Caso 14. Moss Adams LLP. Descripción

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1 Caso 14 Moss Adams LLP Descripción A principios de enero de 2001, Jeff Gutsch, director de Moss Adams LLP, una empresa de contabilidad ubicada en Santa Rosa, California, estaba a punto de reunirse con su equipo y el socio administrativo de la empresa para discutir el progreso de una nueva iniciativa para atraer a clientes de la industria vinícola. Al elaborar un estudio contable que consistía en clientes de las industrias de alta tecnología, asistencia médica, fabricación y construcción, MA quería diversificar su estudio contable hacia el nicho de la industria vitivinícola regional de Carolina del Norte. En la reunión, Gutsch y su equipo del nicho vinícola revisaron el plan estratégico de la empresa para el año siguiente el plan estratégico se expone con cierto detalle en la Ilustración 1 del caso. La reunión se realizó justo antes del punto álgido de la temporada de impuestos y auditorias. Gutsch, se había estado concentrando en los clientes de la empresa y en su nicho de la industria de la construcción. Durante los tres años anteriores, Gutsch no había hecho ningún progreso en el desarrollo de nuevos negocios con los clientes de la industria vitivinícola y abrió la reunión diciendo: Considero que el problema al cual nos enfrentamos es cómo entrar en un nicho maduro bien establecido. Reducimos nuestras cuotas? De hacerlo así, es ésta la posición que deseamos al ocuparnos de la industria vinícola? Hacemos publicidad? Parece un gran compromiso con algo que no podemos garantizar que dé resultados. Simplemente nos subimos a cada panel que podamos y nos encargamos de cerrar tantos tratos como nos sea posible? Sigo tratando de encontrar la fórmula correcta.

2 Durante el periodo de tres años que él había pasado tratando de atraer nuevos clientes para la empresa de contabilidad Moss Adams, Gutsch había asistido a seminarios de vino, escrito unos cuantos artículos, desarrollado un logo y un folleto, y se había dado a conocer en la comunidad del negocio del vino y a algunos individuos de servicios secundarios. Pero los esfuerzos de Gutsch hasta ahora no habían atraído a ningún cliente nuevo de la industria vinícola. Jeff sabía que algo debía cambiar. La empresa que este año necesitaba un cambio repentino para ganar clientes nuevos y probar que de hecho la industria vinícola era un nicho de mercado que proporcionaría beneficios a Moss Adams. En la reunión, Chris Pritchard, un gerente de contabilidad que había trabajado con Gutsch durante dos años para desarrollar el nicho vinícola, dijo: Lo siento, Jeff, pero he estado demasiado ocupado trabajando en asistencia médica. La asistencia médica está dando buenos resultados, así que mi tiempo está limitado en este asunto del vino. Algo falta, una especie de chispa en este nicho. No hay mucho interés por cerrar un trato, no sólo para salir y cerrarlo en realidad, si no al menos para salir y reunirse con alguien. Yo creo que eso es lo que está impidiendo que tengamos éxito. Pienso que contamos con todas los elementos necesarios, pero no tenemos una naturaleza agresiva para salir y comenzar a cerrar tratos de negocios. Hacemos todo lo demás menos buscar los negocios. No hemos hecho un seguimiento. La reunión reveló una serie de problemas de puesta en práctica. Neysa Sloan, un contador senior en Moss Adams, asintió con la cabeza: Personalmente no nos visualizo logrando nuestros objetivos de adquirir el 20% de la participación del mercado en la industria vinícola regional durante los próximos tres a cinco años. Nuestras tácticas de comercialización no están a la altura del reto. Necesitamos estudiar seriamente lo que hemos hecho en el último o los dos últimos años, lo que estamos

3 haciendo actualmente, y lo que proponemos hacer respecto a la comercialización. Si consideramos esto objetivamente, veríamos que no hemos ganado mucho terreno en el pasado utilizando nuestras tácticas actuales por qué funcionarían ahora? Si usted permite que más individuos se dediquen a la comercialización y se involucren, tal vez llegaríamos a alguna parte. Cheryl Mead, un gerente senior cuya especialidad era conducir estudios de segregación de costos, comentó: Las bodegas en crecimiento buscan ayuda. Necesitamos concentrarnos en las bodegas que están ampliando sus instalaciones y luego crecer con su negocio en expansión. Los servicios de valor agregado como la segregación de costos representarían el 40% de nuestro estudio contable de la industria vinícola. Si queremos entrar, tenemos que crear muchas redes de conexiones, hacer mucha comercialización y presentaciones. El reto para nosotros aquí en Santa Rosa es cómo administrar nuestros recursos. Las opciones profesionales están cambiando; uno ya no puede ser una persona con una cultura general amplia. Necesitamos habilidades técnicas y de relaciones personales, pero éstas por lo general no van de la mano. Necesitamos alguien famoso en el campo, un quién es quién en el ram0o de la contabilidad de la industria vinícola. Basado totalmente en una investigación de campo, complementada con datos de fuentes publicadas, el caso proporciona a los estudiantes práctica en el desarrollo de recomendaciones de medidas específicas para poner en práctica y efectuar un plan estratégico claro y articulado. Los estudiantes deben luchar entre integrar un plan que suena bien/parece bueno y traducir lo que está en el papel hacia acciones eficaces y pragmáticas para lograr los resultados deseados. El plan estratégico de Moss-Adams para entrar en el nicho de la industria vinícola está lleno de obstáculos internos y externos para lograr el éxito. Se ha llegado a un consenso interno suficiente sobre la capacidad para alcanzar las metas y objetivos para el nicho vinícola? MA puede competir

4 contra las Cinco Grandes y otras empresas de contabilidad regionales que han desarrollado relaciones muy sólidas con los cultivadores de uvas y las bodegas? Los objetivos de crecimiento de MA para los estudios contables de la industria vinícola son realistas? Qué tanto está en verdad en juego para MA? Se está arriesgando lo suficiente, por ejemplo, en términos de dólares comprometidos en la comercialización o de un avance profesional para el líder del equipo del nicho de la industria vinícola, Jeff Gutsch? Otros miembros de este equipo con seguridad dirían, No es suficiente!. Podría este equipo estar en el mismo barco, y de ser así, qué estrategia debería seguirse? Jeff Gutsch se pregunta cómo conducir a su equipo, volverlo más exitoso en la comercialización y la venta, y mantener el apoyo de la oficina del socio administrativo, Art King. Los maestros pueden ayudar a los estudiantes a reformular el problema: el desarrollo del estudio contable de la industria vinícola tiene una posición lo suficientemente adecuada en esta lista de prioridades estratégicas, para que MA se proponga asignar más recursos y capacidades? Sugerencias para el uso de este caso El caso de Moss Adams es un vehículo útil para ilustrar algunos de los retos de la puesta en práctica de iniciativas estratégicas en un negocio de servicios administrado profesionalmente. Los estudiantes logran una visión de las dificultades de consolidar y dirigir a un equipo emprendedor, que tiene a su cargo el desarrollo de un grupo nuevo de clientes para proporcionar servicios de contabilidad y hacerlo de manera oportuna y rentable. Éste es un buen caso en particular para las clases a las cuales asisten estudiantes de contabilidad y marketing. La adquisición de clientes y la generación de ingresos por honorarios son críticas para el avance profesional en organizaciones que ofrecen servicios profesionales como empresas de contabilidad, empresas dedicadas a la abogacía y a la medicina, o la asistencia médica. Al

5 proporcionar el plan estratégico del nicho vinícola de MA y algunas citas complementarias de miembros del equipo de puesta en práctica de Moss Adams, los estudiantes observan de cerca las dificultades prácticas de fomentar el comportamiento empresarial y lograr objetivos de desarrollo en una empresa manejada de manera profesional. El caso de Moss Adams funcionará en forma adecuada casi en cualquier parte de su módulo de puesta en práctica y ejecución de estrategias. Es probable que sea mejor asignarlo después de que se haya cubierto el material de los trece capítulos del texto. Y es específicamente bueno hacer un seguimiento a los casos de Perdue Farms y Southwest Airlines (donde el énfasis se hace en cómo hacerlo bien ). Moss Adams tiene problemas de puesta en práctica importantes, así que podría ser útil exponer a los estudiantes un caso donde la puesta en práctica se haya realizado de manera sencilla, con la finalidad de darles un punto de referencia para diagnosticar los problemas en Moss Adams. No hay un ejercicio de preparación para este caso en el software Case-TUTOR, sólo preguntas de tarea (las cuales corresponden a las preguntas de la siguiente sección). Una serie de paradigmas interesantes resultan del caso. Cualquiera de estos dilemas debe proporcionar abundantes argumentos para una discusión en clase de 75 minutos. Los maestros y los estudiantes probablemente notarán que hay una dinámica interpersonal, muy interesante, sin mencionar el avance profesional, que involucra a Jeff Gutsch; Art King, su jefe y socio administrativo de la oficina de MA en Santa Rosa, California, y los diversos miembros del equipo del nicho vinícola. Esta dinámica da lugar a muchos problemas relacionados con todos estos participantes. Tal vez los estudiantes planteen las ambiciones potencialmente en conflicto para el estudio contable del nicho vinícola. Muchos también formularán la pregunta de qué tan benéfica es en realidad la competencia para las carreras en la empresa de los individuos y potencialmente en la preparación para su carrera fuera de la empresa. Usted tiene una oportunidad de oro en este punto para involucrar a los miembros de la clase en un debate sobre los

6 problemas y las dificultades de promover una condición intraempresarial en una empresa madura, burocrática y manejada profesionalmente como MA. Una línea de investigación relacionada es pedir a los estudiantes que aprecien si Art King ha realizado un buen trabajo en preparar y aconsejar a Gutsch. No debería King haber preparado/entrenado/trabajado con Gutsch por un mejor cierre de tratos con los clientes nuevos, en lugar de confiar en él para desarrollar estas habilidades por sí mismo? O King estaba haciendo lo mejor tanto para Moss Adams como para Gutsch al permitirle salir por sí mismo con su propio desempeño y habilidades? Puede inducir a los estudiantes para que identifiquen qué habilidades consideran que Gutsch tiene o necesita desarrollar para que tenga éxito. También se debe insistir en que califiquen a Gutsch como líder del equipo y determinen hasta qué grado es responsable del pobre desempeño al atraer nuevos clientes de la industria vinícola de Moss Adams. Los autores del caso aseguran la participación de Jeff Gutsch para dos sesiones grabadas en video en febrero y mayo del Una copia de la cinta de video se puede adquirir de los investigadores del caso si está interesado, por favor envíe un mensaje por correo electrónico a Armand Gilinsky directamente a esta dirección: Creemos que encontrará que el caso de Moss Adams es excepcionalmente bueno para un caso escrito o una presentación oral por equipos; las preguntas de tarea que sugerimos son las siguientes: 1. Jeff Gutsch, consciente de su experiencia en el análisis estratégico, le ha pedido que le ayude en la valoración de lo que está saliendo mal y lo que necesita hacerse para lograr que Moss Adams entre en el nicho de la industria vinícola con éxito. Por favor, prepare un informe de tres o cuatro páginas para Jeff proporcionándole 1) su diagnóstico de por qué Moss Adams no ha sido capaz de asegurar clientes de la industria vinícola y

7 consolidar una base de clientes en la industria vinícola de California y 2) una serie de recomendaciones de medidas específicas. 2. Art King, el socio administrativo de Moss Adams, lo ha empleado como consultor para que le ayude a evaluar qué hacer respecto al deseo de la empresa de generar una nueva base de clientes en la industria vinícola de California. Por favor prepare un informe para el señor King, dándole su evaluación de 1) la conveniencia de tratar de conseguir clientes de la industria vinícola de California, 2) los esfuerzos de la compañía a la fecha por atraer nuevos clientes de la industria vinícola ( por qué no se ha tenido éxito?) y 3) una serie de recomendaciones de medidas a tomar. Su informe será evaluado por la importancia y lo completo de su diagnóstico de la situación en Moss Adams y por la factibilidad y lo convincente de las medidas recomendadas. Preguntas de tarea 1. Cuál es su valoración del plan estratégico de Moss Adams como se presentó en la Ilustración 1 del caso? Qué le gusta del plan? Qué problemas puede apreciar? 2. Cómo evaluaría el desempeño de Gutsch hasta ahora en la puesta en práctica de la iniciativa de la industria vinícola? Por qué no ha tenido más éxito? Es un líder de equipo bueno o eficaz? 3. Cuál es su diagnóstico de por qué Gutsch y Moss Adams no han tenido éxito al atraer nuevos clientes de la industria vinícola? Qué problemas de puesta en práctica puede apreciar aparte de aquellos que son responsabilidad de Gutsch? 4. Qué debe hacer ahora Gutsch? Por favor sea específico en sus recomendaciones de las medidas a tomar.

8 5. Qué aconsejaría a Gutsch y su equipo para seguir adelante? Por favor sea específico respecto a quién debe hacer qué y cuándo debe hacerse. Plan de enseñanza y análisis 1. Cuál es su valoración del plan estratégico de Moss Adams como se presentó en la Ilustración 1 del caso? Qué le gusta del plan? Qué problemas puede apreciar? Cómo sabe que Moss Adams está dispuesto a tratar de atraer clientes de la industria vinícola? La industria vinícola es un nicho de mercado atractivo desde el punto de vista de Moss Adams? Por qué sí o por qué no? El plan de la Ilustración 1 contiene una declaración de misión, la visión, algunos resultados objetivo, una breve descripción general del mercado (pero no una evaluación competitiva y de la industria que indique que se trata de un nicho de mercado atractivo para que Moss Adams intente entrar con éxito), una lista de los puntos fuertes de Moss Adams (pero no de los puntos débiles, las oportunidades, las amenazas y sólo una evaluación básica y poco convincente de las posibilidades de éxito de MA en el nicho del mercado objetivo en comparación con las posibilidades de los competidores) y un plan de marketing anual. El plan de marketing enfatiza la necesidad de establecer una red de conexiones dentro y fuera de la empresa. Compartir el conocimiento, aprender más rápido y desarrollar ejemplos es muy importante. Otro elemento clave es la participación en asociaciones de intercambio en la industria y la comunidad, y establecer una reputación para la calidad del servicio con precios competitivos. Con tendencias como un crecimiento plano en las áreas de contabilidad tradicionales, la consolidación de la industria y la especialización de nichos de mercado, MA está ofreciendo una amplia variedad de servicios financieros y de consultoría para seguir siendo competitivos y rentables. El

9 secreto para desarrollar el nicho vinícola es comprender las necesidades específicas del pequeño negocio familiar. Los propietarios de estos pequeños negocios familiares necesitan un servicio altamente personalizado, relaciones de confianza/compromiso consolidadas con el tiempo y, desde luego, mejora en el balance final. Es probable que las evaluaciones de los estudiantes del plan estratégico varíen de muy buenas (B+) hasta bien (C o C-). Hay varias preguntas que usted puede plantear para obtener una discusión y una evaluación del plan estratégico: Moss Adams ha realizado su labor de analizar las oportunidades que tiene en la industria vinícola? (Éste es un segmento de la industria maduro y bien establecido ofrecido a empresas de contabilidad con experiencia y capacidad comprobadas; MA tiene poca pericia comprobada y experiencia en satisfacer las necesidades de clientes de la industria vinícola.) Qué análisis de fondo cree que hizo Moss Adams en el desarrollo de su plan estratégico? Un análisis de cinco fuerzas? Un análisis de grupo estratégico? Una evaluación de fuerza competitiva? Un análisis FODA? O cree que simplemente decidió que entrar en el mercado de la industria vinícola sería interesante (debido a que era una manera de ampliar la base de clientes y aumentar los ingresos de la empresa) y luego escribió un plan que parecía atractivo para buscar clientes de la industria vinícola sin hacer ningún otro análisis y pensamiento estratégico que aquel que se puede observar en el caso de la Ilustración 1? Qué tan realista es la visión de ser la principal empresa de consultoría de negocios y contabilidad en los condados de Sonoma, Mendocino y Napa? Cuál es la diferencia entre una visión estratégica inteligente y bien razonada y consolidar castillos en el aire?

10 Qué tan realista es la meta de añadir un mínimo de tres clientes de la industria vinícola en el 2001? Qué evidencia en el caso apoya su posición? Qué tan realista es para Moss Adams aspirar a la fuerza de la industria dominante en los condados de Sonoma, Mendocino y Napa para el 2004? Qué tan probable es que sea eficaz el plan de marketing? Cuáles son los puntos fuertes del plan de marketing? Cuáles son los puntos débiles? El plan de marketing constituye una buena estrategia, según lo que hemos definido que lleva a cabo una estrategia buena o ganadora (véase la sección sobre los ingredientes de una estrategia ganadora al final del capítulo 2)? Cómo sabemos que la solidez de los recursos de MA no se verá opacada por la solidez de los recursos de sus rivales de contabilidad que luchan por los mismos clientes de la industria vinícola? Qué hay respecto al plan de marketing de MA que sugiere de manera convincente que tendrá éxito, dado que MA es un nuevo participante en el segmento y que las empresas de contabilidad rivales seguramente lucharán para evitar que sus clientes se vayan a MA? Existe una fuerza competitiva real en el plan? Es claro que el plan de Gutsch tiene una misión, una visión y una serie de objetivos claros. Hay un objetivo de mercado claro y un plan de marketing anual bien articulado, una fuerza principal que se está centrando principalmente en las numerosas pequeñas bodegas del condado de Sonoma para formar una experiencia y credibilidad en servir a los clientes de la industria vinícola. Todo esto suena bien. Las palabras son agradables. Pero los estudiantes podrían inquietarse con justificada razón respecto a si la visión es demasiado ambiciosa y si los objetivos son alcanzables, dado que MA es sólo un candidato en el nicho del mercado al que va dirigido. Sólo porque MA quiere clientes nuevos de la industria vinícola no

11 significa que habrá un movimiento de clientes nuevos hacia la puerta MA, o que las empresas de contabilidad existentes no pelearán duro para evitar que sus clientes actuales se vayan con MA. Queda claro, de la Ilustración 1 del caso, que MA posee una estrategia clara, pero esto no se traduce de manera automática en una estrategia poderosa y una serie de medidas atractivas y bien pensadas que quiten los clientes a la competencia. Los estudiantes con un ojo crítico deberían poder identificar algunos problemas con lo que se expone en la Ilustración 1 del caso: El plan de marketing tiene algunos aspectos vagos. Está lejos de ser claro qué intenta hacer exactamente MA para destacar en la competencia con sus rivales y quedarse con sus clientes de la industria vinícola. Qué va a hacer MA para poder alejar a los clientes de sus empresas competidoras por qué debe creer que los pasos esbozados en el plan de marketing anual producirán los resultados deseados? MA no parece haber trabajado hasta ahora por qué ocurre esto? Se debe a que la estrategia tiene errores, o a que su puesta en práctica es ineficaz o tal vez a una combinación de ambas deficiencias? Como dice Gutsch, MA debe descontar honorarios para atraer clientes, gastar más en publicidad, o salir y cerrar más tratos? Gutsch y su equipo no tienen un plan de acción competitivo claro para asegurarse a los clientes. Qué hay respecto a que MA inducirá a las empresas de la industria vinícola a cambiar de su empresa de contabilidad actual a MA? Cómo sabemos que las empresas de la industria vinícola no están relativamente satisfechas con su empresa de contabilidad actual y los servicios que les proporcionan? Cuál es la ventaja competitiva de MA? Qué tipo de ventaja competitiva está tratando de lograr, con base en lo que podemos observar en la Ilustración 1 del caso? Los recursos de MA son adecuados para lograr este tipo de ventaja competitiva?

12 No está claro quién, además de Gutsch, se supone que esté involucrado en buscar clientes y esté tratando de llevar a cabo el plan de marketing. Parte de los problemas pasados de MA y de la falta de éxito en ganar clientes de la industria vinícola parece que provienen del hecho de que tiene un apoyo limitado dentro de la empresa para poner en práctica la estrategia y entregar los resultados prometidos. El plan de Gutsch bien podría deberse a la especificación de los miembros de este equipo, así como a sus funciones en la puesta en práctica del plan estratégico. Uno de los puntos en el plan de Gutsch requiere hacer uso de los recursos de MA. Aun así, el único recurso mencionado en el plan es el sistema de administración de documentos Info Edge de MA. Pero existen pocas razones para creer que esto es o será adecuado. Le tomará más que esto a Gutsch y a su equipo para ganarle los clientes a sus rivales. Aquí puede inducir a la clase para que le proporcionen algunos detalles en qué parte del plan se puede vislumbrar que la solidez de los recursos y las capacidades competitivas de MA llevarán a atraer la atención de clientes potenciales y a comercializarlos? Exactamente de qué manera tomarán conciencia de la solidez de los recursos de MA y llegarán a considerar un cambio? Y, lo que es más importante, cómo sabemos que la solidez de los recursos de MA no se verá opacada por la solidez de los recursos de sus rivales?

13 Gutsch no ha tenido éxito en la puesta en práctica de su estrategia. Mientras que ha estado asistiendo a clases y aprendiendo más sobre la industria vinícola, no ha estado construyendo las relaciones necesarias para convencer a los clientes potenciales de la solidez de la contabilidad y las capacidades de servicio de MA, y para persuadirlos de cambiar a su empresa de contabilidad. La búsqueda de este nicho comenzó en 1998, y MA en la actualidad tiene una participación del mercado de 1%. Gutsch necesita dar impulso a sus esfuerzos de marketing para atraer la atención de los clientes, ser invitado a presentar de manera formal el valor de los servicios y las capacidades de contabilidad de MA a sus clientes potenciales y cerrar algunos tratos. MA parece estar esperando pasivamente que aparezcan nuevos clientes por arte de magia, en lugar de hacer predicciones e ir a su búsqueda con empuje y dinamismo. Gutsch ha estado monitoreando su desempeño, pero se han hecho pocos esfuerzos hasta ahora para hacer cambios y llevar las cosas hacia delante para generar mejores resultados. Gutsch ha plasmado el plan estratégico en papel durante los tres últimos años y ha hecho muy pocos progresos en la puesta en práctica y ejecución del mismo. Es por eso que aún está aprendiendo sobre la industria. Pero ya es tiempo de mostrar su progreso real y poner muchos más esfuerzos en la puesta en práctica o si no, declarar extinto el plan estratégico y cambiar a otro nicho objetivo. 2. Cómo evaluaría la intensidad de la competencia que Moss Adams enfrenta como participante potencial en el negocio de contabilidad de los clientes de la industria vinícola? Es éste un nicho de mercado atractivo para MA? Qué hemos aprendido sobre un análisis de cinco fuerzas de presiones competitivas enfrentadas por empresas de contabilidad en la competencia por los clientes en la industria vinícola? MA es una empresa de contabilidad mediana. Debido a las presiones competitivas y demandas del consumidor por compras

14 integradas, MA y otras empresas se han visto forzadas a ofrecer algo más que servicios de contabilidad básicos. MA ofrece una gama completa de servicios de valor agregado como BOSS, comercio, valoraciones, segregación de costos, SCORE!, SALT, servicios de seguros empresariales, y servicios de conformidad de impuestos para ayudar a la diferenciación y mejorar el servicio de teneduría de libros que ofrece a sus clientes. Pero, no están peleando otras empresas de contabilidad por hacer precisamente lo mismo y además lograr una diferenciación, de una u otra forma? Tomar entre 5 y 10 minutos para hacer un breve análisis de fuerzas puede ser revelador: Rivalidad entre empresas que buscan clientes en la industria vinícola una fuerza competitiva muy poderosa. Los estudiantes deben reconocer que la competencia por los clientes conduce a todas las empresas de contabilidad a tratar de diferenciar sus servicios y capacidades de los ofrecidos por sus rivales, y a promocionar la pericia sin igual de sus contadores profesionales. La mayoría de las empresas de contabilidad emplea una estrategia de diferenciación. La competencia de precios es limitada; un recorte en los precios ocurre por lo general al tratar de alejar a un cliente prospecto de una empresa de la competencia, o quizás al tratar de evitar que un cliente se cambie a otra empresa. Además, las empresas de contabilidad están buscando maneras de aumentar su base de clientes, apalancar su pericia y capacidades, y expandirse hacia nuevos nichos de modo que la mayoría de las empresas de contabilidad tiene un componente de crecimiento y expansión en su estrategia. La rivalidad se ha vuelto más intensa dada la madurez del mercado de servicios contables y a los esfuerzos de las empresas de contabilidad más grandes para ampliar/profundizar sus ofertas de servicios (ejerciendo así presión en las empresas pequeñas que tratan de proporcionar servicios de igual calidad para no quedar fuera).

15 Amenazas de entrada una fuerza competitiva poderosa. Los candidatos con mayores probabilidades de entrar son aquellas empresas de contabilidad existentes que buscan ampliar su base de clientes, ya sea al entrar en nuevos nichos del mercado (como MA está tratando de hacer con el vino) o al adquirir otras empresas de contabilidad con clientes en los nichos de los mercados objetivo donde ellas todavía no tienen una presencia sólida. Las barreras a la entrada para estas empresas no son demasiado altas, excepto cuando los servicios de contabilidad requeridos por los clientes en una industria particular son de alguna manera únicos o necesita un conocimiento de la industria específico y complejo para proporcionar los servicios requeridos a los clientes. La capacidad de negociaciones de los clientes de la industria vinícola una fuerza competitiva medianamente poderosa. Los clientes tienen una capacidad de negociación de moderada a importante debido a que pueden amenazar con cambiarse a empresas de contabilidad rivales, y tal vez obtener algunas concesiones de su empresa de contabilidad. Sin embargo, los costos del cambio pueden ser medianamente altos, en el sentido de que un cliente debe invertir tiempo y energía adicionales para contratar una empresa de contabilidad nueva, y que sus contadores se familiaricen con su negocio y sus sistemas de contabilidad estableciendo relaciones de trabajo efectivas con una nueva empresa de contabilidad definitivamente no es un ejercicio que no genere un costo, incluso si la nueva empresa hace algunos recortes en sus honorarios con la finalidad de ganarle un cliente a una empresa de la competencia. Competencia de suplentes una fuerza competitiva relativamente débil. Tratar de encomendar todo a los contadores que laboran en la empresa o en empresas de consultoría profesionales no siempre es práctico o posible especialmente para las empresas públicas que requieren de un auditor externo.

16 La capacidad de negociación de los proveedores una fuerza competitiva relativamente débil. Los principales proveedores aquí son los contadores mismos que deciden trabajar para una empresa u otra. Aun cuando algunos contadores pueden tener habilidades realmente únicas y/o un conocimiento de la industria superior, y por tanto ser capaces de exigir salarios muy altos para proporcionar sus servicios a una empresa contable particular, la mayoría de los contadores pueden ser remplazados por otros contadores. En general, éste es un negocio muy competitivo, y es probable que la competencia en el nicho de la industria vinícola sea enérgica. No hay razón para esperar que el intento de MA por entrar en el nicho de la industria vinícola sea pan comido. Las fuerzas por las que Moss Adams necesita preocuparse son la capacidad de negociación de los compradores y la rivalidad entre las empresas existentes. Los clientes actuales de MA pueden ser atraídos por los competidores ya sea al ofrecer servicios adicionales o descuentos en los precios. Las empresas que tienen servicios de contabilidad amplios/profundos para que sus clientes los seleccionen y elijan entre ellos y que tienen la pericia necesaria para entrar en nuevos nichos de mercado han sido capaces de mantener altos índices de crecimiento en los años anteriores. Aunque las Cinco Grandes empresas por lo general se consideran los más grandes competidores de cualquier empresa de contabilidad en cualquier industria, parecen haberse salido ellos mismos de la competencia en la industria vinícola al concentrarse en clientes más importantes. Los ingresos generados por la mayoría de la bodegas son menores que el tamaño de clientes mínimo que casi todas las Cinco Grandes empresas están dispuestas a manejar. MA ha identificado a las siguientes empresas como sus competidores más importantes:

17 Motto Kryla & Fisher tiene la mayor parte de sus clientes en el condado de Napa, y algunos en el condado de Sonoma. Está concentrando más sus esfuerzos en la consultoría y los proyectos de investigación, lo cual deja en los clientes la sensación de que se está volviendo demasiado clasificado, lo cual provocará que pierda su participación en el mercado. Dal Pagetto & Company es un producto derivado de Deloitte & Touche. Tiene el mismo mercado objetivo que MA, pero ha permanecido bastante reducida. Gutsch sugirió que esta empresa no será una amenaza una vez que MA comience a ganar impulso. El resto de las empresas de contabilidad con las que cuenta la industria vinícola, identificadas dentro de sus nichos de mercado es, ya sea demasiado pequeño, demasiado grande, o de una diversificación amplia. Todas estas características vuelven a estas empresas susceptibles de ser superadas en la competencia por MA. 3. Qué aprendemos de un análisis FODA sobre la solidez de los recursos y las capacidades de Moss Adams para buscar con éxito clientes en la industria vinícola? Tal vez valga la pena invertir unos cuantos minutos de la clase en explorar las fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas de MA. Pero tiene sentido mantener los listados de FODA centrados directamente en el problema principal inmediato: si la estrategia de la empresa para buscar clientes de la industria vinícola corresponde bien a sus puntos fuertes, a sus debilidades, y a sus capacidades. Solidez de recursos y capacidades competitivas de MA MA es una empresa regional con una marcada presencia local en el estado vinícola de California.

18 MA no está tratando de tomar la delantera a las Cinco Grandes empresas de contabilidad. MA tiene una línea de oferta de servicios que sería atractiva y valiosa para los clientes en la industria vinícola. MA tiene un número de contadores con experiencia en industrias particulares. MA ha probado que puede desarrollar una experiencia especializada para servir a industrias particulares lo ha hecho en productos forestales, ropa, construcción, asistencia médica, distribución al por mayor, instituciones financieras, telecomunicaciones y organizaciones no lucrativas. Está comprometida a aprender más sobre servir a los clientes en otros grupos de la industria. Participa en la comunidad. MA aparentemente lo está haciendo bien en otros dos nichos jóvenes de la industria en los que entró recientemente. Debilidades de recursos y pasivos de MA Experiencia limitada y credibilidad en probar servicios de contabilidad a los clientes de la industria vinícola ; la empresa no tiene ninguna fama en los aspectos contables de la industria vinícola. MA no es percibida como una empresa local en lo que respecta al condado de Sonoma. MA no está estructurada para ofrecer contadores especializados específicos que sirvan a grupos de la industria en particular; de hecho, Gutsch y los miembros de su equipo se han visto sumamente involucrados en otras actividades en la empresa y se han dedicado poco a otras industrias y otras actividades y tienen poca experiencia en el nicho de la industria vinícola. Hay un compromiso real para poner en práctica el plan estratégico?

19 MA no ha tenido un éxito real en atraer clientes de la industria vinícola en un periodo de tres años los clientes potenciales están tratando de decirle algo a MA? ( Probablemente!) Oportunidades de MA Entrar en nichos nuevos del mercado, como el de la industria vinícola; resulta atractivo tratar de conseguir los pequeños negocios familiares de bodegas/viñedos del condado de Sonoma en un rango de 10 millones de dólares o menos. Ampliar las ofertas de servicios a los clientes existentes. Adquirir otras empresas de contabilidad posicionadas en nichos atractivos de la industria o tener una base de clientes atractiva. Utilizar Internet para ampliar los esfuerzos de marketing a futuros clientes. Amenazas para el bienestar de MA La entrada de los rivales a las especializaciones de grupos/industria de los clientes principales de MA La reducción de la demanda de servicios de contabilidad por parte de los clientes actuales Lo que los estudiantes deben apreciar del análisis FODA, es que MA no posee nada especial que ofrecer, como la solidez de recursos y las capacidades que faciliten la atracción exitosa de clientes de la industria vinícola. Su gran desventaja es su experiencia y credibilidad limitada en proporcionar servicios de contabilidad a los clientes de la industria vinícola MA hasta ahora ha fracasado en superar su desventaja y se está poniendo remedio muy lentamente a esta desventaja.

20 Aun así, se puede argumentar que hay una oportunidad legítima para MA en el nicho de la industria vinícola. Gutsch y su equipo reconocieron que es necesario iniciar con un foco más estrecho los pequeños negocios familiares de bodegas/viñedos del condado de Sonoma bajo el rango de los 10 millones de dólares. Un enfoque semejante permitiría a MA formar experiencia y una presencia local mientras que se encarrilan y hacen crecer el negocio. De particular interés es que el número de viñedos en el condado de Sonoma es menos de 20, mientras que aquellos con utilidades menores que el rango de los 10 millones de dólares son más de 300 (incluyendo las viñas). Mientras MA adquiere pericia, experiencia y credibilidad, la expansión del objetivo para que incluya clientes medianos (de 10 a 200 millones de dólares de ingresos) parecería algo razonable de acuerdo con los recursos, las capacidades y los puntos de referencia de rentabilidad de la empresa. Los clientes medianos también tienen el mayor potencial de crecimiento. MA puede ofrecer muchos servicios más a las bodegas pequeñas y medianas que las reducidas prácticas del CPA local, y debe poder satisfacer fácilmente a los clientes pequeños/medianos que las Cinco Grandes empresas de la contabilidad no desean aceptar. Además, los principales competidores de MA se localizan en el condado de Napa, abriendo una grieta para concentrar sus esfuerzos iniciales en el condado de Sonoma. 4. Cuál es su diagnóstico de por qué Gutsch y Moss Adams no han tenido éxito en obtener clientes nuevos de la industria vinícola? Qué problemas de puesta en práctica puede apreciar más allá de aquellos que pueden pertenecer a Gutsch? Los estudiantes deben ser capaces de concentrar la atención en varias razones del porqué Moss Adams hasta ahora ha emprendido el camino para obtener clientes nuevos de la industria vinícola. Las siguientes razones pueden citarse:

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