EL MEJOR LUGAR PARA TRABAJAR

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1 88 RRHH CLIMA LABORAL EL MEJOR LUGAR PARA TRABAJAR Empleados satisfechos producen mejores resultados Ariel Basile A unque para muchos sea difícil de creer, hay empleados que todos los días se levantan contentos para ir a trabajar. No son extraterrestres ni forman parte de una secta endemoniada. Tampoco ganan fortunas ni son animadores de fiestas de un resort internacional del Caribe. Se trata de personas con empleos medios, sin compensaciones extraordinarias, que se desempeñan en horario de oficina en los más diversos rubros. La diferencia con la situación de la inmensa mayoría de los mortales radica en que las empresas que los contratan tienen una ambición: que sus empleados sientan que están en el mejor lugar del país para trabajar. No se trata de proyectos solidarios o decisiones altruistas. Estas empresas son líderes en sus rubros y creen que una persona contenta genera mejores resultados. Existen las mismas exigencias y presiones que en todas las organizaciones que pretenden crecer. Pero el camino para lograr los objetivos también incluye un buen clima laboral, un marco de valores que eleven la calidad de las relaciones interpersonales, junto a beneficios y remuneraciones que le den forma a un combo atractivo. Si bien el clima laboral parece una materia inasible, departamentos de recursos humanos, consultores y organizaciones, diseñaron herramientas para medir el grado de satisfacción de los empleados. En este sentido, Flavio Devoto, gerente general de Novo Nordisk Pharma Argentina; María Eugenia Patiño, gerente de Recursos Humanos de Tarjeta Naranja; y Tomás Abal Gronchi, presidente del Club de Amigos, representantes de las tres primeras organizaciones del ranking Great Place to Work, explican cómo se construye ese lugar ideal. Objetivo estratégico La primera impresión que se tiene, al ingresar a estas tres compañías, es que da gusto permanecer allí. Con independencia de lo que suceda puertas adentro, el cuidado de los detalles edilicios, la luminosidad y el equilibrio en la distribución de colores hacen que la experiencia de contacto con el espacio físico sea agradable desde el vamos. Esta aproximación, que sólo es visual, refuerza un concepto coincidente en las Un buen lugar para trabajar no depende de las estructuras, sino de las personas y los valores que los guían. tres organizaciones: ni hay recetas mágicas ni un rápido punteo de ítems obligatorios. El trabajo es diario y está en los pormenores; un complejo entramado de prácticas, pequeños ajustes y acciones cotidianas, tan simples como saludar y dar las gracias. Pero que el trabajo sea de hormiga, no quiere decir que las cosas se den de forma natural, sin la intervención de los líderes. Por lo contrario, el clima laboral tiene un lugar destacado en la agenda de las altas esferas. Flavio Devoto, gerente general de Novo Nordisk, sostiene: La gestión del clima interno está entre las prioridades del Comité Ejecutivo. Le doy un tiempo y dedicación acorde, como a la confección del presupuesto y a otras tareas clave. De manera similar, Tomás Abal Gronchi, presidente del Club de Amigos, indica que el tema está, desde hace diez años, entre las cinco prioridades estratégicas que define la Comisión Directiva de esa institución y que todas las políticas de Recursos Humanos pasan por ese círculo decisorio conformado por los socios más representativos, a pesar de que las tareas operativas se concentran bajo la órbita de un departamento profesional. Y María Eugenia Patiño, gerente de Recursos Humanos de Tarjeta Naranja, aclara que el compromiso por la satisfacción de los empleados nace desde el mismo momento de la fundación de la empresa y se sostiene desde la Dirección. La segunda apreciación es un alerta para evitar las excusas: un buen lugar para trabajar no depende de las estructuras, sino de las personas y los valores que los guían. Las tres organizaciones que lideraron el ranking tienen características diferentes. Novo Nordisk es una empresa farmacéutica multinacional, con apenas 107 empleados distribuidos en dos edificios de la zona norte del conurbano bonaerense; Tarjeta Naranja nació en Córdoba y presta servicios financieros, con una dotación de colaboradores alojados en oficinas de todo el país; y el caso más curioso es Club de Amigos, ya que es una asociación civil sin fines de lucro que da trabajo a 300 personas, todas reunidas en un mismo lugar. El número de empleados, la actividad o el formato legal no son impedimentos para crear un buen clima interno. Resultados Estamos convencidos de que un mejor clima redunda en un empleado más satisfecho y eso produce mejores resultados, indica Devoto. Los números le dan la razón: por su nivel de facturación, la farmacéutica danesa está entre los diez primeros laboratorios multinacionales MH#86 FINAL FINAL GF.indd 88 27/7/10 13:56:26

2 90 RRHH CLIMA LABORAL La calidad en las relaciones interpersonales es el soporte sobre el cual se persiguen los objetivos del negocio. del país. Desde su desembarco en la Argentina hace doce años, la firma es líder en los mercados en los que compite, en especial en el tratamiento de la diabetes. Pero, además, hay una cuestión ética: en la medida en que uno trabaja con personas, hay valores, como el respeto, la transparencia, la honestidad, la consideración del otro, que hay que vivir plenamente, agrega. Las cuestiones son complementarias. La calidad en las relaciones interpersonales es el soporte sobre el cual se persiguen los objetivos del negocio. La cultura de la organización coadyuva para alcanzar metas. Y, en este aspecto, tampoco hay decisiones extraordinarias, sino actitudes cotidianas que se refuerzan en el tiempo. Abal Gronchi, por su parte, afirma que el clima no se puede imponer y que en Club de Amigos prima una relación cordial, amable, pero sobre todo, humana. Y advierte que, para brindar una buena prestación a los socios, necesitan personas bien dispuestas y conformes con el lugar en el que trabajan. Por eso comenzaron a medir la satisfacción de los empleados a través de una encuesta confeccionada por una consultora externa. Cuando superaron el 90% de personas orgullosas de trabajar en el Club, comprendieron que la única forma de progresar era comparándose con los mejores. Y así fue como, en 2009, se inscribieron en Great Place to Work, que los subió al podio en su primera participación. Club de Amigos parte con algunas ventajas: el predio, donde predominan los espacios verdes; la distensión que buscan los usuarios en el lugar y la cantidad de niños que visitan el Club, y que aportan su frescura, son factores que facilitan el trabajo. En 2008, la organización se convirtió en la primera asociación civil del mundo en ganar el Premio a la Calidad, que mide la excelencia en la gestión de forma integral (no sólo en procesos, como las normas ISO), con el valor agregado de la deficitaria situación de la inmensa mayoría de los clubes del país. Una vez más, se observa cómo la gestión del clima impacta en los objetivos externos de la organización. En la misma línea, Eugenia Patiño aclara: No existe una práctica que, por sí sola, pueda modificar el clima laboral; es una sumatoria de factores, un proceso. Y a Tarjeta Naranja, mal no le fue: en 25 años de vida saltó de una restringida distribución local, a su desembarco masivo en todo el país. Además, en 2007, se instaló en República Dominicana, donde tiene tres oficinas. En cuanto a los gestos cotidianos que marcan la diferencia, estas empresas no dejan de atender las situaciones personales de cada uno de sus empleados. Las organizaciones hacen hincapié en la ayuda que dan a los colaboradores, ante circunstancias excepcionales. Una persona que atraviesa un momento difícil y recibe respaldo, no se lo olvida más, sostiene Abal Gronchi. Desarrollo profesional Un buen lugar para trabajar empieza por el espacio físico. Sin embargo, para que los empleados se sientan a gusto en la organización donde trabajan, no alcanza sólo con fomentar relaciones cordiales. Los colaboradores ponen más elementos en la balanza y uno de ellos es la posibilidad de alcanzar un progreso profesional en la compañía. Las tres organizaciones que lideran el ranking Great Place to Work tienen una política similar: todas ofrecen un plan de desarrollo de carrera, que luego se traduce en oportunidades concretas. En Novo Nordisk, el plan se discute con los jefes de la línea de negocio. La firma aspira a que el 75% de las posiciones gerenciales se cubran con candidatos internos. Hoy, el porcentaje de gerentes formados en la empresa ronda ese número y, también, la gran mayoría de los miembros del Comité Ejecutivo salieron de las propias filas, como señala Devoto. La firma, al ser multinacional, también permite que sus ejecutivos trabajen en alguno de los 80 países en donde la compañía tiene sucursales. MH#86 FINAL FINAL GF.indd 90 27/7/10 13:56:35

3 CLIMA LABORAL RRHH 91 Flavio Devoto, La gestión del clima interno está entre las prioridades del Comité Ejecutivo. María Eugenia Patiño, A través de la comunicación se vehiculiza la cultura de la organización. Tomas Abal, El desarrollo de carrera es importante para cualquier persona que trabaja. Tarjeta Naranja dobló la apuesta y todos los gerentes que hay actualmente se formaron en la empresa. El crecimiento personal de los empleados está apuntalado por un trabajo por competencias, de acuerdo con el diseño de los perfiles que el Departamento de Recursos Humanos hace para cada posición. En tanto, de los cinco gerentes de Club de Amigos, tres iniciaron su carrera en la organización como pasantes, y uno, como empleado administrativo. Trabajamos estos aspectos incluso con los profesores, porque tienen diferentes jerarquías. El desarrollo de carrera es importante para cualquier persona que trabaja, manifiesta Abal Gronchi, presidente de la institución. Tarjeta Naranja y Novo Nordisk utilizan el sistema de job posting como herramienta de promoción, que no sólo abre las oportunidades a todos los empleados, sino que brinda transparencia al proceso de selección de candidatos. Pero el desarrollo de carrera, además, precisa un sostén que acompañe y potencie el crecimiento, como es la capacitación. Las tres compañías contemplan al aprendizaje como uno de los pilares de sus respectivas estructuras. Entre los diferenciales: los convenios de Novo Nordisk con universidades reconocidas, para que sus empleados concurran a ellas, y la financiación de carreras de posgrado que ofrece Club de Amigos, a partir de determinadas posiciones. Beneficios Entre los aspectos que no son decisorios, pero aportan los granos de arena que distinguen a una empresa, están los beneficios extra para los empleados. Además de la capacitación, hay otros que ya son comunes a todas las organizaciones de primera línea: celulares, notebooks y vehículos de acuerdo con el rango, son algunos de ellos. No obstante, hay beneficios que requieren una mayor dosis de imaginación, si bien es cierto que, poco a poco, se van popularizando. Club de Amigos, por ejemplo, ofrece almuerzos gratis a sus empleados, un sistema de préstamos personales a una tasa de 0%, que se descuenta del recibo de sueldo, horarios flexibles para los administrativos, y la posibilidad de que el empleado y su grupo familiar realicen todas las actividades del Club y utilicen las instalaciones sin cargo, incluido el estacionamiento. También pueden usar el club house para eventos especiales. Así, no llama la atención que los colaboradores de Club de Amigos estén los sábados en el predio junto a sus hijos, disfrutando del lugar como si fuera cada uno un socio más. El objetivo, en estos casos, es alcanzar un equilibrio entre la vida laboral y la vida personal, punto que también aborda Novo Nordisk. En la farmacéutica pensaron que sería gratificante para los empleados salir una vez por semana al mediodía para destinar más tiempo a la familia. Los viernes, quienes no tienen tareas pendientes pueden decir: Buen fin de semana, a las 13 horas. En otro orden de cosas, en el último piso del coqueto edificio, hay un office completo para tomarse descansos, con cafetería, tostadas y galletitas a disposición, donde sorprende ver a los empleados distendidos, a media mañana, oxigenándose para lo que resta de la jornada. Esto se replica en las otras dos organizaciones. Tarjeta Naranja tiene una preocupación similar: todas las licencias son extendidas por más tiempo de lo que marca la ley. A la vez, en las tres firmas hay un ritual por cada acontecimiento. Los logros se festejan y hay un preparativo para las situaciones especiales. Lanzamientos de productos, cumplimiento de metas y premios para los mejores empleados son motivo de celebración y MH#86 FINAL FINAL GF.indd 91 27/7/10 13:56:36

4 92 RRHH CLIMA LABORAL NOVO NORDISK Los viernes, los empleados pueden retirarse a las 13 horas. Ask Flavio: los colaboradores realizan preguntas anónimas al gerente general. Las respuestas se publican en la Intranet. Evaluaciones de abajo hacia arriba: los empleados evalúan a los jefes. TARJETA NARANJA Extensión de los tiempos de licencia que determina la ley. Distribución de utilidades. Evaluación Democrática: La Dirección responde, una por una, las sugerencias de los colaboradores. CLUB DE AMIGOS Instalaciones y actividades del club gratis para el empleados y su grupo familiar. Almuerzos bonificados para el personal. Programa de innovación: talleres voluntarios para generar nuevas ideas. forman parte de la cultura interna. Pero también ocasiones como el Mundial de Fútbol se utilizan para sacar a los empleados de la rutina y relajar los ánimos. Pantallas gigantes en el auditorio y cotillón celeste y blanco están a la orden del día. Aunque en Club de Amigos fueron un paso más allá: crearon un salón enorme, con césped sintético, un arco de tamaño real, paredes alusivas a Sudáfrica y unos parlantes con forma de pelota, que emiten el relato de viejos goles mundialistas de la Selección. Comunicación El rol de la comunicación interna es fundamental, dice Eugenia Patiño. Y agrega: Todas las acciones, cambios y proyectos se comunican no sólo con el objetivo de suministrar información, sino también para involucrar, reconocer y estimular. A través de la comunicación se vehiculiza la cultura. Ninguna de las tres compañías descuida este eje. Entienden lo comunicacional como un aliado estratégico de la gestión. Además de una materia operativa, el qué y el cómo marcan una línea en el estilo de la empresa. El tipo de información que circula, los contenidos, la transparencia, el vínculo de los jefes con los subordinados, los reconocimientos públicos, los canales para generar ideas, moldean una identidad y son inseparables de la comunicación. Acá no hay temas tabú, afirma Devoto y explica una herramienta, llamada Ask Flavio, que permite a los colaboradores realizar preguntas, de forma anónima, que él está obligado a contestar en un plazo perentorio. Las respuestas se publican en la Intranet y el anonimato permite que se expliciten asuntos que podrían evitarse en otras compañías. También tenemos pantallas planas en las oficinas o blogs para expresar ideas; pero, más allá de las herramientas informáticas, tratamos de tener contacto cara a cara, indica el número uno de la firma danesa. Y explica que eso posibilita conocer a los empleados, tener un trato más amigable y ser la cara visible ante el personal. El Qué hacés, Flavio?, con que lo saludan en los pasillos, es una muestra de esa política. Tomás Abal Gronchi coincide en la importancia de la cercanía que, en Club de Amigos, se facilita los fines de semana, cuando los empleados se ven en las instalaciones, pero sin obligaciones laborales sobre las espaldas. Nos permite conocer rumores y humores, manifiesta. Además, el presidente de esta institución destaca los desayunos obligatorios que todos los empleados tienen con él y con el gerente general, en grupos de diez, una vez al año. Son sin agenda, a tema abierto, para que cada uno nos cuente sus impresiones, destaca. También están los talleres internos de asistencia voluntaria: hoy tienen una participación del 70% del staff. Se genera un banco de ideas y luego se arman equipos de implementación multidisciplinarios, comenta Abal Gronchi. En el último año, de ese espacio surgieron una reestructuración de las actividades en los días de lluvia y otras pequeñas cosas, como instalar infladores de pelota al lado de cada cancha. Una vez que se alcanza cierto grado de excelencia, la diferencia está en los detalles, se sincera. En Tarjeta Naranja, los canales entre los número uno y la organización son los clásicos, como las circulares, la Intranet, la revista interna y los mails. Pero, además, hay una reunión semestral con los colaboradores, donde se repasan los objetivos de la compañía. También están las reuniones particulares entre directivos y colaboradores. Vale aclarar que tenemos más de 300 conductores distribuidos en todo el país y en ellos también recae la responsabilidad sobre sus equipos de trabajo, detalla Patiño, desde la Gerencia de Recursos Humanos. MH#86 FINAL FINAL GF.indd 92 27/7/10 13:56:38

5 CLIMA LABORAL RRHH 93 ENTREVISTA A OMAR GENNARI, GERENTE GENERAL DE GREAT PLACE TO WORK El clima laboral se basa en las relaciones de confianza Todos los años, el Great Place to Work Institute realiza el ranking de las mejores empresas para trabajar en el país. La metodología, que se aplica en 40 países, está diseñada para evaluar el clima laboral que se respira en las organizaciones que quieren participar del listado. Omar Gennari, gerente general de la firma para Argentina, Bolivia y Uruguay, destaca que el eje fundamental son las relaciones interpersonales. Además, señala que en Argentina los líderes no son buenos para generar confianza con los equipos de trabajo. Cómo se elabora el ranking? La metodología para determinar el ranking de Las mejores empresas para trabajar es única y está probada por más de diez años consecutivos de aplicación en más de 40 países. Lo han utilizado más de empresas, con la participación de más de personas en todo el mundo. Existen tres componentes esenciales en la metodología. El primero es el Trust Index, que es la encuesta a los empleados: mide el nivel de confianza, orgullo y camaradería dentro del lugar de trabajo. Las respuestas de los colaboradores representan las dos terceras partes de la calificación. El proceso incluye auditorías telefónicas y presenciales. El segundo componente es lo que llamamos Culture Audit: un cuestionario dirigido a la empresa, que utilizamos para la evaluación de las prácticas, políticas y la cultura de la organización. Por último, consideramos los comentarios, un material de gran riqueza cualitativa. Los empleados que contestan la encuesta brindan, además, sus comentarios. Cabe destacar que el ranking se realiza entre el conjunto de todas las empresas que deciden participar de esta encuesta. MH#86 FINAL FINAL GF.indd 93 27/7/10 13:56:38

6 94 RRHH CLIMA LABORAL Qué puntos hay que tener en cuenta para lograr el mejor clima laboral? Según el modelo Great Place to Work, el clima organizacional se mide sobre la base de la calidad de tres relaciones interconectadas: la relación entre los empleados y sus jefes; entre los empleados y su trabajo; y entre los empleados y sus compañeros. De hecho, nuestra definición es: Un lugar en donde los empleados confían en la gente para la que trabajan, sienten orgullo por lo que hacen, y disfrutan de la compañía de las personas con las que trabajan. El modelo, cuyo enfoque se basa en los principales hallazgos de más de 25 años de investigación, subraya que la confianza entre los jefes y los empleados es la característica fundamental para definir los mejores ambientes laborales. Las empresas intercambian prácticas? Desde el Instituto, realizamos periódicamente desayunos de trabajo abiertos, donde invitamos a las mejores organizaciones a compartir sus prácticas, bajo una temática definida para cada encuentro. Observa mayores dificultades para lograr un buen clima en empresas con planteles numerosos? No. Para nosotros, cualquier empresa, de cualquier tamaño y en cualquier lugar, puede convertirse en un excelente lugar para trabajar. Esto se debe a que entendemos que el clima organizacional se basa en las relaciones de confianza. Y las que establecen los empleados con sus jefes tienen un peso muy importante. Por eso, una dotación superior a mil empleados, por ejemplo, no implica una mayor dificultad en cuanto a la mejora del ambiente laboral. No obstante, al momento de gestionar el clima, la dotación puede ser un factor que complejiza la ejecución e impacto de las acciones en el día a día. Influyen los liderazgos? El liderazgo, entendido como el conjunto de habilidades para generar y establecer relaciones de confianza con los colaboradores y los equipos de trabajo, es central para la construcción de un excelente lugar para trabajar. Por qué cree que en el ranking, a escala latinoamericana, no hay empresas argentinas en las primeras posiciones? El resto de los países latinoamericanos superan a la Argentina en indicadores de liderazgo. No en cuanto a capacidades técnicas, sino a las habilidades El resto de los países latinoamericanos superan a la Argentina en indicadores de liderazgo. para generar confianza con los equipos de trabajo. En general, observamos que hay varios países de América Latina que son más disciplinados y consecuentes en definir planes de acción y sostenerlos en el tiempo. Esto puede ser un factor que influya en la percepción de los empleados. No hay empresas más interesadas en ganar el premio que en obtener resultados genuinos en materia de recursos humanos? Existen organizaciones que pueden tener como objetivo principal posicionarse en el ranking como una de las mejores empresas para trabajar en el país. Sea éste un objetivo per se, o sea parte de un proceso más amplio, para ser reconocida por Great Place to Work como una de las mejores, la organización debe ser un excelente lugar para trabajar. Y esto dicho por sus propios empleados y apoyado por las políticas y prácticas de recursos humanos. Cuál es el peso de lo salarial en la satisfacción de los empleados? Desde nuestro modelo, y a partir del análisis de la información obtenida cada año, podemos decir que la variable salarial no es un factor que influya fuertemente en la generación de un muy buen lugar para trabajar. Cómo impacta un empleado contento en los resultados de la empresa? Está comprobado que aquellas organizaciones destacadas por sus empleados por su buen clima interno, tienen un mejor desempeño financiero y buenas respuestas ante crisis económicas. Además, se observa una mayor innovación y creatividad, más productividad, flexibilidad y apertura ante los cambios, menores costos de rotación. Por otra parte, son eficaces para atraer y retener a los empleados más calificados. MH#86 FINAL FINAL GF.indd 94 27/7/10 13:56:39

7 CLIMA LABORAL RRHH 95 Los niños son un incentivo para los empleados de Club de Amigos. Retribuciones Más allá de los puntos hasta aquí mencionados, hay un interrogante que queda en el tintero, capaz de tumbar todo lo dicho. Al fin y al cabo, no son los salarios los que determinan el nivel de rotación? Desde un punto de vista ortodoxo, parecería que, más allá de cualquier beneficio, las personas optarían por el mejor postor. Sin embargo, las tres empresas tienen pocas bajas en sus planteles, sin ofrecer salarios exorbitantes. En Novo Nordisk afirman que los sueldos son relevantes, en especial en un contexto de alta inflación. Ellos tratan de estar alineados a la media de los laboratorios, afirma Devoto. Pero narra la experiencia de varios empleados que se fueron de la compañía y luego volvieron porque valoraban el clima interno. Para Tarjeta Naranja, los salarios contribuyen a la baja rotación pero no son determinantes. La fidelidad de un colaborador también se consigue a través de un excelente ambiente de trabajo, flexibilidad, un buen grupo de compañeros y posibilidades de crecimiento, señala Patiño. El caso de Club de Amigos tiene una particularidad: las referencias son difíciles de establecer, ya que los clubes argentinos tienen serios problemas de gestión de los recursos humanos. En este sentido, hay categorías que tienen bandas salariales fijas por convenio sindical, como el personal del área de Gastronomía o los profesores de Gimnasia. Igual, tratamos de posicionarnos en el 10% de arriba en el pago de haberes, en comparación con emprendimientos privados de primera categoría, como algunos gimnasios o el Club Vilas, explica Abal Gronchi. Además, las tres organizaciones pagan un bonus anual, que está ligado a evaluaciones de desempeño individuales, a su vez atadas a los objetivos globales. Así, cada uno conoce su contribución a las metas de la compañía, dice Devoto. En Novo Nordisk y Tarjeta Naranja, las evaluaciones también son de abajo arriba. Es decir, los empleados evalúan a sus gerentes y se diseñan planes de mejoras en caso de que emerjan puntos débiles. Por otra parte, Tarjeta Naranja agrega la distribución de utilidades y los premios por eventos puntuales. Lograr que una empresa sea el mejor lugar para trabajar, no es una quimera. En primer lugar, hace falta la voluntad de quienes toman las decisiones. En segundo, se necesita contar con los recursos para que la gestión del clima laboral sea exitosa. Pero no basta sólo con fomentar el compañerismo y un trato agradable. Tampoco se trata de ofrecer el sueldo más alto del mercado. No hay claves infalibles. Son detalles que se suman, errores que se corrigen y un trabajo constante que, pese a lo que se cree, se puede medir. Sin embargo, sí hay puntos a tener en cuenta. Por supuesto que la forma en que se relacionan las personas y el salario que reciben son aspectos centrales. Pero también es importante el plan de desarrollo de carrera, las oportunidades efectivas en puestos gerenciales para personas formadas en la compañía, el cariz que adquieren las comunicaciones internas y los beneficios al personal. Y el esfuerzo en esta dirección tiene sus recompensas. La experiencia de estas tres organizaciones lo demuestra: empleados satisfechos producen mejores resultados. Las tres organizaciones pagan un bonus anual, que está ligado a evaluaciones de desempeño individuales. MH#86 FINAL FINAL GF.indd 95 27/7/10 13:56:41

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