EL LABERINTO MULTILATERAL

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1 EL LABERINTO MULTILATERAL Las licitaciones y proyectos financiados por los Organismos Internacionales; Historias Reales y Lecciones de Cómo Ganar, Ejecutar y Sortear Dificultades en Proyectos con Múltiples Intereses, Culturas y Restricciones Julio Fuster Bragado Corporate Solutions S.A., Madrid 1

2 INDICE Prólogo de José Miguel Cortés, Banco Asiático de Desarrollo (BAD) Introducción Historia 1: Proyectos de Consultoría e Ingeniería: El Laberinto de Intereses Historia 2: Proyectos de Tecnologías de Información: El Laberinto de Metodologías Historia 3: Proyectos de PYMES Industriales: El Laberinto de Competencias Historia 4: Proyectos de Suministros y Obras: El Laberinto de Normas y Calidades Historia 5: Lecciones Aprendidas Bibliografía Anexo 1: Introducción a los Organismos Internacionales y sus Proyectos Anexo 2: Estándares y Metodologías de Dirección de Proyectos y Programas Anexo 3: Metodología de de Corporate Solutions S.A. de Gestión de Licitaciones y Proyectos financiados por Organismos Internacionales Sobre el Autor

3 Estas historias de licitaciones y proyectos multilaterales están basadas en casos reales vividos por el autor. Sin embargo, en todos los casos los nombres de ls personajes y de las empresas son ficticios, y se han citado algunos organismos y entes públicos reales en ellas para dar realismo a las historias. Los mismos organismos y departamentos se han cambiado ligeramente, para evitar cualquier tipo de asociación que no corresponde con la realidad, y no pretenden en absoluto indicar fallos o faltas en ningún personaje u organización mencionado. Las historias solo pretenden poner alerta a los lectores sobre situaciones típicas en concursos públicos y proyectos en países emergentes, y ofrecer algunas modestas recomendaciones/lecciones aprendidas de cómo lidiar con ellas para salir exitoso, o al menos airoso, en todo tipo de licitaciones y proyectos internacionales. Las lecciones aprendidas del Capítulo final vienen reseñadas en las historias como ERRORES o ACIERTOS, detrás de la frase subrayada correspondiente. Lógicamente, estos errores y aciertos son opinables, ya que NADIE tiene la llave maestra para ganar licitaciones y ejecutar proyectos multilaterales sin fallos ni errores. El Autor.

4 PRÓLOGO Por José Miguel Cortés, Banco Asiático de Desarrollo (BAD) Es un buen momento para publicar esta reflexión seria y entretenida al mismo tiempo sobre el mundo de las licitaciones internacionales de los Organismos de Desarrollo (aunque lo cierto es que casi todo lo aquí descrito sirve para cualquier licitación internacional, la convoque quien la convoque). Ese mundo tiene sus peculiaridades, muchas de las cuales quedan al descubierto en El Laberinto de Julio. Como uno de nuestros mejores especialistas en gestión de proyectos, Julio se concentra en el berenjenal de la preparación y ejecución de los proyectos dentro de los equipos encargados de esas tareas. En los casos que relata no perdona una, podríamos decir. Desde fuera pueden parecer tópicos, pero para los que han vivido esas situaciones son reflejo de situaciones reales. Describe los errores con nitidez, y cubre selectivamente los do s and dont s. Si alguien tenía duda, El Laberinto lo confirma: ese mundo del que hablamos no es para todos. Estas licitaciones requieren estrategia, entrenamiento, flexibilidad y mucha paciencia, con los de dentro y con los de fuera. Se necesitan especialistas adecuados, algunos de los que quedan retratados en esta obra no serían adecuados, pero otros si, los luchadores con tesón y capacidad. Les invito a descubrir quiénes son unos y otros. El autor recoge unos cuantos obstáculos de los que se suelen presentar en el momento de la planificación de la ejecución de los proyectos. Una vez que se ha ganado una oferta, no hay más remedio que intentar hacerla bien y, por ello, su primer mandamiento (Elaborar procesos y documentos estándares para licitar y gestionar los proyectos) es el más valioso. Tenerlos listos es clave, pero ser capaz de adaptarlos a cada licitación es crucial. Los obstáculos surgirán a cada paso, unos generados por la dinámica interior de la empresa y otros por las demandas, justificadas o no, del entorno exterior a la empresa, sean propiciadas por la Agencia Ejecutora (el beneficiario de la operación) o por el ente financiador (un Banco de Desarrollo, Naciones Unidas, la Comisión Europea o una Agencia bilateral). Una de las dificultades mayores está en la comprensión correcta de las diferencias culturales e intelectuales y formativas que tenemos con los beneficiarios de los proyectos. Tengamos en cuenta que vamos a trabajar en entornos de pobreza de medios y de dimensiones distintas de conceptos que para nosotros resultan obvios. Tener cintura lo llaman algunos, ser flexibles, otros. El mandamiento número 7 abarca esta problemática. Si me permiten parafrasear al maestro García Márquez, son acaso las licitaciones internacionales una sucesión de oportunidades para sobrevivir? Pues sí y no. Lo mejor que puede hacer una empresa con producto o servicio adecuado para las licitaciones internacionales es comenzar por exportarlo a mercados

5 individuales acumulando, de esa manera, un aprendizaje muy valioso para acometer las más seguras, pero más complejas, licitaciones internacionales. Si no se dispone de una estrategia todavía, una empresa puede empezar por algo que se adapte perfectamente a sus capacidades técnicas, y comenzar la entrada en el laberinto de la mano de algún especialista (en España, afortunadamente, cada vez hay más y buenos Julio Fuster es uno de ellos, claro). Pero nada evita que si esa empresa desea continuar licitando con éxito deba realizar un clásico DAFO de su actividad internacional, como bien señala el autor. Otro consejo es no atacar a todo lo que uno cree que está preparado (esto ya es en sí mismo un principio de estrategia). En conclusión, la flauta no suena por casualidad casi nunca. La ventaja es que realizado el aprendizaje hay trabajo seguro y pagado por mucho tiempo. Búsquese la supervivencia si se quiere, en estos momentos de crisis de demanda, en las licitaciones internacionales, pero hágase correctamente. Tardará un tiempo en alcanzar un contrato, según sea su entorno DAFO, pero como le irá bien, anímese al siguiente. Se encontrará con que en un par de años estará facturando un 20% en licitaciones, o más si se ha reforzado convenientemente, y de ahí en adelante es más llevadero. Gracias, Julio, por traernos estas deliciosas historias que nos intentan salvar de conocidos errores en la gestión diaria de los proyectos de esta naturaleza. José Miguel Cortés Director por España en el Banco Asiático de Desarrollo (BAD) Febrero 2011

6 INTRODUCCIÓN Las organizaciones y sociedades en general cada día gestionan más proyectos y menos procesos operativos o rutinarios. La globalización, la innovación, las fusiones y adquisiciones, la sociedad de la información y más recientemente la crisis financiera, todas ampliamente documentadas y descritas, nos perfilan un escenario donde el empleado o colaborador - la distinción se va difuminando con el tele-trabajo y otras formas de organización- organiza y disuelve los equipos, colabora temporal, física y virtualmente, en una amalgama de proyectos, task-forces, comités y otra multitud de instrumentos temporales de trabajo. Los procesos y proyectos de innovación intentan exprimir valor para los accionistas, los empleados y otros beneficiarios de la RSC (Responsabilidad Social Corporativa). La innovación moderna se gestiona con una multiplicidad de formas de colaboración y comunicación, generalmente con actividades a la medida con un tiempo y presupuesto dedicado - los proyectos. El project management, la dirección y gestión de proyectos en las organizaciones modernas, surge para intentar poner orden en este caos potencial de actividades: para definir, describir, sistematizar y resumir e informar para que, como y quien trabaja. Se analizan, cuantifican, ejecutan y comunican estas actividades temporales con presupuesto definido, que ahora han pasado a denominarse genéricamente proyectos. Los proyectos pueden ser de infraestructura, de ingeniería, de nuevas tecnologías, de lanzamiento de productos o servicios nuevos, de organización de eventos complejos, de restructuración o gestión del cambio, o cualquier otra actividad novedosa. En el mundo en desarrollo y transición hacia la economía de mercado, el desarrollo y la cooperación internacional siempre se ha basado en las licitaciones (o concursos públicos) de proyectos o programas, como uno de los métodos principales de probar e introducir mejoras en los países, regiones, comunidades o probar nuevos métodos, reglamentaciones, mejorar la salud, la educación, la agricultura, la gobernabilidad, las pequeñas empresas, los sectores sociales u otras áreas de desarrollo. Los proyectos financiados por los Organismos Internacionales son un tipo de licitaciones y proyectos especialmente complejos, por estar separados generalmente el ente financiador del beneficiario y del ejecutor. Adicionalmente en estos proyectos casi siempre existen otras instituciones que juegan otros roles: de supervisión, beneficiarios intermediarios, entes de contratación y evaluación, comités consultivos, etc., lo cual aumenta la complejidad bastante de este tipo de proyectos. Las licitaciones y proyectos financiados por los Organismos Internacionales son difíciles de categorizar, ya que casi por definición implican elementos de novedad y especificidad de procedimientos, legislaciones, equipos y planes de trabajo; en este libro ilustramos algunas de las organizaciones típicas que

7 acuden a las licitaciones internacionales: empresas grandes, empresas medianas y pequeñas industriales, firmas de ingeniería, consultoría, de TICS, etc. Mediante cuatro historias de proyectos financiados por los organismos internacionales reales (cambiando los nombres y las situaciones), el lector va repasando, y riendo o llorando, con las disonancias y miserias de este tipo de concursos y proyectos en países extranjeros financiados por los organismos de desarrollo internacional (Bancos Mundial, Inter-Americano, Asiático, Africano y Europeo de Desarrollo, agencias de las Naciones Unidas, Ayuda Externa de la Unión Europea, etc.). Con el objetivo de que estas historias no queden en meras anécdotas, se resumen al final del libro algunas lecciones aprendidas, basadas en la experiencia del autor y las metodologías internacionales de gestión de proyectos, que podrían ayudar al lector en proyectos o situaciones similares. Se han basado en parte en las Áreas de Conocimiento del estándar mundial de facto de Dirección de Proyectos- el PMBOK ( Project Management Body of Knowledge ) del Project Management Institute - PMI. Si no conocen este estándar viene resumido en el Anexo 2, junto a otros estándares y metodologías reconocidas de la dirección y gestión de proyectos y programas. Si no están familiarizados con los Organismos internacionales y sus licitaciones y proyectos, en el Anexo 1 se resumen de una forma concisa. Espero que alguna de estas historias y sus mini-lecciones les hagan reflexionar, o simplemente les incite a pensar y explorar algo más este mundo fascinante, pero a veces algo desagradecido, de las licitaciones y proyectos internacionales. Durante la lectura de cada historia se señalan los errores (o aciertos) comunes en este tipo de licitaciones y proyectos y se refieren a la lección aprendida concreta descritas en el capítulo 5. Para irles abriendo en apetito, estas lecciones las resumo en doce Mandamientos :

8 LOS DOCE MANDAMIENTOS DE LAS LICITACIONES MULTILATERALES 1. Desarrollar procesos y documentos estándares en la empresa o institución para licitar y gestionar los proyectos eficientemente. 2. Reajustar el alcance y plan de proyecto reales con el cliente al inicio de la ejecución. 3. Introducir flexibilidad en el cronograma real, pero llevar un seguimiento cercano y negociar periódicamente las tareas e hitos. 4. Incentivar al equipo residente y local de gestión del proyecto o programa, para ahorrar costes en la ejecución. 5. Fijar indicadores internos de calidad, aparte de los contractuales que exige el organismo contratante. 6. Motivar al coordinador residente del proyecto, sea internacional o local, e infundir espíritu de equipo a todos los miembros del proyecto incluso los virtuales. 7. Analizar y asumir las diferencias culturales (entre países y los socios). 8. Realizar análisis de riesgos periódicamente, y revisar las acciones de mitigación si son todavía válidas. 9. Conocer las reglas de adquisiciones del organismo financiador e identificar subcontratistas especializados para complementar nuestro equipo. 10. Consolidar la actividad en la empresa estableciendo una unidad de seguimiento y apoyo a proyectos (Project Management Office o PMO). 11. Las PYMES que quieran licitar recurrentemente deberán establecer consorcios estables a medio plazo. 12. No tirar la toalla por una serie de propuestas perdidas o proyectos no rentables; analizar causas y cambiar de táctica o de socios.

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10 Historia 1.- Proyectos Multilaterales de Consultoría e Ingeniería: el Laberinto de Intereses. LA ENTRADA AL LABERINTO: Pedro miró al conductor del taxi destartalado que sorteaba todo tipo de peligros- vendedores ambulantes, peatones, bicicletas, niños, algún coche abandonado, autobuses multicolores, etc., en la zona 1 del centro de Ciudad de Guatemala. Todos los días tenía que sufrir el ritual de viajar de la zona 10 de la ciudad - considerada la más segura y donde se quedaban los extranjeros generalmente - a la zona en el centro, donde estaba el Ministerio de Economía, el beneficiario oficial del proyecto de la Comisión Europea, del programa EuropeAid, de Ayuda externa o cooperación internacional. Tenía ya bastante experiencia en programas de asistencia técnica internacional, ya que había desarrollado proyectos en varios países de América Latina, y además como su inglés era bastante bueno - para un cuarentón español en todo caso - se defendía también en los proyectos en el resto de continentes. Por ejemplo había desarrollado proyectos en Turquía recientemente, y antes en Este de Europa con el programa Phare de la Comisión Europea, que quiso ser como un Plan Marshall para los países del antiguo bloque comunista, pero se quedo en mucho dinero y pocos avances según sus detractores. Su francés era bastante peor, aunque de pequeño en el colegio era el idioma que había estudiado y había hecho bastantes misiones con el antiguo programa MEDA de la Comisión Europea en los países del norte de África- y en países del África francófona con el programa FED (Fondo Europeo de Desarrollo). Hace unos años los programas de EuropeAid habían cambiado de nombres: DCI para América Latina y Asia, ENPI para el norte de África, Ucrania, Rusia, etc., y menudo lío tenía. El taxi hizo un requiebro brusco para evitar a un perro que cruzaba inoportunamente- al menos aquí no hay tantos como en Rumania - pensó con cierta melancolía. Se sorprendió a si mismo; nunca pensaba que echaría de menos Rumania, con sus carreteras, infernales, sus carros en todas las carreteras, la basura tirada en algunas calles y esquinas, etc. El sobresalto le hizo concentrarse en la reunión que se le avecinaba, era un progress meeting con el equipo de consultoría el suyo, ya que su empresa había puesto Jefe del equipo de un consorcio hispano-alemán italiano, que había ganado el proyecto Asesoramiento en Calidad, Medio Ambiente y Sostenibilidad para Empresas e Instituciones en Guatemala, financiado al 80% por los fondos de la Comisión Europea mencionados. Había ganado este proyecto en consorcio con empresas de esos otros países, tras la licitación correspondiente a través del Ministerio de Economía de Guatemala (el MINECO como lo llamaban todos), supervisado por la Delegación de la Comisión Europea en Guatemala, que por alguna razón inexplicable para él dependía de la de Nicaragua, que era la cabeza regional.

11 Repasó mentalmente todo el camino recorrido hasta llegar hasta este día: su asistente recibió una llamada de una empresa alemana- preguntaban que si querían ir con ellos a un proyecto en Guatemala. Su empresa de certificación y consultoría de calidad había desarrollado bastantes proyectos de cooperación y asistencia técnica internacional en América Latina. De hecho, a la empresa le sirvió este tipo de proyectos para iniciar su proceso de internacionalización, y hasta para abrir filiales en Argentina; que desgraciadamente se cerró más tarde tras el corralito (la suspensión de pagos al extranjero y conversión forzosa de los ahorros en dólares USA a pesos, que ocurrió a principios de la década), así como en México y más recientemente en Colombia. Hace un tiempo su empresa había desarrollado el detalle del proceso de licitaciones internacionales descrito en el gráfico debajo: ACIERTO: ver Lección 1- Desarrollar Procesos y Documentos Estándares para Licitar y Gestionar los Proyectos. Proceso de Licitaciones Internacionales de la empresa Desarrollar un pipeline de posibles oportunidades a licitar Cualificar el pipeline (si/no/quizás) y pensar que en posibles socios (Lider?, Local? Otros?) Acuerdo con Líder y socios Búsqueda y prenegociación de consorcios (dos mejor que uno) Preparar Precalificación (Europeaid, WB/BID), Acuerdo pre-calificación Invitación a preparar oferta /RFP lectura, estimación global Preparar oferta técnica: índice, metodología, texto, gráficos, etc. Firma de Contrato, elaboración de acuerdo de consorcio y kick off meeting Adjudicación, entregar Pruebas documentales y aval para avance Declinar amablemente si no tiene sentido ofertar (cuidado con lista negra ) Preparar oferta financiera, distribución entre socios y borrador de consortium agreement (avales, margenes) Movilización del equipo de proyecto Inception period y redacción del informe inicial (o POP ) Ejecución de actividades aprobadas y facturaciones parciales Cierre, factura y auditoria final

12 La empresa estaba especializada en servicios de consultoría e ingeniería de calidad y preparación de certificaciones ISO y otras, servicios de medio ambiente, de legislación laboral e higiene, así como consultoría integral sobre productividad y otros servicios técnicos, laboratorios de calibración y análisis de productos y componentes. En España colaboraban con varias Universidades y Centros Tecnológicos en las áreas y procesos en los que se requería tener equipos de calibración o ensayos, y la empresa se había hecho un mercado en su región - el centro norte de la Península Ibérica. Sin embargo, su mercado cada día tenía más características de ser un oligopolio con gran concentración en unas pocas empresas: por un lado estaban las tres grandes multinacionales de certificación y servicios de calidad; por otro la siempre presente AENOR (Asociación Española de Normalización), y por último dos o tres grandes empresas europeas de consultoría multi-sectorial que incluían la calidad entre sus servicios. Su empresa, de tamaño mediano-grande según los estándares españoles, era sin embargo una enana comparado con estos enormes grupos. Cuando llamaron los alemanes, éstos les dijeron que ya habían hablado con unos italianos, y que les gustaría también ir con ellos en consorcio, pues tenían referencias de otros proyectos en Guatemala. ERROR: Ver Lección 11. Las PYMEs deberán Desarrollar Consorcios Estables a Medio Plazo. Los alemanes también habían trabajado en Guatemala, pero para la cooperación bilateral alemana a través de la GIZ (Gemeinschaft für Internationale Zusammenarbeit, es decir la Agencia de Cooperación Internacional Alemana), que era tanto lo que se llama en el mundillo un donante, es decir gestionaba fondos de cooperación del Gobierno alemán, como un gran contractor, es decir que licitaba y contrataba proyectos con la Comisión Europea y otros organismos multilaterales, algo considerado como competencia injusta para numerar empresas del sector privado naturalmente. Pedro habló entonces con los alemanes e indicó su interés como empresa en el proyecto, no eran tantas las licitaciones que salían con componentes de calidad y medio ambiente al fin y al cabo. Sondeó diplomáticamente con la alemana al teléfono si la empresa alemana o la italiana necesariamente querían ser el líder del consorcio; y para su agradable sorpresa ésta le dijo que en esta ocasión, ellos no tenían tantas personas que hablaban bien el español y que ya serían líderes en otra ocasión en otro país de América Latina, Europa del Este o Asia. Pedro lo consultó con Juan, el Director de Internacional- que en principio no le hacían mucha gracia estos proyectos; habían salido un poco quemados de un proyecto financiado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) hace unos meses. Había sido en Perú y además que como el contrato había sido en dólares habían perdido el 30% del valor durante los dos años de contrato ( gracias a Mr. Busch dijo entonces el director). La entidad de Normalización y

13 Acreditación del país había sido un cliente difícil, siempre pidiendo más, sacando cosas a ejecutar que no estaban en los términos de la referencia del proyecto inicial. ERROR: Ver Lección 2. Reajustar el Alcance y Plan de Proyecto Reales con el Cliente al Inicio de la Ejecución. Llegó el punto que estuvo tentado de pedir un arbitraje al BID en Washington DC, pues le dio la impresión que al BID en Perú le daba igual lo que le pedía el cliente, o estaban compinchados o no querían enfrentarse al Gobierno pues tenían muchos otros créditos y proyectos con ellos. Juan llamó a los alemanes y les dijo que preferían ser sólo socios de consorcio (menos mal que este proyecto era en Euros al menos) y los alemanes e italianos podrían hacer más presión si tenían problemas a través de las embajadas y oficinas comerciales de sus países. Pedro confirmó con los alemanes que su empresa iría de socia del consorcio y les dijo que enviarían sus referencias, datos financieros y la carta de socio del consorcio. Menos mal que las precalificaciones de EUROPEAID eran relativamente sencillas con un formulario estándar, pues todos los datos entregados solo se justifican cuando se gana la licitación. Pedro ordenó a su asistente que preparase los documentos para los alemanes y se asegurase de cuidar bien los detalles- como toda licitación pública, un pequeño error, falta de firma u otra tontería, sería considerado un defecto de forma y causa de rechazo del expediente. Pedro sabía que sólo una de cada cuatro a diez precalificaciones entrarían en la llamada lista corta (entre 6 a 8 empresas que son invitadas a presentar propuestas u oferta formal), y por ello enseguida se olvidó del tema. Sólo le dedicaría un pensamiento sobre lo que habría que hacer y como hacer la oferta, si llegaba la bendita Invitation to Present Proposals o Request for Proposals (RFP), con la lista corta de empresas seleccionadas a participar, los Términos de Referencia del trabajo a efectuar, las Instrucciones de la licitación, los Formularios a presentar, etc. NAVEGANDO EL LABERINTO: A los dos meses más o menos, y para su sorpresa - siempre le invitaban a ofertar en las precalificaciones en las que menos se esperaba entrar en lista corta, llegó al correo electrónico de los alemanes, el dossier con la invitación a ofertar y los documentos (los pliegos), incluyendo una lista corta de ocho consorcios invitados a ofertar. Como se esperaba una licitación en Guatemala, la lista corta parecía el Who s Who de empresas e instituciones españolas: cámaras de comercio, agencias de desarrollo regional o de las exportaciones, grandes ingenierías y

14 consultoras, escuelas de negocio, entidades de certificación de la calidad y otras, en varios consorcios. También había empresas italianos, y alemanas, y entre ellas como no, la GTZ. Seguro que a la empresa alemana le hacía una maldita gracia competir con su cliente- del Gobierno alemán. Pero en este sector de proyectos institucionales estaban acostumbrados, en España numerosas administraciones, empresas públicas, y todo tipo de entidades también le hacían a él la competencia. Pasaron dos semana, y Pedro estuvo tentado de llamar a escribir a los alemanes, ya que eran los líderes del consorcio, pero se contuvo. ERROR: ver Lección 1. Desarrollar Procesos y Documentos Estándares para Licitar y Gestionar los Proyectos. Quería saber cúando le contactarían para preparar los CVs, la metodología, buscar expertos, etc. Sabía que aunque el período para preparar la oferta- seis semanas- parecía largo, en realidad se pasaba volando. Las empresas con mucha experiencia- los grandes contratistas contactaban en seguida a los socios con instrucciones. Quería saber si estos alemanes eran de éstos, o más bien novatos, pues su estrategia negociadora sería distinta. En la fase de precalificación habían hablado de que su empresa se llevaría entre el 20 y 30% del total, dependiendo de los expertos y recursos que pudieran ofrecer, e incluso dijeron que podría ser más, ya que dijeron que ellos no tenían muchos hispano- hablantes. Pero Pedro sabía que se lo decían para animarle a unirse al consorcio, y que probablemente los alemanes no tuvieran problemas en absoluto en encontrar expertos que hablaran español, y desde luego ningún problema en encontrar latinoamericanos cualificados. La ayuda externa de la Comisión Europea- EuropeAid según la llamaban los anglos - había cambiado en normas hace un par de años y desde entoncesen teoría al menos-los profesionales de cualquier nacionalidad podían ser presentados como expertos principales- lo que incluía al jefe de proyecto residente y otros expertos involucrados en el proyecto. Es decir que un argentino- y por la situación económica en su país había ahora muchos disponibles- podía presentarse como jefe de proyecto en Guatemala o incluso en Rumania, si tuviese experiencia en el tipo de tipo de proyecto y preferentemente en la región- cosa poco probable por ejemplo si fuera en Rumania. Ello tenía dos implicaciones: 1) los españoles ya no eran tan necesarios en estos proyectos, ya que cualquiera que hablase español en principios servía, y, 2) con el dólar tan bajo desde hace años, cualquier experto de Europa era evidentemente carísimo, y las empresas que procedían del área EURO tenían que hacer un encaje de bolillos para no perder dinero con proyectos en dólares americanos.

15 A las tres semanas de recibir el dossier, Pedro recibió un correo de los alemanes, con las instrucciones y pidiendo los documentos legales necesarios para la propuesta, así como CVs de expertos y un esquema de la metodología con las responsabilidades divididas proporcionalmente entre los miembros. Pedro instruyó a sus asistentes de empezar a preparar los documentos necesarios y contestó a los alemanes que empezaban a buscar expertos. También los pidió que les dijeran a los miembros del consorcio como serían las condiciones de reparto de honorarios y si habría costes de gestión, es decir, cuanto les iban a deducir de los honorarios que aparecerían en la propuesta financiera. Lo usual era entre un 7,5 y un 15%, siendo normal que los grandes contratistas cobrasen más y los novatos ni siquiera lo cargaran, encontrándose después que estos proyectos tienen un alto coste de administración. Le contestaron casi inmediatamente que ellos cobraban un 12,5%, cosa habitual pero algo elevada, sobre todo si la propuesta tenía que ir a unos precios relativamente bajos, ya que el límite superior de la oferta venía marcado en la licitación, por lo que el margen de maniobra si empezara muy bajo para establecer los precios. Pedro no protestó, en ese momento pero avisó a Juan que dependiendo del precio final que saliera, podrían renunciar a su parte como última medida. Pero antes, amenazarían con retirarse del consorcio, con lo cual según las normas de licitación de EuropeAid, el líder no podía presentar oferta, pues tenía que ser el mismo consorcio con todas sus empresas que hubiera precalificado en el que presentaba la oferta. Empezaron la caza de expertos principales, - se pedían tres en la ofertatodos residentes en Guatemala durante dos años. La verdad, en España no sería fácil aunque pagarían bien a los expertos- entre 7 y 9 mil euros al mes, y puede que además tuvieran que pagar aviones y algo para el apartamento. Por desgracia Guatemala tenía la imagen de insegura- y de hecho en Ciudad de Guatemala solo recomendaban a los extranjeros vivir en unas zonas determinadas- donde estaban hoteles y la Zona viva de la ciudad. Pedro conocía y se movía por ciudades latinoamericanas sin miedo ni problemas hasta ahora, pero lo cierto es que los expertos más novatos españoles exageraban la peligrosidad y no querían mudarse con familia. Eso le dejaba pocas opciones: o encontraba un divorciado, o un retirado joven que quisiera vivir una última aventura en el exterior, o una persona que dejase a la familia en Europa, y volviese cada uno o dos meses, aumentado claro su presupuesto personal de viajes. Su empresa había tenido problemas con este tipo de desplazados, coordinadores, residentes, incluyendo con algún empleado de la empresa. Si bien, los que eran empleados se iban inicialmente contentos por el enorme incremento salarial, poco a poco la soledad, los problemas y la burocracia del proyecto iban minando su moral y efectividad.

16 ERROR: Lección 6. Motivar al Coordinador Residente e Infundir Espíritu de Equipo a todos los Miembros - Físicos y Virtuales. Al final acababan con el síndrome de Estocolmo solidarizándose con las demandas del cliente a veces imposibles, beneficiario, o acababan con depresión y dimitían. Cambiar a los expertos principales siempre era un trauma, pues aparte de tener que encontrar otra persona, rápidamente a mitad de proyecto, obtener las aprobaciones de un nuevo experto de la Unidad de Gestión del Programa y de la Delegación de la Comisión Europea no era rápido. Ello podía implicar correr el riesgo, a veces durante un mes o dos, de que el nuevo experto empezase a trabajar antes de que fuera aprobado, para al cabo de ese tiempo encontrase que no era aceptado por cualquier razón inverosímil. Tras mucho escribir y telefonear, dos personas con un CV adecuado dijeron que estarían dispuestas a presentarse. Una era un pre- jubilado de una empresa pública (increíble, a los 52 años les indemnizaban, y a vivir una nueva vida). El otro era de los cuarenta que decía que tenía una amiga que estaba encantada de acompañarle a la aventura. Pedro envío los dos CVs a los alemanes sin mucha confianza de que serían aceptados. Paso otra semana, enviaron otros documentos, unas páginas no muy elaboradas de metodología. Al final de la semana, los alemanes le comunicaron que querían el cuarentón como jefe de proyecto ( team leader ), y que si confirmaba con él y firmaba su disponibilidad y exclusividad (es decir que no se presenta en otro consorcio de la lista corta) y le incluían en la oferta. Pedro le llamó, temiendo que se hubiera arrepentido o que hubiese cambiado de opinión, y le hizo una oferta económica tan baja como se atrevió (además las políticas de la empresa eran que al menos tenían que hacer un 25% de margen en cada experto externo). El candidato a jefe de proyecto aceptó sin negociar, propiciando la sospecha y medio arrepentimiento inmediato de Pedro de no haberle preguntado antes de ofertarle cuales eran sus expectativas. La sospecha le invadió: No sabía a lo que iba? (a pesar de que en su CV aparecían varios proyectos parecidos) Quería huir de algo? Le habían echado de su empresa y por ello cogería lo que fuera? Sería un divorciado traumático que quería escapar del entorno de su ex empresa, ex amigos y entorno?.

17 Ya lo averiguaría; en los primeros seis meses de proyecto todo se ve y se siente, a pesar de las distancia, pero ya solía ser demasiado tarde, por la dificultad de cambiar el jefe de equipo. Le envió un precontrato por correo electrónico, de todas maneras, las posibilidades de ganar eran bastantes bajas, pensó. ERROR: Ver Lección 8. Realizar Análisis de Riesgos Periódicos. Los alemanes prepararon la propuesta los tres últimos días antes de la fecha de presentación. Que consuelo, hasta a los alemanes le pilla el toro con las licitaciones se dijo. De hecho, los mitos son difíciles de superar, había comprobado él que era mucho más previsor que muchos norte-europeos, pero tenía que aguantar numerosas bromas sobre la siesta, mañana y siempre en último momento, por ser el español o mediterráneo de los consorcios. Ya casi se había olvidado de la propuesta, presentada hace meses, aunque la tendría en el pipeline de propuestas y precalificaciones, cuando recibió una llamada del coordinador alemán: - Pedro, success! Hemos ganado parece, el seleccionado como primero no ha podido cerrar el contrato y como éramos segundos, nos han llamado y han dicho que nos enviarían el contrato por correo. ERROR: Ver Lección 1. Desarrollar Procesos y Documentos Estándares para Licitar y Gestionar los Proyectos. A Pedro le dale daba mala espina: porqué no habían firmado los ganadores? Eran malas las condiciones del presupuesto? Habían equivocado y subestimado los costes, los viajes, etc.? O es que no pudieron finalizar el contrato porqué no pudieron dar el aval bancario obligatorio. La Comisión Europea exige un aval irrevocable sobre el avance del contrato, y algunas veces empresa licitan y ganan sin tener realmente la capacidad de avalar esa cantidadnormalmente entre treinta a treinta y cinco por ciento del monto total del proyecto. En todo caso, la suerte estaba echada, a un contrato europeo es díficil renunciar, ni renegociar. Los que no lograron firmar seguramente no eran conscientes que habrían sido puestos en una lista gris (oficialmente las listas negras no existían en la Comisión, al revés que en el Banco Mundial, en el que la lista negra estaba en la página web del Banco. Ello era objeto de escándalo y risas malévolas de algunas empresas sur-europeas, de ver en la lista a muchos ingleses, nórdicos y otros países clasificados como menos corruptos. La clasificación de países corruptos se basaba generalmente en el

18 índice de Transparency International (TI), la institución suiza que ha hecho un buen negocio de la investigación y clasificación de los índices de corrupción los de países. Pedro le pidió al alemán que cuando le llegase el contrato le enviara el acuerdo de consorcio final y que avisaría al jefe de proyecto. Le invadió un enorme sentimiento de culpa, ahora se daba cuenta que NO HABÍA HABLADO con él desde antes de entregar la oferta y él tampoco se había puesto en contacto durante este tiempo. ERROR: Ver Lección 1. Desarrollar Procesos y Documentos estándares para Licitar y Gestionar los Proyectos. Esto es rarísimo, pensó, los expertos normalmente eran muy insistentes y pesados después de la entrega de la oferta, y ya tenía a sus ayudantes entrenados de cómo darles largas, pero manteniendo su interés y disponibilidad, hasta que un día le decían que ya habían tenido que aceptar otro proyecto por falta de noticias. Esto era habitual, ya que muchos programas y organismos o no contestaban o contestaban a los cuatro o seis meses de la oferta, cuando el ganador del consorcio ya había firmado el contrato y o incluso podía ya llevar un tiempo iniciándolo. Pedro le llamó a José Luis, así se llamaba el jefe de proyecto, y se quedó estupefacto: le dijo que muy bien, y que cuando se iba. Definitivamente o era un parado o un novato, o algo pasaba raro con él. Otra posibilidad era que quería ir a Guatemala por algo en especial tendría familia, su novia sería de allí, o quería allí hacer otros negocios, o tenía otros intereses? Le citó para el día siguiente, pues no le conocía aún. Otra vez le remordió la conciencia: cómo no le había entrevistado antes?. ERROR: Ver Lección 6: Motivar al Coordinador Residente e Infundir Espíritu de equipo a todos los Miembros Físicos y Virtuales. Y si era rarísimo?. Se contestó a si mismo que había tenido unos meses horribles, además esta propuesta había sido algo de rebote, le habían invitado, no creía ganarla, no le dio importancia... y ahora él ponía el jefe de proyecto... y sin ser el contratista líder siquiera. Para todo tendría que pedir permiso, referir decisiones, contratos, asignación del tiempo de vacaciones... a los alemanes. Sondeó a su jefe, Juan, por si quería que su empresa se retirase como fuera ( el experto ya no está disponible, diría a los alemanes ), pero

19 contradictoriamente lo encontró encantado de haber ganado... y le felicitó. Evidentemente, habría que apechugar con José Luis, y ver de que pie cojeaba, ponerle muletas, silla de ruedas o ambulancia, según se fueran descubriendo sus deficiencias profesionales, que su experiencia le decía debían esperar a descubrir. Una copia del contrató europeo llegó a las dos semanas, el Acuerdo de Consorcio ( al menos los alemanes cumplen lo pactado ) dos días después. Y lo firmaron, enviaron la factura del avance y el aval de su parte del avance. Con los alemanes había quedado en que recibiría un 40% del avance, es decir su empresa contra- aval esa cantidad al banco de los alemanes. Una semana después José Luis volaba a Guatemala, con un avance de medio mes de honorarios para el alquiler de una casa, más el avión para él y su novia. Generalmente los expertos se los avanzaba sus propios se compraban billetes y una cantidad para los primeros gastos. Los primeros días tras su llegada le llamó cada dos días; que si había visto ya al beneficiario, que si había encontrado apartamento, que si estaba bien en el hotel. José Luis le decía que todo bien, que el hotel estaba lejos del beneficiario pero era buen apartamentos había visto y tenía varios posibles que el beneficiario era muy correcto, que la Delegación de la Comisión muy impersonal pero también correcta. Dónde estaban los problemas?, pensó. Todo era demasiado bonito para ser verdad. Los problemas iban por debajo de la superficie ó es que José Luis no se entera de la misa la mitad? A las tres semanas llegó un experto principal alemán- argentino, y una semana después un italiano, con acento hispano-italiano y molto simpático. Sin embargo, José Luis decía que no creía que entendiera todo en las reuniones cuando hablaban entre ellos- hasta a él le costaba cuando empezaban a hablar con temas y modismos locales. El argentino estaba como en su casa, y ya le dijo el primer día que el verdadero jefe del proyecto era él. Debía pensar que José Luis era un gallego de los que él debía conocer en Buenos Aires. Pedro respiró hondo cuando le contó esos detalles, al menos era humano...y tenía los habituales choques con argentinos e italianos. Le dio unas recomendaciones y seguidamente escribió al coordinador alemán, recordándole que el jefe del proyecto era José Luis y que informase a su experto alemán argentino-alemán. ERROR: Ver Lección 6. Motivar al Coordinador Residente e Infundir Espíritu de Equipo a todos los Miembros Físicos y Virtuales.

20 Sin embargo, el coordinador alemán se empezó a poner correoso en sus comunicaciones, diciendo: - Bueno, en teoría sí, es el team leader del proyecto, pero nosotros somos los contratistas, nos jugamos el dinero y la reputación. Pedro se calló la respuesta que le sugirió su hemisferio derecho (el creativo e intuitivo, y por tanto a veces algo maleducado): - Y nosotros qué? Hemos avalado el 40% del avance sin ser los líderes del contrato, y la reputación y el nombre nos lo jugamos todos Se puso serio pero educado, dijo que había unos términos de referencia, unas especificaciones para los expertos que se tenían que cumplir. He dado con vuestro punto débil, alemán, los procedimientos se tienen que cumplir, pensó Pedro, orgulloso de haber aplicado las reglas del curso de negociación que hizo el verano pasado. La verdad es que no creía haber aprendido nada de nuevo, en ese curso pero ahora se daba cuenta que estaba practicando lo que dijeron allí. Pasaron los meses y en el tercer mes, llegó la primera crisis: faltaban cuatro días para que venciese el plazo de entrega del Informe de Inicio (o Inception Report, con el plan de trabajo- denominado POG- Programa Operativo Global). Pedro no se había dado cuenta, hasta que uno de sus asistentes se lo señaló. ERROR: Ver Lección 1. Desarrollar Procesos y Documentos Estándares para Licitar y Gestionar los Proyectos. Le llamó por teléfono y preguntó: - José Luis no ha mandado aún el informe del proyecto? El sudor empapó la frente de Pedro, era lo que se temía: este tío no tiene ni idea de proyectos. El POG es sagrado y debería estar ya negociado y renegociado. Otra vez le había pillado el toro con este proyecto: hace dos meses le envió José Luis unos gráficos (Gantt o cronogramas) muy bonitos y unas tareas, unas hojitas bisemanales de progreso pero ahora donde estaba el Inception Report obligatorio? Cómo estaría el POG de avanzado? Se temía lo peor. Llamó por teléfono. Solía utilizar Skype o correo electrónico, pero ahora era esencial que solo lo oyese José Luis, y no los compañeros del equipo, el

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