Dossier Banca de Empresa. Cómo puede la banca mejorar su gestión de impagados? Estrategia Financiera. Nº 265 Octubre 2009

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1 mejorar su gestión de impagados? 26

2 [.estrategiafinanciera.es ] Las entidades financieras están focaizando en estos momentos sus esfuerzos en apicar procesos y técnicas predictivas para ganar eficiencia en a gestión de impagados. De ta manera que e área de gestión de riesgos ha ganado aún más importancia. E tiempo es e peor enemigo en a recuperación de a deuda, Javier Montoya Martín SAS Risk Practice Manager C hina e India, os dos nuevos motores de crecimiento económico mundia ya han empezado a usar a operativa de pagos a crédito ante a baja iquidez o que impusará as necesidades de crédito comercia a nive internaciona; en e caso españo se da a pecuiaridad de contar con a administración púbica que más tarda de Europa en pagar a sus acreedores y con a existencia de una gran concentración de riesgo en os sectores de construcción y auxiiares por o que ha aumentado e impago y se ha reducido e crédito. En un entorno de contracción de crédito financiero y comercia, con significativas tasas de impago por a adversa coyuntura económica, es cave para as entidades exprimir a máximo su capacidad para optimizar e tratamiento de a deuda y seeccionar os segmentos de cientes con potencia de pago y crecimiento. En este contexto toda a ingeniería matemática, procesos y experiencia desarroados hasta ahora en as áreas de riesgos y conocimiento de cientes trabajarán conjuntamente para e saneamiento de a cartera de créditos y e crecimiento sostenibe. Ante esta situación as entidades, como primera medida, han reforzado sus equipos humanos en as áreas de recuperación de crédito. Actuamente as entidades están sumidas en una compeja fase de reingeniería de procesos y de apicación de técnicas anaíticas predictivas para ganar eficacia y eficiencia por medio de a focaización en os cientes con posibiidades de recuperación y ahorrar costes en os procesos destinados a cientes con atas probabiidades de no recuperarse en os pazos estándares. Tradicionamente e área de riesgos de una entidad financiera ha desempeñado un pape cave en a seección y mitigación de riesgo. Sin embargo, en épocas de contracción económica e área de riesgos pasa a un primer nive como paanca de creación de vaor identificando en qué cientes crecer y detectando preventivamente situaciones con posibes probemas de pago a futuro para ayudar a reguarizar su situación por medio de os mecanismos de carencia, reunificación o refinanciación de a deuda. En e ámbito de a discipina de gestión de riesgos, donde todo gira en torno probabiidades y ímites para mitigar a incertidumbre, a gestión de impago no se inicia una vez acontecido éste, sino con anticipación y de manera predictiva para optimizar su gestión, especiamente en banca minorista y crédito comercia, donde existe un ato voumen de operaciones y cientes a anaizar. Las áreas de recuperaciones de as entidades, así como as agencias externas de recuperación, operaban en un entorno donde a experiencia era cave para orientar os pazos y as acciones recuperatorias. Por tanto, a operativa se regía por criterios expertos con una serie de regas para canaizar os procedimientos de recobro en sus diferentes estadios: primera cuota vencida y no pagada (first payment defaut), straigh roer (varias cuotas consecutivas no pagadas), ocaización deudor, contacto, contacto de a persona que egamente tiene capacidad de resover a deuda, notificación (carta, burofax, sms, contacto oficina, agencia externa), reunión, ofrecer aternativas de pago (hardship program o curing program para faciitar e pago adaptándose a a situación de iquidez de deudor), obtener e compromiso de pago (promise to pay), resover parciamente e pago, incumpir o iquidar a totaidad de a deuda. Como se puede apreciar, a gestión de impago tiene una discipina propia hasta ahora empeada por profesionaes de área ega, pero cada vez habrá mayor presencia de profesionaes de corte anaítico para desarroar sistemas que permitan una mayor anticipación y estrategia. E transcurso de tiempo es e peor enemigo de a recuperación de a deuda puesto que a mayor tiempo de antigüedad menor es e porcentaje de recuperación. E proceso de recuperación no sigue una pauta inea (puede haber pagos parciaes, os estadios de evoución de a recuperación no dependen de un pazo fijo, sino de os mútipes contactos y os resutados de as acciones). Por tanto de ahí a dificutad de coordinar acciones y procedimientos en cada uno de os estadios. E probema actua es que, ante un ato voumen de casos a recuperar ya no es suficiente Ficha Técnica Au t o r : Montoya Martín, Javier Tí t u o: Fu e n t e :, nº 265. Octubre 2009 Lo c a i za d o r : 82/2009 Re s u m e n: Las entidades financieras están haciendo mucho hincapié en a recuperación de a deuda, de ahí que actuamente e punto de mirar de sector financiero está centrado en os departamentos de riesgos. De hecho, as entidades están invirtiendo mucho dinero en apicar métodos anaíticos y predictivos que es ayude a mejorar a recuperación de a deuda. Desde este punto de vista, en este artícuo se anaiza que se necesita para mejorar a gestión de impagados en carteras de crédito comercia y financiero de banca minorista; así mismo se apican dos ejempos anónimos de entidades que han puesto en marcha procesos de recuperación de impagos. De s c r i p t o r e s: Dossier Banca Empresa, gestión de riesgo, gestión de impagados, recuperación de deuda. 27

3 con asignar más recursos y se hace necesario modernizar os procedimientos tradicionaes incorporando una mayor automatización y teniendo en cuenta a dimensión coste-resutado esperado para poder reaizar una optimización. Las entidades recurrían también a a externaización de carteras de impagados en agencias de recobros (eary out) o bien a a venta de a cartera (asset sae) tras cierto pazo sin recuperar. En ambos casos existe e riesgo de no haber vaorado correctamente a naturaeza de a deuda y as probabiidades de ser recuperada internamente. Mejoras en esta área impactarán significativamente en a reducción de costes y e aumento de retorno en a venta de carteras. BANCA: GESTIÓN DE IMPAGADOS Por tanto, egados a este punto, qué se necesita para mejorar en a gestión de impagos principamente en carteras de crédito comercia y financiero de banca minorista? 1 Desarroo de un marco de gestión de a información sobre recuperaciones: en estas áreas no se cuenta con Datamarts de a caidad con a que cuentan as áreas de riesgos o CRM. No existe entidad que disponga de toda a información originada en e proceso reativa a costes, acciones, resutados de as comunicaciones, etcétera. Más bien se trata de anaizar con criterios estadísticos qué partido se e puede sacar a a información disponibe y cómo mejorar a captura de información para afinar e sistema en e futuro. 2 Priorizar a deuda a ser recuperada. Determinar por métodos anaíticos que incorporen también criterios de negocio os expedientes con mayor y menor propensión a ser recuperados a inicio de proceso de evauación de a deuda. Eo permitirá a a entidad identificar qué cientes pueden soucionar su situación mediante e ofrecimiento de reestructuración de pagos evitando e impago y también identificar as fugas de recursos en expedientes sin esperanza de recuperación. E ámbito anaítico y as mejores prácticas de mercado en a modeización de riesgos aportarán bastante a esta abor si bien se requerirá menos compejidad de agoritmo y mayor abor de depuración y enriquecimiento de información, así como a reaización de diversas pruebas para obtener una estimación úti para a gestión que se aproxime correctamente a concepto de operación no recuperabe. La matemática y a tecnoogía han evoucionado bastante posibiitando no sóo desarroar modeos matemáticos sino apicar regas de negocio compementarias y testear a decisión tomada con ambos criterios usados conjuntamente. 3 Categorización y predicción de pipeine a recuperar. Se requiere tener una foto dinámica de cómo evouciona e pipeine a recuperar (por ejempo porcentaje e importe de deuda que está en cada estadio de avance de proceso de recuperación) y estudios estadísticos sobre e importe esperado recuperado para poder gestionar con anticipación as próximas acciones, así como as previsiones de fujos de caja. 4 Optimización circuito recuperación. En e proceso recuperatorio intervienen varios condicionantes, principamente acciones, canaes y costes. Por tanto, en función de retorno esperado existe a posibiidad de optimizar a acción a reaizar. Sobre este aspecto y a ser un proceso no inea no cabe apicar técnicas tradicionaes de predicción de riesgos: existe un abanico de metodoogías matemáticas que permiten a simuación de diferentes escenarios y sus posibes resutados en e tiempo para desarroar modeos predictivos, son os conocidos como procesos de Markov. En función de a madurez tecnoógica y de a información disponibe por a entidad se podrá reaizar una primera optimización en base a estadísticas dinámicas y restricciones o bien desarroar modeos anaíticos para emuar estadios posibes y optimizar predictivamente. Conozco casos en os que en función de una serie de baremos recogidos dinámicamente se toma a decisión. Otro tipo de entidades donde se trata de modeizar a premora considerando dos tipoogías de cientes, os que pasan de estar en e intervao (30-60) días de impago y pasan a intervao (60-90) y otro grupo que tenían impagos de antigüedad (60-90) días y que en e siguiente periodo resueven a situación o dejan parte pendiente de menos de 30 días. Este modeo e sirve a a entidad parar identificar a priori ambos segmentos, evitar a entrada en incumpimiento técnico o en caso contrario canaizar as acciones de recuperación con mayor anticipación para mejorar a eficacia de proceso. 5 Pricing de carteras. La venta de carteras de impagados puede ser una fuente de iquidez pero e 28

4 una posición más fuerte en a negociación cuando venden carteras de impagados. Tras una impementación gradua a entidad ha conseguido introducir poíticas de gestión de impagados preventivas, o que e ha permitido sanear parte de a deuda mediante a identificación temprana de cientes con dificutades transitorias de pago y su soución mediante acuerdos de refinanciación o unificación de préstamos. Con eo ha ahorrado también en tiempos de recuperación gracias a a monitorización y mejora de a efectividad de os procedimientos de recuperación internos y en outsourcing. Sistematizar a gestión de impagados e ha permitido también reducir os costes operativos a través de un anáisis más profundo de sus costes, a automatización de sus procesos, estrategias muy focaizadas de actuación y a mejora continua mediante e anáisis de as intervenciones previas. Uno de os estudios reaizados para demostrar e ROI de este tipo de proyectos ha sido a cantidad adiciona recuperada diariamente y su porcentaje versus os procedimientos tradicionaes que se venían apicando con anterioridad. Otra entidad financiera que observó que en su negocio de tarjetas e uso se reducía a a mitad en os mejores cientes y se disparaban os descubiertos en a cartera, desarroó un proyecto de modeización con objeto de identificar rápidamente os cientes de mayor capacidad y sovencia de aqueos con previsibes dificutades de pago. E objetivo era reaizar una campaña para revitaizar e uso de medios de pago en os cientes más soventes a tiempo que optimizar a recuperación en os casos de menor esperanza. Seis meses después consiguieron que os cientes VIP utiizasen más que antes este medio de pago, reducoste puede ser demasiado eevado para a entidad en caso de una vaoración errónea. La entidad que vende a cartera es a que cuenta asimétricamente con mayor información. Por tanto, existe un ampio abanico de posibiidades para optimizar a cartera. Los modeos de vaoración de carteras pueden incorporar tanto e deterioro en e cobro de a deuda por a ongevidad de a misma como e efecto de deterioro de coateraes asociados en e caso que os hubiere, así como su correación con variabes macroeconómicas. Si a entidad dispone de dichos modeos podrá estimar un escenario centra y fijar e precio y as bandas de margen en función de esta estimación. También podrá enriquecer y afinar a vaoración conforme amacene más histórico de carteras, retroaimentando tanto os modeos matemáticos como os márgenes de as estimaciones. 6 Monitorización acciones de recuperación. Contar con un cuadro de mando donde se anaice pipeine y porcentaje recuperado por carteras y segmentos, así como indicadores de resutados de proceso de recuperación, permiten a a entidad anaizar qué está funcionando bien y qué necesita mejoras, así como focaizar a estrategia y examinar a tendencia para anticiparse. Es interesante también monitorizar e número de operaciones e importe en os que a gestión de a pre-mora ha tenido como resutado e saneamiento de a deuda. Este punto es crítico para poder apicar toda a ingeniería matemática y a experiencia de manera coordinada con as áreas de negocio, con e objetivo de ir afinando e proceso y as métricas. 7 Integración de riesgos y marketing. Las áreas de marketing y riesgos necesitarán incorporar información sobre recuperaciones a sus procedimientos de gestión. E desarroo de modeos de severidad en entidades financieras para estimaciones de capita podrá nutrirse de a experiencia, información y metodoogías desarroadas en recuperaciones. Asimismo, marketing deberá conocer quiénes son os cientes con iquidez para ofreceres nuevos productos o participar como faciitador en procesos de refinanciación. En este contexto una persona de mi organización afirma con acierto que en e entorno actua, a optimización de a gestión de crédito es e nuevo marketing Ejempo Optimización de a gestión de a deuda, prevención de impago y mayor efectividad de proceso recuperatorio son actuamente un motor de creación de vaor para as organizaciones. Cuaquier mejora en este ámbito tiene un efecto muy importante en a cuenta de resutados de a entidad. Así por ejempo, eía recientemente un caso de negocio en e que un grupo bancario internaciona que contaba con una significativa cartera de deudas impagadas de productos de crédito a consumo e hipotecario necesitaba incrementar a efectividad de su proceso de recuperación, reducir as provisiones, e importe y número de faidos y os gastos asociados a proceso. Por ta motivo se embarcó en un proyecto de gestión competa de cico de vida de a deuda: detección y gestión de a pre-mora, gestión de impago y gestión de proceso recuperatorio. Combinando capacidades anaíticas, de integración y caidad de información, optimización de costes y automatización de procesos obtuvo una soución que e permite conocer con anticipación e vaor esperado de diferentes estrategias de recuperación (internas y externas). Gracias a eo a entidad puede optimizar e circuito y procedimientos de recuperación con os recursos disponibes, monitorizar y predecir e pipeine de recuperaciones y tener 29

5 La venta de carteras de impagados puede ser una fuente de iquidez pero e coste puede ser demasiado eevado para a entidad si se vaora ma jeron os descubiertos e incrementaron a veocidad de recobro. CONCLUSIÓN La discipina de gestión de impagados comparte áreas de conocimiento con as funciones que evaúan y mitigan a incertidumbre (riesgos) o con as que optimizan a tesorería y costes de a entidad (finanzas). También tiene una vertiente socia muy importante: por un ado y como apoyo a as empresas, existe una reguación antimorosidad tendente a faciitar os mecanismos de cobro de a deuda, por otro ado existe una ey de cobro imparcia Fair Debt Coection Practices Act tendente a estabecer un marco deontoógico apropiado para savaguar- dar a deudor de prácticas abusivas de gestión de cobro. Este marco normativo es notoriamente mejorabe en a actuaidad en opinión de os expertos, por ser una reguación focaizada en mitigar os efectos de a morosidad y no corregir os probemas subyacentes. La egisación concursa ha mejorado e proceso de cobro de a deuda pero no ha conseguido devover a viabiidad a as entidades (e 90% de as entidades en concurso de acreedores termina en iquidación) ni faciita a entrada de financiación postconcursa a no brindar garantías suficientes a inversor. Si se quiere reconstruir e tejido empresaria esta área es cave, tanto para mejorar su operativa como para incentivar a recapitaización por medio de a entrada capita riesgo especiaizado. Incrementar a cantidad diaria recuperada de a deuda, obtener una mejora en os precios de venta de carteras impagadas, optimizar a externaización de proceso recuperatorio, reducir costes, automatizar tareas, así como contar con un sistema de información y reporting que permita una gestión focaizada y ági de recuperaciones son aspectos que justifican por sí mismo e interés creciente en esta área de actividad y e resurgimiento de una discipina profesiona propia que tiene mucho que aportar a estas dos áreas de negocio, riesgos y marketing. Las entidades que mejor dominen esta discipina estarán en posición de iderazgo ya que tendrán mayor agiidad para controar e riesgo de cientes y transmitirán a mercado una reputación de soidez y confianza que es a base para un crecimiento a argo pazo. 9 QUÉ PERMITE UNA GESTIÓN DE RECOBRO? La gestión de impago tiene una discipina propia hasta ahora empeada por profesionaes de área ega. Sin embargo cada vez habrá mayor presencia de profesionaes, metodoogías y herramientas anaíticas para desarroar sistemas que permitan una mayor anticipación y estrategia. Sintetizando, a impantación de una gestión avanzada de recobro posibiita: Anaizar a cartera para a detección temprana y mitigación de impago. Seeccionar aqueos perfies con mayor posibiidad de recuperación. Ejecutar campañas de recobros y monitorizar en tiempo rea su desempeño. Afinar a estrategia de recobros de acuerdo con os resutados obtenidos. Optimizar os recursos, canaes y restricciones de negocio para minimizar e coste operativo y maximizar e retorno Incrementar e importe recuperado y minimizar e coste de a recuperación. Identificar desde e inicio expedientes no recuperabes. Mejorar a precisión en a vaoración de a cartera de impagados de cara a su externaización o venta. 30

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