Maestría en Dirección y Administración de Empresas

Transcripción

1 Maestría en Dirección y Administración de Empresas Indice 1. Introducción 2. Finalidad y lógica del sistema de producción Toyota 3. La nivelación de la producción 4. El sistema de información estratégica 5. El sistema de información entre Toyota y los fabricantes de piezas 6. La mejora contínua 7. Técnicas para la puesta en practica de las cinco eses 8. La motivación para mejorar -Shitsuke- es la esencia del sistema japonés. 1. Introducción Innovación: acción y efecto de innovar, o sea de alterar el estado de las cosas introduciendo novedades. Tecnológico/a: perteneciente o relativo al conjunto de los conocimientos exclusivos de un oficio mecánico o arte industrial. Mas actualmente se podría ajustar la definición a la aplicación del conocimiento científico a las cuestiones practicas de la vida humana. El resultado de la conjunción de estas dos palabras fue el tema que el grupo eligió para tratar. Dentro de este, he elegido la actualización del sistema de producción ideado por Taiichi Ohno, mas conocido como sistema de producción Toyota, y en virtud de esta elección voy a centrarme en dos aspectos que se agregaron en esta segunda edición: 1) los sistemas de fabricación integrada por computadora con su respectiva alimentación de información estratégica, con el objetivo de facilitar la flexibilidad respecto de la demanda, y 2) la incorporación de procesos de mejora continua para mantener el procesos total homogéneo y motivar a los Recursos Humanos. Centrarse en estos dos puntos también tiene como referencia el hecho de que dentro del grupo se explicara con mayor detalle este sistema, desde su versión original. Desde que existe, fue la industria automotriz la que llevo adelante los cambios en las formas de producción. En este contexto, unido a la idiosincrasia y falta coyuntural de recursos de los japoneses en posguerra, mas el esfuerzo por colocarse a nivel de la industria automotriz occidental, fue Toyota la encargada de generar el salto tecnológico en la gestión de la producción. Es el tercer hito dentro de las formas de producción que se califican como innovaciones tecnológicas. El primero fue la introducción de la Administración Científica por Frederick Taylor; luego, ya dentro de la industria automotriz y como segundo hito, la cadena de montaje de Henry Ford. Desde ella no había un cambio tan espectacular en la manera de producir (y es probable que durante un largo tiempo no se pueda dar otro progreso de tamaña magnitud) como el sistema de producción Toyota. Desarrollaremos un acercamiento a la estructura global del sistema de producción Toyota, para conocer la lógica de su funcionamiento y luego se pondrá la atención en dos aspectos de que agregaron últimamente: el sistema de información estratégico y la mejora continua. No se tendrá en cuenta dentro de esta presentación todo aquello relativo a las técnicas cuantitativas, ni los aspectos mas prácticos, aun teniendo en cuenta que el sistema en si ha sido desarrollado en la practica y luego, en las publicaciones editadas por Yasuhiro Monden sobre todo, teorizado. Se busca mostrar la filosofía del sistema. 2. Finalidad y lógica del sistema de producción Toyota La finalidad del sistema de producción Toyota es la eliminación, a través de distintas actividades de mejora, todas las clases de exceso que producían los sistemas de gestión de la producción conocidos. Asociado a esto, y por efecto del sistema Just In Time, se busca la producción de los elementos

2 necesarios, en las cantidades necesarias y en el momento necesario. Toyota deseaba ubicar su nivel de producción con arreglo al nivel de ventas. En el desarrollo de este esquema nos encontramos con diversos aspectos que son los que explican el sistema, y que podrían resumirse de la siguiente forma: Finalidad primaria: Obtención de beneficios a través de la reducción de costos. Para lograr este fin el sistema de producción Toyota ataca primero la reducción de costos y el aumento de la productividad. Ambos aspectos se logran eliminando los excesos, por ejemplo: existencias y mano de obra. El concepto de costo se trata aquí en su sentido amplio (los desembolsos de efectivo en pos de obtener un beneficio futuro, y que ha de ser deducido de las ventas) por lo que, los costos incluyen a los de fabricación, ventas, administración, de capital, etc. Eliminación del exceso de producción: Se busca la eliminación de los costos producidos por los despilfarros, que Toyota los clasifica en cuatro clases: a) empleo excesivo de recursos de producción: Consiste fundamentalmente en la existencia de un exceso en los recursos de producción (mano de obra, instalaciones, existencias). Si estos elementos existen en cantidades mayores a las necesarias (personas, materiales, equipo o producto) solo incrementan los costos y no agregan ningún valor. Por ejemplo, el exceso de mano de obra crea costos superfluos de personal, el exceso de instalaciones origina excesivas depreciaciones y el de existencias crea intereses excesivos. Por otra parte este exceso de recursos es originador de otro despilfarro, de orden superior : b) exceso de producción: Según Toyota, el peor tipo de despilfarro, ya que significa seguir trabajando cuando han debido detenerse las operaciones. Es conducente, a su vez a otro tipo de despilfarro: c) exceso de existencias: El sobrante de existencias crea otras necesidades: mano de obra, equipo e instalaciones para transportar y almacenar las existencias. Estos puestos a su vez realimentan el proceso, ya que hacen que los excesos de producción se tornen invisibles El mantenimiento de estos tres tipos de excesos a lo largo del tiempo, genera una cuarta fuente de despilfarro. d) inversión innecesaria en capital: Este tipo de despilfarro comprende los siguientes items: La construcción de depósitos para existencias Contratación de trabajadores para el transporte de esas existencias, su control y eventual reparación de las existencias dañadas. La adquisición de elementos de transporte. El establecimiento de procesos de gestión de las condiciones y cantidades de los diferentes tipos de existencias. Las cuatro fuentes de despilfarro elevan también los costos administrativos, los materiales utilizados, los de mano de obra directa e indirecta y los gastos generales, por ejemplo la amortización. Se advierte entonces que el primer exceso, el de mano de obra, aparece como dando paso a los excesos posteriores. El exceso de personal, derivado de los tradicionales sistemas de producción, crea tiempo ocioso, y por lo tanto las operaciones que realizan pueden ser reasignadas con el fin de disminuir el numero de ellos. Según lo visto, la principal tarea de sistema de producción Toyota es lograr el control del exceso de producción, haciendo que en todos los procesos se fabriquen los productos al mismo ritmo en que se venden.

3 Controlar al cantidad, asegurar la calidad, respetar la dimensión humana: Para alcanzar la reducción de costos deben lograrse previamente tres subobjetivos, a saber: a) Controlar la cantidad, de manera de permitir al sistema la adaptación a las fluctuaciones de la demanda en cantidad y variedad. b) Asegurar la calidad, todo el proceso suministra al siguiente solamente piezas buenas. c) Respetar la dimensión humana. Todos los objetivos logrados con la intervención del hombre, debe respetar a este. Estos tres objetivos son consistentes, no se pueden alcanzar independientemente sin que influyan entre si y en el objetivo de reducción de costos. El método Just in Time y la Autonomización : Un flujo de producción continuo y adaptado a los cambios de la demanda en cantidad y variedad se crea mediante dos herramientas clave, que son los, pilares del sistema de producción Toyota: el just in time y autonomización El primero consiste fundamentalmente en producir las unidades necesarias en las cantidades necesarias y en el momento necesario. Aplicado al montaje de automóviles, significa que los subconjuntos necesarios producidos en los procesos anteriores llegan a la cadena de montaje en el momento en que se necesitan y las cantidades que se necesitan. Si este método (el Just in Time) se lleva a cabo en toda la empresa, se eliminan las existencias innecesarias, lo que a su vez hace disminuir los costos de mantenimiento de inventarios, aumenta la rotación de capital y elimina los depósitos Esto se consigue cambiando la filosofía de producción, desde un enfoque tradicional de empuje (se fabrica y luego se envía al mercado para vender) al enfoque de atracción (la producción esta basada en la demanda del mercado, por lo que cada proceso anterior solo fabrica las piezas necesarias para reemplazar las que han sido atraídas por el proceso siguiente. La autonomización (ninben-no-aru jikoda en japonés), puede traducirse como control autónomo de los defectos. Para llevar a cabo un Just in Time perfecto las piezas involucradas en el proceso ha de ser 100% exentas de fallas, a fin de mantener el flujo sin interrupción. Para asistir a este fin se incorporan mecanismos en las maquinas para evitar la producción masiva de piezas defectuosas. Este dispositivo, que hace a la maquina autónoma, tiene parámetros de parada automática. En la practica es la incorporación de distintos mecanismos de comprobación en los accesorios e instrumentos de las maquinas. Esta pauta de parada de línea se hace extensiva al trabajo manual. Si sucede algo anormal a lo largo de la cadena de producción esta puede ser detenida por cualquier trabajador, a través de pulsadores al efecto. La flexibilidad del personal. Otros dos conceptos que se incorporan al sistema de producción Toyota son: la flexibilidad del personal, que en la practica consiste en variar o desplazar el numero de trabajadores de acuerdo a la variación en la demanda; y la utilización provechosa de las sugerencias de los empleados, en la creencia que quien mas conoce de cómo realizar mejor el trabajo es precisamente quien lo hace. El sistema Kanban Se trata de un poderoso sistema de información, que es utilizado para informar a los trabajadores del proceso anterior el tipo y la cantidad de piezas que se necesitan. A través de este sistema muchos de los procesos de la fabrica están conectados entre si, permitiendo una control mas profundo sobre las cantidades necesarias para los diversos productos finales. El sistema Kanban es utilizado por el sistema de producción Toyota con el fin de mantener en armonía las cantidades de producción de cada proceso.

4 El Kanban es una tarjeta que se utiliza para retirar del proceso anterior las cantidades necesarias para el proceso a ejecutar, por lo que, a la vez de informar de lo retirado por el procesos siguiente, pasa a ser orden de producción para el proceso que sufrió la retirada. En apoyo de este sistema concurren distintos aspectos: La nivelación de la producción. La estandarización de operaciones. La reducción del tiempo de preparación. Las actividades de mejora. El diseño de la disposición de las maquinas en planta. La autonomización. 3. La nivelación de la producción a. Producir de acuerdo con la demanda del mercado: Nivelar la producción es central para poder realizarla a través de kanbanes, minimizando el tiempo ocioso en lo referente a la mano de obra, la maquinaria y el trabajo en curso. La cadena de montaje final produce cada clase de producto de acuerdo con la duración del ciclo de este (en promedio el ciclo de producción responde al ritmo de venta de ese producto). La variación en la cantidad retirada de cada pieza producida en las cadenas de submontaje se minimiza, permitiendo producir las piezas a una velocidad constante. Por ejemplo: b. Determinar la secuencia diaria de producción: Se realiza la siguiente suposición: una cadena debe producir unidades de automóviles del tipo A, en 20 días de trabajo de 8 horas. La composición de esas unidades es la siguiente: sedanes, convertibles y rurales. Diariamente esto se traduce en 250 sedanes, 125 convertibles y 125 rurales. Las ocho horas (480 minutos) de producción deberán ser utilizadas para producir 500 unidades, por lo que la duración del ciclo unitario será 480/500=0,96 ( 57.5 segundos). Así el tiempo máximo para producir un sedan será 480/250=1,92 (1 min. 55 seg.). Comparando este intervalo con el de duración media del ciclo, puede producirse otro automóvil de cualquier tipo en el tiempo que media entre la producción de dos sedanes, surgiendo la siguiente secuencia básica de producción: Un sedan, otro automóvil, un sedan, otro automóvil,... El tiempo máximo de producción de un convertible o una rural es 480/125=3,84 (3 min. 50 seg.). Realizando ahora la comparación respecto del ciclo medio, pueden producirse tres automóviles de cualquier tipo entre la producción de un convertible o rural. Volviendo al ciclo básico de producción y ajustándolo con el nuevo tiempo de ciclo tendremos: un sedan, un convertible, un sedan, una rural, un sedan, un convertible, un sedan, una rural,... c. adaptación de la variedad de productos con maquinas de uso general. Cuando no hay gran variedad de productos, tener equipo especifico sirve para bajar los costos. Pero cuando hay variedad de terminaciones (en Toyota se producen autos con distintos tipos de neumáticos, pintura, terminación interior, prestaciones, etc) se hace necesario disponer de maquinas de uso general o flexible. El concepto de producción nivelada tiene varias ventajas. Permite dirigir la producción para adaptarla a las variaciones de la demanda, mediante la producción de varias clases de productos en pequeñas cantidades, y a la vez responder a las variaciones de los pedidos sin depender de las existencias. Para lograr una producción nivelada, es necesario reducir el plazo de fabricación de manera de realizar rápidamente y en forma puntual varias clases de modelos. Para que esta reducción de plazo sea realidad debe acortarse el tiempo de preparación con el fin de minimizar el tamaño del lote. La estandarización de operaciones La operación estándar, en Toyota, indica la sucesión de varias operaciones realizadas por un trabajador polivalente que maneja varias clases de maquinas.

5 Existen dos clases de hojas de información: la hoja de secuencia de operaciones estándar y la hoja de operaciones estándar. Esta ultima indica la duración del ciclo (especificado en minutos y segundos, junto con la cantidad necesaria), la secuencia de operaciones estándar y la cantidad estándar de productos en curso. La producción necesaria por mes se determina previamente partiendo de la demanda del mercado. Periódicamente el centro de planificación comunica las necesidades de producción para el periodo siguiente. Con esta información cada sección realiza la determinación de las necesidades de personal a fin de reasignarlos de forma de operar con el numero mínimo de trabajadores. La secuencia de operaciones estándar indica las que debe realizar un trabajador. Se utiliza también como orden para que el trabajador recoja los materiales necesarios, los ponga en la maquina y los separe luego del tratamiento, todo esto para cada una de las maquinas que opera. Cada trabajador deberá concluir todas las operaciones dentro de la duración del ciclo. La cantidad estándar de productos en curso es la cantidad mínima de dichos productos que hay en la cadena de producción, incluidos los que están en las maquinas. La reducción del tiempo de preparación Se presenta como el problema central para el logro de la nivelación de la producción. La lógica indica que la utilización de una matriz de estampado de manera continua hace que el costo de preparación sea mínima. Sin embargo, si el proceso final ha nivelado la producción y se redujeron las existencias entre el proceso de estampado y la línea posterior, este proceso de estampado debe realizar preparaciones rápidas y frecuentes. En la búsqueda de esta mayor velocidad de preparación, han sido divididas las operaciones de preparación en dos grandes partes: las externas llamando así a todas aquellas que pueden ser realizadas sin detener la maquina (traer las plantillas, las herramientas, la siguiente matriz, los materiales, o bien llevarse la matriz retirada) de las internas, aquellas que su realización dependen de que la maquina este sin funcionar (cambio de matriz, ajuste de la misma, etc.) La cuestión fundamental reside en convertir la mayor cantidad posible de operación de preparación interna en operaciones de preparación externa. Las actividades de mejora Las actividades de mejora son un elemento fundamental del sistema de producción Toyota, y hacen al funcionamiento del sistema. Todo trabajador tiene la posibilidad de realizar sugerencias y promover mejoras en los procesos a través de un grupo que se denomina circulo de calidad. La formulación de mejoras permite: 1) el control de la cantidad, adaptando la secuencia de operaciones estándar a los cambios de duración de ciclo. 2) el aseguramiento de la calidad, al impedir repetición de trabajos defectuosos y 3) preservar la dimensión humana, al permitir a todo trabajador participar en el proceso de producción. 4. El sistema de información estratégica El sistema de información entre Toyota y sus distribuidores Toyota planea su producción en dos fases. La primera un plan mensual de producción, la segunda una orden diaria de producción. El Programa De Producción Mensual El programa maestro de producción y la previsión de necesidades de piezas. Para preparar el programa maestro de producción y la previsión de necesidades de piezas, la dirección proyecta el plan mensual de ventas. En esta planificación se realiza tanto con expectativas de ventas nacionales como extranjeros. Mensualmente, se recibe información a nivel nacional con la que se estima la demanda de los siguientes

6 tres meses. Se detallan las estimaciones de los distintos modelos y de las distintas versiones de cada modelo (tipos de carrocerías, tamaños de motor, tipos de transmisión, etc.). Desde el exterior se recibe a través de los distribuidores estimaciones de la demanda del mismo modo que a nivel nacional. Primero, se planea la nivelación de la producción para el mes siguiente (dividiendo el número total de automóviles de cada modelo por el número total de días laborables del mes). Esto se denomina programa maestro de producción. Se prepara luego la planificación de necesidades de materiales (PNM) basándose en el programa maestro de producción y se utiliza una lista de materiales. (Este es un método utilizado por todos los fabricantes de automóviles). Luego se envían a cada fábrica de Toyota y a cada proveedor de piezas los datos de los materiales y piezas necesarios. Las variaciones en la orden de producción se reflejan a través del sistema kanban de Toyota. El Programa De Producción Diaria El programa de entrega de productos y el programa secuencial. El programa de producción diaria lo determinan el programa de entregas de productos y el programa secuencial. Los distribuidores envían información diaria que se procesa del modo siguiente: Los distribuidores envían a la división de ventas de Toyota un pedido para diez días. Los distribuidores envían a la división de ventas de Toyota un pedido diario (modificación diaria si es necesario). La división de ventas de Toyota envía el pedido diario a la división de fabricación de Toyota. Se prepara diariamente un programa secuencial de producción y se envía a las fábricas y proveedores de Toyota. Mas detalladamente estas fases constan de: Fase 1. Cada distribuidor envía a Toyota un pedido para diez días, en el que especifica los modelos solicitados por los clientes, incluidas las referencias de color y de opción. Este pedido llega a Toyota siete u ocho días antes del comienzo del período a que se refiere. Después, basándose en el pedido para diez días, se planea la producción diaria de cada cadena y cada fábrica. Esto significa modificar el programa maestro de producción y actualizar el programa de entregas. Fase 2. Estadísticamente, los pedidos para diez días suelen experimentar modificaciones comprendidas en el intervalo de ± 10%. Por ejemplo, al recibir el pedido efectivo de un automóvil blanco en lugar de un automóvil rojo, Toyota debe cambiar sus programas de producción y entrega para producir un automóvil rojo en lugar de un automóvil blanco. Este proceso se denomina modificación diaria y se realiza cuatro días antes de que el producto final salga de la cadena de montaje. Fase 3. El sistema informático de la división de ventas de Toyota desglosa los pedidos de los distribuidores en categorías según las diferentes características de los modelos solicitados. La división de ventas envía entonces esta información a la división de fabricación tres días antes de la salida del producto final. Con esta información, fabricación determina la producción diaria requerida. Fase 4. Después de recibir los pedidos diarios de la división de ventas de Toyota, fabricación prepara el programa secuencial de producción para la cadena de montaje. Se informa a la cadena de montaje final del programa secuencial de producción solo dos días antes de la salida del producto. Este programa secuencial se revisa y envía a la cadena de montaje todos los días. El proceso de formulación de pedidos en cuatro fases permite que el producto final salga de la cadena de montaje exactamente cuatro días después de que los distribuidores hayan enviado sus pedidos. Esto quiere decir que hasta cuatro días antes de que el automóvil sea producido, el cliente puede modificar sus características. El Programa Secuencial De Producción

7 Este programa vuelca a la línea de montaje la información acerca de la clase de automóviles a armar. El programa secuencial de producción determina el orden en que han de montarse los modelos y se envía desde el servidor central a las líneas de montaje en tiempo real. Además de esta información, los terminales de ordenador proporcionan etiquetas de especificación que se pegan a la carrocería del automóvil. Cada trabajador de la cadena de montaje final prepara el modelo pedido utilizando las piezas detalladas en la etiqueta. Otras cadenas de montaje de piezas y los proveedores que producen grandes piezas unitarias, como motores o transmisiones, utilizan también la etiqueta y el programa secuencial de producción para facilitar la retirada secuencial de las piezas. Las restantes cadenas (la de fundición, la de mecanización, etc.), así como los proveedores, utilizan kánbanes (sistema de reposición) para controlar sus cantidades de producción. Sistema de planificación de la producción Sistema En Línea En La Fase De Distribución Con anterioridad a la instalación del sistema informático, los distribuidores enviaban por télex tanto los pedidos para diez días como las modificaciones diarias. De ese modo, los distribuidores recibían los automóviles pedidos en un plazo de por lo menos tres semanas. Toyota organizó su actual sistema en línea que le permite abreviar la cumplimentación de los pedidos y responder rápidamente a las demandas de los clientes. La red de distribuidores de Toyota utiliza un enlace directo con la división de ventas, (a su vez conectada con la central de Toyota) Este sistema tiene tres tipos de funciones: tratamiento en tiempo real, transmisión de archivos y correo electrónico. Utilizando la red, Toyota pudo mejorar sus actividades en muchos campos. En primer lugar, Toyota conoce ahora las existencias que tienen todos los distribuidores, y éstos pueden enviarse existencias unos a otros si es necesario. En segundo lugar, Toyota puede aplicar un programa flexible de entregas por cuanto puede cambiar rápidamente el destino de éstas, según se precise. Por ejemplo, los automóviles que habían de ser expedidos al distribuidor A pueden fácilmente expedirse al distribuidor B. Por último, Toyota puede informar a los distribuidores sobre qué modelo tiene gran demanda y cuál no. Al proporcionarles esta información, Toyota les está informando de sus planes de compras (los de ellos). Este procedimiento es similar a un sistema de información del punto de venta como los que se usan en los supermercados y en los grandes almacenes. 5. El sistema de información entre Toyota y los fabricantes de piezas La tabla de previsión de las necesidades de piezas Toyota envía a sus proveedores de piezas un programa de producción trimestral. Proporciona una previsión definitiva acerca de las piezas que han de suministrar, día por día, durante el primer mes. La previsión para los dos meses restantes es una estimación. Los ajustes de la previsión y de la producción se realizan a través del sistema kanban como medida de ajuste. Por ejemplo, sobre una determinada pieza C : Cantidades previstas: -cantidad total que ha de retirarse en mayo 1.600, -cantidad total que ha de retirarse en junio 1.600* -cantidad total que ha de retirarse en julio 1.700* Las previsiones para junio y julio no son definitivas. La cantidad total que ha de retirarse en mayo es una previsión definitiva, sujeta a ajuste por el sistema kanban durante la producción corriente.

8 La información que tiene cada kanban : Piezas por caja: cada caja contiene 10 piezas. Cantidad de cajas por día: se indica el número de cajas que ha de ser suministrado diariamente en el mes de mayo. información de los kanbanes Frecuencia de entrega de los kánbanes: los kánbanes se entregan 10 veces al día, y las piezas terminadas deben entregarse a Toyota dos tiempos de entrega después de que el proveedor haya recibido los kánbanes. Por tanto, el ciclo de entrega de las piezas C es Número de kánbanes. Es el número total de kánbanes utilizado para la pieza por Toyota. Para la pieza C, se utilizan tres kánbanes. Diferencias con la entrega anterior. Para la pieza C, se entregan kánbanes en entregas alternas. Una diferencia de «- 1» significa que, si en el tiempo de entrega t se suministran las piezas correspondientes a dos kánbanes, en el tiempo t + 2 se suministran solamente las piezas correspondientes a un kanban La Red De Comunicación Del Grupo Toyota Toyota tiene una red de comunicación son sus proveedores principales (Nippon Denso, Toyota Fabric, Toyota Body, Kanto Auto, Daihatsu Motor). Esta red de comunicación permite enviar la tabla de previsión de las necesidades de piezas y el programa secuencial de producción a través del sistema informático. Además, las plantas de montaje de Toyota pueden enviar el programa secuencial de producción a las fábricas propias de motores a través de una línea de comunicación. El sistema ha resuelto también el problema que tenían los fabricantes de carrocerías, los cuales no podían enviar información puntual a través del antiguo sistema informática a un fabricante de piezas que fuera también contratista de Toyota. El sistema permite a Toyota y al fabricante de carrocerías enviar información sobre necesidades de piezas simultáneamente a los fabricantes de piezas. El Sistema De Distribución De Piezas Estas redes de comunicación constituyen realmente el sistema de información estratégica de Toyota, también denominado sistema reticular de Toyota (SRT) y consta de los seis subsistemas siguientes: SRT-D: red entre Toyota y sus distribuidores. SRT-C: red entre Toyota y los fabricantes de carrocerías. SRT-P: red entre Toyota y sus proveedores. Nuevo sistema CCM: el nuevo sistema de control de la cadena de montaje, que forma parte de la fabricación integrada por ordenador (FIO) SRT-E: red entre Toyota y las fábricas y distribuidores en el extranjero. Al contar con esta red de información, Toyota puede adaptarse a la demanda del mercado con gran rapidez como una organización sincrónica total cuyos miembros son el fabricante de automóviles (Toyota), los distribuidores (nacionales y extranjeros), los proveedores de piezas, los fabricantes de carrocerías, etc. Dicho de otro modo, Toyota puede responder a las variaciones de la demanda (preferencias de los clientes, variedad y calidad, etc.) en todas las fases de la explotación: venta, fabricación y compra de piezas. 6. La mejora contínua Todas las plantas fabriles tienen oportunidades de mejora que, a pesar de su potencial para producir beneficios suelen pasarse por alto. (la limitación de la producción de defectos, del tiempo de inactividad, del exceso de existencias, incumplimiento de los plazos de entrega, etc) En japonés, a estas oportunidades pasadas por alto se las denomina «muda». Muda es esencialmente el despilfarro de mano de obra, de productos, de dinero, de espacio, de tiempo, de información, etc. En las épocas de vacas gordas, esa holgura (muda) suele pasar inadvertida. Pero, durante las recesiones, cuando las empresas están esforzándose, se hace hincapié inmediatamente en tratar de reducirla para mejorar los beneficios.

9 Los japoneses consideran que la reducción de la «holgura» debe hacerse constantemente, tanto en tiempos de prosperidad como en tiempos de adversidad. La puesta en práctica continua de pequeñas mejoras es el principio en el que se basa el kaizen, actividad que desarrollan muchas empresas japonesas. El kaizen, o las «cinco eses», es un método empleado para reducir la «holgura» oculta en las fábricas. Las cinco eses representan las siguientes palabras japonesas: seiri seiton seise seiketsu shitsuke que colectivamente se traducen en actividad de limpieza en el lugar de trabajo. Con el tiempo, pueden acumularse varias clases de «suciedad» en las fábricas y oficinas de una empresa. La «suciedad» de una fábrica comprende las existencias innecesarias de trabajos en curso; las existencias defectuosas; las plantillas, herramientas y medidas innecesarias; el aceite de mala calidad; las carretillas, máquinas y mesas superfluas, etc. En una oficina, también son «suciedad»,los documentos, informes y artículos de papelería innecesarios. Las cinco eses reflejan el proceso de limpiar toda esta suciedad con el fin de poder utilizar las cosas necesarias en el momento necesario y en la cantidad necesaria. Al poner en práctica las cinco eses, mejoran los niveles de calidad, los plazos de fabricación y los costes. Tiempo de preparación excesivo. Es el tiempo que se pasa buscando los troqueles, las plantillas o las herramientas necesarias para efectuar la preparación de la operación siguiente. El tiempo de preparación puede reducirse o eliminarse disponiendo esmeradamente por anticipado los materiales necesarios. Materiales o productos defectuosos. En una fábrica limpia, los defectos se pondrán de manifiesto. La fotografía del lugar, que estimula los sentimientos de orgullo y vergüenza en los trabajadores, se utiliza para motivar a éstos para que reduzcan los defectos. Zonas de trabajo atestadas. La limpieza y el orden en el lugar de trabajo aumentan la eficacia. El transporte de los productos resulta más fácil después de quitar del suelo los materiales innecesarios. Un lugar de trabajo limpio eleva la moral del trabajador, con lo que aumenta el porcentaje de asistencia al trabajo. Además, puesto que la limpieza y el orden reducen las dificultades, aumentará también el tiempo de trabajo efectivo. Plazos de entrega incumplidos. Para poder entregar los productos just in time, deben fluir uniformemente los materiales. En una fábrica «limpia» será más visible la falta de materiales, por lo que las órdenes para reponer los suministros serán más eficaces y se perderá menos tiempo esperando. Falta de seguridad. Las cargas incorrectamente apiladas, el aceite en el suelo, etc. pueden causar lesiones a los trabajadores y quizá dañar las existencias, lo cual aumentará los costes y retrasará la entrega de los productos. El movimiento de las cinco eses tiene otros méritos. Por ejemplo, se cultivan las buenas relaciones humanas en la empresa y se eleva la moral. Las empresas cuyas fábricas están limpias y ordenadas se ganarán la confianza de los clientes, proveedores, visitantes y solicitantes de empleo. Los componentes de las cinco eses se definen como sigue: Seiri: separar claramente las cosas necesarias de las innecesarias y abandonar estas últimas. Para practicar el seiri, se utiliza un sistema de etiquetado para que dentro de la fábrica sólo permanezcan las cosas necesarias.

10 Seiton: disponer ordenadamente e identificar las cosas para su fácil utilización. La palabra japonesa seiton, traducida literalmente, significa disponer las cosas de un modo atractivo. En el contexto de las cinco eses, significa ordenar los materiales de forma que todo el mundo pueda encontrarlos con rapidez. Seiso: limpiar a fondo y mantener el orden. Este es un procesos de limpieza a fondo en el cual se barre una zona con una escoba y luego se limpia con una bayeta. Puesto que tanto los suelos como las ventanas y las paredes tienen que limpiarse, seiso en este caso es equivalente a la actividad de limpieza general y minuciosa que se lleva a cabo al final de cada año en las viviendas japonesas. Aunque tales limpiezas generales de toda la empresa se efectúan varias veces al año, es importante que cada lugar de trabajo se limpie a diario. Con ello se trata de prevenir el funcionamiento defectuoso de las máquinas motivado por el aceite sucio, el polvo y los desperdicios. Por ejemplo, si un operario se queja de que una máquina funciona mal, ello no significa necesariamente que la máquina necesite una puesta a punto. En realidad, lo único que quizá se necesite sea una buena limpieza del puesto de trabajo. Seiketsu: mantener constantemente las tres eses antes mencionadas. Mantener un lugar de trabajo limpio, sin desechos ni fugas de aceite, es la actividad del seiketsu. Shitsuke: hacer que los trabajadores adquieran la costumbre de ajustarse siempre a las reglas. La disciplina más importante de las cinco eses. Por tanto, la persona que enseña a otras debe mostrar en primer lugar un comportamiento ejemplar. Los jefes no deben esperar que sus subordinados sigan simplemente sus prescripciones: deben inspirar a sus subordinados y animarlos en lugar de reprenderlos. Los jefes deben escuchar las ideas de sus subordinados, incluso fomentarlas. Para que las cinco eses sean efectivas, los trabajadores deben acostumbrarse a colocar las cosas a mano para un fácil acceso a las mismas. No es suficiente conocer las cinco eses: los trabajadores deben también practicarlas una y otra vez. Ello debe convertirse en un acto espontáneo, natural, emanado de su propia,voluntad, y no impuesto desde fuera. 7. Técnicas para la puesta en practica de las cinco eses El Control Visual Para que las actividades de mejora tengan lugar, todos los empleados (desde la alta dirección hasta el último operario) deben tener y compartir una profunda convicción de que hay que eliminar los despilfarros las anormalidades y otros problemas ocultos dentro de la fábrica. Estos problemas debe poderlos ver cualquier empleado. De ahí que el seiri y seiton sean los dos primeros pasos hacia la mejora. Para reconocer los elementos inútiles, los materiales se separan en dos montones: necesarios e innecesarios. Luego, se consigue el "seiri visual" utilizando el etiquetado; el "seiton visual" se logra con el empleo de chapas indicadoras. El seiri visual En una fábrica, la "suciedad" se acumula con el tiempo y hace que aumente el despilfarro. En Toyota, se utilizan etiquetas rojas para sellar los desperdicios y revelar lo que son; después, se tiran. La técnica de la etiqueta roja se compone de seis fases: 1. Establecimiento del proyecto de etiqueta roja. Hay dos clases de estrategias de etiquetas rojas: la etiqueta roja en cada lugar de trabajo y la etiqueta roja a nivel de toda la empresa. 2. Determinación de los objetos que han de ser sellados. Los objetos que han de ser controlados y sellados con etiquetas rojas son existencias (materiales, los trabajos en curso, las piezas, los productos semielaborados y los productos terminados), maquinaria (maquinas, instalaciones, carretillas, bandejas, plantillas, herramientas,

11 instrumentos de corte, mesas, sillas, troqueles, vehículos y equipo), o espacios (suelos, pasillos, estantes y almacenes). 3. Determinación de los criterios de etiquetado. Aunque las instrucciones son las de sellar los objetos innecesarios con etiquetas rojas, algunas veces es difícil determinar cuales son innecesarios. Por consiguiente, deben dictarse criterios específicos para trazar una línea bien definida entre los objetos necesarios e innecesarios. Preparación de las etiquetas. Se muestran dos etiquetas que contienen fecha, el nombre de la persona que realiza la comprobación, la clasificación del objeto, el nombre de este, la cantidad, el nombre del departamento y los motivos para que sean sellados. 5. Etiquetado. El etiquetado deberá hacerlo un miembro del personal directivo. Ellos pueden evaluar más objetivamente las condiciones que la persona directamente responsable del lugar de trabajo. Evaluación de los objetos sellados y medidas recomendadas. Las existencias selladas se clasifican en cuatro grupos: defectuosas, invendibles, sin movimiento y materiales sobrantes. En esta fase las piezas defectuosas, así como las invendibles (de modelos antiguos que ya no se utilizan) deben tirarse, mientras que las existencias sin movimiento (excesivas) deben transferirse al almacén de etiqueta roja. El seiton visual Después del proceso de eliminación con las etiquetas rojas, solamente quedan las cosas que son necesarias. El paso siguiente consiste en indicar claramente dónde (posición), qué (objeto) y cuántos (cantidad) materiales existen para que puedan ser reconocidos con facilidad. El seiton visual permite a los trabajadores identificar y recoger fácilmente herramientas y materiales y luego devolverlos enseguida a un lugar cerca del punto en que se utilizan. Las chapas indicadoras facilitan la localización y la recogida de los materiales necesarios. Antes de unir las chapas indicadoras a los materiales, se toman las siguientes medidas: Decidir la ubicación de cada objeto. Preparar contenedores. Indicar la posición de cada objeto. Indicar el código del objeto y su cantidad. Hacer del seiton un hábito. Decidir la ubicación de cada objeto. El principio en el que se basa la determinación de un emplazamiento para cada objeto es definir los objetos que se utilizan frecuentemente y luego colocarlos cerca de los trabajadores que los utilizan. Otros objetos utilizados con menos frecuencia se colocan más lejos. Además, los objetos deben colocarse a una altura comprendida entre la cintura y los hombros. Este método reduce la cantidad de tiempo y energía que se gasta en ir y volver. Preparar contenedores. Después de decidir cuál debe ser el espacio que se puede utilizar, deben prepararse contenedores: cajas, armarios, estantes, bandejas, etc. Sin embargo, debe evitarse absolutamente la compra de nuevos contenedores, puesto que el objetivo fundamental es reducir espacio y minimizar el tamaño y la cantidad de existencias. Indicar la posición de cada objeto. Se preparan y cuelgan del techo chapas indicadoras que contienen los códigos de lugar. El código de lugar son las señas del emplazamiento del objeto. Se compone de la indicación de la zona y de la indicación del punto, como las señas de una carta. Además de estas chapas indicadoras, en cada estante se colocan chapas más específicas. Indicar el código del objeto y su cantidad. Los códigos de los objetos y las cantidades se especifican en el propio objeto con una etiqueta y en el estante que ocupa el objeto con una chapa. El empleo de estas chapas es similar al sistema de asignación de espacios en una zona de estacionamiento. En este ejemplo, la placa de matrícula del automóvil sería la etiqueta del objeto. A las chapas colocadas en los estantes corresponderían las placas situadas en cada parcela de estacionamiento, en las que figura el nombre del propietario y el

12 número de la matrícula. En cuanto a la indicación de las cantidades, se especifica la cantidad máxima (tamaño del lote) y mínima (punto de reposición) de existencias. Para estas cantidades, en lugar de utilizar números escritos, es mejor expresar visualmente la cantidad deseada trazando una línea de color destacada en el lugar apropiado. Esto permitirá al operario ver el nivel máximo y mínimo con una mirada sin tener que leer todos los números escritos. Hacer del seiton un hábito. Para mantener continuamente el orden en a fábrica deben llevarse a cabo adecuadamente el seiri y el seiton. Estas medidas incluyen la separación visual de los materiales necesarios e innecesarios, la organización de existencias frecuentemente utilizadas en lugares cercanos y el uso de chapas de código del lugar, chapas de código del objeto y líneas indicadoras de cantidad. Las actividades de mejora sólo progresarán fácilmente si todo el mundo percibe la existencia de despilfarros, anormalidades o dificultades: existencias excesivas de trabajos en curso, unidades defectuosas y existencias cuya terminación está retenida por averías en las máquinas de las subsiguientes estaciones de montaje. Para que cualquier operario pueda darse cuenta de las anormalidades, se estandariza la ubicación de los objetos utilizando chapas indicadoras. Una rápida mirada permitirá a cualquiera advertir fácilmente si están o no las cajas de una cierta pieza donde deben estar o si han excedido la línea que indica la cantidad máxima. Un análisis del seiton para los trabajos en curso nos indicara: Regla 1: Primero en entrar, primero en salir. En el seiton, es muy importante cargar y colocar correctamente las existencias en curso. Debe observarse el principio de "primero en entrar, primero en salir" (FIFO), para que las cosas colocadas primero puedan salir y ser utilizadas primero. Se prefiere el FIFO al LIFO ("último en entrar, primero en salir"), sistema con el que las piezas nuevas se apilan sobre las piezas antiguas. Con arreglo al LIFO, solamente se utilizan las piezas nuevas y las viejas siguen en el fondo, sin utilizar, lo que puede crear un problema de control de la calidad. Regla 2: Preparación para un fácil manejo. Se dice que del 30 al 40% de los costes de elaboración y del 80 al 90 % del tiempo de elaboración se dedican al transporte y manejo de materiales. Por consiguiente, la mejora en este aspecto es muy importante para una eficaz exploración de la fábrica. Regla 3: Considerar el espacio de almacenamiento como parte de la cadena de fabricación. Dado que existe una enorme variedad de piezas, materiales, plantillas y herramientas, es necesario colocarlas de manera que se facilite su accesibilidad. Si el usuario esta haciendo trabajos completos, las piezas deben almacenarse basándose en la similitud de funciones. Si el usuario esta produciendo trabajos completos, las piezas deben almacenarse basándose en la similitud de sus funciones. Si el usuario esta produciendo un producto en serie, las piezas deben disponerse y almacenarse de acuerdo con la cadena de producción. En uno u otro método, sin embargo, es importante separar claramente las piezas defectuosas de las buenas y diferenciarlas ostensiblemente. De ahí que el lugar de almacenamiento de las piezas defectuosas deba pintarse de rojo, estar situado fuera de las líneas de producción y que las piezas hayan de colocarse una por una. El seiton para plantillas y herramientas Quizá los objetos más utilizados en una fábrica de automóviles sean las herramientas y las plantillas, y existen muchas variedades de unas y otras. Como ya se ha visto, es importante que esos objetos estén ordenadamente dispuestos y muy próximos al trabajador, pero es igualmente importante idear un modo de que el operario devuelva esos materiales con facilidad después de cada uso. Algunas consideraciones para alcanzar este objetivo: Punto 1: Pueden eliminarse las plantillas y herramientas? Piénsese si la tarea puede ejecutarse eficazmente sin plantillas ni herramientas. Por ejemplo, supongamos que actualmente un tornillo se aprieta utilizando una llave inglesa. Si el tornillo se puede modificar y darle forma de palomilla, la tarea puede ejecutarse a mano.

13 Punto 2: Puede disminuir la variedad de plantillas y herramientas? Piénsese si la variedad de operaciones de fijación puede reducirse estandarizando la fase de diseño. Punto 3: Están colocadas ergonómicamente las herramientas? Los movimientos inútiles y la posibilidad de que el operario se lesione pueden evitarse colocando los objetos frecuentemente utilizados a una altura comprendida entre la cintura y los hombros. Punto 4: Pueden identificar los operarios los lugares de almacenamiento de las herramientas? El trazar la silueta de una herramienta o una plantilla en el sitio en el que ha de dejarse permite al operario reconocerlo fácilmente, crear fundas para devolver las herramientas, o bien disponerlas colgadas. Control visual de los limites Los indicadores visuales son extremadamente eficaces cuando se utilizan para controlar los límites porque los reconoce fácilmente todo el mundo con una simple mirada. A continuación describimos algunos ejemplos: Se utiliza una indicación para separar una zona de peligro de una zona normal. Las marcas de montaje son líneas que se trazan, por ejemplo, desde la cabeza de un perno hasta una tuerca en la posición correcta de fijación. Para mantener cierto nivel o estado, puede utilizarse una indicador que marque cada límite de control en cada medida. Para marcar la posición de un objeto y para describir la posición de parada se utilizan marcas de colocación y líneas de parada. Las líneas de separación trazadas con pintura blanca o cinta de plástico dividen los pasillos y las zonas de trabajo, manteniendo de ese modo un alto nivel de seguridad dentro de una fábrica. Seiso, seiketsu y shitstike Las tres últimas palabras de las cinco eses están estrechamente interrelacionadas. El seiso mantener continuamente la limpieza dentro de la fábrica, depende del seiketsu (que es estandarizar las actividades de limpieza de forma que sean concretas y fáciles de llevar a cabo). Shitsuke, es decir, motivar a los trabajadores para realizar actividades de mantenimiento y de mejora continua, se considera el componente más difícil de las cinco eses. Se trata de que los trabajadores ejerzan el autocontrol, en vez de ser controlados por su superior. Al principio, los japoneses seguían la creencia occidental de que el control tenía que lograrse fijando un objetivo al trabajador y luego recompensarle («la zanahoria») si lo alcanzaba. Si dicho objetivo no se alcanzaba, se aplicaría la disciplina («el palo»). Sin embargo, los trabajadores japoneses no respondieron como se esperaba. Por el contrario, se sintieron ofendidos por las órdenes estrictas que tenían que obedecer. Posteriormente, se puso en práctica el concepto del autocontrol. La misión de la dirección en este caso era informar simplemente a sus subordinados de la finalidad de su respectivo trabajo, y dejar en sus manos todas las cuestiones de detalle. El resultado fue que los subordinados no solamente producían, sino que además se sentían responsables de la calidad de los productos que fabricaban. Se comprobó que los sentimientos de orgullo y de vergüenza influían en los trabajadores japoneses más que el sistema de incentivos de «la zanahoria y el palo». La puesta en práctica un sistema de sugerencias es una fuente de fuerza ilimitada para las actividades de mejora. El sistema de dirección japonés es muy colectivo, y los trabajadores tienen la sensación de que su superior es alguien que colabora con la empresa. Aunque lo único que se les comunica es la finalidad de su trabajo, cada subordinado es consciente de la necesidad de llevar a cabo el autocontrol para convertirse en parte del equipo. En esas circunstancias, el espíritu de superación y de rivalidad sirve de fuerte motivador para la mejora. 8. La motivación para mejorar -Shitsuke- es la esencia del sistema japonés.

14 Promoción del sistema de las cinco eses La promoción de las cinco eses depende de las decisiones de la alta dirección: Cuando se ponga en práctica un proyecto de mejora continua como el de las cinco eses habrá en la dirección quien tenga dudas acerca de si tendrá o no éxito. Dirán: «hasta qué punto aumentará la productividad?» o «cuánto contribuirán las cinco eses a los verdaderos beneficios?» Antes de poner en práctica un proyecto como el de las cinco eses, deben cambiar primero los modos de pensar de las personas y sus actitudes hacia el trabajo. Todos los miembros de la empresa deben tener una idea cabal de la importancia y la finalidad de ella y deben integrar sus ideas en seminarios a nivel de empresa o a nivel de lugar de trabajo. También es útil colocar banderines con lemas tales como: «Un lugar de trabajo limpio requiere el esfuerzo de todos», 0 «En un lugar de trabajo limpio no hay despilfarros, etc. Dado que las actividades de las cinco eses requieren un esfuerzo continuo y prolongado, es preciso que toda la empresa comprenda su finalidad. Algunos miembros de la dirección quizá piensen que ellos no tienen nada que ver con el seiri y el seiton, etc., y que los consideren cuestiones del taller. Esta es la razón de que para promover las cinco eses en toda la fábrica deba utilizarse la estructura jerárquica existente de la empresa. El éxito o el fracaso de las cinco eses depende de los deseos de la alta dirección y de que tome o no la iniciativa. El establecimiento del proyecto de las cinco eses debe estar presidido por la alta dirección, y el jefe de cada lugar de trabajo debe ser el primero en practicarlo y en dar buen ejemplo. Si la dirección y los jefes de los lugares de trabajo muestran un fuerte compromiso con las cinco eses, sus subordinados también lo harán y el proyecto tendrá éxito (El Just in Time hoy en Toyota, Yasuhiro Monden, Ediciones Deusto, Bilbao, España). Tema del Grupo: Innovación tecnológica Libro tratado: El Just in Time Hoy en Toyota Trabajos enviado por: Rafael López Vilela Rlopez@interseguro.com Profesor: Dr. Carlos A.R. Cleri Maestría en Administración y Dirección de Empresas UNSAM Universidad de Barcelona