ANÁLISIS DEL PROCESO DEL TALLER DE SERVICIO DE NON PLUS ULTRA S.A EN LA CUIDAD DE BOGOTÁ

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1 ANÁLISIS DEL PROCESO DEL TALLER DE SERVICIO DE NON PLUS ULTRA S.A EN LA CUIDAD DE BOGOTÁ El objetivo principal de este trabajo es la optimización de las operaciones del taller de servicio en Non Plus Ultra S.A que conlleve al aumento de la calidad del servicio, Esto con el fin de mejorar la satisfacción del cliente interno y externo, mediciones de la empresa y desarrollo de los técnicos al interior del taller. Con el fin de obtener este objetivo, se pretende proponer una herramienta en la que el taller, por si mismo, puedan mejorar sus operaciones administrativas y operativas con el fin de garantizar un servicio eficaz y acorde a las necesidades del cliente y del mercado. La propuesta de optimización de las operaciones debe tener en cuenta aspectos como la estructura ideal del taller, las tendencias tecnológicas de los vehículos, los futuros lanzamientos, las necesidades de capacitación de cada técnico de acuerdo a la estructura de prestación de servicios, el mercado partiendo de la comparación con otros talleres y percepción del cliente externo así como la percepción del cliente interno hacia el servicio. Lo que se pretende es diseñar estrategias que conlleven al mejoramiento de la calidad del taller por medio de métodos de gestión como base de análisis y estudio a Non Plus Ultra S.A. taller de servicio y de sus operaciones. Para esto se debe: Diagnosticar el taller de servicio para determinar los puntos de control y las variables existentes que influyen directamente en la prestación del servicio mediante el levantamiento de información recorridos al taller e interacción directa con el personal. Analizar el sistema general de prestación del servicio del taller con el fin de conocer la estructura, tendencias, clientes, mercados y aspectos relevantes que permitan la caracterización del servicio y operación del mismo. Diseñar un plan de optimización de acuerdo a la estructura del taller, las necesidades del mercado, futuros lanzamientos de la marca, capacitaciones del taller y las competencias de los técnicos. Por esta razón, se concluye que el factor diferenciador entre comprar un vehículo de transporte de pasajeros u otro será el SERVICIO AL CLIENTE y el respaldo POSVENTA que el cliente encuentre en las marcas. Entendiendo esto y previendo los futuros cambios en el mercado Non Plus Ultra S.A establece como una de las prioridades crear sensibilidad hacia el cliente, por esta razón es que el servicio al cliente que se trata en este proyecto está relacionada con el respaldo que puede ofrecer la marca Non Plus Ultra al cliente

2 en el taller autorizado de Bogotá como un valor agregado ya que el cliente lo percibe como un apoyo y además en determinado momento puede influir en la intención de compra de otros vehículos por el mismo cliente. Partiendo de esta necesidad es primordial realizar un estudio de los procesos del taller de servicio, ya que allí es donde se tiene un contacto directo con el cliente justo antes de entregar el producto y después de entregado, lo cual afecta la percepción hacia el servicio y el producto. Es en este proceso donde el cliente ya está disfrutando del vehículo y un daño o defecto en el mismo le representa pérdida de tiempo y lucros cesantes. El mejoramiento de las operaciones del taller mejora la percepción del cliente El estudio se llevó a cabo en las instalaciones de la empresa NON PLUS ULTRA S.A donde se estudiaron los procesos productivos inmersos en el taller de servicio estableció que el tiempo en la iniciación, realización y culminación del proyecto es de 31 semanas, Para la obtención de la información del estudio se parte de la información encontrada en las ordenes de servicio, estadísticas de ventas de los últimos tres años en la empresa para determinar los posibles ingresos y la especialización requerida de los técnicos según la información encontrada, análisis comparativos entré el taller de servicio de Non Plus Ultra S.A y otros talleres del sector automotriz. Inicialmente se hicieron visitas regulares a la planta de producción (hay un empleado de planta), en las cuales se identificaran la distribución en planta, maquinas existentes, áreas de producción y personal en cada área. En las visitas se realizó entrevistas de reconocimiento en las áreas con el personal encargado y la solicitud de información concerniente al proceso, y de las operaciones recurrentes. Posteriormente Se realizo un diagnostico del proceso del taller donde se identificaron puntos de mejora, posibles nuevas actividades técnicas y métodos a aplicar según las necesidades encontradas. Después se hace el desarrollo de las propuestas que lleven a la optimización de los procesos del taller, de esta manera construir la propuesta a seguir y dar cumplimiento al objeto del proyecto. Como resultado de la evaluación se determino al hacer el análisis comparativo, que la mejora se debía centrar principalmente en la parte administrativa pues esta se encontraba dispersa y sin controles con respecto a la parte operativa la cual funciona correctamente y se evidencia en las entregas de los vehículos. La propuesta de optimización de las operaciones administrativas consiste en tomar un modelo como el Kaisen- Gemba que en relación a costos es muy baja pero cambia la mentalidad de los trabajadores, mejora el empoderamiento y la percepción del cliente. Según Imai (1998, Pág ) el Gemba debe ser el lugar de todos los mejoramientos y la fuente de toda información, por tanto la

3 Gerencia debe mantener un estrecho contacto con las realidades del Gemba, con el fin de solucionar cualquier problema dentro del mismo. En otras palabras cualquier asistencia que la Gerencia suministre debe surgir de las necesidades específicas del lugar de trabajo. Es por esto que la propuesta se Basa en las 5M s en gemba pues permite abarcar todo el proceso y así analizar todos los aspectos relevantes dentro del mismo, también nos permite analizar directamente la percepción interna y externa del cliente y los trabajadores partiendo de las encuestas realizadas. Como primera propuesta que abarca todo el modelo a implementar se debe establecer un objetivo común con todos los involucrados en el proceso pues al realizar las encuestas se determina que cada uno de los superiores tiene una visión diferente del negocio lo que implica que todos los esfuerzos se dispersen. La mano de obra en el taller es una de los aspectos críticos del servicio pues la capacitación es muy poca y afecta directamente la percepción del cliente partiendo de esto se propone crear un plan de capacitación para el personal donde se mejore la inducción y el entrenamiento en el producto. Para esto y por ser ensambladora de vehículos se puede apoyar el taller en la planta de producción donde se encuentran personas más capacitadas y con conocimientos empíricos las cuales pueden prestar sus servicios como capacitadores, adicionalmente solicitar capacitación a talleres más grandes y la representación de la marca en el país. Otro aspecto es la ubicación del taller que para los clientes es adecuada a sus necesidades y ellos se sienten seguros dentro de la organización Cabe destacar que las maquinas y herramientas dentro del taller no tienen controles establecidos Según el diagnostico realizado los procesos en el taller de servicio, Para el control del material lo que se propone es que el almacén de repuestos sea parte integral del taller y no que este dependa de otro proceso como es el de compras pues esto está generando que no exista una interacción adecuada entre los dos procesos El servicio posventa es un proceso misional de la empresa y el taller uno de soporte pues el proceso de servicio posventa puede funcionar sin un taller propio gestionando adecuadamente sus recursos y sus unidades de negocios pero el taller no funciona sin el servicio posventa. Es decir el mapa de procesos presentado en el numeral 3.8 descripción de procesos cambiaria sustancialmente y permitiría tener un control directo y efectivo sobre el taller de servicio en cuanto a control de garantías, gestión con el cliente y contacto con el mismo. Para establecer en qué medida los controles y la gestión propuesta establecida está siendo efectiva para el taller se debe establecer unas mediciones acordes al

4 servicio ofrecido. Para esto se proponen los siguientes indicadores que permiten hacer seguimiento a la estrategia planteada. RECOMENDACIONES Establecer los objetivos claros en cuanto a donde se quiere llegar con el taller que mercado se quiere lograr obtener y cuál es el norte del servicio posventa y del taller en cuanto a servicio. Cambiar la mentalidad del personal directivo dejando un lado la parte técnica y empezando a empoderarlos en la parte administrativa pues es algo que necesita prontamente intervención. Tomar estadísticas mensuales de todos los defectos para empezar a garantizar la interacción con manufactura y garantizar así la mejora continua, no solo del servicio sin o también del producto Mantener los controles establecidos y empezar a registrar todos los trabajos realizados en los vehículos para iniciar con los indicadores propuestos u otros que puedan mejorar el proceso. Hacer seguimiento y auditorias al proceso para verificar que los procedimientos estandarizados y los formatos están siendo llevados según el objetivo con el que fueron creados. Llevar control diario de los vehículos en el taller de servicio para saber y registrar en qué estado se encuentra BIBLIOGRAFIA ILLESCAS Blanco El Control Integrado de Gestión Limusa 1997 HARRINTON, J. Como incrementar la calidad productiva. Caracas McGraw-Hill, HARRINGTON James, Administración total del mejoramiento continuo, Bogotá Mc graw Hill,1997 KAPLAN Robert, NORTON David. The Balanced scoredcard, Gestión p KLOTER Philip. Dirección de Marketing Conceptos Esenciales. octava edición Madrid: Prentice Hall.

5 MASAAKI Imai. Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo, Mac Graw Hill 1998 MANUAL DE INDUCCION. Presentación análisis de causas. Non Plus Ultra S.A. Junio 2011 MAULEÓN Torres Mikel. Costos y logística. Madrid. Ediciones Díaz de santos, p. MUÑOZ Negron David. Administración de operaciones: enfoque de Administración de procesos de negocios. Mexico. Cengage Learning NICHOLAS, John M. Competitive Manufacturing Management. Primera edición. Editorial Mc Graw Hill NIEBEL Benjamín. Ingeniería industrial: métodos, estándares y diseño del trabajo. 11edición. México: Alfa omega, RUSSELL, Roberta S. Operations Management. Tercera edición. Editorial Prentice Hall RIASCO Montserrat. Gestión de la producción. Bogotá : Ediciones de la U, 2010 ANDI. Asociación Nacional de Empresarios de Colombia Departamento nacional de planeación motor.pdf