Estrategias empresariales y técnicas de ventas en la Oficina de Farmacia

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1 II JORNADA CIENTÍFICO-PROFESIONAL CÁTEDRA AVENZOAR Rentabilidad económica en la Oficina de Farmacia: TICs + Estrategia + Gestión empresarial Estrategias empresariales y técnicas de ventas en la Oficina de Farmacia 1

2 El origen de la estrategia Pensar en términos de estrategia supone tratar de definir nuestro papel en el futuro que orientamos. En el entorno actual cualquier orientación pasa por entender lo que quieren, cómo lo quieren y tratar de adaptarnos a satisfacer los gustos y necesidades de nuestros clientes. En definitiva a abordar nuestro trabajo siguiendo un enfoque de marketing. La idea de marketing supone una filosofía de las organizaciones que contempla la realización de los intercambios basados en las preferencias de los consumidores y con el objetivo de obtener un beneficio. 2

3 El origen de la estrategia Las organizaciones que se deciden a seguir un enfoque marketing deben abordar tres funciones: Conocer: investigación de mercados. Establecer una organización sobre lo que hacen: planificación comercial. Incluida la estrategia a largo plazo. Organizar la venta: como momento supremo en que interactúan directamente la organización y sus clientes. El enfoque marketing no es algo que las empresas deseen: es caro e incómodo. Por otra parte, es aplicable también a un entorno más personal. 3

4 La función de conocer La primera de las tareas que se ha de abordar es la de conocer sobre todo aquello que nos afecte. Supone el uso de multitud de herramientas bien conocidas: encuestas, entrevistas, y otras menos habituales: La observación. Las técnicas proyectivas. El benchmarking. Cuando los participantes no luchan por el mismo negocio se está en una excelente posición para abordar un benchmarking no competitivo. Además de otras como son las tarjetas de fidelización o la explotación de los sistemas CRM. 4

5 La función de planificar Una vez se cuenta con suficiente información se está en condiciones de tomar decisiones sobre qué hacer. La idea de planificar lleva a mantener un orden y una coordinación entre los niveles habituales en que se implanta: A nivel de producto. De precio. De actividades de comunicación. De distribución. Pero la primera cuestión es la visión del largo plazo: la visión estratégica. 5

6 La visión estratégica Vamos a considerar unas ideas sobre cómo abordar el largo plazo en tres pasos: Enfoque de Porter, ampliado. Conseguir ideas: La valoración de actitudes de los clientes. Brainstorming / Sinéctica. Enfoque de Océano rojo / Océano azul. Filtrar ideas: Priorizar nuestras capacidades: Para eliminar las menos adecuadas podemos usar el enfoque de Seth. DAFO 6

7 La visión estratégica. Conseguir ideas Michael Porter propone una serie de opciones a la hora de orientarse en el largo plazo: Configurar un liderazgo en costes. Diferenciación de los competidores. Identificar y dirigirse a un nicho de mercado. Que puede verse con un enfoque más ampliado: Clasificación Estrategia Descripción Estrategias basadas en el dominio del mercado Estrategias de innovación Estrategias de crecimiento Líder Retador Seguidor Especialista Pionero Seguidor cercano Seguidor tardío Integración horizontal Integración vertical Diversificación lateral Intensificación Con actuaciones que impidan a nadie hacerles sombra Con actitud agresiva de reto al líder, a quien trata de desbancar Sin afán de desbancar al líder Centrado en nichos de mercado que no interesan al líder Siendo los primeros en introducir una novedad No es el primero, pero procura estar cerca Innovan sólo cuando la ventaja ha demostrado su validez Llegando a los mismos clientes con nuevos productos Sobre nuestras materias primas o usuario de nuestro producto En un mercado completamente distinto Mejorando de forma continua en su sector 7

8 La visión estratégica. Conseguir ideas El Brainstorming constituye una herramienta para la prospección. Su desarrollo es bien conocido: Grupo de personas conocedoras del tema. Coordinador con capacidad de integrar y autoridad para evitar contraposición de opiniones. El coordinador expone el origen de la idea a abordar. Cada uno puede aportar en el desarrollo de la idea. Nadie critica las ideas de los demás (se apoya o se guarda silencio). Cuando se llega a un bloqueo el coordinador resume. El coordinador retomará e incorporará, cuando sea posible, los resúmenes de ideas anteriores sobre las que se está tratando. 8

9 La visión estratégica. Conseguir ideas La Sinéctica es una forma especial de Brainstorming en el sentido de que: Sigue básicamente las mismas normas de funcionamiento. Con una orientación especial: Parte de cuestionar sistemáticamente el modo en que se están haciendo las cosas: por qué?. Para seguir a planteamientos novedosos del tipo y por qué no?. 9

10 La visión estratégica. Conseguir ideas La valoración de actitudes y sentimientos de nuestros interlocutores. Ésta es una información muy sensible de la que el interlocutor en ocasiones no es consciente de que la posee y en otras no está dispuesto a ofrecerla. Se actúa mediante la aplicación de técnicas de investigación no habituales: las técnicas proyectivas. Un par de ejemplos de su utilización: A partir de un test de frases incompletas en que una revista de decoración pedía a estudiantes universitarios su actitud sobre la vivienda pidiendo que completaran la frase: Tener vivienda propia es 10

11 La visión estratégica. Conseguir ideas Obtuvo respuestas del tipo: Para eso, primero hay que tener dinero. Es mi sueño. Es hermoso cuando se tienen hijos. Es el objetivo de todo el mundo. Es mi meta. Es imposible según está la vida. En realidad se trataba de la Administración valorando la disposición de la población para la movilidad geográfica por motivos laborales. 11

12 La visión estratégica. Conseguir ideas En un test de percepción temática un fabricante de coches ofrecía a una serie de interlocutores la imagen de una persona entregando su coche en el taller y le pedía que interpretara la situación. Identificó que en esa situación vemos a quien recoge nuestro coche como una persona que desarrolla un determinado rol principalmente entre tres posibles: Lo vemos como un amigo. Lo vemos como un criado. Lo vemos como un mago o un médico. A partir de ahí se potenciaron unos aspectos y se eliminaron otros a los que nos vemos sometidos cuando llevamos el coche al taller. 12

13 La visión estratégica. Conseguir ideas El enfoque de Océano rojo / Océano azul de los profesores Chan Kim y Mauborgne del INSEAD. Distinguen en la industria dos situaciones: Océano rojo: fuerte competencia sobre aspectos similares que se convierte en un baño de sangre. Océano azul: apuntar a la Innovación en Valor. Consiste en desarrollar propuestas de valor nuevas, capaces de transformar el mercado y crear otro nuevo. Ejemplos: Ford T: dirigido a usuarios de caballos, no de coches. Circo del Sol: fuera del puro ambiente del circo. André Rieu: conciertos fuera de salas habituales. 13

14 La visión estratégica. Conseguir ideas El Océano azul plantea propuestas de valor relacionadas con tres orientaciones: Satisfacciones que proporciona: buscando a clientes no habituales. Beneficios, precios y costes: huyendo de los entornos de mayor competencia. Recursos humanos: implicando a empleados y socios. Es posible pasar varias veces por el Océano azul: Nintendo: líder en videojuegos Océano rojo Wii El secreto está en pensar en los no consumidores del producto. 14

15 La visión estratégica. Filtrar ideas Seth propone para el desarrollo de productos un conjunto de tareas de filtro que tienen utilidad en nuestra situación. Se trata de valorar bajo varios puntos de vista las ideas obtenidas de manera que vayamos desechando las que no convengan: 1. Cribado de ideas. 2. Desarrollo y test de concepto. 3. Diseño de una primera estrategia y análisis económico. 4. Desarrollo del producto. 5. Test del producto. 6. Test del mercado. y, por último, el lanzamiento. 15

16 La visión estratégica. Priorizar nuestras capacidades Para la siguiente fase podemos usar la metodología DAFO. Se trata de identificar a partir del análisis de nuestro entorno qué circunstancias externas nos serán a priori favorables (Oportunidades) y cuales desfavorables (Amenazas). Por ejemplo: Oportunidades Amenazas El nivel cultural creciente de la población La crisis económica El desarrollo de la tecnología El menor número de hijos por familia El mayor interés por el cuidado personal Las dificultades de pago por la Administración Flexibilidad laboral.. 16

17 La visión estratégica. Priorizar nuestras capacidades Desde el punto de vista de un análisis interno hay que identificar los aspectos en que estamos en mejor situación que nuestros competidores (Fortalezas) y en cuales estamos peor (Debilidades). Por ejemplo: Fortalezas Debilidades Formación de mis empleados La diversidad de roles en este negocio Mi posición financiera saneada. Fidelidad de mis clientes. Este análisis es aplicable a una empresa en pugna con sus competidores o a un negocio más global con interés en reorientarse 17

18 Fortaleza 1 Fortaleza 2 Debilidad 1 Debilidad 2 Debilidad 3 La visión estratégica. Priorizar nuestras capacidades A continuación valoraremos el impacto de cada una de nuestras fortalezas y debilidades contra cada una de las amenazas y oportunidades: Amenaza Amenaza Amenaza Amenaza Oportunidad Oportunidad Oportunidad Este valor positivo indica que la 'Debilidad 2' nos permite protegermos de la 'Amenaza 3' Sumas Cambiando el signo de las columnas de 'Debilidades' Y podremos priorizar el desarrollo de nuestras capacidades para conseguir el mayor impacto en el resultado global. 18

19 La venta La atención directa al cliente es una de las cuestiones que más relevancia tiene hoy día en que se produce una gran similitud de productos y de precios. El de la oficina de farmacia es uno de los sectores en que se produce mayor diversidad de roles en la venta: El iniciador suele ser la persona enferma o un progenitor si se trata de un niño. El prescriptor sobre lo que tomar es un médico. El papel de decisor, que elige producto y marca, se puede repartir entre médico / Administración / farmacéutico. El pagador es el propio enfermo o su progenitor. El usuario: es el enfermo que debe conseguir mejoría. Para la línea de negocio de medicamentos. Para otras es distinto. 19

20 La venta Por ese motivo, el enfoque habitual de la venta que lleva a entender el proceso desde el punto de vista del cliente para gestionarlo desde la responsabilidad del vendedor hay que manejarlo con cuidado. Desde el punto de vista del cliente, el proceso puede resumirse en un enfoque AIDDAS (entre otros) que lleva a que: 1. Un artículo ha captado nuestra atención. 2. Cuando le hemos prestado atención nos ha interesado. 3. Ese interés ha producido el deseo de tenerlo. 4. El deseo impulsa a tomar la decisión de compra. 5. Al comprarlo aceptamos las condiciones que piden por él. 6. Una vez lo tenemos debe proveernos satisfacción. 20

21 La venta Para gestionarse desde el punto de vista del vendedor a base de: Conseguir la atención: con escaparates, propuesta de servicios por encima de las expectativas del cliente, Crear el interés: hablándole sobre los aspectos que le van a interesar. No tanto de características sino de las satisfacciones que proporcionará el producto. Es fundamental escuchar. Suscitar el deseo, con tres mecanismos básicamente: Argumentación. Demostración: en las condiciones que el cliente lo usará. Participación: permitiendo que lo use el propio cliente. Rematar la venta. 21

22 La venta La etapa de remate tiene sentido porque el cliente normalmente no aceptará las condiciones que se le proponen de manera inmediata, sino que planteará sus objeciones y habrá que tratarlas: Escuchando con atención y dejando que se exprese sin interrupciones. No discutiendo nunca y tratando las objeciones con respeto. Contestando brevemente y sin dejar lugar a dudas de que se ha respondido de forma completa al planteamiento que hace. Unas técnicas básicas para responder a las objeciones: Técnica del Por qué? : tratando de que el mismo cliente encuentre contradicciones en sus apreciaciones. Técnica del Sí, pero : abordando aspectos no incluidos en la objeción. 22

23 La venta Una vez contestadas todas las objeciones se llega a la etapa propia de cierre de la venta. Hay que abordarla: Con prontitud. Sin dejar que el cliente se enfríe. Buscando la oportunidad: en cuanto se consiga una ocasión propicia. Repitiendo el intento tantas veces como sea necesario. El anterior es, por supuesto, el proceso general que hay que matizar y adaptar a una situación en que se está a mitad de camino entre una venta pura y la provisión de un servicio público. 23

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