DE EXPERIENCIA DE CLIENTE/EMPLEADOS -Incremento de satisfacción: Resultados de encuesta de satisfacción en clientes/empleados, un año después de la introducción de la innovación. -Mejora de la imagen de marca: Resultados de encuesta de percepción de marca, un año después de la introducción de la innovación. MEJORA ESTRATÉGICA - Incremento de la agilidad/flexibilidad de la compañía -Incremento de la capacidad para el crecimiento geográfico ECONOMICOS - Incremento de ventas o reducción de costes como resultado de una innovación de producto o servicio en el primer año -Ventas por producto o servicio innovado en el primer año - Reducción de costes como resultado de una innovación de proceso en el primer año MEJORA DE PROCESO PRODUCTIVO - Reducción en ciclos de producción MEJORA DEL PROCESO INNOVADOR - Porcentaje de iniciativas que han llegado a convertirse en productos y servicios este año - MEJORA DE EXPERIENCIA DE CLIENTE/EMPLEADOS -Mejora de posición social: Aumento de usuarios que siguen a mi marca, o que marcan Me gusta en redes sociales. -Tasa de retención/abandono: Variación de la fidelidad de clientes a producto o servicio como resultado de la innovación Largo plazo MEJORA DE EXPERIENCIA DE CLIENTE/EMPLEADOS - Incremento de satisfacción: Resultados de encuesta de satisfacción en clientes/empleados, tres años después de la introducción de la innovación -Mejora de la imagen de marca: Resultados de encuesta de percepción de marca, un año después de la introducción de la innovación. MEJORA ESTRATÉGICA - Incremento de la agilidad/flexibilidad de la compañía -Incremento de la capacidad para el crecimiento geográfico ECONOMICOS - Incremento de ventas o reducción de costes como resultado de cada innovación tras 3/5 años -Ventas por producto o servicio innovado en 3/5 años - Reducción de costes como resultado de una innovación de proceso tras 3/5 años MEJORA DE PROCESO PRODUCTIVO - Reducción en ciclos de producción MEJORA DEL PROCESO INNOVADOR - Porcentaje de iniciativas que han llegado a convertirse en productos y servicios en menos de tres años MEJORA DE EXPERIENCIA DE CLIENTE/EMPLEADOS -Mejora de posición social: Aumento de usuarios que siguen a mi marca, o que marcan Me gusta en redes sociales. -Tasa de retención/abandono: Variación de la fidelidad de clientes a producto o servicio como resultado de la innovación

17 El impacto económico de la Innovación en las empresas españolas El impacto económico es dispar aunque existe una correlación directa entre el % de ingresos que suponen los bienes y/o servicios en función de si: - Si su lanzamiento fueron novedad únicamente para la empresa (Es decir, existía un mercado pero la empresa no tenía presencia) - Fueron novedad en el mercado (no había un mercado previo de ese tipo de productos/servicios). - No supusieron ninguna novedad Esta distribución del % de ingresos proveniente de estos tres tipos de bienes y productos depende fuertemente del tipo de empresa, es decir; si es una empresa que no innova, es una empresa con innovación (I+D, otras) o si es una empresa con innovación en producto. % Sobre el total de Ingresos TOTAL EMPRESAS 6,1% 6,0% 87,9% Bienes y/o servicios que fueron novedad únicamente para la empresa EIN 10,7% 10,4% 78,9% Bienes y/o servicios que fueron novedad en el mercado Bienes y/o servicios que se mantuvieron sin cambios EIN en producto 17,4% 16,9% 65,7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Fuente INE: 2011 Así se observa que, el % de ingresos aportado por productos novedosos para el mercado es mayor entre las empresas que tienen innovación de producto, y por lo tanto esto debe traducirse en un mayor retorno dado que se trata de productos que al ser novedad están sujetos a menor competencia. La información contenida en este documento es propiedad exclusiva de Penteo. Está prohibida su reproducción parcial o total sin su consentimiento expreso. Para obtener más información sobre el informe, puede ponerse en contacto con Penteo a través del mail info@penteo.com o en el teléfono