UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

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1 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD DE LOS PROYECTOS EN LA DIRECCIÓN TÉCNICA DESRROLLO Y EJECUCIÓN DE PROYECTOS DEL ICE ARIANA HERNÁNDEZ VILLALOBOS PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS San José, Costa Rica Setiembre del 2008 i

2 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos Xavier Salas Ceciliano PROFESOR TUTOR Lilibeth Tribaldos De León LECTOR No.1 Federico Vargas Uzaga LECTOR No.2 Ariana Hernández Villalobos SUSTENTANTE ii

3 DEDICATORIA A mis padres, hermana y mi novio Manuel Por su valiosa ayuda y comprensión. iii

4 AGRADECIMIENTOS A Dios todo poderoso, por haberme permitido cursar la maestría en Administración de Proyectos y lograr realizar este Proyecto Final de Graduación. Un sincero agradecimiento a mis compañeros del la Dirección Técnica Desarrollo y Ejecución de Proyectos del ICE por su valiosa y desinteresada colaboración. A mis compañeros de la MAP-53, fue un excelente grupo de trabajo, aprendí mucho de ustedes. iv

5 ÍNDICE DE CONTENIDO DEDICATORIA... iii AGRADECIMIENTOS... iv ÍNDICE DE CONTENIDO... v ÍNDICE DE FIGURAS... viii ÍNDICE DE CUADROS... xi ÍNDICE DE ABREVIACIONES... xii RESUMEN EJECUTIVO... xiii 1 INTRODUCCIÓN Antecedentes Problemática Justificación Objetivos Objetivo General Objetivos Específicos MARCO TEÓRICO Marco Referencial Dirección Técnica Desarrollo y Ejecución de Proyectos Teoría de la Administración de Proyectos Procesos de Dirección de Proyectos Áreas de conocimiento de la Administración de Proyectos Gestión de Calidad del Proyecto Planificación de la Calidad Realizar Aseguramiento de Calidad v

6 2.5 Realizar Control de Calidad MARCO METODOLÓGICO Fuentes de información Investigación mixta: Métodos de investigación Método análisis-síntesis Herramientas de Investigación Juicio de expertos Normas, reglamentos y leyes Plantillas Datos históricos Internet DESARROLLO Diagnóstico de la Situación Actual Uso de las herramientas actuales Apreciación de los Directores de Proyectos Gestión de Calidad Comparación de Metodologías Guía para la elaboración del Plan de Gestión de la Calidad Planificación de la Calidad Aseguramiento de la Calidad Control de la Calidad Elaboración del Plan de Gestión de Calidad Lista de criterios a aplicar a los entregables de proyectos de la DT DEP Definir tipos de entregables principales vi

7 4.3.2 Identificar criterios de aceptación por entregables Estrategia para la implementación de la guía del Plan de Gestión de Calidad en la DT DEP Patrocinio de Jefaturas Involucrar a las áreas de Gestión de Proyectos y Aseguramiento de la Gestión Capacitación Disponer de la información en los sitios colaborativos Seguimiento CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS ACTA DEL PROYECTO DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (EDT) CRONOGRAMA DEL PROYECTO ENCUESTA INVENTARIO DE PROYECTOS GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD vii

8 ÍNDICE DE FIGURAS Figura No. 1 Organigrama DT DEP Figura No. 2 Grupos de Procesos en un proyecto (PMI, 2004) Figura No. 3 Porcentaje de Directores de Proyectos que conocen el procedimiento Procedimiento Administración de Proyectos del ICE Figura No. 4 Porcentaje de Directores de Proyectos que documentaron el Plan de Gestión de Proyectos Figura No. 5 Porcentaje de Planes de Gestión de Proyectos oficializados Figura No. 6 Porcentaje de Proyectos que tiene documentado el apartado de Administración de la Calidad Figura No. 7 Porcentaje de Directores de Proyectos que han utilizado la plantilla F Criterios de calidad para el entregable Figura No. 8 Porcentaje de Directores de Proyectos que actualizan el Plan de Gestión del Proyecto Figura No. 9 Porcentaje de Directores de Proyectos que documentan los cambios realizados al Plan de Gestión de Proyectos Figura No. 10 Porcentaje de Directores de Proyectos que documentan las lecciones aprendidas de sus proyectos Figura No. 11 Porcentaje de Directores de Proyectos afirman conocer la política de calidad para proyectos ICE Figura No. 12 Porcentaje de valor agregado que genera el documentar el Plan de Gestión del Proyecto según los Directores de Proyectos Figura No. 13 Porcentaje de valor agregado que genera el documentar una política de calidad del Proyecto según los Directores de Proyectos Figura No. 14 Porcentaje de valor agregado que genera el documentar el apartado de Administración de la Calidad en el PGP según los Directores de Proyectos viii

9 Figura No. 15 Porcentaje de percepción según los Directores de Proyectos de contribución de las herramientas actuales de administración de proyectos a mejorar la calidad de los proyectos y sus entregables Figura No. 16 Porcentajes obtenidos con respecto a mejorar las herramientas actuales y recibir capacitación en Administración de Proyectos Figura No. 17 Porcentajes obtenidos con respecto a identificación y documentación en el Plan de Gestión de Proyecto de las necesidades/expectativas de los clientes del proyecto Figura No. 18 Porcentaje de Directores de Proyectos que identifican las normas, procedimientos o estándares afines al proyecto Figura No. 19 Directores de Proyectos que cuentan con una persona designada como coordinador de calidad del proyecto Figura No. 20 Directores de Proyectos que documentan criterios de aceptación Figura No. 21 Porcentaje proyectos que han realizado auditorías de calidad Figura No. 22 Porcentaje de aplicación de acciones correctivas/preventivas Figura No. 23 Porcentaje de aplicación de verificaciones del cumplimiento de los diseños Figura No. 24 Porcentaje de aplicación de verificaciones del cumplimiento de las necesidades/expectativas de clientes Figura No. 25 Porcentaje de aplicación de verificaciones del cumplimiento de criterios de aceptación a los entregables de los proyectos Figura No. 26 Pasos para Planificación de la Calidad Figura No. 27 Pasos Aseguramiento de la Calidad Figura No. 28 Pasos Control de la Calidad Figura No. 29 Proceso para la Gestión de Calidad en los Proyectos de la DT DEP Figura No. 30 Diagrama de flujo de la guía para elaborar el Plan de Gestión de Calidad Figura No. 31 Sección I Expectativas del Cliente de la plantilla Plan de Calidad del Proyecto Figura No. 32 Sección II Criterios de Aceptación de la plantilla Plan de Calidad del Proyecto ix

10 Figura No. 33 Sección III Estándares de Calidad de la plantilla Plan de Calidad del Proyecto Figura No. 34 Sección IV Actividades de Control de Calidad de la plantilla Plan de Calidad del Proyecto Figura No. 35 Sección V Programa de Auditorías de la plantilla Plan de Calidad del Proyecto Figura No. 36 Tipos de Entregables Identificados para Proyectos de Telecomunicaciones x

11 ÍNDICE DE CUADROS Cuadro No.1 Correspondencia de los Procesos de Dirección de Proyectos a los grupos de Dirección de Proyectos y a las Áreas de Conocimiento Cuadro No.2 Correspondencia entre el PMBOK y la Norma ISO 9001: Cuadro No. 3 Planificación de la Calidad: Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas Cuadro No. 4 Aseguramiento de Calidad: Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas Cuadro No. 5 Control de Calidad: Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas Cuadro No. 6 Normativa interna/externa utilizada en proyectos de la DT DEP Cuadro No. 7 Listado de criterios de aceptación recolectados en la encuesta Cuadro No. 8 Comparación de metodologías Cuadro No. 9 Categorización de Proyectos en el Sector de Telecomunicaciones Cuadro No. 10 Responsabilidades en la elaboración y ejecución del Plan de Gestión de Calidad del Proyecto Cuadro No. 11 Documentos Normativos Aplicables a la guía para elaborar el Plan de Gestión de Calidad Cuadro No. 12 Lista de criterios de aceptación por entregable Cuadro No. 13 Lista de criterios de aceptación para entregables del seguimiento y control del proyecto xi

12 ÍNDICE DE ABREVIACIONES DT DEP DRS EDT ICE PMBOK PMI UCI Dirección Técnica Desarrollo y Ejecución de Proyectos División de Redes y Sistemas Estructura de Desglose de Trabajo Instituto Costarricense de Electricidad Project Management Body of Knowledge Project Management Institute Universidad para la Cooperación Internacional xii

13 RESUMEN EJECUTIVO El presente proyecto fue desarrollado en la Dirección Técnica Desarrollo y Ejecución de Proyectos (DT DEP) de la División de Redes y Sistemas perteneciente al Sector de Telecomunicaciones del Instituto Costarricense de Electricidad. Este estudio está orientado al área del conocimiento de Gestión de Calidad de los proyectos de la DT DEP. Durante la ejecución de los proyectos de la DT DEP, se han presentado problemas que se resuelven con acciones improvisadas y de forma tardía, generando atrasos en la entrega de los productos del proyecto y aumentos en el costo del mismo. Actualmente no existe una gestión de calidad adecuada, a pesar de que se han realizado esfuerzos para aplicar estándares de la administración de proyectos y por parte de la División de Redes y Sistemas (DRS) existe el interés de certificar a toda la DRS en las normas ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión de Calidad, ISO Sistemas de Gestión Medioambiental e INTE Sistemas de Prevención de Riesgos Laborales. Dada la situación anterior, se consideró oportuno brindar herramientas que faciliten la gestión de calidad en proyectos futuros a los Directores de proyectos de la DT DEP. Por lo tanto, el objetivo general de este proyecto es elaborar una guía que permita a los Directores de Proyectos concretar un Plan de Gestión de la Calidad en los proyectos de la DT DEP, con el fin de aumentar durante su ejecución el cumplimiento de los parámetros de calidad del proyecto y sus entregables, y los objetivos específicos son: evaluar las herramientas actuales en la DT DEP para la planificación, aseguramiento y control de la calidad en los proyectos para detectar las debilidades que presenta la metodología actual y proponer mejoras por medio del Plan de Gestión de Calidad a desarrollar, elaborar una guía para la elaboración del Plan de Gestión de la Calidad, que integre los procesos de planificación, aseguramiento y control de calidad, e incluya los diseños de plantillas necesarias para guiar su ejecución, definir criterios de aceptación para entregables de proyectos de la DT DEP, para tener un marco de referencia en la evaluación de los entregables y el grado de cumplimiento de requerimientos, proponer una estrategia para la implementación de la guía del Plan de Gestión de Calidad en la DT DEP. La metodología utilizada para el desarrollo de los entregables de este proyecto es la de análisis-síntesis, que desagrega una unidad en sus partes más simples para examinarlas por separado, para luego reagruparlas y tratarlas en conjunto. Además se utilizó la investigación documental, así como entrevistas a los directores de proyectos de la DT DEP. xiii

14 Los principales resultados del diagnóstico reflejan las oportunidades de mejora en la metodología de administración de proyectos del ICE, específicamente en el aspecto de Gestión de la Calidad. Se realizó una comparación de las metodologías existentes con respecto a la gestión de la calidad en los proyectos. Además se establecieron los pasos para el proceso de gestión de calidad en los proyectos de la DT DEP. La guía de gestión de calidad propuesta pretende solventar la brecha existente en el tema de calidad en los proyectos de la DT DEP, como principales actividades propone el nombramiento del coordinador de calidad dentro del equipo del proyecto y la aplicación de actividades de aseguramiento de la calidad así como de control de calidad. La lista de criterios de aceptación elaborada, para los principales entregables identificados en los proyectos de telecomunicaciones, busca crear una base para el establecimiento de métricas a controlar por los Directores de Proyectos. Como último entregable se desarrolló la estrategia de implementación de la guía desarrollada, tomando en cuenta cinco aspectos principales como lo son el patrocinio de las jefaturas, involucramiento de las áreas de Gestión de Proyectos y Aseguramiento de la Gestión, una capacitación estructurada, disponer de la información en sitios colaborativos y un adecuado seguimiento a la implementación. xiv

15 1 INTRODUCCIÓN 1.1 Antecedentes El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) fue creado por el Decreto - Ley No.449 del 8 de abril de 1949 como una institución autónoma, con personalidad jurídica y patrimonio propio. Está dotado de plena autonomía e independencia administrativa, técnica y financiera. Al ICE le corresponde, por medio de sus empresas, desarrollar, ejecutar, producir y comercializar todo tipo de servicios públicos de electricidad y telecomunicaciones, así como actividades o servicios complementarios a estos. La Dirección Técnica Desarrollo y Ejecución de Proyectos (DT DEP) comprende la función estratégica dentro de la División Redes y Sistemas del Sector de Telecomunicaciones, de brindar una red de Telecomunicaciones al grupo ICE con la suficiente capacidad, cobertura, calidad, confiabilidad y seguridad, inteligencia y flexibilidad para satisfacer en forma competitiva y oportuna las necesidades de los distintos segmentos de clientes, apoyados en estudios técnico-económicos que garanticen la mejor solución a un costo razonable. Con el fin de mejorar su gestión la DT DEP ha iniciado a administrar sus proyectos de acuerdo a estándares establecidos por el Project Management Institute (PMI), actualmente se han desarrollado una serie de procedimientos y políticas a nivel del Sector de Telecomunicaciones que buscan cumplir con estos estándares. 11

16 1.2 Problemática Durante la ejecución de los proyectos de la DT DEP, se han presentado problemas que se resuelven con acciones improvisadas y de forma tardía, generando atrasos en la entrega de los productos del proyecto y aumentos en el costo del mismo. A pesar de que se han realizado esfuerzos para aplicar estándares de la administración de proyectos, tal como realizar capacitaciones a Jefaturas, Directores de Proyectos y Equipos de Proyectos en la metodología de Administración de Proyectos del Sector de Telecomunicaciones, actualmente existe una mejora en los proyectos de la DTDEP para documentar y verificar la calidad de los entregables, mediante el uso de una adecuada planificación, aseguramiento y control de la calidad, debido a que la gestión de calidad en los proyectos de la DTDEP no le brinda el adecuado seguimiento al proceso de calidad de los entregables del proyecto. Por parte de la División de Redes y Sistemas (DRS) existe el interés de certificar a toda la DRS en las normas ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión de Calidad, ISO Sistemas de Gestión Medioambiental e INTE Sistemas de Prevención de Riesgos Laborales. Esta iniciativa trasciende a la DT DEP, por lo que la gestión de la calidad, como parte de la planificación de proyectos, es una forma de cumplir con los lineamientos de la DRS y mejorar la calidad de los entregables y proyectos de la DT DEP. 1.3 Justificación Con la realización de este trabajo se espera aportar una guía que facilite la planificación de la Calidad de los proyectos, mediante el uso de plantillas adecuadas que permitan el aseguramiento y control de los parámetros de calidad de los proyectos de la DT DEP. 12

17 Con el desarrollo de esta guía se pretende brindar una herramienta con el objetivo de estandarizar e integrar los criterios de calidad de los proyectos en aras de facilitarles la gestión a los Directores de Proyectos y Miembros del Equipo de Proyecto así como la satisfacción de los clientes de la DT DEP. 1.4 Objetivos Objetivo General Elaborar una guía que permita a los Directores de Proyectos concretar un Plan de Gestión de la Calidad en los proyectos de la DT DEP, con el fin de aumentar durante su ejecución el cumplimiento de los parámetros de calidad del proyecto y sus entregables Objetivos Específicos a) Evaluar las herramientas actuales en la DT DEP para la planificación, aseguramiento y control de la calidad en los proyectos para detectar las debilidades que presenta la metodología actual y proponer mejoras por medio del Plan de Gestión de Calidad a desarrollar. b) Elaborar una guía para la elaboración del Plan de Gestión de la Calidad, que integre los procesos de planificación, aseguramiento y control de calidad, e incluya los diseños de plantillas necesarias para guiar su ejecución. c) Definir criterios de aceptación para entregables de proyectos de la DT DEP, para tener un marco de referencia en la evaluación de los entregables y el grado de cumplimiento de requerimientos. 13

18 d) Proponer una estrategia para la implementación de la guía del Plan de Gestión de Calidad en la DT DEP. 14

19 2 MARCO TEÓRICO 2.1 Marco Referencial El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) fue creado mediante Decreto-Ley No.449 del 8 de abril de 1949, inició sus labores como institución rectora del desarrollo eléctrico a partir de esa fecha y de telecomunicaciones a partir de 1963 por medio de la Ley No Actualmente el grupo ICE está integrado por el ICE, Radiográfica Costarricense S.A. (RACSA) y la Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A. (CNFL). El ICE a su vez está conformado por dos grandes sectores, el sector de Electricidad y el sector de Telecomunicaciones. El sector de Telecomunicaciones está conformado por las Divisiones de Clientes, Servicios y Redes y Sistemas. La División de Redes y Sistemas tiene como misión Proveer al país de sistemas y redes convergentes de telecomunicaciones, robustas, seguras, confiables y operacionales, con tecnología avanzada, mediante un recurso humano facultado y competente para brindar servicios de telecomunicaciones competitivos en armonía con el ambiente. Actualmente se divide en cinco direcciones Técnicas a saber: Dirección Técnica Desarrollo y Ejecución de Proyectos. Dirección Técnica Operación y Mantenimiento. Dirección Técnica Negocios de Redes Internacionales. Dirección Técnica Infraestructura Electromecánica y Civil. Dirección Técnica Centro Nacional de Gestión y Sistemas. 15

20 2.1.1 Dirección Técnica Desarrollo y Ejecución de Proyectos La Dirección Técnica Desarrollo y Ejecución de Proyectos comprende la función estratégica dentro de la División Redes y Sistemas y del Sector, de brindar una red de Telecomunicaciones al grupo ICE con la suficiente capacidad, cobertura, calidad, confiabilidad y seguridad, inteligencia y flexibilidad para satisfacer en forma competitiva y oportuna las necesidades de los distintos segmentos de clientes, apoyados en estudios técnico-económicos que garanticen la mejor solución a un costo razonable. Es en esta Dirección Técnica donde se llevará a cabo el desarrollo del presente proyecto. Misión de DT DEP Proveer la infraestructura necesaria en el tiempo requerido para soportar los servicios de Telecomunicaciones, acordes con las estrategias corporativas y la tecnología disponible de clase mundial, mediante el compromiso, conocimiento y competencias de sus colaboradores, y el uso óptimo de los recursos financieros. Visión de DT DEP Organización dedicada al desarrollo de sistemas de infocomunicaciones con la: Calidad, Oportunidad, Tecnología y Costo que ofrezca a nuestros clientes las condiciones necesarias para lograr competitividad de clase mundial. Organización DT DEP Actualmente la Dirección Técnica Desarrollo y Ejecución de Proyectos cuenta con una estructura organizacional distribuida de la siguiente forma: la Dirección 16

21 General, 6 Áreas de Apoyo a saber: Contratación Administrativa, Finanzas, Logística, Tecnologías de Información, Recursos Humanos y Comunicación. Además cuenta con dos Niveles 1 propios de la Dirección: Aseguramiento de la Gestión y Gestión de Proyectos. En un segundo nivel se encuentran tres Subdirecciones las cuales se subdividen en Niveles 1, de la siguiente forma: Subdirección Planificación: Innovación Tecnológica. Planificación de la Red. Formulación de Proyectos. Subdirección Desarrollo: Diseño de la Red. Aprovisionamiento. Programas. Desarrollo de la Red. Subdirección Ejecución: Planta Externa Obras por Administración. Planta Externa Obras por Contrato. Planta Interna. El organigrama de esta Dirección Técnica puede observarse en la figura No.1. en la siguiente página. 17

22 Dirección Técnica Desarrollo y Ejecución de Proyectos CCA Aseguramiento de la Gestión Gestión de Proyectos Fiananzas Logística TI RRHH Comunicación Subdirección Planificación Subdirección Desarrollo Subdirección Ejecución Nivel 1 Subdirección Áreas de Apoyo Innovación Tecnológica Planificación de la R ed Formulación de Proyectos Diseño de la Red Aprovisionamiento Programas Desarrollo de la Red Planta Externa Obras por Administración Planta Externa Obras por Contrato Planta Interna Figura No. 1 Organigrama DT DEP La organización de la DT DEP corresponde a una organización matricial, debido a que presenta características de organización funcional y también de organización orientada a proyectos. El Director de un proyecto pertenece a una de las Áreas funcionales y su equipo de proyecto está formado por personal interdisciplinario perteneciente a los diferentes procesos de la organización. Cada uno de los procesos internos de la DT DEP da apoyo a los diferentes proyectos. 2.2 Teoría de la Administración de Proyectos Un proyecto se puede definir como un esfuerzo por lograr un objetivo específico mediante una serie especial de actividades interrelacionadas y la utilización eficiente de los recursos (Gido y Clements 2003). Para aprovechar al máximo esos esfuerzos que para muchas organizaciones es su razón de ser, es necesario crear o estandarizar la forma de administrar los proyectos. La administración de proyectos se logra mediante la ejecución de 18

23 procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de dirección de proyectos que reciben entradas y generan salidas (PMI, 2004), donde un proceso según el PMI es el conjunto de actividades interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o servicio específico Procesos de Dirección de Proyectos De acuerdo con la norma establecida por el Project Management Institute (PMI, 2004), la administración de proyectos se divide en cinco grupos de procesos, conformado por cuarenta y cuatro procesos, que han sido reconocidos como un conjunto de buenas prácticas para la mayoría de los proyectos. Estos grupos de procesos son: Procesos de Iniciación: permiten establecer la visión del proyecto, el qué; la misión por cumplir y sus objetivos, la justificación del mismo, las restricciones y supuestos. (Chamoun, 2002). Procesos de Planeación: abarca los procesos realizados para definir y madurar el alcance del proyecto, desarrollar el plan de gestión del proyecto e identificar y programar las actividades del proyecto que tengan lugar dentro del proyecto. (PMI, 2004). Procesos de Ejecución: permite implementar el plan de proyecto, contratar, administrar los contratos, integrar el equipo de proyecto, distribuir la información y ejecutar las acciones requeridas de acuerdo con lo establecido. (Chamoun, 2002). Procesos de Seguimiento y Control: aquellos procesos realizados para medir y supervisar la ejecución de los proyectos de manera tal que se puedan realizar acciones correctivas cuando sea necesario, para controlar la ejecución de la fase o proyecto. (PMI, 2004). 19

24 Procesos de Cierre: permiten concluir y cerrar relaciones contractuales profesionalmente para facilitar referencias posteriores al proyecto así como para el desarrollo de futuros proyectos. Se elaboran los documentos con los resultados finales, archivos, cambios, directorios, evaluaciones y lecciones aprendidas, entre otros. (Chamoun, 2002). Los grupos de procesos descritos anteriormente se encuentran relacionados entre sí de acuerdo a los resultados que producen, además los grupos de procesos son eventos discretos que no ocurren una única vez, de manera que las actividades que conforman cada grupo de procesos son actividades superpuestas que se producen con distintos niveles de intensidad a lo largo del proyecto. La siguiente figura ilustra esta situación: Nivel de Interacción entre procesos Inicio Tiempo Finalización Figura No. 2 Grupos de Procesos en un proyecto (PMI, 2004) 20

25 2.2.2 Áreas de conocimiento de la Administración de Proyectos Adicionalmente a la clasificación de procesos de la administración de proyectos en grupos de procesos, el PMI (2004) clasifica los procesos en nueve áreas del conocimiento, las cuales se describen a continuación: Gestión del Alcance: incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto con éxito. (PMI, 2004). Gestión del Tiempo: incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. (PMI, 2004). Gestión del Costo: incluye los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costos para que el proyecto pueda ser completado dentro del presupuesto aprobado. (PMI, 2004). Gestión de la Calidad: incluye los procesos para asegurar que el proyecto satisfaga sus necesidades originales. Incluye identificar los estándares de calidad relevantes al proyecto y determinar cómo satisfacerlos. (Chamoun, 2002). Gestión de los Recursos Humanos: incluye los procesos necesarios para usar con eficacia el personal asignado al proyecto, tanto interno como externo, por medio de la definición clara de funciones de cada participante. (Cleland y Ireland, 2001) Gestión de la Comunicación: incluye los procesos para asegurar la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final oportuna y apropiada de la información del proyecto. (PMI, 2004). 21

26 Gestión del Riesgo: incluye los procesos indispensables para controlar las amenazas y capitalizar las oportunidades, así como la preparación de planes de contingencia para atender posibles eventos adversos que se presenten durante la ejecución del proyecto. (Chamoun, 2002). Gestión de las Adquisiciones: incluye los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados necesarios para realizar el trabajo del proyecto. (PMI, 2004). Gestión de la Integración: incluye los procesos necesarios para asegurar la coordinación exitosa de los distintos procesos y actividades del proyecto, para cumplir satisfactoriamente con las expectativas y necesidades de los clientes y los interesados. (PMI, 2004). Existe una correspondencia entre los cuarenta y cuatro procesos de dirección de Proyectos y los cinco grupos de Dirección de Proyectos y las nueve áreas de conocimiento, según el PMI; esta correspondencia se muestra en el cuadro No. 1, página Gestión de Calidad del Proyecto Entregar calidad es una de de las responsabilidades más importantes de los Directores de Proyectos, pues cuentan con la autoridad y responsabilidad requeridas para integrar todas las áreas a través de los procesos para cumplir y superar las expectativas de los involucrados. (Chamoun, 2002). El objetivo de la Gestión de la Calidad es garantizar que el proyecto satisfaga las necesidades y requerimientos para los cuales inició, durante la planificación de la calidad del proyecto es necesario identificar los estándares de calidad relevantes al proyecto y a sus entregables y determinar cómo satisfacer dichos estándares. 22

27 Es importante durante la etapa de planificación de la calidad aclarar el grado de calidad que tendrán los entregables del proyecto, el grado de calidad es una categoría o rango otorgado a entidades que poseen el mismo uso funcional pero diferentes requerimientos de calidad. (Chamoun, 2002). Cuadro No.1 Correspondencia de los Procesos de Dirección de Proyectos a los grupos de Dirección de Proyectos y a las Áreas de Conocimiento 23

28 Lo anterior para evitar clasificar un producto de menor calidad que otro solo porque tiene menos requerimientos, es decir un producto puede ser de igual calidad aunque tenga menos requerimientos que otro, la diferencia entre uno y otro es el grado de calidad que se le asignó. La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye todas las actividades de la empresa ejecutante que determinan las políticas, objetivos y responsabilidades, implementándolas por procesos tales como planeación de la calidad, aseguramiento de la calidad, control de calidad y mejoramiento de la calidad, dentro del sistema de calidad. Dentro de la Gestión de Calidad del Proyecto se incluyen los siguientes procesos: Planificación de la Calidad: proceso en mediante el cual se deben identificar las normas de calidad ya sean internas o externas a la empresa y relevantes para el proyecto además establecer cómo se cumplirán estas normas durante la ejecución del proyecto. Realizar aseguramiento de la Calidad: en este proceso se deben ejecutar las actividades planificadas con respecto a la calidad del proyecto y sus entregables, utilizando todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos. Realizar control de Calidad: mediante este proceso se determina si se están cumpliendo las normas de calidad relevantes por medio de la supervisión de los resultados específicos del proyecto, también se identifican acciones correctivas para eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio. Cada uno de los procesos descritos anteriormente pueden implicar el esfuerzo de uno o varios involucrados del proyecto, dependiendo de los requerimientos del 24

29 mismo. Cada proceso se lleva a cabo por lo menos una vez en cada proyecto y puede realizarse en una o más fases dependiendo del proyecto. Estos procesos interactúan entre sí y también con los procesos de las demás Áreas de Conocimiento. (PMI, 2004). El enfoque de la Administración de Proyectos del PMI pretende ser compatible con el enfoque de la ISO (International Organization for Standardization). La norma ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión de Calidad-Requisitos complementa la dirección de Proyectos del PMI, ambas normas reconocen la importancia de la satisfacción del cliente, la prevención sobre la inspección, la responsabilidad de la dirección y la mejora continua, esta correspondencia se resume en el siguiente cuadro: Cuadro No.2 Correspondencia entre el PMBOK y la Norma ISO 9001:2000 PMBOK ISO 9001:2000 Satisfacción del Cliente Entender, evaluar, definir y gestionar las expectativas, de modo que se cumplan los requisitos del cliente. Esto requiere una combinación de conformidad con los requisitos (el proyecto debe producir lo que dijo que produciría) y ser adecuado para su uso (el producto o servicio debe satisfacer las necesidades reales). Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de calidad, la organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información. IS0 9001:

30 Prevención sobe la inspección El coste de prevenir errores es generalmente mucho menor que el coste de corregirlos cuando son detectados por una inspección. Se debe realizar verificación, de acuerdo con lo planificado, para asegurarse de que los resultados del diseño y desarrollo cumplen con los requisitos del diseño y desarrollo. IS0 9001: La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple con los requisitos de compra especificados.is0 9001: La organización debe medir y hacer un seguimiento de las características del producto para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las etapas apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas. IS0 9001: Responsabilidad de la Dirección El éxito requiere la participación de todos los miembros del equipo, pero proporcionar los recursos necesarios para lograr dicho éxito sigue siendo responsabilidad de la dirección. La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de calidad, así como con la mejora continua de su eficacia. a) comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios, b) estableciendo la política de calidad, c) asegurando que se establecen los objetivos de la calidad, d) 26

31 llevando a cabo revisiones por la dirección, y e) asegurando la disponibilidad de los recursos. IS0 9001: Mejora Continua Las iniciativas de mejora de la calidad emprendidas por la organización ejecutante, tales como TQM y Six Sigma, pueden mejorar la calidad de la dirección del proyecto así como la calidad del producto del proyecto. La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorías, el análisis de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección. IS0 9001: Planificación de la Calidad La planificación de la calidad implica identificar qué normas de calidad son relevantes para el proyecto y determinar cómo satisfacerlas. (PMI, 2004). Dentro del Grupo de Procesos de Planificación, la planificación de la calidad es uno de los procesos clave y debe realizarse paralelamente a los demás procesos d planificación del proyecto. El PMI identifica las técnicas de planificación de la calidad que se utilizan con más frecuencia las cuales se resumen a continuación junto con las entradas y salidas de este proceso. 27

32 Cuadro No. 3 Planificación de la Calidad: Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas ENTRADAS.1 Factores ambientales de la empresa.2 Activos de los procesos de la organización.3 Plan de Gestión del Proyecto HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS.1 Análisis de costo beneficio.2 Estudios comparativos.3 Diseño de experimentos.4 Coste de la Calidad.5 Herramientas adicionales de planificación de la calidad SALIDAS.1 Plan de Gestión de Calidad.2 Métricas de Calidad.3 Listas de Control de Calidad.4 Plan de mejoras del proceso.5 Línea base de la calidad.6 Plan de Gestión del Proyecto (actualizaciones) 2.4 Realizar Aseguramiento de Calidad Proceso de gran importancia ya que mediante él, se lleva a cabo la aplicación de las actividades planificadas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto emplee todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos esperados. El aseguramiento de la calidad proporciona la base para la mejora continua de los procesos, por medio de esta mejora se reducen las actividades inútiles que no agregan valor, provocando mayores niveles de eficiencia y efectividad en la operación de los procesos. En el siguiente cuadro se muestra el resumen que de entradas, herramientas y salidas identificadas en el PMI para realizar el aseguramiento de la Calidad en los proyectos. 28

33 Cuadro No. 4 Aseguramiento de Calidad: Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas ENTRADAS.1 Plan de Gestión de Calidad.2 Métricas de Calidad.3 Plan de mejoras del proceso.4 Información sobre el rendimiento del trabajo.5 Solicitudes de cambio aprobadas.6 Mediciones de control de calidad.7 Solicitudes de cambio implementadas.8 Acciones correctivas implementadas.9 Reparación de defectos implementada.10 Acciones preventivas implementadas HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS.1 Herramientas y técnicas para la planificación de la calidad.2 Auditorías de calidad.3 Análisis de proceso.4 Herramientas y técnicas para el control de calidad SALIDAS.1 Cambios solicitados.2 Acciones correctivas recomendadas.3 Activos de los procesos de la organización (actualizaciones).4plan de Gestión del Proyecto (actualizaciones) 2.5 Realizar Control de Calidad El concepto de control de calidad se refiera a la verificación de que un determinado producto se fabrique de acuerdo con el diseño planificado, diseño que fue el resultado de la interpretación técnica de las necesidades del cliente y que por ende lo satisface. Realizar control de calidad en el marco de la administración de proyectos, implica supervisar los resultados específicos del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar los modos de eliminar las causas de 29

34 resultados insatisfactorios. (PMI, 2004). El control de calidad debe ejecutarse durante todo el proyecto, las norma de calidad identificadas en el proceso de planificación de la calidad incluyen objetivos tanto del proyecto y sus entregables. Cuadro No. 5 Control de Calidad: Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas ENTRADAS.1 Plan de Gestión de Calidad.2 Métricas de Calidad.3 Listas de Control de Calidad.4 Activos de los procesos de la organización.5 Información sobre el rendimiento del trabajo.6 Solicitudes de cambio aprobadas.7 Productos entregables HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS.1 Diagrama de causa y efecto.2 Diagrama de control.3 Diagramas de flujo.4 Histograma.5 Diagrama de Pareto.6 Diagrama de comportamiento.7 Diagrama de dispersión.8 Muestreo estadístico.9 Inspección.10 Revisión de reparación de defectos SALIDAS.1 Mediciones de control de calidad.2 Reparación de defectos validada.3 Línea base de calidad (actualizaciones).4 Acciones correctivas recomendadas.5 Acciones preventivas recomendadas.6 Cambios solicitados.7 Reparación de defectos recomendada.8 Activos de los procesos de la organización (actualizaciones).9 Productos entregables validados.10 Plan de Gestión del Proyecto (actualizaciones) 30

35 3 MARCO METODOLÓGICO En la elaboración del presente proyecto de graduación es necesario plantear y describir la metodología utilizada, con el fin de reflejar el enfoque de las actividades realizadas, fuentes de información, métodos de investigación y las herramientas de investigación utilizadas. 3.1 Fuentes de información Las fuentes de información que serán utilizadas en el desarrollo de este trabajo están dentro de la siguiente categoría: Investigación mixta: Corresponde a trabajos de investigación en cuyo método de recopilación y tratamiento de datos se conjuntan la investigación documental con la de campo, con el propósito de profundizar en el estudio del tema propuesto para tratar de cubrir todos los posibles ángulos de exploración. Al aplicar ambos métodos se pretende consolidar los resultados obtenidos (Muñoz, 1998). En cuanto a la investigación documental, se estudiara documentación de proyectos existentes en la organización, bases de datos, información de libros, textos y documentos disponibles en internet, además el material del Project Management Institute (PMI, 2004), el cual será la base para las recomendaciones establecidas en este estudio. La investigación de campo consistirá en entrevistas a los Directores de Proyectos de la organización. 3.2 Métodos de investigación El método es la ruta que se sigue en las ciencias para alcanzar un fin propuesto; y la metodología, el cuerpo de conocimiento que describe y analiza los métodos para el desarrollo de una investigación. Ambos se han particularizado, y son objeto de un tratamiento especial de acuerdo con cada ciencia particular (Eyssautier, 2002). 31

36 El método de investigación utilizado en el presente estudio es el siguiente: Método análisis-síntesis Mediante el método análisis-síntesis, se descompone una unidad en sus elementos más simples, examina cada uno de ellos por separado, volviendo a agrupar las partes para considerarlas en conjunto. (Eyssautier, 2002). Durante el análisis se examinarán los documentos relevantes identificados en la investigación documental y la información generada en las entrevistas realizadas con el fin de identificar los principales elementos que forman parte de la gestión de calidad actual en los proyectos. Se analizará cada uno de ellos por separado haciendo comparaciones y detectando oportunidades de mejora. 3.3 Herramientas de Investigación El presente proyecto tiene como objetivo principal el diseñar una guía para el Plan de Gestión de Calidad de los proyectos de la DT DEP, para poder realizar esta guía se utilizarán herramientas y técnicas tales como: Juicio de expertos Por medio de entrevistas y consultas a los Directores de Proyectos ya que tienen gran conocimiento del negocio y experiencia en la aplicación de la normativa existente Normas, reglamentos y leyes Representa el estudio de las normas, reglamentos y leyes existentes en la organización que impactan la administración de proyectos y son fundamentales para el éxito de los mismos Plantillas El uso de plantillas es importante para estandarizar la documentación de los proyectos y servir de guía a los Directores de Proyectos en la elaboración del Plan 32

37 de Gestión de Calidad. La información que se genere en las plantillas será de uso y comprensión de los miembros del equipo de proyectos y demás involucrados Datos históricos Mediante el análisis de datos históricos de la organización, se establecen las bases de la investigación y se detectan los puntos débiles que han generado atrasos en los cronogramas de proyectos, faltante en lo presupuestado y la afectación en la calidad de los proyectos y sus entregables Internet Consultas y búsqueda de información para identificar mejores prácticas en la administración de proyectos específicamente en el tema de gestión de la calidad de los proyectos. 33

38 4 DESARROLLO El presente capítulo presenta los resultados del trabajo de investigación realizado, se muestran estos resultados para cada uno de los principales entregables del proyecto a saber: diagnóstico de la situación actual del desarrollo de los planes de gestión de calidad de los proyectos de la DT DEP, Guía para el Plan de Gestión de la Calidad de los proyectos, Lista de criterios a aplicar a los entregables de proyectos de la DT DEP, y Recomendación de la implementación de la guía y la administración de la misma. 4.1 Diagnóstico de la Situación Actual Con el propósito de realizar un diagnóstico de la situación actual de la metodología de Administración de Proyectos de la DT DEP y detectar oportunidades de mejora en las herramientas actuales para la planificación, aseguramiento y control de calidad en los proyectos, se realizó una encuesta con preguntas cerradas como abiertas a los Directores de Proyectos de la DT DEP (Ver anexo 8.5). Para la aplicación de la encuesta se utilizó un tipo de muestreo cualitativo, específicamente una muestra dirigida por criterios (Hernández, Fernández y Baptista,2003), la cual consiste en seleccionar los sujetos a encuestar porque tienen uno o varios atributos que ayudan a ir desarrollando una teoría. En la DT DEP se identificó a un grupo de 17 personas que ejercen el cargo de Directores de Proyectos. Con base a un informe que contiene el inventario actual de los proyectos de la DT DEP (Ver anexo 8.6), así mismo se consideró el juicio de experto de uno de los Directores de Proyectos actuales para ratificar la muestra. 34

39 La encuesta evalúa tres aspectos principales sobre la metodología y otras herramientas de administración de proyectos de la DT DEP, los aspectos son: Uso de las herramientas actuales Apreciación de los Directores de Proyectos Gestión de Calidad A continuación se presenta el análisis de los resultados obtenidos en la aplicación de la encuesta según los aspectos mencionados anteriormente Uso de las herramientas actuales Para el aspecto Uso de las herramientas actuales, se analizaron las siguientes preguntas de la encuesta: Conoce el procedimiento Procedimiento Administración de Proyectos oficializado por el ICE? El ICE oficializó el procedimiento Procedimiento Administración de Proyectos en el año 2005, este procedimiento describe la forma de cómo documentar un plan de gestión de proyecto y presenta una serie de plantillas para documentar las diferentes áreas del conocimiento de la Administración de Proyectos. Se han hecho esfuerzos por capacitar a los Directores de Proyectos en este tema sin embargo se evidencia que todavía un 35% de ellos indica no conocer este procedimiento. Al preguntar a los directores de proyectos sobre si conocen este procedimiento solamente el 65% afirmaron conocerlo. Lo anterior puede provocar que un proyecto inicie sin la debida documentación, ausencia de plantillas de relevancia para el proyecto, falta de estandarización en el manejo de los proyectos de la DT DEP, falta de información para los interesados en el proyecto entre otros. Los resultados se muestran en el siguiente gráfico: 35

40 Figura No. 3 Porcentaje de Directores de Proyectos que conocen el procedimiento Procedimiento Administración de Proyectos del ICE. Su proyecto cuenta con un Plan de Gestión de Proyecto? Este aspecto se puede ver afectado por factores como la etapa en la que se encuentra el proyecto, por ejemplo el proyecto puede estar en la etapa de iniciación y podría tener documentado un perfil de proyecto, hasta que este sea aprobado se podrá continuar con el Plan de Gestión del Proyecto (PGP). Por otro lado el proyecto puede estar ya en etapa de ejecución y se trata de documentar el PGP, cuando esto sucede es difícil documentar etapas del plan correspondientes a planificación, en estos casos se han realizado algunas exclusiones del PGP generando un Plan de Gestión de Proyecto Resumido. Estas situaciones se han presentado debido a que la metodología de Administración de Proyectos del ICE es reciente y muchos de los proyectos ya se encontraban en etapa de ejecución cuando se inició con la implementación de los Planes de Gestión de Proyectos. 36

41 Con respecto a la elaboración de un Plan de Gestión de Proyecto solamente un 65% de los encuestados tienen documentado el proyecto bajo el formato que indica dicho procedimiento, estos resultados pueden observarse en la figura No.4. Figura No. 4 Porcentaje de Directores de Proyectos que documentaron el Plan de Gestión de Proyectos. El Plan de Gestión de Proyecto esta oficializado (firmado)? Es de gran relevancia para el equipo de proyecto contar con la aprobación del Plan de Gestión del Proyecto por parte de las Jefaturas correspondientes. Actualmente no todos los PGP se encuentran firmados. Basándose en los proyectos que si tienen documentado su Plan de Gestión del Proyecto, tal y como se analizó en la pregunta anterior, tenemos que solo el 45% de estos planes han sido oficializados (firma de aprobación). 37

42 Una de las debilidades de la gestión de proyectos en el ICE es precisamente los procesos de aprobación de los documentos del proyecto. Los Directores de Proyectos Indican que son muy lentos los trámites de aprobaciones y esto afecta el tiempo establecido en los cronogramas de los proyectos, y al mismo tiempo desmotiva al equipo del proyecto. La siguiente figura muestra esta situación: Figura No. 5 Porcentaje de Planes de Gestión de Proyectos. Su proyecto contiene un apartado de Administración de la Calidad dentro del Plan de Gestión del Proyecto? La metodología de Administración de Proyectos que se aplica en la DEP, establece que se debe documentar un apartado correspondiente a la Administración de la Calidad, el cual establece que en este apartado se debe describir el proyecto desde el punto de vista de las necesidades del cliente, en 38

43 este apartado se deben resumir las actividades que garantizan la calidad, pruebas y la aceptación del producto. Se debe documentar tanto la calidad de los entregables como la calidad de la gestión del proyecto. Al preguntar a los Directores de Proyectos que tienen documentado su Plan de Gestión de Proyecto, si este plan contiene un apartado para la Administración de la Calidad un 82% contesto positivamente, sin embargo se detecta una debilidad en este tema ya que la mayoría desconocía de qué se trataba este apartado, aun habiendo contestado que si lo habían documentado, recurrieron a leer su PGP para recordar que tipo de información habían incluido en dicho apartado. Estos resultados se muestran en la figura No. 6. Figura No. 6 Porcentaje de Proyectos que tiene documentado el apartado de Administración de la Calidad 39

44 Ha aplicado la plantilla F Criterios de calidad para el entregable? En el apartado de Administración de Calidad, el cual se analizó en la pregunta anterior, se hace referencia al uso de la plantilla F Criterios de calidad para el entregable. El fin de esta plantilla es establecer parámetros de aceptación de los productos entregables del proyecto, sin embargo al preguntar a los Directores de Proyectos si la había utilizado solamente un 6% del total de los encuestados contesto que sí había aplicado esta plantilla. Este resultado demuestra que actualmente no se está dando la importancia que amerita el Apartado de Administración de Calidad y tampoco se está realizando una adecuada planificación, aseguramiento y control de la calidad del proyecto y sus entregables. Esta herramienta de definición de criterios de aceptación para entregables es de gran importancia, el presente proyecto pretende dar aportes en el desarrollo de esta herramienta para los proyectos de la DT DEP. Este resultado de esta pregunta se muestra a continuación: Figura No. 7 Porcentaje de Directores de Proyectos que han utilizado la plantilla F Criterios de calidad para el entregable. 40

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