UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS PROYECTO FIN DE CARRERA

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1 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERÍA EN ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL PROYECTO FIN DE CARRERA GESTIÓN DEL CAMBIO PARA LA TRANSFORMACIÓN DE LOS PROCESOS INTERNOS DE UNA EMPRESA DE CONSULTORIA MULTINACIONAL IGNACIO CHUECA MUÑOZ MADRID, junio de 2006

2 Autorizada la entrega del proyecto al alumno: EL DIRECTOR DEL PROYECTO David Alonso Santamaría Fdo: Fecha: Vº Bº del Coordinador de Proyectos Claudia Meseguer Velasco Fdo: Fecha:

3 Resumen iii Resumen El Proyecto Fin de Carrera que se presenta a continuación, es el resultado de la realización de unas prácticas en el departamento de consultoría de negocio de SHS Polar. Dicha compañía, ofrece principalmente a sus clientes soluciones de software y servicios de consultaría de negocios basados en las tecnologías de la información. Para encuadrar perfectamente a la compañía en su sector, al comienzo de este proyecto se realiza un análisis estratégico. Actualmente, la empresa española se encuentra sumida en un cambio organizativo de crecimiento propiciado por la fusión en el año 2000 con otra alemana. El motivo de la realización del proyecto es controlar la correcta gestión del cambio en la cultura de una compañía de un ámbito nacional que pasa a uno internacional, mediante la unificación y estandarización de sus procesos internos, tanto operativos como de soporte y administrativos. Para ello, se estudian los procesos actuales de la compañía, modelándolos y simulándolos a través de la metodología BPM, también llamada en castellano Gestión por Procesos. Debido a la magnitud global de la gestión del cambio de SHS, el presente Proyecto Fin de Carrera se circunscribe a solo una parte del mismo, siendo el autor parte de un equipo de trabajo destinado a este fin. Por tanto, en este proyecto se han modelado y simulado alguno de los procesos internos más característicos en cuanto a la actividad de negocio de la compañía, aplicando de forma concurrente los conocimientos obtenidos a lo largo de los estudios superiores realizados en la Universidad Pontificia de Comillas (ICAI). Una actividad básica de la compañía es el proceso operativo que controla el ciclo de Gestión de un Proyecto, ya que abarca desde la identificación de las necesidades del cliente, pasando por la firma del contrato y el control administrativo, hasta la finalización del proyecto a un cliente.

4 Resumen iv Dentro de SHS Polar, dos departamentos son los encargados de realizar dicho proceso, por un lado, Desarrollo de Negocio es una unidad organizativa encargada de captar y gestionar los procesos de comercialización de proyectos, y por la otra, el departamento de Soluciones es el encomendado de suministrar el servicio de consultoría, implantación y desarrollo de software al cliente. Además, con los criterios de selección de los procesos expuestos anteriormente el estudio de los procesos de soporte, compras y facturación han sido ámbito de este proyecto. Con este proyecto se ha iniciado el cambio organizativo y de gestión que va a sufrir la empresa durante este periodo. Se ha realizado un análisis inicial de los procesos estratégicos, operativos y de soporte de la compañía consiguiendo ayudar a enlazar los objetivos organizacionales de alto nivel a las actividades diarias individuales de los trabajadores, de forma que las tareas desempeñadas por las personas quedan perfectamente alineadas con la visión estratégica de la gerencia. Actualmente un equipo de trabajo multinacional continúa realizando la transformación de los procesos internos de la empresa. Como conclusión final se puede decir que se han elaborado una serie de indicadores de los procesos estudiados que amplían el cuadro de mando existente en la consultora y que permiten una retroalimentación muy completa para controlar el trabajo y establecer acciones de mejora en caso de fallo. Con la presentación de este proyecto, la empresa considera cumplido el objetivo de trasladar el know-how del proceso a un documento físico que hasta ahora no existía y que servirá de base para la compañía.

5 Summary v Summary The Project presented hereafter is the result of the accomplishment of an Internship within the Business Consulting Department of the Firm SHS Polar. The main task performed by this Firm is to offer its clients software solutions and business consultancy services based upon Information Technology. For a perfect comprehension of the Firm s setting within the sector, a detailed management analysis is presented at the beginning. At this moment, the Spanish Firm is involved in a deep organisational change of growth due to its merge with a German one in the year The reason of the accomplishment of this project is to control the correct management of the change in culture from being a national Firm to becoming an international one. This is done by unifying and standardising its internal processes, being these operational, of support and administrative. To do so, current processes within the Firm are being studied, modelled and simulated using BPM methodology. Due to the great magnitude of the change inside SHS Polar, this project only represents a fraction of the complete process taking place, being its author part of the performance team assigned to develop it. The fraction assigned to the author is the one involving business activity since it is more related to the knowledge acquired during the study of the major in Business Administration within the Degree in Industrial Engineering. The operational Process which controls the Project Management Cycle is a basic activity within the Firm. It includes the identification of the client s necessities, the signature of the contract, the administrative control and the conclusion of the client s project. There are two departments inside SHS Polar in charge of performing this process. On the one side, Business Development is the organisational unit which grabs and manages the process of commercialising projects. On the other side, the Solutions department is the one which provides the consultancy service, the implantation and the development of software to the client.

6 Resumen vi In addition, considering the criteria of selection exposed beforehand, the study of the support processes (purchases and invoicing) was also included within this part of the global project. The organisational and management changes that the Firm is suffering now and will be undergoing during a future period were started off by this project. An initial analysis of the strategic, support and operational processes was done. This has helped to connect the high level organisational objectives with the everyday activities carried out by individuals working for the Firm. That way, the tasks assigned to each individual are perfectly aligned with the strategic vision of the managers. Currently, a multinational team continues with the internal transformation of the Firm s processes. As a final conclusion, we can say that a series of indicators of the studied processes have been created. These extent the existing Board of Management inside the consulting Firm and allow a very complete feedback in order to control the work done and establish actions of improvement in case of failure.

7 Índice vii Índice 1 INTRODUCCIÓN Introducción Objetivos Estructura ANÁLISIS ESTRATÉGICO Descripción de SHS POLAR Análisis del mercado del sector de la consultoría en España Situación del Mercado actualmente Potencial y tendencias del mercado Análisis externo. Las cinco fuerzas competitivas Análisis interno. La cadena de valor de la compañía Proceso clave de la compañía: gestión de proyectos Idea de proyecto Gestión por proyectos DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS Definición de proceso Gestión por proceso Aspectos fundamentales de la gestión por procesos Metodología utilizada: BPM Descripción de la metodología de la simulación y el modelado Primera fase Segunda fase Tercera fase Evaluación del proceso según indicadores Respecto a los recursos Respecto al diseño de los procesos DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS Introducción Proceso ciclo de proyecto Preparación de la oferta a cliente Aprobación y Puesta en Marcha 42

8 Índice viii Control administrativo del proyecto Cierre del proyecto Proceso de Compra y Facturación Descripción del proceso de compra Descripción del diagrama de flujo del proceso facturación ANÁLISIS DE LOS PROCESOS Introducción Proceso ciclo de proyecto Conceptos del modelo del proceso Análisis del proceso según los indicadores Solución adoptada Proceso ciclo de orden de pedido o compras Conceptos del modelo del proceso Análisis de los resultados obtenidos Solución adoptada Proceso de facturación Conceptos del modelo del proceso Análisis de los resultados obtenidos Solución adoptada 75 6 GESTIÓN DEL CAMBIO Introducción Soluciones propuestas Resultados CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA A ANEXOA -... A.1 Procesos de calidad ISO A.2 Procedimientos... B ANEXO B - DIAGRAMAS BPM... B.1 Ciclo de orden de compra... B.2 Facturación... B.3 Ciclo de proyecto... C ANEXO C - DATOS...

9 Índice de Figuras ix C.1 Generadores... C.2 Procesos de decisión... C.3 Recursos... C.4 Duraciones...

10 Índice x Índice de Figuras Figura 1. Definición de procesos eficientes... 3 Figura 2. Importancia del despliegue de procesos Figura 3. Oferta de servicios y productos de SHS POLAR... 7 Figura 4.Mercado de la consultoría en España. (AEC)... 8 Figura 5. Mercado de la consultoría en España. Previsión (AEC) Figura 6. Distribución de Empleo 2005(%). (AEC) Figura 7. Ingresos por Servicios 2005(%). (AEC) Figura 8. Distribución de Ingresos por Industrias (%). (AEC) Figura 9. Contribución al crecimiento por industrias (%). (AEC) Figura 10. Cinco fuerzas competitivas de Porter Figura 11. Cadena de valor Figura 12. Definición de proceso. (Costa y asociados) Figura 13. Figura de suceso Figura 14. Figura de actividad Figura 15. Figura de puerta Figura 16. Diagrama BPM Figura 17. Definición del tiempo de la actividad Figura 18. Elección de recursos Figura 19. Diagrama de flujo de la acción de preventa de un proyecto Figura 20. Diagrama de flujo de la puesta en marcha de un proyecto Figura 21. Diagrama de flujo del control administrativo de un proyecto Figura 22. Diagrama de flujo del cierre de un proyecto Figura 23. Diagrama de flujo del proceso de compra Figura 24. Diagrama de flujo del proceso de facturación Figura 25. Promedio Tiempo de disponibilidad. Proceso ciclo de Proyecto Figura 26. Promedio Uso de los recursos en el Proceso ciclo de Proyecto Figura 27. Coste promedio de los recursos en el Proceso ciclo de Proyecto Figura 28. Promedio Transacciones que han tenido que esperar en el Proceso ciclo de Proyecto Figura 29. Estadísticas de transacción en el proceso ciclo de Proyecto Figura 30. Promedio de tiempo de disponibilidad en el Proceso mejorado gestión de Proyecto Figura 31. Promedio Uso de los recursos en el Proceso mejorado gestión de Proyecto Figura 32. Estadísticas de transacción en el Proceso mejorado gestión de Proyecto Figura 33. Promedio Tiempo de disponibilidad en el proceso de compra Figura 34. Promedio de tiempo de Uso de recursos. Proceso de compra... 64

11 Índice de Figuras xi Figura 35. Promedio Coste. Proceso de compra Figura 36. Promedio Transacciones que han tenido que esperar. Proceso de compra Figura 37. Estadísticas de transacción. Proceso de compra Figura 38. Estadísticas de transacción. Proceso de compra optimizado Figura 39. Promedio Tiempo de disponibilidad. Proceso de facturación Figura 40. Promedio de tiempo de uso de recursos en el proceso de facturación Figura 41. Promedio Coste del proceso de facturación Figura 42. Promedio Transacciones que han tenido que esperaren el proceso de facturación Figura 43. Estadísticas de transacción en el Proceso de facturación

12 Índice xii Índice de Tablas Tabla 1. Análisis de la amenazas de entrada de nuevos competidores Tabla 2. Análisis de la rivalidad entre los competidores Tabla 3. Análisis de los clientes y los proveedores Tabla 4. Análisis de productos sustitutivos Tabla 5. Recursos disponibles en el proceso de compra Tabla 6. Estructura, % dedicación y costes de los recursos disponibles en un proyecto Tabla 7. Estructura propuesta, % dedicación y costes de los recursos disponibles en un proyecto Tabla 8. Estructura, % dedicación y costes de los recursos disponibles en un proceso de compra Tabla 9. Estructura y costes de los recursos disponibles en un proceso de facturación

13 1 Introducción

14 1 Introducción 2 1 Introducción 1.1 Introducción La aceleración de los cambios es una característica fundamental de nuestros días debido al ritmo de transformación de la sociedad, la ciencia, la tecnología y la economía. Pero las actuales organizaciones surgieron en un Mundo más estable donde la comunicación de la información era más lenta y por lo tanto el arte de gestionar el cambio no era una prioridad y, en consecuencia, se cultivo poco. Los Cambios en las Organizaciones surgen para conseguir alinearse con la ventaja competitiva que la empresa haya considerado adoptar. Hoy en día, la solución a los problemas ya no pasa únicamente por resolver lo que se debe hacer sino que también en conseguir llevar a buen fin todo aquello que parece necesario. Y esto último depende de la capacidad para llevar a cabo cambios, con un mínimo de efectos adversos, con rapidez y con eficacia. La Gestión del Cambio consiste en explotar los cambios del entorno empresarial para el bien de la organización, por ello, las compañías deben ser flexibles para anticiparse a los cambios y poder estar así siempre a la vanguardia. En este proceso de transformación las fuerzas deben quebrar el equilibrio aparente en el que se encuentran interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, resistencia al cambio, es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas. La oposición al cambio que realizan las personas es el escollo mas importante a superar para la consecución del éxito. El objeto de la gestión del cambio es realizar los procesos de cambio más sencillos y claros de manera que puedan ser realizados de forma más eficiente, con mayor rapidez, con un desgaste emocional menor, reduciendo las mermas de productividad que surgen durante las transiciones, aprovechando mejor las oportunidades de renovación que aparecen en el transcurso de la transformación, y finalmente, potenciando la capacidad de cambio de la organización, para afrontar los retos siguientes.

15 1 Introducción 3 Figura 1. Definición de procesos eficientes. En concreto, este proyecto se centra en el cambio acontecido en una compañía consultora española en crecimiento y expansión internacional de sus operaciones por su fusión con otra alemana desde el año El motivo principal de este proyecto de cambio es que ahora se espera que estas empresas no trabajen independientemente, sino que trabajen a nivel internacional como una sola compañía, siendo fácil replicar el modelo en la futura apertura de nuevas subsidiarias. La gestión del cambio de esta empresa multinacional requiere un conjunto de herramientas conceptuales distinto al de las empresas exclusivamente nacionales. En particular, es importante entender los aspectos económicos, estratégicos, organizacionales y sociopolíticos fundamentales que tienen impacto en el proceso de expansión internacional de la empresa, así como en las vinculaciones entre las subsidiarias extranjeras y la corporación base en el país de origen. Figura 2. Importancia del despliegue de procesos. En el sector donde desarrolla sus operaciones la organización en estudio, la consultoría tecnológica, el principal producto que se vende depende del conocimiento, conocimiento aportado por los consultores (personas específicas) para solucionar problemas, crear mejoras, reestructurar procesos, etc.

16 1 Introducción 4 El capital intelectual de una empresa, un término muy de moda desde hace un tiempo, esta formado por la inteligencia y experiencia de sus trabajadores, el Knowhow de la empresa (almacenamiento de información, no de datos) y la satisfacción de la cartera de clientes. El conocimiento existente en una empresa es un activo que cada vez cobra más importancia. En el entorno de las consultorías una adecuada gestión del mismo es una necesidad. Una adecuada gestión del conocimiento debe influir directa o indirectamente en los siguientes conceptos Facilita la gestión del conocimiento transformando el conocimiento de implícito (intangible) en explícito (documentado y accesible). Ayuda a mitigar el riesgo que supone que los procesos de negocio residan únicamente en la cabeza de algunas personas. Reduce el tiempo de aprendizaje de los nuevos empleados. Tiene valor como activo intangible. 1.2 Objetivos Por tanto, la transformación los procesos de esta compañía es algo muy delicado ya que afecta a todos los niveles de una organización. El objetivo principal del proyecto es controlar la correcta gestión del cambio en la cultura de una compañía de un ámbito nacional a uno internacional, mediante la unificación y estandarización de sus procesos operativos y de soporte o administrativos, siendo además necesario garantizar el cumplimiento de los estándares de calidad, mejorar la eficiencia, aprovechar las oportunidades de mercado y reducir los costes en la medida de lo posible. En concreto el propósito de este Proyecto Fin de Carrera es el estudio de tres procesos básicos para la compañía a través de la metodología de simulación y modelado BPM (Business Process Management). Otros objetivos que se persiguen con la transformación de los procesos: Lograr que el personal interiorice la importancia del conocimiento. Registrar conocimiento del personal.

17 1 Introducción 5 Establecer formalmente los métodos de trabajo que deben seguirse para la realización de actividades. Capturar información financiera crítica. Documentar resultados de procesos. Facilitar la implantación de un software de gestión que unifique todas las herramientas existentes en cada departamento y en cada delegación. 1.3 Estructura La memoria de este proyecto se divide en siete capítulos. En el capítulo 2 se realiza un análisis estratégico del sector de la consultoría para encuadrar a la empresa SHS POLAR en su sector. En este análisis se estudia su cadena de valor. En el capítulo 3 se realiza una definición de los procesos, de la teoría de la gestión por procesos así como de la metodología utilizada, BPM, para el análisis posterior de la compañía en estudio. En este capitulo se introducirá brevemente la sistemática empleada para el simulación y modelado de los procesos y su posterior análisis de resultados. Posteriormente, en el capítulo 4 se explica el análisis practicado a la compañía, desde el punto de visto de vista de sus procesos, es decir, se realiza la descripción del mapa de procesos objeto de este proyecto para desarrollar en el siguiente capitulo un análisis critico de ellos. En la realización del diagrama de flujo de los procesos se tomaran los datos clave para el estudio y la mejora de los mismos. A partir de aquí, en el capítulo 5, se modelan los procesos y se analizan los datos de salida del modelado a través de seis indicadores clave para evaluar e interpretar la distancia a la que se encuentra el sistema respecto de los objetivos fijados. Siendo desarrollado en este capitulo también las posibles acciones de mejora que se recomiendan. En el capítulo 6 se expone la gestión del cambio, es decir, las dificultades con las que se chocó a la hora de proceder al cambio. Por último, en el capítulo 7 se plantean las conclusiones del proyecto.

18 2 Análisis estratégico

19 2 Análisis estratégico 7 2 Análisis estratégico 2.1 Descripción de SHS POLAR. Fundada en el año 1993 como Polar Servicios Informáticos, SHS Polar cuenta en la actualidad con más de 400 empleados en España (700 en toda Europa) distribuidos entre sus centros de Madrid, Valladolid y Barcelona. A finales del 2000 Polar se integra en el grupo europeo SHSInformationssystemeAG, con sede en Munich (Alemania), dando lugar a la primera subsidiaria del grupo SHS Polar (posteriormente han entrado al grupo las empresas alemanas Systech y Viveon sumando su oferta a la del resto del grupo). Hoy en día tiene presencia en Alemania, España, Francia e Italia. La compañía es especialista en Soluciones basadas en la gestión del riesgo de las operaciones y la medición del valor de los clientes, así como en Consultoría y Servicios basados en las Tecnologías de la Información y tiene capacidad de proveer Software, Diseño, Desarrollo y Servicios de Implementación de Sistemas. El grupo SHS busca posicionarse en los próximos años como el líder europeo en la Gestión del Riesgo y Gestión del Valor del Cliente (CVM) aportando el valor añadido de soluciones e-commerce y Tecnologías e-business, principalmente en los sectores de Telecomunicaciones, Media, Servicios Financieros y Administración Pública. Su facturación en Europa durante el Año Fiscal 2005 asciende a 41 M y su oferta de servicios se puede ver en la siguiente figura: Telecom. Banca Gobierno Industria Utilities Consultoría a Tecnológica Servicios de Integración n de Sistemas In-house Products Third parties Products Gestión n de Infraestructuras y Certificación n de Aplicaciones y Plataformas Figura 3. Oferta de servicios y productos de SHS POLAR.

20 2 Análisis estratégico Análisis del mercado del sector de la consultoría en España Situación del Mercado actualmente. Para la realización del estudio de la situación del mercado del sector de la consultoría en España se recurrió a la Asociación Española de Empresas de Consultoría (AEC) que agrupa a las consultoras en Dirección, Estrategia, Gestión, Operaciones/Procesos, Estudios de Mercado, Consultoría en Tecnologías de la Información/Implantación de Sistemas, Recursos Humanos y Outsourcing. Dicha asociación consolida los datos, tanto contables como de gestión, aportados directamente por cada una de las empresas del sector. Según los datos de la Asociación Española de Empresas de Consultoría (AEC), el volumen total del mercado de consultoría en España incluyendo outsourcing- fue de millones en 2005, de los cuales las 30 mayores consultoras del sector facturaron millones, el 74% del total. Mercado de la consultoría a en España a millones euros Facturación n por mercados 2005 (%) 6,5% 9,2% 84,3% - Mercado Doméstico - Otros países - UE (excluyendo Mercado Doméstico) Figura 4.Mercado de la consultoría en España. (AEC)

21 2 Análisis estratégico 9 El sector se posiciona así en un lugar intermedio en el mapa europeo, aunque con claras expectativas de crecimiento y desarrollo, sobre todo en el segmento público. Las previsiones del sector para 2006 apuntan a un crecimiento del 8,3%, lo que elevaría los ingresos a millones, véase figura 5. Por actividad, se prevee un ligero descenso del peso relativo de los servicios de consultoría y desarrollo e integración en beneficio del outsourcing, que experimentará un crecimiento de dos dígitos. Mercado de la consultoría a en España Previsión n 2006 (mill( mill.. Euros) % Figura 5. Mercado de la consultoría en España. Previsión (AEC). La consultoría contabiliza en nuestro país una plantilla cercana a personas, de las cuales el 91% es consultor y el 9% restante se dedica a actividades de apoyo como muestra la tabla 3. No hay que olvidar que el sector de la consultoría es uno de los principales generadores de empleo de jóvenes titulados que cada año se incorpora para desarrollar su carrera profesional. La dedicación constante de recursos al capítulo de formación sitúa al consultor en una alta cota de capacitación profesional, convirtiendo así a las empresas del sector en auténticas escuelas de negocio que aportan conocimientos y experiencias.

22 2 Análisis estratégico 10 Distribución de Empleo 2005 (%) profesionales 8,9% 91,1% - Consultores - Staff de soporte Figura 6. Distribución de Empleo 2005(%). (AEC). La siguiente tabla refleja los ingresos de las tres grandes áreas de servicios en las que se divide el sector. Ingresos por Servicios 2005 (%) 31% 30% 39% Desarrollo e integración Outsourcing Consultoría Figura 7. Ingresos por Servicios 2005(%). (AEC).

23 2 Análisis estratégico 11 En la siguiente tabla se verá el desglose del área de consultoría (30% del negocio). Distribución n de Ingresos por industrias (%) 22,2% 18% 0,8% 1,3% 1,4% 3,5% 1,7% 1,5% 14,6% 7,6% 9,5% 8,7% 9,2% Servicios Financieros Telecomunicaciones Administración Pública Fabricación Utilities Transportes/Viajes Otros Distribución Energía Farmacéuticas Alta Tecnología Sanidad Ocio, Media y Publicidad Figura 8. Distribución de Ingresos por Industrias (%). (AEC) Por industrias, el mercado financiero es el mayor demandante de consultoría (22%), por delante del sector de las telecomunicaciones (18%) y las administraciones públicas (15%). Estos tres sectores suponen más de la mitad del total de ingresos del mercado de la consultoría en España. Contribución n al crecimiento por industrias (%) 35% 30% 32,3% 25% 20% 15% 10% 10,1% 18,8% 15,3% 12,1% 5% 0% -5% Fabricación Administración Pública Utilities Servicios Financieros Transportes / Viajes Figura 9. Contribución al crecimiento por industrias (%). (AEC)

24 2 Análisis estratégico 12 El sector financiero será el que siga tirando de la facturación de las empresas de consultoría, contribuyendo al 33% del aumento del valor de las ventas. Tras él se situarían administraciones públicas, con un 19%, y el sector de utilities, con un 15%. Comparativamente en 2005 con respecto a 2004, los sectores con mayor crecimiento serán la sanidad (36%); utilities (14%); y los servicios bancarios, administraciones públicas y transportes y viajes, con un 12% cada uno respectivamente.

25 2 Análisis estratégico Potencial y tendencias del mercado. En el análisis del sector de la consultoría en España hay algunos factores clave que es imprescindible valorar para conocer tanto su evolución y madurez como su incidencia en el desarrollo de la actividad de los sectores de la economía a los que la consultoría presta sus servicios. En este sentido, el presente estudio recoge la valoración de los directivos de las principales empresas consultoras en España sobre diversos factores clave, como los siguientes: 1. Grado de madurez y tendencias de las principales líneas de negocio: consultoría, desarrollo e integración y outsourcing. 2. Cambios en los hábitos de compra y su influencia en el sector. 3. Valoración de la importancia de la calidad y la certificación para el mercado y los clientes. 4. Proceso de concentración del sector y papel de la consultoría en España tras la ampliación de la Unión Europea. En general, existe una clara tendencia a la concentración del sector, un proceso que se prolongará en el tiempo. Asimismo, la presión sobre los precios continuará y el crecimiento será moderado. En algunas áreas, la concentración del sector se está produciendo con grandes dificultades, como es el caso de fabricación. En otros sectores, como utilities, está presionando hacia la venta de volumen con baja rentabilidad y la creación de nuevos servicios de valor añadido. El sector público requiere la creación de servicios de valor añadido, mientras que transportes consolida su oferta y amplía la gama de servicios. Por último, en los servicios para el sector financiero, el proceso de concentración sigue avanzando. En TI continuará la tendencia hacia la concentración debido a que los clientes requieren empresas suficientemente dimensionadas que puedan asumir riesgos, así como a la progresiva aceptación del modelo factoría de software como alternativa viable y sólida para la optimización del proceso de elaboración de software con una calidad y unos costes predecibles.

26 2 Análisis estratégico 14 La tendencia hacia las fusiones o adquisiciones se refuerza, entre otros motivos, por el precio de las compañías europeas y el alto potencial de crecimiento del mercado europeo. Paralelamente, es cada vez más necesario contar con empresas capaces de desarrollar una oferta propia y global de soluciones y productos, con capacidad exportadora y de internacionalización. Dos de los sectores más intensivos en este tipo de demanda son los de servicios de telecomunicaciones y los servicios financieros. Asimismo, el sector de la Administración Pública se está confirmando como uno de los más dinámicos tanto en volumen como en contenido innovador en su demanda de soluciones TI. Dos factores que hay que tener en cuenta en esta evolución son la continuidad en la presión sobre los costes y la deslocalización de los servicios. El equilibrio entre calidad de servicio y costes es cada vez más importante, lo que plantea estrategias de deslocalización y de industrialización del proceso productivo de las empresas consultoras. Con respecto al papel de la consultoría española en el proceso de ampliación europea existen diferentes reflexiones. Algunas sostienen que los sectores tradicionalmente demandantes de servicios profesionales (banca, Administraciones Públicas y utilities) tenderán a la contratación de servicios con empresas españolas. En este sentido, no se apreciarán fenómenos importantes de deslocalización de actividades hacia otros países. Otras reflexiones se muestran más cautelosas con respecto al fenómeno de las deslocalizaciones. Así, en la banca, la incorporación de los países del Este a la Unión Europea tendrá un gran impacto en la economía, lo que impulsará la deslocalización. Por último, es necesario tener en cuenta que el proceso de internacionalización de las grandes corporaciones españolas en otros países europeos puede favorecer la internacionalización de las consultoras españolas, de modo similar al proceso experimentado en Latinoamérica.

27 2 Análisis estratégico Análisis externo. Las cinco fuerzas competitivas. Para analizar y buscar la posición de SHS Polar en el mercado se ha realizado a través de las cinco fuerzas competitivas (Porter, 1980) permitió descubrir su capacidad competitiva. Figura 10. Cinco fuerzas competitivas de Porter Estas cinco fuerzas determinan la intensidad competitiva, así como la rentabilidad del sector. El objetivo de dicho análisis es evaluar las posibles amenazas y oportunidades de SHS POLAR frente a que pueden darse en el contexto exterior de la empresa. Este estudio es indispensable para establecer la coherencia lógica a la hora de establecer las estrategias a seguir con el fin de mejorar la situación actual de la empresa.

28 2 Análisis estratégico 16 ANALISIS DEL SECTOR 1 Repulsión Atracción Barreras de entrada Barreras salida Alta Media Neutral Media Alta Economias de escala Pequeñas X Grandes Diferenciación producto Poca X Mucha Identificación de marca Baja X Alta Acceso canal de distribución Amplio X Limitado Necesidades de capital Bajas X Altas Acceso nueva tecnología Amplio X Restringido Acceso a materias primas Amplio X Restringido Protección gubernamental No existe X Alta Efecto de la experiencia No impot X Muy import Costes de cambio para clientes Bajos X Altos Especialización activos Alta X Baja Coste de salida Alto X Bajo Barreras emocionales Altas Baja Restricción gobierno Altas Bajas Implicaciones sociales Altas X Bajas Tabla 1. Análisis de la amenazas de entrada de nuevos competidores. La amenaza de entrada de nuevos competidores en el sector es elevada, pudiendo aparecer nuevos competidores pero el efecto de la experiencia en este tipo de empresas es muy valorado por los clientes. La posibilidad de entrada de competidores no supone una gran amenaza para la continuidad de SHS Polar, ya que ésta se encuentra consolidada en el mercado. ANALISIS DEL SECTOR 2 Repulsión Atracción Rivalidad entre competidores Alta Media Neutral Media Alta Número de competidores igualmente equilibrados Grande Pequeño Crecimiento del sector Baja X Alta Costes fijos Amplio X Limitado Tipo de producto Bajas X Altas Manera de incrementar capacidad Amplio X Restringido Diversidad de competidores Amplio X Restringido Posiciones estratégicas en sector No existe X Alta Efecto de la experiencia No impot X Muy import Tabla 2. Análisis de la rivalidad entre los competidores. La rivalidad es alta en este sector ya que existe un gran número de competidores que se dedican a la implementación de software. Algunas de ellas llevan trabajando durante bastante tiempo y ya cuentan con una gran estructura, además de estar sólidamente implantadas en el mercado.

29 2 Análisis estratégico 17 SHS Polar quiere diferenciarse ofreciendo excelentes servicios a sus clientes, puesto que éste es el único evaluador de la calidad del servicio y es quien determina el nivel de la prestación del mismo. ANALISIS DEL SECTOR 3 Repulsión Atracción Poder del comprador Poder de los suministradores Alta Media Neutral Media Alta Número compradores importantes Pocos X Muchos Disponibilidad de sustitutos Muchos X Pocos Costes de cambio para consumidor Bajos X Altos Posibilidad integración hacia atrás Alta Baja Contribución a la calidad del producto Pequeña X Alta Contribución del sector en gastos Grande X Pequeña Rentabilidad del comprador Baja X Alta Número suministradores importantes Pocos X Muchos Disponibilidad de substitutos Baja X Alta Diferenciación o costes de cambio Altos X Bajos Amenaza de integración hacia delante Alta X Baja Contribución a la calidad del producto Alta X Baja Contribución del sector en gastos Grande X Pequeña Tabla 3. Análisis de los clientes y los proveedores. Las empresas que venden sus servicios como SHS Polar invierten gran parte de tiempo y de recursos económicos en crear una imagen de marca. Por tanto, se trata de una fuerza decisiva. El cliente es el que va a decidir la compra y tiene todo el poder para realizarla. Como el coste del cambio del consumidor es alto, es importante conseguir a un cliente y mantenerlo. Hay una gran oferta de suministradores de productos limitada por lo que el proveedor tiene un poder de negociación alto, lo que supone una desventaja para SHS Polar. ANALISIS DEL SECTOR 4 Repulsión Atracción Disponibilid ad de sustitutivos Alta Media Neutral Media Alta Disponibilidad de sustitutos próximos Grande X Baja Costes de cambio para el usuario Bajos X Altos rentabilidad/agresibidad produ sustitu Alta X Baja Ratio precio/valor sustituto Alta X Baja Tabla 4. Análisis de productos sustitutivos.

30 2 Análisis estratégico Análisis interno. La cadena de valor de la compañía. Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él, al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. Compras y Facturación Administración de personal Marketing Infraestructura empresa Identif icació n de necesi dades Creació n de solucio nes de valor Desarro llo de solucio nes Entrega de servicio Venta s Gestión del conoci miento Figura 11. Cadena de valor. La cadena de valor genérica para las consultoras tecnológicas proporciona una plantilla que cada una de las empresas puede ajustar a sus necesidades particulares. La perspectiva de procesos internos abarca tres procesos principales: Innovación Operaciones Servicio de posventa

31 2 Análisis estratégico 19 En el proceso de innovación, la unidad de desarrollo de negocios investiga las necesidades emergentes o latentes de los clientes y luego crea productos o servicios que satisfarán esas necesidades. El proceso operativo es donde se producen y entregan los productos y servicios existentes a los clientes. Construcción del producto o servicio abarca desde la especificación de requerimientos, hasta las pruebas de integración, pasando por las etapas de diseño, desarrollo, documentación, pruebas de unidad, correcciones, etc. La entrega del producto hace referencia a la instalación de la solución en el entorno de pruebas o, la entrega de la solución en medio que se haya convenido con el cliente sobre la entrega de la solución. El tercer paso en la cadena de valor es donde se atiende y sirve al cliente después de la venta o entrega del producto o servicio. Algunas empresas tienen estrategias explícitas para ofrecer un servicio de posventa de calidad superior. En nuestro caso, se abarca las actividades de ayuda en línea, soporte en caso de problemas, realización de correcciones y ajustes derivados de nuevos requerimientos, etc. En este punto debemos nuevamente asumir consideraciones sobre el perfil de las empresas a las que se aplica el modelo. Las consultoras tecnológicas se tratan de empresas cuya estrategia de diferenciación es la excelencia operativa considerando como críticos para la generación de valor, a los siguientes procesos internos: Construcción del producto Entrega del producto Los procesos internos críticos para la generación de valor de las empresas a las que se aplica el modelo se presentan a continuación: 2.5 Proceso clave de la compañía: gestión de proyectos Se identificó como proceso clave para la compañía la gestión de proyectos. La actividad de las compañías de consultaría tecnológica es la proponer soluciones eficaces que maximicen la inversión realizada y produzcan un rápido retorno de la misma a sus clientes, compañías de los principales sectores del panorama empresarial, como: Finanzas, Telecomunicaciones, Industria, Utilities, Servicios y Sector Público.

32 2 Análisis estratégico Idea de proyecto. La definición generalmente aceptada de proyecto es: "Empresa temporal dirigida a crear un producto o servicio único". No obstante, yendo más allá, se puede decir que la definición práctica del concepto de proyecto es la siguiente: "Actividad única y no recurrente destinada a conseguir unos objetivos con un determinado nivel de calidad, en un determinado plazo de tiempo y que consume recursos. En general consisten en una serie de tareas e implican un riesgo". Un proyecto puede definirse como una actividad que se lleva a cabo: con un objetivo claramente definido; durante un período de tiempo determinado; con unos recursos establecidos de antemano; utilizando una metodología específica. Los cuatro elementos deben estar reunidos para hablar de un proyecto. Las cuatro palabras clave son: objetivo, tiempo, recursos y método de trabajo. Un proyecto es, por tanto, una forma de trabajar que se encuentra limitada en el tiempo, está separada de otras actividades, se lleva a cabo de una forma específica y persigue un objetivo concreto. Un nuevo proyecto nace a partir de una demanda real del mercado o a partir de una demanda potencial. Puede surgir tras una petición real de un cliente para cubrirle sus particulares necesidades. Puede surgir, también, cuando tras un estudio de mercado, se detectan unas necesidades que no están cubiertas y que el proyecto en cuestión se encargará de cubrir. En otras ocasiones, se ha realizado previamente un trabajo de inducción de una necesidad no existente hasta el momento en el mercado, como por ejemplo, cuando tras un proceso de desarrollo de nuevos productos o servicios, por parte de un equipo de investigación, desarrollo e innovación, se crea en el mercado unas necesidades de consumo de dichos nuevos productos.

33 2 Análisis estratégico 21 El proyecto es, por definición, una unidad de gestión temporal. Es propio del proyecto que se establece, empieza, ejecuta, concluye y desaparece. El propósito del proyecto como estructura de gestión es ser capaz de planificar, controlar y evaluar una actividad. El proyecto permite, al mismo tiempo, más flexibilidad y direccionalidad en la asignación de los recursos que una organización línea establecida establemente; también por su temporalidad y singularidad, el proyecto permite reunir recursos de diferentes partes de la organización. En otras palabras, mediante la utilización del proyecto podemos conseguir lo siguiente: una división de funciones y responsabilidades ordenada a realizar una tarea específica; un proceso de toma de decisiones diferente y simplificado; un mecanismo de coordinación adaptado a una tarea especial ; una forma de trabajar a través de las fronteras de unidades y departamentos;

34 2 Análisis estratégico Gestión por proyectos. La gestión de un proyecto supone la realización de un trabajo para el que no hay un método perfectamente predeterminado de antemano. Una ventaja de la gestión por proyectos es que en cualquier coyuntura, la energía puede reunirse y concentrarse en nuevas tareas. A pesar de que el proyecto está separado de las funciones ordinarias, depende fuertemente de ellas. Personas competentes de diferentes unidades trabajan juntas y aprovechan las sinergias entre ellas. Ello supone que el todo es más que la suma de las partes. El trabajo por proyectos se ha extendido ampliamente en las organizaciones en los últimos años. Una razón fundamental es su flexibilidad para reunir recursos para alcanzar un objetivo en un período limitado de tiempo. Entre las aplicaciones más frecuentes de la lógica de proyectos está la puesta en práctica de cambios organizativos. El proyecto ofrece las siguientes ventajas en estos casos: 1. Permite descomponer la complejidad del cambio, en tareas y actividades tangibles sobre las que se pueden definir períodos definidos y responsables directos. 2. La gestión por proyectos permite mejorar la cooperación y la coordinación en el seno de la organización. El proyecto legitima el trabajo conjunto de las distintas partes de la organización afectadas por el cambio y que deben contribuir al mismo. 3. El proyecto puede ser útil para crear un contrapeso a la inercia de la organización. La asignación de recursos al proyecto es indicativa de la importancia de la cuestión y su responsable adquiere con ello poder y autoridad. 4. La estructura de proyecto permite incorporar al mismo, de diversas maneras, a los afectados e interesados de diverso tipo cuya contribución puede ser útil para el éxito del mismo por sus conocimientos, habilidades o posicionamiento interno o externo.

35 2 Análisis estratégico Por último, el proyecto conlleva una estructura de seguimiento y control, cuya activación periódica garantiza la posibilidad de analizar el curso de los acontecimientos y corregir el rumbo en la medida de lo necesario. El carácter incierto de las circunstancias que rodean el cambio y de sus tecnologías hace muy útil esta forma de gestionar.

36 3 Gestión por procesos

37 3 Descripción de los procesos 25 3 Descripción de los procesos 3.1 Definición de proceso La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance y progreso. Un proceso es el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener cierto resultados. Otra posible definición: gestión de todas las actividades de la empresa que generan un valor añadido; o bien, conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Figura 12. Definición de proceso. (Costa y asociados). Conviene distinguir entre proceso y procedimiento. Un procedimiento es el conjunto de instrucciones que determinan la manera de proceder para conseguir un resultado. Un proceso define que es lo que se hace, y un procedimiento, cómo hacerlo. No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad realizada por una organización o empresa es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes criterios: La actividad tiene una misión o propósito claro. La actividad debe ser susceptible de descomponerse en tareas. Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.

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