Sucesión con éxito: estableciendo el valor de su empresa

Transcripción

1 Sucesión con éxito: estableciendo el valor de su empresa Una serie de artículos de SSGT para las empresas del sector privado En una economía en vías de recuperación, rara vez se recuerda por los propietarios de negocios la necesidad de una sucesión. Con mayor frecuencia, las empresas del sector privado en las cuales se incluyen las empresas familiares se abocan a la optimización de los flujos de efectivo, disminución de costos y la administración de las operaciones cotidianas. En cierta forma, tiene sentido este enfoque de los empresarios hacia la supervivencia a corto plazo; según el Informe Internacional de Negocios de Grant Thornton (IBR por sus siglas in inglés), el 49% de las entidades han observado una escasez de pedidos y una reducción en la demanda, sin embargo, a pesar de parecer lógico, este tipo de enfoque pone a las empresas privadas en riesgo de sufrir un golpe a futuro. A fin de evitar este riesgo, se necesita más que un plan a corto plazo y sentar las bases para un crecimiento a largo plazo, mediante el fortalecimiento del valor de su negocio, independientemente de que se pretenda traspasar el mismo a la siguiente generación, enajenar, fusionar u optar por cotizar en bolsa. Inclusive resulta necesario, sí todavía no lo ha hecho, preparar en detalle sus metas de planeación de sucesión, ya que la creación de un modelo sustentable de negocios le puede ayudar a lograr, entre otros, una amplia gama de objetivos comerciales y personales, que oscilan en la maximización del precio de venta de su negocio, la minimización de impuestos y la creación de oportunidades de propiedad para empleados clave, hasta dejar un legado duradero a sus sucesores. La optimización de valor desempeña un papel crítico en la planeación de la sucesión. Con la finalidad de estructurar una salida con eficacia fiscal, establecer un mecanismo de financiamiento para los sucesores, justificar las proyecciones de flujos de efectivo o maximizar el producto de una venta, se tiene que establecer el valor de su negocio. En esencia, la comprensión de sus impulsores de valor es el primer paso para alcanzar sus metas de planeación de sucesión, independientemente si se pretende conservar el negocio dentro de la familia, efectuar una transición a la administración o vender a un tercero. Llegar al número mágico Dada la importancia de la toma de decisiones estratégicas y de la planeación de sucesión, uno se imaginaría que cada propietario de un negocio tendría conocimiento del valor de su empresa en cualquier momento dado. Sin embargo, ese no es el caso. Lo anterior se debe en parte a que llegar al valor de una sociedad es tanto un arte como una ciencia. Del lado científico de la ecuación, los valuadores profesionales usan diversos métodos para evaluar el valor de un negocio. Por ejemplo, conforme al enfoque en base a los ingresos, se calcula un flujo de efectivo descontado (el cual utiliza un desempeño financiero proyectado para la ejecución de cómo se desempeñará una sociedad con el paso del tiempo) para la determinación del valor actual neto de una empresa. Para los enfoques con base en los activos, se determina el valor agregando la suma de las partes de la sociedad, a fin de llegar al valor neto del activo. También, existen enfoques con base en el mercado que determinan el valor mediante la comparación de una sociedad con otras similares dentro de la industria. En tanto éstos representan los enfoques primarios a la valuación de un negocio, existen variaciones dependiendo del contexto de la misma (por ej. información a través de estados financieros, planeación fiscal o efectos de transacciones). También, los valuadores suelen tomar en cuenta una amplia gama de factores cuando establecen valores que incluyen: historial financiero y pronósticos empresariales tendencias de la industria y del mercado estructura y habilidades de la administración activos tangibles, incluyendo bienes inmuebles activos intangibles incluyendo crédito mercantil, relaciones con proveedores,

2 Para maximizar utilidades y valor, acto seguido de una sucesión, las empresas privadas deben comenzar su planeación para la sucesión con varios años de anticipación. No espere un año de utilidades estupendas, o bien un año de desempeño débil para la planeación de una salida; anticipe con la finalidad de poder lograr una transición en sus propios términos, mientras conserva el control. Mauricio Brizuela reconocimiento de nombre, patentes y marcas, tecnología bajo licencia, etc. En particular, es probable que cada enfoque de evaluación establezca un valor diferente para la sociedad y cada uno de dichos valores sería correcto. Aquí es donde entra el arte de la valuación de la sociedad, en donde el valor se convierte en el precio que soportará el mercado, donde encuentran un equilibrio un comprador y un vendedor, ambos con disposición. Por ejemplo, si planea vender su empresa a un tercero, es probable que deseé maximizar el precio de venta y para lograr esto, necesita una visión convincente de a lo que llegaría a ser el negocio en manos de otra persona. Entonces, necesita generar una competencia entre los compradores potenciales y aprovechar la emoción intangible que acompaña el proceso de licitación, es decir, el temor de perder. Con una historia convincente y licitadores en competencia, es más probable la generación de un precio que de manera importante, se encuentre arriba de cualquier valor científico. En cambio, si la transición va encaminada a un familiar o empleado, podrá dar preferencia a una valuación en la que se refleje la capacidad que el negocio y los sucesores puedan manejar. Una valoración de más podrá impedir su capacidad de compra del negocio. Por otra parte, una valoración de menos podrá dejar a los accionistas salientes con un flujo de efectivo insuficiente para el futuro. En ambos casos, se hace patente que la valuación no es un ejercicio que se deberá limitar a la planeación de la masa hereditaria, o bien los escenarios de venta. En cambio, las empresas privadas necesitan entender como sus impulsores de valor pueden afectar el desempeño, tanto en el corto como en el largo plazo, así como tomar las medidas necesarias para la optimización de la viabilidad del negocio sobre la marcha del tiempo, así como mejorar y conservar su valor. Lo anterior podría incluir la depuración de su balance general, asegurándo que se tiene una administración adecuada con recortes de gastos, fortalecimiento de procesos internos, introducción de nuevos productos, expansión hacia nuevos mercados o la inversión en otras estrategias con la finalidad de impulsar utilidades, crecimiento y ventas. Cada una de éstas acciones es importante, independientemente de los objetivos estratégicos de sucesión. En resumen, los propietarios de negocios deben pensar en la propiedad de su negocio de la misma forma que considerarían cualquier otra inversión a través de la maximización del valor de este activo, según sus requerimientos de crecimiento o de ingresos. Tenga presente que, también, existen compensaciones recíprocas por efectuar. Algunos propietarios de empresas podrán valorar el bienestar continuo de la misma y la felicidad de la fuerza laboral al grado que estén dispuestos a retirar menos dinero al jubilarse. Otros propietarios podrían dar dicha importancia a la conservación de la administración familiar del negocio al hacerse a un lado y dejar a sus sucesores más competentes una decisión que puede afectar el valor, rentabilidad y viabilidad a largo plazo de la sociedad. Dadas estas variables, no es ninguna sorpresa que muchas empresas carezcan de un entendimiento claro del valor de su organización, o bien de los impulsores de valor. Entendimiento de sus impulsores de valor En cualquier proceso estratégico, es fundamental para los propietarios de

3 negocios, el entendimiento de los factores que optimizan el valor de dicha sociedad. Cuando se identifican y administran de manera adecuada, los impulsores de valor pueden ayudar a mejorar los flujos de efectivo, captar capital de inversión, fortalecer las estructuras de compensación y distinguirse de la competencia. En virtud de que estas actividades pueden cambiar el valor del negocio en un plazo de tiempo relativamente corto, es indispensable que las empresas privadas estén conscientes de los elementos que suelen impulsar el valor. Trayectoria: El valor del negocio está influenciado por el historial de ventas de la sociedad, crecimiento y rentabilidad; y el mismo también varía, dependiendo del flujo de efectivo de una compañía, así como de los márgenes de utilidad en relación a empresas de la misma industria. Factores de mercado: En cualquier momento, ciertos sectores tienden a captar mayor aprobación que otros. El valor de su negocio se verá influido por el sector en el cual opera, así como por la capacidad de captar participación en el mercado y competir con efectividad. Propuesta de valor: Otro impulsor es una propuesta de valor única que distinga a su empresa de la competencia. Activos únicos/propiedad intelectual: Por lo general, las sociedades con una marca, patentes y/o tecnología bajo licencia pueden utilizar dichos activos para impulsar su valor. Modelo de negocios: El valor suele variar, dependiendo de la solidez de su modelo de negocios, así como de su capacidad de dimensionar dicho modelo en otras ubicaciones o mercados. Los modelos de negocios probados también ayudan a mitigar el riesgo, con los cuales se puede mejorar el valor. Administración y sistemas: Por lo general, el valor de un negocio también depende de la fortaleza de los sistemas de una compañía, así como de su equipo de administración. Mas allá del fundador, la solidez y profundidad del equipo pueden ser apremiantes, así como lo pueden ser los procesos del negocio que se pueden repetir. Con la finalidad de fortalecer los diversos impulsores de valor, las empresas privadas suelen verse en la necesidad de encontrar formas de optimizar los flujos de efectivo, en tanto se minimizan los riesgos. Las compañías que esperan maximizar su valor al llevar a cabo una sucesión deberán considerar hacer una planeación de por lo menos tres a cinco años antes de llevar a cabo una transición. Por su parte, a las empresas interesadas en el crecimiento del negocio con el transcurso del tiempo, les convendría la administración de sus impulsores de valor sobre una base continua independientemente de que se haya desarrollado o no un plan de sucesión. Maximización de valor: Lecciones aprendidas Una vez que se entienden los impulsores de valor, se deberá formar una opinión imparcial del valor de la organización. Sin embargo, en realidad, rara vez sucede esto. A menudo los fundadores vinculan el valor de sus empresas con el tiempo y esfuerzo que les llevó para forjarla, lo cual conlleva una estimación Los negocios a menudo pueden administrar sus impulsores de valor a fin de mejorar los flujos de efectivo y minimizar el riesgo percibido. Por ejemplo, la realización de corridas de escenarios alternos le permite a uno enfocarse en las cosas que se pueden controlar y tener conocimiento de las cosas que no se pueden controlar y que se tienen que mitigar. Mario Rizo mayor del valor de la compañía, el cual también resulta cierto en relación con los dueños de empresas de propieda privada, que han recibido ofertas no solicitadas, especialmente en donde no se tiene una estrategia para la venta del negocio. En otros casos, los propietarios no están listos para salirse del negocio. A pesar de estas

4 preocupaciones, la experiencia demuestra que las empresas privadas deben llevar a cabo estrategias si planean hacer una sucesión. Con más de 30 años de experiencia en apoyar empresas privadas en establecer el valor para una sucesión, las firmas miembro de Grant Thornton a nivel mundial, han aprendido varias lecciones clave para fomentar el éxito de la misma. 1. Hay que saber que esperar Si bien los especialistas en materia de planeación de sucesión coadyuvan con periodicidad la transición de un negocio a un nuevo marco de propiedad, la mayor parte de los propietarios de negocios se ocupan en la sucesión solamente una vez. Como resultado, muchos propietarios de empresas privadas no saben que esperar a su retiro del negocio. Puede que los propietarios no entiendan cuanto podrán requerir de los flujos de efectivo después de impuestos a su retiro. Puede que no les quede clara la forma de compensar a sus empleados al hacer la transición. Si los propietarios consideran que los sucesores carecen de capacitación, seguramente estarán preocupados por la viabilidad futura de la compañía. Si se están ocupando de una venta, podrán tener ciertas reservas en cuanto a compartir información importante con los potenciales compradores, o bien a responder a solicitudes de información. Por estas razones y otras más, es importante trabajar con profesionales experimentados, quienes les puedan orientar en que esperar al hacer la transición para así poder alcanzar las metas planeadas. 2. Determinación de prioridades En la medida en que las empresas privadas avancen hacia una madurez, éstas podrán empezar a experimentar una tensión en lo que se refiere a mayores intereses, tanto los de la compañía como los de sus propietarios. En muchos casos, las entidades llegan a una etapa en la cual requieren de capital adicional, precisamente en el momento en que los accionistas busquen formas de reducción de su riesgo personal. Ante dicha tensión, los negocios pueden volverse vulnerables a la destrucción de valor y verán amenazada su viabilidad a largo plazo. Si un propietario se encuentra ya experimentando este desafío, es importante determinar sus prioridades. Si resulta más valioso que el negocio pertenezca a otras manos, podrá ser el momento de considerar la venta del mismo. En cambio, si le resulta más valioso maximizar los ingresos actuales, podría considerar la transición a la siguiente generación. De cualquier modo, tenga presente que en última instancia, su negocio es simplemente un activo. Con la determinación de su valor en forma independiente, se podrá lograr una perspectiva externa necesaria para decidir si conserva o vende el negocio. 3. Considere sus debilidades con honestidad Las empresas privadas con una trayectoria de desempeño sólido tienden a prever su crecimiento en el futuro, tomando en cuenta el pasado. Desafortunadamente, a raíz de esta tendencia, se podrá generar un sentido ilusorio de inquebrantabilidad. En virtud de que los profesionales de la planeación de sucesiones contemplan su negocio con una óptica imparcial, a menudo pueden precisar los riesgos que constituyen una amenaza de la viabilidad Nunca existe un solo valor para un negocio, ya que la valuación cambia dependiendo de su propósito, independientemente de la constitución de un fideicomiso de beneficencia, la determinación de una estructura de remuneración, o bien la venta a un tercero. En tanto el valor tiende a ubicarse dentro de un rango, puede variar dependiendo de las circunstancias y el objetivo. Gustavo D. de León continua de la sociedad. Por ejemplo, algo que se percibe como una relación sólida con un cliente puede contemplarse con la misma facilidad como un riesgo de concentración en dicho cliente, sobre todo, si un porcentaje importante de sus ventas está vinculado con el mismo.

5 Los propietarios de las empresas privadas que presten atención a esta advertencia podrán retirarse de su negocio con un auge coyuntural. Sin embargo, los que hagan caso omiso correrán el riesgo de sufrir una pérdida de valor irrecuperable. 4. Reconocimiento del poder de innovación La persona que ha establecido o que ha levantado un negocio entiende que rara vez se logra el crecimiento sin innovación y ésta requiere cierto grado de riesgo. Con la finalidad de asegurar que su organización se encuentre en posición de buscar oportunidades de crecimiento en la medida en que éstas surjan, los propietarios deberán adoptar los procesos y sistemas que fomenten la innovación y recompensen la toma de riesgos con medición dentro del contenido del marco de administración de riesgos de una sociedad. 5. Fortalecimiento de su equipo de administración Existe una forma para fortalecer el valor del negocio, la cual consiste en asegurar que se tiene integrado el equipo de administración con la mayor solidez posible. Si piensa disminuir su participación activa en el negocio, los gerentes de la misma podrían maximizar la sostenibilidad y continuidad, dirigiendo el negocio en su ausencia. Un valor sólido del negocio también puede ayudar a captar y conservar recursos esenciales de administración. Además de darle a los gerentes externos un incentivo para ingresar a una empresa de propiedad privada, puede dar motivo a los integrantes de la familia de conservar la propiedad. 6. Profesionalización del negocio Sin embargo, otra estrategia para optimizar el valor al hacer la sucesión estriba en la implantación de sistemas y procesos, a fin de asegurar que su negocio funcione de la manera más profesional posible. Existe una gama de actividades para coadyuvarle a llegar a esta meta incluyendo el desarrollo de un plan de negocios formal, el cual fortalezca su equipo de administración, así como la creación de un consejo de administración independiente. También, deberá asegurar que el negocio funcione sobre una base independiente, mediante la implantación de sistemas y procesos que se pueden repetir. Al trabajar con asesores profesionales, se pueden identificar las estrategias y procesos que le puedan ayudar a dar un valor más alto a su empresa. Apoyándolo a optimizar valor Dada la realidad económica actual, las empresas privadas en todos los sectores buscan formas para fortalecer su desempeño, por lo que se ha vuelto cada vez más importante trabajar con asesores profesionales que le puedan ayudar a entender la manera de controlar sus impulsores de valor. SSGT lo ayudara a mejorar sus flujos de efectivo, reducir riesgos del negocio, fortalecer sus controles internos, revisar su estructura de compensación o explorar sus opciones de retiro. Como resultado, se encontrará con más opciones para hacer una sucesión exitosa. Desde la planeación fiscal a la asesoría de transacciones y administración del patrimonio, nosotros lo podemos apoyar en el desarrollo de una estrategia de transición efectiva. Con nuestro alcance global, trayectoria probada, cartera Tanto más pronto coordine su visión estratégica, más valor tendrá su negocio. Con una visión sólida hacia el futuro, se pueden evitar muchas circunstancias desfavorables y en cambio puede hacer que su negocio alcance su potencial total. Juan C. Salles integrada de servicios y un conocimiento a fondo de las empresas privadas, nuestros profesionales actúan verdaderamente como sus consejeros de confianza para apoyarlo a gestionar el proceso de planeación.

6 Acerca de Salles, Sainz Grant Thornton Contamos con oficinas en diferentes ciudades de la República Mexicana: Oficina México C.P. Mauricio Brizuela Periférico Sur 4348 Col. Jardines del Pedregal Del. Coyoacán 04500, México, D.F. T (52 55) F (52 55) Oficina Puerto Vallarta C.P. Mario Rizo Blvd. Francisco Medina Ascencio 1951 Interior 203 Zona Hotelera Las Glorias 48333, Puerto Vallarta, Jal. T (52 322) F (52 322) Representación en Mérida C.P. Raúl Traconis C.P. Javier Santos Traconis, Santos y Asociados, S.C. Calle 60 A 479 x 29 Col. Alcalá Martín, 97070, Mérida, Yucatán T (52 999) y 17 F (52 999) Oficina Guadalajara C.P. Mario Rizo Av. Niños Héroes 2971, Col. Jardines del Bosque 44520, Guadalajara, Jal. T (52 33) T (52 33) Oficina en Aguascalientes C.P. José Luis Rojas Edificio Torreplaza Bosques Av. Universidad 1001 Piso 6, Int. 1 y 2 Fracc. Bosques del Prado Norte 20127, Aguascalientes, Ags. T (52 449) F (52 449) Oficina en León C.P. José Luis Rojas Nubes 435 Col. Jardines del Moral 37160, León, Guanajuato T (52 477) F (52 477) Oficina Cd. Juárez C.P. Alberto Becerra Armijo Edificio Barrancas (Contraesquina ITESM) Av. Campos Elíseos E 3 Fracc. Campos Elíseos 32540, Cd. Juárez, Chih. T (52 656) F (52 656) Oficina Querétaro C.P. Luis Guillermo Ramo Aguirre Manuel Gómez Morín Piso, Edificio la Cantera Col. Centro Sur 76090, Querétaro, Qro. T (52 442) T (52 442) T (52 442) Representación en Cancún C.P. Raúl Traconis C.P. Javier Santos Traconis, Santos y Asociados, S.C. Avenida Tulum 269 Manzana 3, Súpermanzana 15-A Lotes 2 y 3, Local , Cancún, Quintana Roo T (52 998) , F (52 998) Oficina Monterrey C.P. Gustavo Díaz de León Av. José Vasconcelos Oriente Edificio Interacciones Col. Valle del Campestre 66265, San Pedro Garza García, N.L. T (52 81) F (52 81) Acerca de Grant Thornton Grant Thornton International Ltd es una de las organizaciones lideres a nivel mundial de firmas de contabilidad y consultoría con propiedad y administración independientes. Las firmas prestan servicios de auditoría, impuestos y asesoría especializada a empresas del sector privado y entidades de interés público. Los clientes de las firmas miembro y corresponsales tienen acceso al conocimiento y la experiencia de más de 2400 socios en más de 100 países y reciben sistemáticamente servicios diferenciados, de alta calidad y personalizados en cualquier lugar donde decidan tener actividad empresarial. Grant Thornton International se esfuerza por hablar abiertamente sobre temas de importancia para la comunidad de negocios y el público en general y por ser un líder audaz y positivo en los mercados donde operan y dentro de la profesión contable mundial Salles, Sainz Grant Thornton, S.C. Todos los derechos reservados. Salles, Sainz Grant Thornton, S.C. es una Firma miembro de Grant Thornton International Ltd. Grant Thornton International Ltd y sus Firmas miembro no forman una sociedad mundial. Los servicios son prestados por las Firmas miembro de manera independiente.