Departamento de Análisis, Penteo

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "Departamento de Análisis, Penteo"

Transcripción

1 Departamento de Análisis, Penteo La medida de la innovación es difícil y esquiva, pero esencial para asegurar la sostenibilidad de los esfuerzos innovadores. Los equipos innovadores que no realizan medidas adecuadas corren el riesgo de desperdiciar recursos y de malbaratar ideas interesantes. Sin medidas, el éxito es una cuestión de fortuna, no de gestión, pues es imposible determinar si se ha innovado con éxito. Por qué es difícil la medida de la innovación? En primer lugar, porque muchos de los efectos de una innovación son intangibles. En segundo lugar, porque la medida es imposible en los instantes iniciales del proceso, porque la inversión de esfuerzo será importante antes de que se tengan resultados mensurables. Si se intenta medir en ese período, las medidas deberán ser muy cualitativas, perdiendo parte de su sentido. Por otra parte, esperar a que los resultados sean tangibles puede suponer un desperdicio de esfuerzos de innovación en iniciativas que luego se mostraron no exitosas. Los CIO empiezan a tener interés por la innovación bien sea porque está dentro de sus responsabilidades o porque identifican que la innovación es un ámbito en el que pueden encontrar caladeros de aportación de valor. Sin embargo, los CIO no disponen, generalmente, de experiencia en la implementación de procesos de innovación y, mucho menos, en el establecimiento de medidas de la actividad innovadora. En este breve informe pretendemos proporcionar una visión breve y pragmática sobre la definición de métricas para evaluar el éxito de la actividad innovadora. Cuando se plantea la formalización de los procesos de innovación, bien sea porque actividad comienza a ser importante, o cuando se están dedicando recursos específicos, o cuando se genera una estructura organizativa para dar soporte a la innovación, el paso natural es establecer un sistema de medidas para

2 saber si estamos teniendo éxito. El establecimiento de esos indicadores o métricas es también en sí misma una iniciativa de innovación. Toda iniciativa para diseñar indicadores de medida de la innovación debe partir de la base de reflexionar sobre aspectos básicos de la actividad de innovación en nuestra compañía, para caracterizar bien nuestro proceso innovador y seleccionar las medidas más adecuadas. Lo primero es preguntarse por qué innovamos? Es importante empezar por aquí. La actividad innovadora puede ser una actividad de supervivencia, en compañías que ven peligrar su posición competitiva, o tratarse de un empeño orientado a la mejora continua. Puede ser un empeño estratégico, que desea cambiar la cultura corporativa, o completamente táctico y oportunista. Conocer el porqué de la innovación nos ayudará a diseñar los indicadores de medida más adecuados para comprobar los avances en busca de los objetivos estratégicos. La respuesta a la pregunta de por qué estamos innovando nos ayuda a clasificar nuestra situación entre los siguientes tipos de motivaciones para la innovación: - Necesidad de crecimiento - Mejora de satisfacción de clientes - Mejora de la posición competitiva - Retención de los empleados - Evitar obsolescencia de productos - Mejora de la eficiencia La segunda pregunta es qué nos hará saber que hemos tenido éxito? Se trata de encontrar los síntomas que nos permitirán determinar que hemos alcanzado el objetivo. Si lo que buscamos es crecer en un cierto mercado, la tasa de crecimiento objetivo es lo que define el éxito. Si lo que deseamos es mejorar la satisfacción de clientes, establecer un incremento en el índice de satisfacción medido en encuestas permitirá saber cuándo lo hemos logrado. En algunos casos, deberemos establecer umbrales de éxito cualitativos, porque no existan magnitudes fácilmente mensurables que reflejen que estamos avanzando en la dirección correcta. Principales objetivos de las innovaciones tecnológicas en las empresas innovadoras (en % de empresas que identificaron el objetivo como importante).

3 Objetivo de la Innovación (ordenado de mayor Menos de 250 y más Total a menor % de empresas que lo han 250 empleados identificado) empleados (A) Los productos: Mayor calidad de bienes o 43,05 49,22 43,44 servicios (B) Los procesos: Mayor capacidad de producción o 34,67 38,23 34,9 prestación de servicios (A) Los productos: Gama más amplia de bienes o 31,8 39,38 32,28 servicios (B) Los procesos: Mayor flexibilidad en la producción 31,29 37,85 31,7 o en la prestación de servicios (A) Los productos: Sustitución de productos o 27,08 32,4 27,42 procesos anticuados (A) Los productos: Mayor cuota de mercado 26,93 33,56 27,34 (A) Los productos: Penetración en nuevos mercados 24,74 28,24 24,96 (B) Los procesos: Menores costes laborales por 22,08 28,02 22,45 unidad producida (D) Otros objetivos: Cumplimiento de los requisitos 22,1 26,72 22,39 normativos medioambientales, de salud o seguridad (C) El empleo: Mantenimiento del empleo 22,22 20,22 22,1 (D) Otros objetivos: Mejora en la salud y la seguridad 18,13 22,85 18,43 (D) Otros objetivos: Menor impacto medioambiental 17,94 25,39 18,41 (B) Los procesos: Menos energía por unidad 12,76 17,94 13,08 producida (B) Los procesos: Menos materiales por unidad 11,26 14,92 11,49 producida (C) El empleo: Aumento del empleo cualificado 9,2 10,64 9,29 (C) El empleo: Aumento del empleo total 6,33 6,4 6,34 Fuente INE: 2011

4 a) Los indicadores han de ser claros, fácilmente inteligibles y no estar sujetos a ambigüedad. Esto no significa que deban ser enteramente cuantitativos. Pueden ser cualitativos, pero deben ser perfectamente comprensibles por cualquier colaborador o stakeholder. Debe conocer meridianamente qué se intenta medir, sin dudas, para que la discusión sea sobre los resultados y no sobre la propia medida. b) Los indicadores deben ser motivadores. Debemos incluir indicadores de la medida de la innovación que permitan motivar a los empleados participantes en los procesos innovadores. La innovación es una tarea que requiere de la adhesión de los equipos, y situar indicadores que no recojan datos en los que pueda situar un objetivo y un incentivo motivador no ayudará a impulsarla c) Los indicadores deben traducirse en acciones: Debemos medir aspectos en los que podamos incidir. No tiene sentido medir variables en las que el equipo de innovación no tenga ninguna influencia. Se supone que el establecimiento de la parrilla de indicadores de innovación tiene como fin último ayudarnos a a) evaluar el éxito y el retorno de la innovación, b) ayudarnos a corregir el tiro para mejorar los procesos de innovación continuamente El proceso de establecimiento de indicadores es iterativo y debe favorecer la incorporación continua y paulatina de mejoras. Es fundamental no pensar que las métricas son inamovibles y estáticas. Bien al contrario, lo más adecuado es empezar por un conjunto limitado de indicadores e ir refinando y mejorando la parrilla de indicadores a medida que se van obteniendo los resultados. Los criterios para seleccionar los primeros indicadores serán fundamentalmente 1) la importancia, 2) la disponibilidad de la información necesaria y 3) la calidad de la misma. Un aspecto importante es involucrar a los stakeholders adecuados en la selección de los indicadores. Estas personas de interés deberán incluir los ejecutivos de primer nivel que tendrán la capacidad y presupuesto para financiar las iniciativas innovadoras y los directivos de área funcional (comercial, ventas, producción) en los que las innovaciones van a tener impacto.

5 Una vez que los indicadores están siendo aplicados, deberemos revisarlos frecuentemente para asegurarnos que contienen la información necesaria para impulsar el cambio de los comportamientos para la mejora del proceso y los resultados de la innovación. No se mide para saber, se mide para gestionar y mejorar. De nada sirve seleccionar una parrilla de indicadores que no nos permita e impulse provocar cambios que mejoren nuestra actividad innovadora. El proceso de definición de los objetivos de innovación debe iniciarse con una revisión de los objetivos estratégicos de compañía, con el objetivo de definir drivers de la innovación perfectamente alineados. En función de cual sea nuestra estrategia de innovación, definiremos los objetivos del programa de innovación, que serán el punto de entrada del proceso de definición de indicadores. En este punto, existe una cierta controversia. Algunos expertos en innovación, especialmente aquellos que postulan por una máxima apertura, manifiestan que es negativo guiar en exceso la innovación, porque hacerlo puede descartar oportunidades en una parte temprana del ciclo, sobre todo aquellas que tienen un carácter más rupturista y rompedor. Siendo esto cierto no lo es menos que es imprescindible tener unos objetivos de innovación que guíen las acciones del

6 equipo. Así mismo, es esencial revisar frecuentemente que los objetivos de innovación están alineados con la estrategia de negocio, para no emprender acciones poco significativas o incluso contrarias a la estrategia. El éxito definiendo los objetivos de innovación depende de lo bien formulados que estén los objetivos de negocio. Si los objetivos de negocio están claros y son detallados, derivar los objetivos de innovación puede ser una tarea casi trivial. Los objetivos de negocio normalmente proporcionan información sobre qué (crecer, penetrar, mejorar rentabilidad, mejorar productos), dónde (mercado, segmento de clientes, geografía, línea de productos), cuánto (porcentaje de crecimiento, volumen de ventas, margen comercial, ), cuándo (calendario de lanzamiento, período en el que conseguir el crecimiento ). Los objetivos de innovación responden a estos objetivos de negocio en cada una de esas cuatro dimensiones y permiten priorizar aquellas iniciativas que prevemos puedan contribuir a los objetivos de negocio de manera significativa. Si no somos capaces de formular los objetivos de negocio con este enfoque cuantitativo, deberemos preguntarnos si la estrategia de negocio no está bien formulada, o no la conocemos suficientemente, y actuar para corregirlo. Una vez tenemos definidos los objetivos de negocio y los objetivos de innovación, el siguiente paso es definir las métricas más adecuadas para evaluar el avance en los citados objetivos. Veremos más adelante los tipos de métricas e indicadores que pueden generarse. El objetivo es identificar métricas que a) representen adecuadamente el grado de cumplimiento de los objetivos de innovación, b) necesiten para su evaluación medidas que puedan realizarse. Es importante no cometer el error de seleccionar las métricas que podemos medir, por el mero hecho de que la información esté disponible. Tampoco, por otra parte, deberemos escoger métricas e indicadores que resulten demasiado costosos calcular, pues entonces lo más normal es que sean poco prácticas y por tanto descartadas posteriormente. Un proceso de prototipado rápido puede permitirnos evaluar rápidamente hasta qué punto la métrica va a ser evaluable en la práctica.

7 El proceso de definición de métricas no acaba con la selección de los indicadores, sino que comprende la definición de los valores umbral y objetivo para cada indicador. El valor umbral es aquel valor mínimo que aceptaré para un indicador sin considerar que se está produciendo un mal rendimiento en ese ámbito de innovación. El valor objetivo es, evidentemente, aquella medida que determinará que se está produciendo un éxito en la consecución total o parcial del objetivo u objetivos de innovación asociados a la métrica. Siempre que sea posible, es positivo intentar integrar las métricas de innovación con las métricas corporativas. Normalmente las métricas de innovación proporcionarán información más granular que las métricas de negocio, pero en ocasiones puede establecerse un vínculo directo entre unas y otras. Una vez tenemos las métricas por objetivo el siguiente y obvio paso es obtener los valores para las métricas con la periodicidad acordada. Finalmente, deberemos periódicamente evaluar los resultados obtenidos con los umbrales de referencia seleccionados o con un benchmark de indicadores internos o externos. Los resultados nos permitirán redefinir los objetivos e indicadores de innovación en una nueva iteración que deberá llevarse a cabo periódicamente La innovación puede medirse a diversos niveles. En cada uno de esos niveles encontraremos indicadores diferentes. Podemos medir el éxito de la innovación en tres niveles: cultura, procesos y resultados.

8 Las empresas están construidas para proporcionar resultados predecibles a la utilización de recursos mensurables. Todos los procesos de una organización están destinados a este propósito. La innovación, sin embargo, es una disciplina que busca obtener resultados extraordinarios y diferentes, pero comúnmente impredecibles a priori. Por ello, la dinámica normal y diaria de la empresa es tóxica para la innovación. Para que esto no suceda en una organización en la que queremos que se produzca innovación es necesario potenciar un cultura innovadora, de prueba y error, de aprendizaje, abierta al cambio y, en suma, a la innovación. Pero cómo sé que la cultura de mi organización es innovadora? Podemos identificar indicadores que nos den una pista sobre hasta qué punto la cultura es innovadora, dado que no existen medidas directas: Tiempo dedicado a la innovación: Tiempo que se da a los empleados para que lo dediquen a trabajar sobre ideas innovadoras. Deberíamos establecer un objetivo deseable de tiempo semanal concreto dedicado a actividades creativas y experimentación y establecer indicadores en la revisión de rendimiento del colaborador que permitan alinear a los trabajadores hacia este indicador. La proclividad a la innovación de los individuos: Hasta qué punto tenemos empleados que desean innovar y se motivan para

9 participar en el proceso. Bastaría con preguntar a los empleados hasta qué punto tienen interés en participar en el proceso innovador. Habitualmente son los cargos intermedios los menos proclives a la innovación, y aquellos en los que es más urgente actuar, pues sin su participación es imposible que el proceso innovador sea exitoso. El nivel de riesgo que acepta la compañía: Cuál es el nivel de incertidumbre que la empresa está dispuesta a conceder a los empleados. Una buena práctica es fijar un objetivo mínimo de porcentaje de iniciativas fracasadas. Para mejorar este indicador, celebrar los fracasos cuanto más tempranos (y más baratos) sean, puede ser una buena medida. La capacidad de aprendizaje de la organización, para recoger los resultados de la innovación en la forma de mejora colectiva. Podrían realizarse actividades de desarrollo de competencias en la organización, especialmente la experimentación. La penetración de la conciencia de innovación: Hasta qué punto los empleados tienen presente que la empresa favorece la generación de ideas innovadoras. Disponibilidad de pequeños presupuestos para apoyar a iniciativas de innovación por parte de los empleados. Una manera de medir la cultura innovadora utilizando estos sencillos indicadores podría ser realizar encuestas periódicas entre el personal en las que se responda a estos seis indicadores mediante rangos de 1 a 10. La evolución de la Cultura Innovadora en el mercado español Un indicador interesante para poder comparar a nivel macro la cultura innovadora en las empresas de diferentes sectores puede ser, cuantificar las empresas que realizan actividades de innovación (de forma continua), con qué intensidad lo hacen (es decir, que % de gasto supone la actividad de innovación respecto a su volumen de negocio).

10 % Empresas innovadoras Mayo ,8 0,9 1 1,1 1,2 % Intensidad Fuente INE: 2011 Este indicador (medido durante el periodo por el INE a nivel español arroja resultados interesantes: Mercado español: Había en el año 2009 un 20% de empresas consideradas innovadoras y en general la Intensidad de Innovación (Gastos act. Innovadoras/Cifra de negocios x 100) es de 1.1. La evolución de la actividad innovadora durante el periodo , refleja que la intensificación de la crisis económica ha supuesto una reducción de la cultura innovadora general, con una reducción de 2% anual en el número de empresas que realizan innovación, y acompañada asimismo de una reducción también en la intensidad de la innovación (pasando del 1,1 en 2009 al 0,91 en el 2011). En definitiva en nuestro país hay una reducción general de la cultura innovadora (menores empresas innovadoras, y las que siguen innovando reducen el peso del presupuesto destinado a innovar año tras año).

11 El segundo ámbito de medida es lo productivo que es el proceso innovador en la compañía, en el sentido de hasta qué punto es sencillo y natural el recorrido entre la generación y recogida de una idea hasta la plasmación en una iniciativa de innovación perfectamente cristalizada. El primer aspecto fundamental es que exista un mínimo proceso innovador. Una manera de cuestionarse sobre esta existencia es pensar en qué tiene que hacer un empleado al que se le ocurre una idea de mejora de un proceso o de un nuevo producto o servicio, para poder ponerla en marcha. Si existe un camino claro, aunque sea muy sencillo, para someter esa idea y poner en marcha el proceso para su definición y aprovechamiento, existe un proceso innovador. En caso contrario, nos encontraremos en el nivel 1 de madurez de gestión de la innovación, y deberemos actuar en primer lugar para llegar al nivel 2 mediante la definición de un mínimo proceso y herramientas de innovación. La siguiente es una clasificación de los indicadores de proceso: - Indicadores de medida de la generación de ideas: Aquí recogemos los indicadores que proporcionan información sobre la dinámica inicial del proceso de innovación. No se trata sólo de la generación de ideas sino de la captura, refinamiento y formalización de las mismas. Los indicadores de medida pueden incluir: Número total de ideas presentadas. Deberíamos marcarnos un objetivo por compañía y por cada departamento, y monitorizar el avance hasta este valor. Número de ideas generadas por mes y por colaborador o por área de negocio Relevancia de las ideas para cada uno de los objetivos de innovación. Se trata de asociar las ideas generadas con los objetivos de innovación y evaluar qué objetivos son los que resultan mejor y peor cubiertos por las ideas recogidas en la organización Tiempo medio necesario para que una idea sea evaluada. % de individuos fuente: Porcentaje de empleados que generan al menos una idea en un período determinado. Para mejorar este indicador puede ser favorable crear incentivos /

12 premios a los individuos y también a los departamentos que generen más ideas. Porcentaje de ideas de innovación incremental vs disruptiva Porcentaje de ideas de innovación de procesos vs servicios Grado de riesgo de las ideas presentadas - Indicadores de medida de la efectividad de selección: Aquí tendremos indicadores que miden cómo está siendo de exitosa la actividad de evaluar las ideas y filtrar las que pasan a la siguiente fase del proceso: Tiempo necesario para que una idea pase desde el estado inicial hasta ser evaluada y descartada o potenciada. Deberemos establecer plazos máximos y % deseado de cumplimiento. Por ejemplo, queremos que el 80% de las ideas sean evaluadas en menos de 2 meses. Para mejorar este indicador deberemos actuar dando criterios claros de decisión, evitando la creación de cuellos de botella en decisores demasiado demandados, etc. % de ideas descartadas, por persona, área, departamento. - Indicadores de medida de la implementación de iniciativas: En este punto la idea seleccionada se transforma en una iniciativa con uno varios proyectos asociados. Nuestros indicadores evaluarán el grado de éxito del ciclo hasta este punto. Tiempo medio necesario para que una idea aceptada llegue a convertirse en una mejora real de proceso o en un producto o servicio. % de ideas prototipadas. Clave en el proceso innovador es fomentar lo que suele denominarse quick prototyping. Las organizaciones innovadoras tienen que crear una cultura en la que los empleados se sientan con la confianza de realizar prototipos rápidos, que testeen la bondad de la idea de una manera sencilla, sin buscar una excelencia en la prueba que coarta el proceso innovador y que encarece el fracaso. Es fundamental que el fracaso sea rápido y barato, para aprender en el menor tiempo posible y pasar a una nueva idea. Así mismo, este indicador nos proporcionará una visión de hasta qué punto nuestro proceso innovador está

13 engrasado para recoger las ideas y no dejar que caigan en saco roto. % de ideas/prototipos que se convierten en innovaciones. Este indicador es el que cierre el ciclo, recogiendo el ratio de traspaso del embudo del proceso innovador. Tasa de ideas que se convierten en innovaciones sin pasar por el proceso: Este indicador nos permite identificar si nuestro proceso está funcionando bien o es demasiado burocrático o poco útil. Tasa de fracasos: % de ideas que llegan a prototipos, pero no se convierten en innovaciones. Este ratio es delicado, pues es una muestra de la falta de eficiencia del proceso, pero no debe ser estigmatizado o criminalizado, sino celebrado en el equipo, para impulsar el espíritu innovador y favorecer la generación de iniciativas. Innovación en I+D e Innovación en productos / procesos. Considerando que la actividad de innovación contempla tanto actividades de I+D como otras actividades (innovación de productos o mejoras de procesos), en las empresas españolas se está observando un trasvase de recursos hacia la Innovación en I+D, en detrimento de los recursos dedicados a la innovación de nuevos productos y mejoras de procesos.* *I+D INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA Y DESARROLLO TECNOLÓGICO (I+D) Se define como el conjunto de trabajos creativos que se emprenden de modo sistemático a fin de aumentar el volumen de conocimientos, incluidos el conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad, así como la utilización de esa suma de conocimientos para concebir nuevas aplicaciones. Fuente INE: 2011

14 % I+D (internos y externos) Mayo Fuente INE: % Otras actividades innovadoras Finalmente, el sistema de medida de la innovación debe analizar los resultados reales y finales de la acción innovadora. El problema de esta medida es el tiempo que puede transcurrir desde que la iniciativa innovadora se ha contemplado y el momento en el que los resultados se manifiesten completamente. Estableceremos dos perspectivas de medida: a. Análisis a largo plazo: Se analizarán los resultados concretos y cuantitativos de la innovación en un período suficiente para que estos se hayan manifestado. Ese período puede ser de 3 a 5 años, e incluso en ocasiones superior. b. Análisis a corto plazo: Se analizarán los resultados concretos de iniciativas con resultados inmediatos y se estimarán los posibles resultados de las iniciativas a largo plazo con indicadores indirectos que puedan resultar indiciarios de los posibles resultados futuros, para recompensar a los involucrados en el corto plazo.

15 dos tipos de indicadores a. Indicadores cualitativos: Analizarán si las innovaciones han sido exitosas, definiendo el éxito de manera alineada con los objetivos estratégicos que la compañía se ha marcado con la innovación b. Indicadores cuantitativos: Analizarán numéricamente los retornos financieros y operacionales de las iniciativas innovadoras. y cinco dimensiones de resultados. a. Resultados económicos: Tanto en la forma de reducciones de costes, incrementos de ingresos, mejora de los márgenes b. Resultados de mejora estratégica: Mejora en elementos estratégicos, tales como la agilidad, los modelos de negocio y otros ámbitos, resultado de una innovación. c. Resultados de mejoras en el proceso de producción: Obtención de eficiencias y mejora de procesos en el ámbito del entorno productivo. d. Resultados de mejora de experiencia de cliente: Afectación positiva de la innovación en la mejora de la experiencia en la relación del cliente con nuestros productos y servicios. e. Resultados de mejora de satisfacción de empleados: Análogo al anterior, impacto en la mejora de las condiciones de trabajo y la satisfacción de los empleados como resultado de la introducción de una innovación. f. Resultados de mejora del proceso innovador: Es importante medir cómo el propio proceso innovador supone un impacto en la mejora del rendimiento de la actividad innovadora.

16 Los siguientes son algunos ejemplos de indicadores de medida de los resultados de la innovación: Cualitativos Corto plazo MEJORA DE EXPERIENCIA DE CLIENTE/EMPLEADOS -Incremento de satisfacción: Resultados de encuesta de satisfacción en clientes/empleados, un año después de la introducción de la innovación. -Mejora de la imagen de marca: Resultados de encuesta de percepción de marca, un año después de la introducción de la innovación. MEJORA ESTRATÉGICA - Incremento de la agilidad/flexibilidad de la compañía -Incremento de la capacidad para el crecimiento geográfico ECONOMICOS - Incremento de ventas o reducción de costes como resultado de una innovación de producto o servicio en el primer año -Ventas por producto o servicio innovado en el primer año - Reducción de costes como resultado de una innovación de proceso en el primer año MEJORA DE PROCESO PRODUCTIVO - Reducción en ciclos de producción MEJORA DEL PROCESO INNOVADOR - Porcentaje de iniciativas que han llegado a convertirse en productos y servicios este año - MEJORA DE EXPERIENCIA DE CLIENTE/EMPLEADOS -Mejora de posición social: Aumento de usuarios que siguen a mi marca, o que marcan Me gusta en redes sociales. -Tasa de retención/abandono: Variación de la fidelidad de clientes a producto o servicio como resultado de la innovación Largo plazo MEJORA DE EXPERIENCIA DE CLIENTE/EMPLEADOS - Incremento de satisfacción: Resultados de encuesta de satisfacción en clientes/empleados, tres años después de la introducción de la innovación -Mejora de la imagen de marca: Resultados de encuesta de percepción de marca, un año después de la introducción de la innovación. MEJORA ESTRATÉGICA - Incremento de la agilidad/flexibilidad de la compañía -Incremento de la capacidad para el crecimiento geográfico ECONOMICOS - Incremento de ventas o reducción de costes como resultado de cada innovación tras 3/5 años -Ventas por producto o servicio innovado en 3/5 años - Reducción de costes como resultado de una innovación de proceso tras 3/5 años MEJORA DE PROCESO PRODUCTIVO - Reducción en ciclos de producción MEJORA DEL PROCESO INNOVADOR - Porcentaje de iniciativas que han llegado a convertirse en productos y servicios en menos de tres años MEJORA DE EXPERIENCIA DE CLIENTE/EMPLEADOS -Mejora de posición social: Aumento de usuarios que siguen a mi marca, o que marcan Me gusta en redes sociales. -Tasa de retención/abandono: Variación de la fidelidad de clientes a producto o servicio como resultado de la innovación

17 El impacto económico de la Innovación en las empresas españolas El impacto económico es dispar aunque existe una correlación directa entre el % de ingresos que suponen los bienes y/o servicios en función de si: - Si su lanzamiento fueron novedad únicamente para la empresa (Es decir, existía un mercado pero la empresa no tenía presencia) - Fueron novedad en el mercado (no había un mercado previo de ese tipo de productos/servicios). - No supusieron ninguna novedad Esta distribución del % de ingresos proveniente de estos tres tipos de bienes y productos depende fuertemente del tipo de empresa, es decir; si es una empresa que no innova, es una empresa con innovación (I+D, otras) o si es una empresa con innovación en producto. % Sobre el total de Ingresos TOTAL EMPRESAS 6,1% 6,0% 87,9% Bienes y/o servicios que fueron novedad únicamente para la empresa EIN 10,7% 10,4% 78,9% Bienes y/o servicios que fueron novedad en el mercado Bienes y/o servicios que se mantuvieron sin cambios EIN en producto 17,4% 16,9% 65,7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Fuente INE: 2011 Así se observa que, el % de ingresos aportado por productos novedosos para el mercado es mayor entre las empresas que tienen innovación de producto, y por lo tanto esto debe traducirse en un mayor retorno dado que se trata de productos que al ser novedad están sujetos a menor competencia. La información contenida en este documento es propiedad exclusiva de Penteo. Está prohibida su reproducción parcial o total sin su consentimiento expreso. Para obtener más información sobre el informe, puede ponerse en contacto con Penteo a través del mail o en el teléfono

Palabras de la Ministra de Ciencia e Innovación, Dª Cristina Garmendia, en la Presentación del Programa de Cultura Científica y de Innovación

Palabras de la Ministra de Ciencia e Innovación, Dª Cristina Garmendia, en la Presentación del Programa de Cultura Científica y de Innovación DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN GABINETE DE PRENSA Palabras de la Ministra de Ciencia e Innovación, Dª Cristina Garmendia, en la Presentación del Programa de Cultura Científica y de Innovación Madrid, 03 de

Más detalles

HACIA LA EMPRESA INNOVADORA

HACIA LA EMPRESA INNOVADORA HACIA LA EMPRESA INNOVADORA Resumen: Las turbulencias y rápidos cambios en los mercados así como la creciente dificultad para alcanzar ventajas competitivas en costes, han hecho que factores como la investigación,

Más detalles

Resultados de Europcar durante el 1er trimestre de 2010

Resultados de Europcar durante el 1er trimestre de 2010 Saint Quentin en Yvelines, 31 de mayo de 2010 Resultados de Europcar durante el 1er trimestre de 2010 Los ingresos vuelven a crecer en el primer trimestre: Incremento de los ingresos en un 1,5%* con respecto

Más detalles

LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL

LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL La teoría del crecimiento manifiesta que el cambio tecnológico explica, en mayor medida como ningún otro factor, el crecimiento económico de un país. La innovación es uno de los

Más detalles

El futuro de las Universidades Corporativas: Extendidas a los partners y compartidas con la comunidad

El futuro de las Universidades Corporativas: Extendidas a los partners y compartidas con la comunidad HR EXECUTIVE NETWORK ) Alberto Moro, Director de Servicios Compartidos de Recursos Humanos de Gas Natural Fenosa. El futuro de las Universidades Corporativas: Extendidas a los partners y compartidas con

Más detalles

GESTIÓN DE INDICADORES

GESTIÓN DE INDICADORES GESTIÓN DE INDICADORES Objetivos Conocer los fundamentos del control de procesos necesarios para la formulación de indicadores que sean pertinentes. Establecer las pautas y parámetros, a través de los

Más detalles

El líder del cambio John P. Kotter

El líder del cambio John P. Kotter El líder del cambio John P. Kotter John Kotter es considerado como uno de los autores más importantes e influyentes del pensamiento gerencial contemporáneo. Sus aportes a los temas del liderazgo y el cambio

Más detalles

Retorno de inversión (ROI) en proyectos de continuidad de negocio. Alineamiento con el estándar ISO 22301.

Retorno de inversión (ROI) en proyectos de continuidad de negocio. Alineamiento con el estándar ISO 22301. Retorno de inversión (ROI) en proyectos de continuidad de negocio. Alineamiento con el estándar ISO 22301. Página 2 INTRODUCCIÓN AL RETORNO DE LA INVERSIÓN EN PROYECTOS DE CONTINUIDAD DE NEGOCIO ÍNDICE

Más detalles

El plan de Marketing de una tienda virtual

El plan de Marketing de una tienda virtual El plan de Marketing de una tienda virtual Manuel Vizuete Gómez www.marketingycomercio.com Un buen Plan de Marketing tiene en torno a seis partes: Descripción de la Situación actual, Análisis de esa Situación,

Más detalles

Consultoría Desempeño, Compensación y Talento. Logrando el Compromiso de los Empleados: Prácticas Globales de los Mejores Patronos

Consultoría Desempeño, Compensación y Talento. Logrando el Compromiso de los Empleados: Prácticas Globales de los Mejores Patronos Consultoría Desempeño, Compensación y Talento Logrando el Compromiso de los Empleados: Prácticas Globales de los Mejores Patronos El Reto Compañías alrededor del mundo están tomando la iniciativa de suministrar

Más detalles

Noviembre 2013. Primera edición del informe sobre la situación ambiental de las organizaciones en México

Noviembre 2013. Primera edición del informe sobre la situación ambiental de las organizaciones en México viembre 2013 Primera edición del informe sobre la situación ambiental de las organizaciones en México Resumen ejecutivo Preparado por: Contenido Introducción... 3 tuación actual... 4 Desarrollo del informe...

Más detalles

DESARROLLO DE LA I+D Y LA INNOVACIÓN EN EMPRESAS

DESARROLLO DE LA I+D Y LA INNOVACIÓN EN EMPRESAS DESARROLLO DE LA I+D Y LA EN EMPRESAS Resumen: No hay duda de que la investigación aplicada, el desarrollo tecnológico y la innovación constituyen uno de los pilares fundamentales del desarrollo económico

Más detalles

Guía. para la elaboración del. Plan de Empresa

Guía. para la elaboración del. Plan de Empresa Guía para la elaboración del Plan de Empresa EL PLAN DE EMPRESA El plan de empresa constituye el elemento primordial en el proceso de creación de una nueva empresa. Se convierte en el eje central del mismo

Más detalles

Asociación Internacional de Ciudades Educadoras. Plan Estratégico 2015-2018

Asociación Internacional de Ciudades Educadoras. Plan Estratégico 2015-2018 Asociación Internacional de Ciudades Educadoras Plan Estratégico 2015-2018 Intención: El presente Plan Estratégico pretende ser un instrumento que ordene el conjunto de iniciativas y acciones prioritarias

Más detalles

LA EVALUACION EN LA EDAD INFANTIL. Texto elaborado por: Equipo AMEI

LA EVALUACION EN LA EDAD INFANTIL. Texto elaborado por: Equipo AMEI LA EVALUACION EN LA EDAD INFANTIL. Texto elaborado por: Equipo AMEI La edad infantil constituye una etapa de intenso desarrollo físico y psíquico cuyos logros se manifiestan de forma visible y sus problemas

Más detalles

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN El presente Cuestionario permite conocer en qué estado de madurez se encuentra el Sistema de Gestión Ambiental (en adelante, SGA) de su organización, de acuerdo a los requisitos

Más detalles

TIPS DE UNA ESTRATEGIA OPTIMIZADA PARA ENCONTRAR EMPLEO

TIPS DE UNA ESTRATEGIA OPTIMIZADA PARA ENCONTRAR EMPLEO POTENCIALABORAL ALCANZA TUS OBJETIVOS PROFESIONALES TIPS DE UNA ESTRATEGIA OPTIMIZADA PARA ENCONTRAR EMPLEO TIPS DE UNA ESTRATEGIA OPTIMIZADA PARA ENCONTRAR EMPLEO 5 TIPS PARA UNA BÚSQUEDA OPTIMIZADA DE

Más detalles

REALIZACIÓN DE UNA ACTIVIDAD: DEL PROYECTO A LA MEMORIA

REALIZACIÓN DE UNA ACTIVIDAD: DEL PROYECTO A LA MEMORIA REALIZACIÓN DE UNA ACTIVIDAD: DEL PROYECTO A LA MEMORIA Francisco JARABO El aprendizaje de las artes se diferencia del de las ciencias en que éstas requieren mucha teoría, mientras que aquéllas necesitan

Más detalles

Respuestas: Consulta para una Estrategia Nacional de Propiedad Industrial

Respuestas: Consulta para una Estrategia Nacional de Propiedad Industrial Respuestas: Consulta para una Estrategia Nacional de Propiedad Industrial Con el fin de poder formular una propuesta de Estrategia Nacional de Propiedad Industrial (en adelante PI) para Chile, la cual

Más detalles

ISO14001:2015. - disponer de un certificado bajo la versión de 2008 en vigor - superar una auditoria bajo los requisitos de la nueva versión

ISO14001:2015. - disponer de un certificado bajo la versión de 2008 en vigor - superar una auditoria bajo los requisitos de la nueva versión ISO14001:2015 PLAN DE TRANSICIÓN Tras la publicación de la nueva versión de la norma ISO14001 el pasado mes de septiembre se inicia un periodo de convivencia entre las dos versiones de la norma. Este periodo

Más detalles

Gimnasio Campestre Reino Británico EMPRESARIOS LÍDERES CON VISIÓN DE CAMBIO

Gimnasio Campestre Reino Británico EMPRESARIOS LÍDERES CON VISIÓN DE CAMBIO Articulo del PERIODICO EL TIEMPO Los obstáculos y ventajas del país para emprender http://bit.ly/1oyx1or Articulo del PERIODICO PORTAFOLIO Colombia, líder en emprendimiento http://bit.ly/18bf9ps Definición

Más detalles

PROYECTO DE CALIDAD TURÍSTICA

PROYECTO DE CALIDAD TURÍSTICA CMCS Consultores S.L. 1/ 10 PROYECTO DE CALIDAD TURÍSTICA DESCRIPCIÓN.- Implantar Sistemas de Gestión de Calidad y/o Medioambiental basados en las Normas ISO-9001 e ISO-14001 respectivamente, y la marca

Más detalles

desfavorables las expectativas de crecimiento del empleo en el sector.

desfavorables las expectativas de crecimiento del empleo en el sector. JORNADA DE TELECOMUNICACIONES Técnicos de IFES - 3ª ponencia: Miguel Ángel Esteban Fuentes CONCLUSIONES CUALITATIVAS A continuación vamos a tratar de exponer las conclusiones cualitativas del estudio,

Más detalles

Cultura del conocimiento

Cultura del conocimiento Cultura del conocimiento José Antonio Pérez Fernández de Velasco Ingeniero Industrial PDG del IESE Vocal del Comité de Gestión del Conocimiento de la AEC Vemos la gestión del conocimiento como un sistema

Más detalles

Diseño como proceso iterativo. Design, an iterative process 5-11. # EDITORIAL. Volum3, numero 5

Diseño como proceso iterativo. Design, an iterative process 5-11. # EDITORIAL. Volum3, numero 5 5-11 # EDITORIAL. Volum3, numero 5 Que el diseño gráfico puede ser considerado como característica personal en tanto que actividad individual o colectiva, no parece ser novedoso. Que el diseño gráfico

Más detalles

PLAN 2008-2013 ESTRATÉGICO. de Fundación Adsis

PLAN 2008-2013 ESTRATÉGICO. de Fundación Adsis PLAN ESTRATÉGICO de Fundación Adsis 2008-2013 2 Plan Estratégico 2008-2013 1. Por qué un plan estratégico para Fundación Adsis? Fundación Adsis fue creada en 1996 por el Movimiento de Comunidades Adsis.

Más detalles

XII JUNTA GENERAL PROYECTO EDUCATIVO. Humanidad Imparcialidad Neutralidad Independencia Voluntariado Unidad Universalidad

XII JUNTA GENERAL PROYECTO EDUCATIVO. Humanidad Imparcialidad Neutralidad Independencia Voluntariado Unidad Universalidad XII JUNTA GENERAL PROYECTO EDUCATIVO 1 INTRODUCCIÓN Para evolucionar las Asociaciones o Colectivos han de ser conscientes de sus posibilidades, de sus características y de sus fortalezas, sin olvidarse

Más detalles

PROYECTO DE MOVILIZACIÓN EDUCATIVA PARA ALCALÁ DE GUADAÍRA (ALE)

PROYECTO DE MOVILIZACIÓN EDUCATIVA PARA ALCALÁ DE GUADAÍRA (ALE) PROYECTO DE MOVILIZACIÓN EDUCATIVA PARA ALCALÁ DE GUADAÍRA (ALE) Presentación Forma de actuación Metodología Presupuesto 1 Presentación Continuamente se escuchan quejas sobre nuestro sistema educativo,

Más detalles

ARTÍCULOS 2013. Probablemente está perdiendo pedidos y Clientes Por qué no lo comprueba? TDC - Taller de Clientes

ARTÍCULOS 2013. Probablemente está perdiendo pedidos y Clientes Por qué no lo comprueba? TDC - Taller de Clientes ARTÍCULOS 2013 MAYO 2013 TDC - Taller de Clientes Probablemente está perdiendo pedidos y Clientes Por qué no lo comprueba? Resumen: Luchamos sin descanso para conseguir nuevos Clientes, presionamos a la

Más detalles

Informe al Pleno del Consejo de Cooperación Bibliotecaria

Informe al Pleno del Consejo de Cooperación Bibliotecaria DOCUMENTO 2 Informe al Pleno del Consejo de Cooperación Bibliotecaria GRUPO ESTRATÉGICO para el ESTUDIO DEL IMPACTO SOCIOECONÓMICO DE LAS BIBLIOTECAS EN LA SOCIEDAD 1. A MODO DE INTRODUCCIÓN: RAZONES PARA

Más detalles

Implantación del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 ÍNDICE

Implantación del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 ÍNDICE Implantación del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 ÍNDICE Índice 1 Asignatura 2 Presentación 2 Objetivos y Competencias 3 Contenidos 5 Evaluación y Calificación 6 Orientaciones para el Estudio

Más detalles

EQUIPO DE PASTORAL SOCIAL INSTITUTO DE HERMANAS DE LA SAGRADA FAMILIA DE URGEL PROVINCIA DE LATINOAMÉRICA ABRIL 2016

EQUIPO DE PASTORAL SOCIAL INSTITUTO DE HERMANAS DE LA SAGRADA FAMILIA DE URGEL PROVINCIA DE LATINOAMÉRICA ABRIL 2016 1 PENSAR NUESTRAS COMUNIDADES EDUCATIVAS DESDE LA PEDAGOGÍA DEL APRENDIZAJE SERVICIO. ALGUNOS CONCEPTOS PARA EMPEZAR. 1 DE PROYECTOS DE 1. PEDAGOGÍA DEL APRENDIZAJE SERVICIO QUÉ ES EL AS La definición

Más detalles

Convertimos ideas en proyectos ilusionantes

Convertimos ideas en proyectos ilusionantes Convertimos ideas en proyectos ilusionantes Si algo está caracterizando al nuevo siglo, es el aumento espectacular del ritmo con que los cambios tienen lugar a nivel global. Ante esta realidad Innova Conocimiento

Más detalles

Las 10 preguntas clave sobre la implantación del Cuadro de Mando Luis Muñiz Economista y Consultor de empresas

Las 10 preguntas clave sobre la implantación del Cuadro de Mando Luis Muñiz Economista y Consultor de empresas Las 10 preguntas clave sobre la implantación del Cuadro de Mando Luis Muñiz Economista y Consultor de empresas La herramienta clave para implementar la estrategia y medir los resultados conseguidos Es

Más detalles

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA ERP (EVALUACIÓN RÁPIDA DE LA PRODUCTIVIDAD) A UNA PEQUEÑA EMPRESA DE LA REGIÓN DE ORIZABA, VERACRUZ

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA ERP (EVALUACIÓN RÁPIDA DE LA PRODUCTIVIDAD) A UNA PEQUEÑA EMPRESA DE LA REGIÓN DE ORIZABA, VERACRUZ La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA ERP (EVALUACIÓN RÁPIDA DE LA PRODUCTIVIDAD) A UNA PEQUEÑA EMPRESA DE LA REGIÓN DE ORIZABA, VERACRUZ Dr. Guillermo

Más detalles

(Texto aprobado por acuerdo del Consejo de Administración de 23 de septiembre de 2015)

(Texto aprobado por acuerdo del Consejo de Administración de 23 de septiembre de 2015) POLÍTICA DE INVERSIONES Y FINANCIACIÓN DE GAMESA CORPORACIÓN TECNOLÓGICA, S.A. (Texto aprobado por acuerdo del Consejo de Administración de 23 de septiembre de 2015) 1 POLÍTICA DE INVERSIONES Y FINANCIACIÓN

Más detalles

PROGRAMA DE REFUERZO EDUCATIVO EN PRIMARIA

PROGRAMA DE REFUERZO EDUCATIVO EN PRIMARIA PROGRAMA DE REFUERZO EDUCATIVO EN PRIMARIA BUENAS PRÁCTICAS Creado gracias a las aportaciones de los centros participantes: sus proyectos, documentos de seguimiento, memorias PROGRAMA DE REFUERZO EDUCATIVO

Más detalles

AUTOR ES: CASSI S TR U J I L LO GUSTA VO; INGAR E VA LO COE LLAR D IEG O LA IDEA DE NEGOCIO

AUTOR ES: CASSI S TR U J I L LO GUSTA VO; INGAR E VA LO COE LLAR D IEG O LA IDEA DE NEGOCIO AUTOR ES: CASSI S TR U J I L LO GUSTA VO; INGAR E VA LO COE LLAR D IEG O Resumen ejecutivo LA IDEA DE NEGOCIO Nuestra idea de negocio se basa en satisfacer las necesidades de capacitación de los microempresarios

Más detalles

Escuela de baloncesto FUNDACIÓN 5+11

Escuela de baloncesto FUNDACIÓN 5+11 Escuela de baloncesto FUNDACIÓN 5+11 1. Qué es la Escuela de Baloncesto? Es un ámbito deportivo-lúdico-educativo. Es un entorno saludable. Donde pretendemos dar una formación integral al alumno-jugador

Más detalles

GUÍA TÉCNICA PARA LA DEFINICIÓN DE COMPROMISOS DE CALIDAD Y SUS INDICADORES

GUÍA TÉCNICA PARA LA DEFINICIÓN DE COMPROMISOS DE CALIDAD Y SUS INDICADORES GUÍA TÉCNICA PARA LA DEFINICIÓN DE COMPROMISOS DE CALIDAD Y SUS INDICADORES Tema: Cartas de Servicios Primera versión: 2008 Datos de contacto: Evaluación y Calidad. Gobierno de Navarra. evaluacionycalidad@navarra.es

Más detalles

Políticas educativas andaluzas de incorporación de las TIC a la educación

Políticas educativas andaluzas de incorporación de las TIC a la educación Políticas educativas andaluzas de incorporación de las TIC a la educación Carmen Rodríguez Martínez Directora General de Innovación Educativa y Formación del Profesorado Consejería de Educación. Junta

Más detalles

NOVEDADES EDITORIALES / NOVIDADES EDITORIAIS

NOVEDADES EDITORIALES / NOVIDADES EDITORIAIS A. Boza, J. M. Méndez, M. Monescillo y M. Toscano (coords.). Educación, investigación y desarrollo social. Madrid: Narcea. Colección «Educación Hoy Estudios». 2010, 192 págs. 978-84- 277-1713-8. Fiel reflejo

Más detalles

Andalucía, 15 de julio de 2014

Andalucía, 15 de julio de 2014 Andalucía, 15 de julio de 2014 Discurso de la presidenta de la Junta de Andalucía, Susana Díaz, en la clausura de las Jornadas de la Cámara de Comercio de EEUU en España Invest & Innovate in Andalucia

Más detalles

NORMAS Y LÍMITES Por qué es tan importante que los niños tengan normas y limites?

NORMAS Y LÍMITES Por qué es tan importante que los niños tengan normas y limites? NORMAS Y LÍMITES El establecimiento de normas y límites en el contexto familiar supone uno de los factores de protección para reducir la aparición de conductas de riesgo tanto en la infancia como en la

Más detalles

LOS VALORES DE UN EQUIPO

LOS VALORES DE UN EQUIPO LOS VALORES DE UN EQUIPO Los deportes colectivos son deportes de equipo. Esto significa que los triunfos más importantes, son siempre los triunfos generales, los triunfos globales. Gana el equipo, no gana

Más detalles

Revisión ISO 9001:2015 Preguntas frecuentes

Revisión ISO 9001:2015 Preguntas frecuentes Revisiones ISO Norma Final Revisión ISO 9001:2015 Preguntas frecuentes Introducción ISO 9001, la norma internacional de calidad líder en el mundo, ha ayudado a millones de organizaciones a mejorar su calidad

Más detalles

Atención al cliente en el comercio electrónico: la necesidad de la convivencia entre lo online y lo offline

Atención al cliente en el comercio electrónico: la necesidad de la convivencia entre lo online y lo offline 2013 Atención al cliente en el comercio electrónico: la necesidad de la convivencia entre lo online y lo offline Resumen: El comercio electrónico va ganando terreno en España. Pequeñas empresas han visto

Más detalles

Por qué es importante la planificación?

Por qué es importante la planificación? Por qué es importante la planificación? La planificación ayuda a los empresarios a mejorar las probabilidades de que la empresa logre sus objetivos. Así como también a identificar problemas claves, oportunidades

Más detalles

Contenidos Mínimos de un Perfil de Proyecto de Inversión Pública en la fase de pre-inversión

Contenidos Mínimos de un Perfil de Proyecto de Inversión Pública en la fase de pre-inversión Contenidos Mínimos de un Perfil de Proyecto de Inversión Pública en la fase de pre-inversión 1 El Perfil es la primera etapa de la fase de pre-inversión de un Proyecto de Inversión Pública (PIP) y es de

Más detalles

Clase Nº 6. Medir estrategia? Era de la Información. Medición en la Era de la Información. Lo que se mide se puede gestionar

Clase Nº 6. Medir estrategia? Era de la Información. Medición en la Era de la Información. Lo que se mide se puede gestionar Medir estrategia? Clase Nº 6 Lo que se mide se puede gestionar Medición de la Estrategia Lo que no se mide se olvida o se pierde Medición en la Era de la Información Era de la Información Era Industrial

Más detalles

El Modelo EFQM como integrador de sistemas administrativos.

El Modelo EFQM como integrador de sistemas administrativos. El Modelo EFQM como integrador de sistemas administrativos. Autores: Rubén Martínez Blanco, Blanca Hidalgo Camacho y Leire Méndez Yécora Organización: Management Plus Consulting SLU (Mplus Consulting)

Más detalles

RMS - Rendimiento Máximo Sostenible

RMS - Rendimiento Máximo Sostenible RMS - Rendimiento Máximo Sostenible Abril de 2012 Por qué hace falta conocer el Rendimiento Máximo Sostenible (RMS)? Para poder gestionar correctamente lo que el ser humano toma de la naturaleza, es necesario

Más detalles

1 www.tinofernandezcoaching.com

1 www.tinofernandezcoaching.com 1 www.tinofernandezcoaching.com Los 6 Pasos Maestros De Un Proceso De Coaching Altamente Eficaz Para Triplicar Tus Resultados Y Convertirte En Un Coach De Éxito En Tiempo Record. La labor fundamental de

Más detalles

PLAN DE EMPRESA INDICE COMENTADO MODELO PLAN DE EMPRESA

PLAN DE EMPRESA INDICE COMENTADO MODELO PLAN DE EMPRESA INDICE COMENTADO MODELO PLAN DE EMPRESA 1 RECOMENDACIONES GENERALES El plan de empresa debe ser un documento claro, conciso y que refleje lo más fielmente posible el devenir del negocio que se plantea.

Más detalles

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO LA GESTION DEL CONOCIMIENTO GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Se define el Conocimiento como el Conjunto de experiencias, saberes, valores, información, percepciones e ideas que crean determinada estructura mental

Más detalles

Decálogo de acciones que refleja las conclusiones del Congreso

Decálogo de acciones que refleja las conclusiones del Congreso Decálogo de acciones que refleja las conclusiones del Congreso El Colegio de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos ha convocado y preparado este VI Congreso Nacional de la Ingeniería Civil convencido

Más detalles

INDICADORES. PROBLEMAS ASOCIADOS A SU SELECCIÓN PARA MEDIR SUSTENTABILIDAD Y EFICIENCIA AMBIENTAL

INDICADORES. PROBLEMAS ASOCIADOS A SU SELECCIÓN PARA MEDIR SUSTENTABILIDAD Y EFICIENCIA AMBIENTAL FUNDACION NEXUS ciencias sociales medio ambiente salud INDICADORES. PROBLEMAS ASOCIADOS A SU SELECCIÓN PARA MEDIR SUSTENTABILIDAD Y EFICIENCIA AMBIENTAL Por Daniel Fernández Dillon Ingeniería Sanitaria

Más detalles

La historia del Grupo Financiero Santander Serfin (GFSS) tiene su origen más

La historia del Grupo Financiero Santander Serfin (GFSS) tiene su origen más CAPÍTULO IV. CASO PRÁCTICO 1. Historia La historia del Grupo Financiero Santander Serfin (GFSS) tiene su origen más remoto en la creación del Banco de Londres, México y Sudamérica en el año de 1864. El

Más detalles

G. Haber definido estrategias, planes, objetivos, acciones respecto al Compromiso con la Sociedad y/o la sostenibilidad Medioambiental.

G. Haber definido estrategias, planes, objetivos, acciones respecto al Compromiso con la Sociedad y/o la sostenibilidad Medioambiental. BASES PARA LA SOLICITUD DEL SERVICIO DE EVALUACIÓN EXTERNA DURANTE EL AÑO 2015 1. EL MODELO DE EVALUACIÓN 2. PROPÓSITO DEL SERVICIO DE EVALUACIÓN EXTERNA 3. REQUISITOS PARA SOLICITAR EL SERVICIO DE EVALUACIÓN

Más detalles

Análisis y gestión de riesgo

Análisis y gestión de riesgo Marco Dueñes Intriago María Cabrales Jaquez Resumen capitulo 6 Ingeniería del software Análisis y gestión de riesgo Estrategias de riesgo proactivas vs reactivas Una estrategia considerablemente más inteligente

Más detalles

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN I ED. MÁSTER DE UNIDADES CLÍNICAS

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN I ED. MÁSTER DE UNIDADES CLÍNICAS ENCUESTA DE SATISFACCIÓN I ED. MÁSTER DE UNIDADES CLÍNICAS Ha concluido la fase lectiva del Máster en Dirección de Unidades Clínicas. Como en otros máster se ha procedido a realizar una encuesta de satisfacción

Más detalles

Análisis estratégico de situación y contexto

Análisis estratégico de situación y contexto Análisis estratégico de situación y contexto Análisis del Entorno General: El análisis del entorno general se refiere al marco político, económico, social, en el que se encuentra la organización, que se

Más detalles

NICOLAS CORREA, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES. Informe de Gestión Consolidado. 31 de diciembre de 2013

NICOLAS CORREA, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES. Informe de Gestión Consolidado. 31 de diciembre de 2013 NICOLAS CORREA, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES Informe de Gestión Consolidado 31 de diciembre de 2013 1.- Situación del Grupo Los ingresos ordinarios del Grupo han sido de 55 millones de euros, lo que

Más detalles

PROGRAMACIÓN DIDÁCTICA DEL MÓDULO EMPRESA E INICIATIVA EMPRENDEDORA

PROGRAMACIÓN DIDÁCTICA DEL MÓDULO EMPRESA E INICIATIVA EMPRENDEDORA IES CÁNOVAS DEL CASTILLO CURSO 2011/2012 PROGRAMACIÓN DIDÁCTICA DEL MÓDULO EMPRESA E INICIATIVA EMPRENDEDORA 2º CFGM SISTEMAS MICROINFORMÁTICOS Y REDES PROFESOR: JOSÉ GÓMEZ LUQUE. CURSO: 2011/2012 PROGRAMACIÓN

Más detalles

ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS PROGRAMACIÓN DEL MÓDULO: GESTION COMERCIAL Y SERVICIO DE ATENCION AL CLIENTE EDICIÓN 1 CÓDIGO ADM30109 FECHA: 15-10-2008 EDICIÓN 2 CÓDIGO ADM30109 FECHA: 14-10-2009 GESTIÓN COMERCIAL Y SERVICIO DE ATENCIÓN

Más detalles

Mejora continua del servicio (CSI) Mejora continua del servicio (CSI) D.R. Universidad Tec Virtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México, 2012.

Mejora continua del servicio (CSI) Mejora continua del servicio (CSI) D.R. Universidad Tec Virtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México, 2012. Mejora continua del servicio (CSI) 1 Introducción Bienvenido al estudio del curso Mejora continua del servicio (CSI)! Crear valor por medio del mejoramiento general es una de las estrategias que la mejora

Más detalles

CÓDIGO ÉTICO Y DE CONDUCTA GRUPO PROSEGUR

CÓDIGO ÉTICO Y DE CONDUCTA GRUPO PROSEGUR CÓDIGO ÉTICO Y DE CONDUCTA GRUPO PROSEGUR ÍNDICE: 1. OBJETO 2. ÁMBITO DE APLICACIÓN 3. PRINCIPIOS GENERALES Y VALORES 4. PAUTAS DE CONDUCTA 4.1. Compromiso Social 4.2. Derechos Humanos 4.3. Igualdad y

Más detalles

Recursos Humanos en Investigación y Desarrollo

Recursos Humanos en Investigación y Desarrollo enero 2009 www.bibliopos.es Recursos Humanos en Investigación y Desarrollo Artículo 149.1.15ª de la Constitución. Ley 13/1986, de 14 de abril, de Fomento y Coordinación General de la Investigación Científica

Más detalles

MANUAL. Cómo crear un plan de empresa viable

MANUAL. Cómo crear un plan de empresa viable MANUAL Cómo crear un plan de empresa viable Qué contiene este manual? Esta guía le enseñará cómo realizar un plan de empresa de manera lógica (siguiendo los pasos en el orden adecuado), además de los conceptos

Más detalles

I. E. S. Cristóbal de Monroy DEPARTAMENTO: COMERCIO Y MARKETING MATERIA: ECONOMÍA DE LA EMPRESA NIVEL: BACHILLERATO. SEGUNDO CURSO

I. E. S. Cristóbal de Monroy DEPARTAMENTO: COMERCIO Y MARKETING MATERIA: ECONOMÍA DE LA EMPRESA NIVEL: BACHILLERATO. SEGUNDO CURSO DEPARTAMENTO: COMERCIO Y MARKETING MATERIA: ECONOMÍA DE LA EMPRESA NIVEL: BACHILLERATO. SEGUNDO CURSO Objetivos 1 OBJETIVOS. 1.1 OBJETIVOS DE LA ETAPA. El artículo 33 de la Ley Orgánica 2/2006, de 3 de

Más detalles

El blog de Paco Ramos Francisco Ramos Solera

El blog de Paco Ramos Francisco Ramos Solera El blog de Paco Ramos Francisco Ramos Solera Vendiendo más barato se puede ganar más dinero. Es un ejercicio que no es tan simple como este ejemplo. Siempre tienes que tener claro donde posicionas tu producto.

Más detalles

Keynes hace una crítica a la economía clásica, la misma que. plantea que la tasa de interés es el precio que equilibra la demanda

Keynes hace una crítica a la economía clásica, la misma que. plantea que la tasa de interés es el precio que equilibra la demanda LA TEORÍA DE LA TASA DE INTERÉS Y LA PREFERENCIA POR LA 1 LA TEORÍA DE LA TASA DE INTERÉS 1 Keynes hace una crítica a la economía clásica, la misma que plantea que la tasa de interés es el precio que equilibra

Más detalles

CAMPAÑA 2013-2015 FORMULARIO DE PRESENTACIÓN DE INICIATIVAS

CAMPAÑA 2013-2015 FORMULARIO DE PRESENTACIÓN DE INICIATIVAS CAMPAÑA 2013-2015 FORMULARIO DE PRESENTACIÓN DE INICIATIVAS Información práctica Nombre de la iniciativa Organización líder Departamentos de la organización Ámbito geográfico de influencia del proyecto

Más detalles

Guía para elaborar un plan estratégico.

Guía para elaborar un plan estratégico. Guía para elaborar un plan estratégico. MISIÓN Y VISIÓN: La Misión y la Visión tienen que estar consensuado por todas y todos. Se tiene que definir en pocas líneas Tiene que contestar a les preguntas.

Más detalles

El entorno de la empresa es el conjunto de hechos externos y relevantes para la empresa, sobre los que puede influir, pero no controlar.

El entorno de la empresa es el conjunto de hechos externos y relevantes para la empresa, sobre los que puede influir, pero no controlar. 1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA El entorno de la empresa es el conjunto de hechos externos y relevantes para la empresa, sobre los que puede influir, pero no controlar. El entorno empresarial en el mundo actual

Más detalles

El rendimiento del capital invertido (ROI) de BIM

El rendimiento del capital invertido (ROI) de BIM MODELADO DE INFORMACIÓN DE EDIFICIOS CON AUTODESK REVIT El rendimiento del capital invertido (ROI) de BIM En este documento se estudia el rendimiento del capital invertido (ROI) que proporcionan las soluciones

Más detalles

DESCRIPCIÓN DE SERVICIOS

DESCRIPCIÓN DE SERVICIOS DESCRIPCIÓN DE SERVICIOS MARVERATI Trade & Consulting Group, es un despacho de reciente creación, enfocado en inteligencia de negocios, iniciando operaciones con el objeto de brindar soluciones y estrategias

Más detalles

OBJETIVOS DE NUESTRO PROYECTO.

OBJETIVOS DE NUESTRO PROYECTO. Proyecto T.I.C. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO El acceso a la información y el conocimiento a través de las TIC tal y como se recoge en la Orden de 28 de octubre de 2005 (B.O.J.A. núm. 23) hace que nuestro

Más detalles

Metodología general del proceso de enseñanzaaprendizaje

Metodología general del proceso de enseñanzaaprendizaje Metodología general del proceso de enseñanzaaprendizaje El programa de la MCTA se basa en la premisa de que el conocimiento no es algo que se pueda simplemente transferir de una persona a otra, sino que

Más detalles

2. EL PROYECTO EMPRESARIAL

2. EL PROYECTO EMPRESARIAL 2.1 PLANTEAMIENTO GENERAL. 2. EL PROYECTO EMPRESARIAL PUESTA EN MARCHA DEL NEGOCIO MERCADO Detectar necesidad de los consumidores PLAN DE EMPRESA HUECO DE MERCADO EMPRESA ESTUDIO DE MERCADO Nuestro mercado.

Más detalles

La cultura de riesgos es adecuada a la escala, complejidad y naturaleza del negocio de la Caja.

La cultura de riesgos es adecuada a la escala, complejidad y naturaleza del negocio de la Caja. Procedimientos establecidos para la identificación, medición, gestión, control y comunicación interna de los riesgos a los que está expuesta la Entidad. La Caja desarrolla su modelo de negocio de acuerdo

Más detalles

CÓMO RENTABILIZAR LAS RECLAMACIONES

CÓMO RENTABILIZAR LAS RECLAMACIONES WHITEPAPER CÓMO RENTABILIZAR LAS RECLAMACIONES WHITEPAPER CÓMO RENTABILIZAR LAS RECLAMACIONES 2 INTRODUCCIÓN Cuando empiezan las reclamaciones por parte de los clientes, es cuando se conoce la verdadera

Más detalles

Desarrollos de los trabajos para la certificación del Emprendimiento de Calidad en Extremadura Emprendimiento de Calidad. BADAJOZ Julio 2014

Desarrollos de los trabajos para la certificación del Emprendimiento de Calidad en Extremadura Emprendimiento de Calidad. BADAJOZ Julio 2014 Qe Desarrollos de los trabajos para la certificación del Emprendimiento de Calidad en Extremadura Emprendimiento de Calidad BADAJOZ Julio 2014 Emprendimiento de Calidad En los últimos años, diversas noticias

Más detalles

Reunión de la Asociación de profesoras y profesores de Tecnología de Aragón (APTEAr).

Reunión de la Asociación de profesoras y profesores de Tecnología de Aragón (APTEAr). DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN, CULTURA Y DEPORTE Reunión de la Asociación de profesoras y profesores de Tecnología de Aragón (APTEAr). La Asociación de Profesoras y Profesores de Tecnología de Aragón (APTEAr)

Más detalles

La Innovación en la empresa: Cuestión de conocimiento?

La Innovación en la empresa: Cuestión de conocimiento? Informes en profundidad 66 La Innovación en la empresa: Cuestión de conocimiento? Barcelona Activa SAU SPM, 1998-2011 Índice 01 Introducción 02 03 04 05 06 Qué significa innovar? Cómo puedo innovar? Innovar

Más detalles

* Que beneficios podemos obtener trabajando con proyectos educativos innovadores?

* Que beneficios podemos obtener trabajando con proyectos educativos innovadores? Proyectos educativos innovadores * Que es un proyecto educativo innovador? Los Proyectos Educativos Innovadores son una eficaz estrategia de aprendizaje de los objetivos curriculares. Innovar significa

Más detalles

Discurso de S.E. la Presidenta de la República, Michelle Bachelet Jeria, tras sostener diálogo con alumnas del Programa +Capaz

Discurso de S.E. la Presidenta de la República, Michelle Bachelet Jeria, tras sostener diálogo con alumnas del Programa +Capaz Discurso de S.E. la Presidenta de la República, Michelle Bachelet Jeria, tras sostener diálogo con alumnas del Programa +Capaz Santiago, 07 de enero de 2016 Amigas y amigos: La verdad es que para mí siempre

Más detalles

Todo lo que hay que saber sobre la concertación de visitas. La verdad y nada más que la verdad.

Todo lo que hay que saber sobre la concertación de visitas. La verdad y nada más que la verdad. Todo lo que hay que saber sobre la concertación de visitas. La verdad y nada más que la verdad. Guía para la concertación de visitas Resumen: La concertación de vistas es un elemento clave en la acción

Más detalles

LAS 10 ESENCIAS DEL DISEÑO SOCIAL

LAS 10 ESENCIAS DEL DISEÑO SOCIAL LAS 10 ESENCIAS DEL DISEÑO SOCIAL Iniciar el diseño de un proyecto de impacto social a partir de objetivos genéricos de cambio o mejora, y una demanda de servicios asociada, normalmente se convierte en

Más detalles

Evaluación del desempeño: los miembros de la familia, a examen

Evaluación del desempeño: los miembros de la familia, a examen Cátedra de Empresa Familiar TEMA DEL MES Newsletter nº 32 4 de febrero de 2008 Evaluación del desempeño: los miembros de la familia, a examen Por Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar

Más detalles

Habilidades directivas y Gestión del tiempo.

Habilidades directivas y Gestión del tiempo. CURSO ON-LINE Habilidades directivas y Gestión del tiempo. OBJETIVO DEL CURSO Presentaciones eficaces: La comunicación es la habilidad y capacidad humana mediante la cual podemos establecer relaciones,

Más detalles

Productividad, competitividad e Innovación

Productividad, competitividad e Innovación Artículo para el Centre de Recerca Económica (CRE) Productividad, competitividad e Innovación Antonio Pulido Instituto L.R. Klein Primer mandamiento: mejorar la productividad Hoy nadie puede dudar que

Más detalles

GESTION EMPRESARIAL PARA PYMES

GESTION EMPRESARIAL PARA PYMES GESTION EMPRESARIAL PARA PYMES por: Pedro Mª Gª de Vicuña Olmedo para: GESTIÓN Y SU FILOSOFÍA La gestión se define como la acción y efecto de administrar. Aplicado a la Empresa, lo definiríamos como el

Más detalles

Mejora la Experiencia del Cliente descifrando las conversaciones en Redes Sociales

Mejora la Experiencia del Cliente descifrando las conversaciones en Redes Sociales Inteligencia Aplicada Mejora la Experiencia del Cliente descifrando las conversaciones en Redes Sociales #greatservice #disappointed #customerexp #unacceptable #happycustomer Compártalo Millones de clientes

Más detalles

ENSEÑANZA-APRENDIZAJE DE CONCEPTOS DE SISTEMAS Y LA ACTIVIDAD PROFESIONAL DEL INGENIERO

ENSEÑANZA-APRENDIZAJE DE CONCEPTOS DE SISTEMAS Y LA ACTIVIDAD PROFESIONAL DEL INGENIERO ENSEÑANZA-APRENDIZAJE DE CONCEPTOS DE SISTEMAS Y LA ACTIVIDAD PROFESIONAL DEL INGENIERO Germán Sergio Monroy Alvarado Publicado en Memoria 12a. Conferencia Nacional de la Asociación Nacional de Escuelas

Más detalles

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS RECOMENDACIÓN DE LA COMISIÓN

COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS RECOMENDACIÓN DE LA COMISIÓN ES ES ES COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS Bruselas, 30.4.2009 C(2009) 3177 RECOMENDACIÓN DE LA COMISIÓN que complementa las Recomendaciones 2004/913/CE y 2005/162/CE en lo que atañe al sistema de remuneración

Más detalles

La gestión del conocimiento en la actividad financiera: Gestión del capital intangible en el private equity Agustín Asensio 1

La gestión del conocimiento en la actividad financiera: Gestión del capital intangible en el private equity Agustín Asensio 1 Número 41. Enero 2013 La gestión del conocimiento en la actividad financiera: Gestión del capital intangible en el private equity Agustín Asensio 1 Resumen De igual manera que en la actividad de negocio

Más detalles

http://www.equiposytalento.com/talentstreet/entrevistas/otis/jordi-casas/director-de-rr...

http://www.equiposytalento.com/talentstreet/entrevistas/otis/jordi-casas/director-de-rr... Trabajamos para que nuestra plantilla esté comprometida e ilusionada Jordi Casas, director de RRHH para el Sur de Europa de Otis Si uno tiene ganas y quiere trabajar, Otis es una empresa que brinda oportunidades.

Más detalles

Consignas.1. Desarrollo.2. Reflexiones...6. Evaluación...7

Consignas.1. Desarrollo.2. Reflexiones...6. Evaluación...7 Índice Consignas.1 Desarrollo.2 Reflexiones...6 Evaluación....7 Trabajo Práctico N 4: Producción y gestión del emprendimiento} Realizar un escrito en A4, acorde a las normas APA, que explique (o describa)

Más detalles

Publicidad y marketing digital y multimedia. ÍNDICE

Publicidad y marketing digital y multimedia. ÍNDICE Publicidad y marketing digital y multimedia. ÍNDICE Asignatura 3 Presentación 3 Competencias 4 Contenidos 6 Recursos 8 Metodología 10 Evaluación y calificación 11 Orientaciones para el estudio 12 Asignatura

Más detalles