01 Introducció 02. Objectius 03 Procés de treball 04 05

Transcripción

1

2 Índex 01 Introducció 02 Objectius 03 Procés de treball Resum de la diagnosi Proposta estratègica

3 Introducció 01

4 Introducció Els mercats són una part molt important del comerç de la ciutat des de fa molts segles. Representen no només el lloc on la gent compra productes alimentaris i no alimentaris, sinó també el lloc on es pot trobar el cor de la ciutat. Quan les cadenes de distribució alimentaria encara no havien evolucionat, els petits comerciants eren a la ciutat l'única font per a la compra dels productes. Així mentre els artesans es van reunir en àrees específiques de les ciutats, els comerciants, ramaders i agricultors es van reunir en un lloc específic, els "mercats". Aquest fenomen es troba a tot Europa, i en especial a Catalunya i a Barcelona. A causa de la capacitat de generar tràfic de persones, els mercats van tenir un impacte molt rellevant en el seu entorn des dels seus inicis, donant una gran empenta a l'obertura de botigues, artesans i altres negocis. Malgrat els seus inicis homogenis, el model de m e rc a t v a n a n a r d i v e rg i n t d e g u t a l a industrialització primer i a l'evolució dels formats de comerç minorista després.

5 Introducció En aquest context històric, Barcelona ha apostat per desenvolupar els mercats dins un model mediterrani que uneix persones i comerç, i que promou així no només la transacció comercial sinó també les relacions humanes. És en aquest context que els mercats tenen un paper especial en la construcció de la ciutat i de la seva organització social, econòmica i urbana. La majoria de les famílies tenen un mercat a menys de 10 minuts de casa. Comprar al mercat reflecteix un estil de vida que està totalment compromès i connectat amb el model mediterrani. És un estil que va adquirint més adeptes cada dia, que segueixen els conceptes d'aliments saludables, la producció local i un ambient amigable. Al llarg de la seva evolució, les demandes dels ciutadans s'estan incorporant en els serveis del mercat que ajuden a millorar el que ofereixen, així com per ser més competitiu. Així, les darreres dècades, els mercats han millorat les seves infraestructures, modernitzat les parades i els serveis logístics i de gestió de residus associats i s han promogut nous serveis com el lliurament a domicili, estacionament, pagament amb targeta, etc. Valors promoguts des dels mercats Els Productes Fresc Qualitat I varietat Salut Les persones Professionalització Tracte personalitzat Espai de trobada Els espais Proper I sostenible Remodelació d edificis El territori Integració I cohesió social Motor econòmic Xarxa social I comercial Model Barcelona 40 localitzacions Referència internacional Model de gestió IMMB

6 El comerç i els mercats de Barcelona Els mercats municipals tenen un impacte econòmic molt significatiu en l economia de la ciutat. En primer lloc, els mercats actuen com a locomotores d atracció de tràfic de gent al barri, fet que contribueix al desenvolupament i manteniment de una xarxa comercial fora del mercat que en complementa la oferta. De fet, en la majora dels casos, els eixos comercials de Barcelona coincideixen territorialment amb els mercats doncs es complementen en la oferta comercial. El 38% dels clients del mercat declara haver comprat també a les botigues en l entorn del mercat (a la seva àrea de influència), havent fet una despesa de 13,3 de mitjana en aquestes botigues (22 a l any 2009), fet que contrasta amb el tiquet mitjà de despesa al mercat del mateix client que es situa de mitjana als 14,7, pràcticament al mateix nivell.! Els mercats municipals a Barcelona al 2011 va donar feina a persones i va tenir un impacte econòmic de , el 76% correspon alimentació fresca, el 12% a no alimentari, el 10,5% als supermercats i el 1% als bars i restaurants. Tenint en compte les dades anteriors, es pot estimar que l impacte indirecte en el comerç que està situat a l entorn del mercat oscil la entre els 990 i els milions d euros addicionals. Comerç Barcelona Mercats %mercats/comerç Centres Cotització ,2% Establiments ,94% Treballadors (aprox.) ,0% Facturació (milers ) ,2% Sup. Comercial (m2) ,85% Sup. Comercial (m2) Alimentació ,3%

7 Objectius Resum metodològic 02

8 Objectius Els nous reptes El comerç de proximitat, i en concret els mercats municipals, viuen actualment una pressió important des de diferents vessants: econòmica, normativa, social i de la competència, aguditzada per la situació de recessió econòmica. Així, els mercats, després d un enfocament adreçat a la modernització de les seves instal lacions, serveis i oferta al ciutadà, es plantegen quin ha de ser el camí a seguir els propers anys. Aquest nou entorn els demanda una reformulació de les seves maneres de funcionar, d enfocar-se al ciutadà, de barrejar-se amb l entorn social de la ciutat i d organitzar-se professionalment que són la base de la formulació del present pla estratègic. Així doncs, el present pla té com a objectius:! Establir una visió dels mercats, consensuada amb els diferents agents que s hi relacionen, amb l horitzó del 2025 Identificar els objectius a assolir amb la finalitat d encaminar els mercats cap a la visió establerta. Definir les estratègies necessàries per aconseguir cadascun dels objectius identificats, mesurant la participació dels diferents agents, inversions necessàries, indicadors d èxit i responsables de les accions que acompanyen a cada estratègia.

9 Procés de treball 03

10 Procés de treball: Diagnosi L anàlisi estratègica s ha realitzat a partir de una doble metodologia: PESTLE: Anàlisis enfocat a sis factors externs a l organització: polítics, econòmics, socioculturals, tecnològics, legals i factors ambientals. DAFO: L anàlisi dels factors interns de les fortaleses i debilitats que ofereix el DAFO, complementa l anàlisi extern realitzat amb la metodologia anterior. El procés complert en aquesta primera fase te tres passes. El primer corresponent a l anàlisi PESTLE que dona lloc a la identificació de les oportunitats i amenaces externes, el segon incorpora l anàlisi intern del DAFO. Finalment, el tercer suma tots dos elements per donar lloc a la diagnosi estratègica final, segons es pot veure al següent esquema: Pas 1: Factors PESTLE Pas 2 Factors Interns DAFO Pas 3: Diagnosi Estratègica

11 Procés de treball: Visió Ignoranti, quem portum petat, nullus suus ventus est - Cap vent és favorable per qui no sap a quin port va (Sèneca, 1-65 d.c.) El resultat de l anàlisi anterior s ha concretat en un document de diagnosi de la situació actual. A partir de les seves conclusions, s ha procedit a fer una proposta d escenaris possibles de desenvolupament estratègic de mercats a futur. S han proposat escenaris realistes però prou diferents entre si com per tenir camins de desenvolupament diferenciats. La decisió de quin és l escenari final desitjat, serà presa amb el consens dels integrants dels diferents grups de treball i correspon a la decisió més important en relació al desenvolupament del present pla estratègic. Model Actual

12 Procés de treball: Pla Estratègic Ignoranti, quem portum petat, nullus suus ventus est - Cap vent és favorable per qui no sap a quin port va (Sèneca, 1-65 d.c.) Un cop definida la visió dels mercats a 2025, caldrà concretar el pla d acció per avançar envers la direcció consensuada mitjançant un model fractal el qual avança cap al detall de la planificació de una forma ordenada i rigorosa. Així, el procés parteix de la visió consensuada i determina quins són els objectius que la defineixen de una forma concreta. Alhora, els objectius es marcaran en diferents àmbits d actuació i caldrà establir-los no només des del punt de vista conceptual sinó també quantitatiu m i t j a n ç a n t l a d e t e r m i n a c i ó d e m e t e s específiques per a cada objectiu. Com a següent pas, caldrà definir quines estratègies permeten assolir cadascuna de les metes establertes. Finalment caldrà definir les mesures concretes que quantifiquen les estratègies indicades. Visió estratègica Objectiu 1 Objectiu... Mesura 1 Mesura Mesura N Acció 1 Acció... Activitat 1 Activitat... Activitat N Objectiu N Acció N

13 Procés Participatiu: Grups de Treball El procés de desenvolupament del pla estratègic es planteja com un procés participatiu S han establert quatre tipologies de grup de treball, en funció de la seva rellevància i operativitat en el desenvolupament del pla. 1. Cercle Intern 2. Cercle Executiu: C. Intern IMMB + 6 persones clau 3. Cercle Consultiu: Estructurat en tres grups de treball, Grup de Treball 1: Renovació dels barris mitjançant la política pública dels mercats Grup de Treball 2: Sostenibilitat, Medi ambient i proximitat Grup de Treball 3: Ocupació, emprenedoria i desenvolupament econòmic IMMB present a tots els grups de treball Cada grup de treball amb 6-8 persones 4. Cercle Plenari: Grup de treball format per més de 100 persones.

14 Calendari General del Pla Estratègic Primeres Convocatòries Cercle Intern - 9, 16 i 28 de Gener Cercle Executiu - 22 de Gener Cercle Consultiu - 4,5 i 6 de Febrer Cercle Plenari - 25 de Febrer Properes Convocatòries Cercle Executiu: 21 Març, 18 Juliol i 24 Octubre (data definitiva a consensuar en funció de les agendes dels participants) Cercle Consultiu: 11,12,13 Març 20,21,22 Maig 8,9,10 Juliol 7,8,9 Octubre (dates definitives a consensuar en funció de les agendes dels participants) Cercle Plenari: 18 de Novembre (per confirmar)

15 Objectius de les reunions CERCLE EXECUTIU 1- Definir la visió i els objectius estratègics del Pla Estratègic de Mercats de Barcelona. 2- Revisió dels objectius estratègics finals del Pla Estratègic de Mercats de Barcelona i de les mesures plantejades. 3- Revisió de les mesures i accions del pla estratègic. 4- Presentació del pla general, a partir dels objectius, mesures i accions determinades. Presentació de les principals activitats que configuren cada acció, revisió general del pla. CERCLE PLENARI 1- Desenvolupar les mesures i principals accions del pla estratègic. 2- Presentació del pla general, a partir dels objectius, mesures i accions determinades (sense detalls). Presentació de les principals activitats que configuren cada acció, revisió general del pla. CERCLE CONSULTIU 1- Plantejar els objectius estratègics un cop revisats els resultats de la diagnosi i a partir dels objectius estratègics. 2- Repassar dels objectius definitius i determinar les mesures a portar a terme per al compliment de cadascun dels objectius identificats. 3- Repassar objectius i mesures definitives i Identificar les accions a portar a terme per complir amb les mesures consensuades -1r grup de mesures-. 4- Repassar objectius i mesures definitives i Identificar les accions a portar a terme per complir amb les mesures consensuades -2n grup de mesures-. 5- Presentació del pla general, a partir dels objectius, mesures i accions determinades. Presentació de les principals activitats que configuren cada acció, revisió general del pla.

16

17 Resum de la diagnosi 04

18 Anàlisi de factors externs (PESTLE) Anàlisi de factors interns Resum global: DAFO Polítics Diagnosi estratègica: Factors externs Els mercats són un ens immers en un entorn en constant evolució i que s ha vist sacsejat de manera molt significativa per una recessió econòmica prolongada que ha modificat els hàbits de compra del ciutadans i les estratègies de la competència. Factors Polítics: Tempos de la ciutat Model de comerç de Barcelona! Factors Econòmics Impacte econòmic del comerç Cadena de subministrament Impacte de la recessió econòmica Competència! Factors Sociològics i culturals Experiència de compra Hàbits de compra a Barcelona Àrees comercials de Barcelona Estils de vida i tendències de compra Les tendències demogràfiques Turisme i compres Showcooking Medi- ambientals Legals!! mercats Tecnològics Econòmics Socials Factors Tecnològics Smartcommerce i comerç electrònic Smartcommerce i entorn digital Tecnologia aplicada als aliments en la fase final de la cadena Tecnologies de la cadena de subministrament! Factors Normatius Efectes de la directiva de serveis Horaris comercials Productes de proximitat! Factors Mediambientals Gestió de residus Eficiència Energètica

19 Anàlisi de factors externs (PESTLE) Anàlisi de factors interns Resum global: DAFO Diagnosi estratègica: Factors interns Cadascun dels factors interns s examinarà en funció d aquells vectors que es consideren més significatius: Recursos i avantatge competitiva Proposta de valor dels mercats Model de gestió: IMMB Coneixement i know how Impacte econòmic dels mercats Els mercats no alimentaris! Processos Remodelació dels mercats Promoció i Comunicació Fidelització Horaris als mercats Serveis dels mercats! Valors i Cultura El paradista Moviment associatiu als mercats El client del mercat

20 Anàlisi de factors externs (PESTLE) Anàlisi de factors interns Resum global: DAFO Diagnosi estratègica: Resum - DAFO Oportunitats Lideratge del comerç a Barcelona encara no està definit i mercats pot assumir-ne el rol Coordinar accions de promoció de la compra als mercats amb Mercabarna Participar en projectes d innovació sobre quartes games i allargament vida peribles Cooperació amb el barri i eixos comercials per crear una experiència de compra competitiva més enllà de la que pugui oferir el propi mercat Proximitat i fidelitat del consumidor Estils de vida del consumidor alineats amb alguns dels valors dels mercats Enfocar productes i serveis als nous estils de vida i necessitats del consumidor Compra de cap de setmana familiar i lligat a l oci Compra online, estratègia digital i programes de fidelització de clients. Atractivitat del turisme cap als mercats Aproximació al canal HORECA mitjançant nous canals Incorporació de noves experiències com el showcooking a l experiència del consumidor Normativa de venda de proximitat com a valor afegit Nous canals de venda i promoció digitals accessibles a la PiME en condicions similars que a les grans empreses Impuls de la vessant gastronòmica de l alimentació Amenaces Necessitat de planificació de certes activitats degut als tempos de la ciutat Altres agents institucionals busquen liderar el comerç a Barcelona Pèrdua de protagonisme dels mercats com a client dels majoristes de Mercabarna Caiguda consum pot afectar a la viabilitat de alguns comerços Competència en l experiència de compra de centres comercials Percepció del mercat com a preu elevat Evolució demogràfica: envelliment clients actuals i necessitat de reposició Elevat % de turistes pot crear diferents necessitats a cobrir pel mateix paradista Aparició de canals alternatius de venda propers al concepte del mercat però més adaptats al client Liberalització en la creació de nous establiments comercials que provoquin la fuga de compra Liberalització dels horaris comercials Perdre el pas en l entorn digital Reducció d operadors pot generar comportaments d oligopoli en preus i oferta

21 Anàlisi de factors externs (PESTLE) Anàlisi de factors interns Resum global: DAFO Diagnosi estratègica: Resum - DAFO Fortaleses Varietat i qualitat de producte. Àmplia gama de preus als mercats. Proposta de valor adaptada a las tendències de consum El mercat és reconegut com el cor i vida del barri El mercat és la locomotora de desenvolupament comercial del barri Mercat és un referent del producte fresc a la ciutat Model de gestió integrat en un organisme únic amb capacitat de coordinar accions i liderar el desenvolupament dels mercats Coneixement i know-how líder mundial en el àmbit dels mercats Alt impacte positiu, econòmic i de treball, en les seves àrees d influència Alt percentatge de mercats remodelats amb models de participació dels paradistes en la definició i amb finançament públic-privat Departament de comunicació corporativa i de suport a la promoció i dinamització dels mercats Presència sòlida als nous canals digitals Alta fidelitat dels clients Paradista amb experiència i ben valorat Punts Febles Funció pública dels mercats ha canviat. Necessitat de redefinició La manca de sentit de xarxa, provoca que els Mercats no assumeixi el paper de motor del comerç de Barcelona i pugui cedir el lideratge a altres ens. Possible lentitud en adaptació a les necessitats reals dels consumidors i paradistes. Resistència al canvi Marc normatiu poc adaptat a la nova realitat de consum i competència. Poca pressió real pel compliment de les normatives vigents (p.ex. horaris) Organització de l IMMB amb necessitat de renovació durant el període Tensió de recursos a l haver de compartir les tasques tècniques internes amb consultoria externa Mercats molt diferents i no hi ha una categorització dels mercats lligada a les necessitats i tipologies dels clients Altes inversions necessàries per a la renovació dels mercats. Equipament, funcionalitat i normativa han d anar més de la ma en el futur Cost manteniment de mercats no prou compartit amb concessionaris Limitada capacitat de portar a terme accions conjuntes per la manca de pressupost i la reduïda coordinació entre els diferents mercats El preu com a factor competitiu no és associat als mercats Manca de programes de fidelització i captació conjunta de clients Horaris heterogenis i poc adaptats a les necessitats reals del consum Serveis heterogenis a cada mercat Excés d aïllament del mercat envers el barri i el seu entorn Associacions de comerciants poc professionalitzades Manca de actuacions en xarxa continuades entre els diferents mercats Necessitat de millora de l especialització i professionalització dels venedors, especialment en el relleu generacional.

22 Proposta estratègica 05

23 Proposta estratègica: VISIÓ La visió estratègica dels mercats de Barcelona es desenvolupa al voltant de tres grans conceptes: Mercats Visió dels mercats Mercats són sosteni bilitat són ànima Mercats són motor 1. Ànima: Els mercats són un referent de la vida als barris de Barcelona i proporcionen una experiència no només de compra sinó també de convivència als ciutadans. 2. Motor: Els mercats lideren el comerç de cada barri, alhora que lideren el model de mercat urbà a nivell internacional. El mercat és una peça clau en el desenvolupament econòmic i en la creació de feina a cada barri. 3. Sostenibilitat: Els mercats són sinònim de valors associats a la sostenibilitat social, mediambiental i cultural.

24 Patrimoni Proposta estratègica: OBJECTIUS ESTRATÈGICS Els conceptes proposats a la visió, es desenvolupen en la formulació de tres objectius estratègics cadascun, un dels quals el ciutadà- és compartit per tots els conceptes des de diferents perspectives. 1. Ànima: Part essencial del comerç de barri i bandera del model 1 Barcelona Barcelona Vivència Lloc de generació de vivències i experiències úniques. Referent en la vida social i lloc de trobada del barri. 3 Mercats són sostenibilitat Entorn Integració Mercats són ànima Social Ciutadà Consum 2 Mercats són motor Desenvolupament 2. Motor: Líders del comerç a Barcelona i del model de mercat urbà a nivell internacional. Clúster de desenvolupament econòmic local i de la generació de llocs de treball al barri. Enfocats a les necessitats del consumidor i en constant predisposició a adaptar-se a les seves necessitats.! Lideratge 3. Sostenibilitat: Lloc de integració de les diferents cultures i sensibilitats en el seu entorn Font de difusió i manteniment del patrimoni i la diversitat agrícola i ramadera catalanes Compromís i difusió dels valors de respecte i compromís de la distribució alimentaria amb l entorn.

25 Proposta estratègica: OBJECTIUS ESTRATÈGICS 1. Ànima: Part essencial del comerç de barri i bandera del model Barcelona OP: Cooperació amb el barri i eixos comercials per crear una experiència de compra competitiva més enllà de la que pugui oferir el propi mercat AM: Necessitat de planificació de certes activitats degut als tempos de la ciutat AM: Liberalització en la creació de nous establiments comercials que provoquin la fuga de compra AM: Liberalització dels horaris comercials FO: Alt impacte positiu, econòmic i de treball, en les seves àrees d influència FE: Excés d aïllament del mercat envers el seus entorn! Lloc de generació de vivències i experiències úniques. AM: Competència en l experiència de compra de centres comercials OP: Incorporació de noves experiències com el showcooking a l experiència del consumidor FO: Presència sòlida als nous canals digitals! Referent en la vida social i lloc de trobada del barri. FO: El mercat és reconegut com el cor i vida del barri FO: Comunicació corporativa i suport a la promoció i dinamització dels mercats

26 Proposta estratègica: OBJECTIUS ESTRATÈGICS 2. Motor: Líders del comerç a Barcelona i del model de mercat urbà a nivell internacional. Lideratge de gestió FO: Alt percentatge de mercats remodelats amb models de participació dels paradistes en la definició i amb finançament públic-privat FE: Altes inversions necessàries per a la renovació dels mercats FO: Model de gestió integrat en un organisme únic amb capacitat de coordinar accions i liderar el desenvolupament dels mercats FE: Organització de l IMMB amb necessitat de renovació durant el període FE: Tensió de recursos a l haver de compartir les tasques tècniques internes amb consultoria externa FE: Possible lentitud en adaptació a les necessitats reals dels consumidors i paradistes Lideratge comerç FO: El mercat és la locomotora de desenvolupament comercial del barri OP: Lideratge del comerç a Barcelona encara no està definit i mercats pot assumir-ne el rol FE: La manca de sentit de xarxa, provoca que els Mercats no assumeixin el paper de motor del comerç de Barcelona i pugui cedir el lideratge a altres ens. FE: Limitada capacitat de portar a terme accions conjuntes per la manca de pressupost i la reduïda coordinació entre els diferents mercats FE: Associacions de comerciants poc professionalitzades FE: Manca de actuacions en xarxa continuades entre els diferents mercats AM: Altres agents institucionals busquen liderar el comerç a Barcelona FO: Associacions de comerciants consolidades FE: Resistència al canvi FO: Paradista amb experiència i ben valorat

27 Proposta estratègica: OBJECTIUS ESTRATÈGICS 2. Motor (cont.): Lideratge entorn FE: Pèrdua de protagonisme dels mercats com a client dels majoristes de Mercabarna OP: Coordinar accions de promoció de la compra als mercats amb Mercabarna OP: Participar en projectes d innovació sobre quartes games i allargament vida peribles AM: Perdre el pas en l entorn digital Lideratge internacional FO: Coneixement i know-how líder mundial en el àmbit dels mercats Enfocats a les necessitats del consumidor i en constant predisposició a adaptar-se a les seves necessitats. FE: No hi ha una categorització dels mercats lligada a les necessitats i tipologies dels clients FO: Mercat és un referent del producte fresc a la ciutat OP: Atractivitat del turisme cap als mercats FO: Proximitat i fidelitat del consumidor OP: Compra de cap de setmana familiar i lligat a l oci OP: Compra online, estratègia digital i programes de fidelització de clients. FE: Percepció del mercat com a preu elevat FO: Proposta de valor adaptada a las tendències de consum FO: Alta fidelitat dels clients FO: Valoració i satisfacció del client amb els mercats FE: El preu com a factor competitiu no és associat als mercats FE: Manca de programes de fidelització i captació conjunta de clients FE: Horaris heterogenis i poc adaptats a les necessitats reals del consum FE: Serveis heterogenis a cada mercat

28 Proposta estratègica: OBJECTIUS ESTRATÈGICS 3. Sostenibilitat: Lloc de integració de les diferents cultures i sensibilitats en el seu entorn FO: Estils de vida del consumidor alineats amb alguns dels valors dels mercats OP: Enfocar productes i serveis als nous estils de vida i necessitats del consumidor AM: Evolució demogràfica: envelliment clients actuals i necessitat de reposició AM: Elevat % de turistes pot crear diferents necessitats a cobrir pel mateix paradista Font de difusió i manteniment del patrimoni i la diversitat agrícola i ramadera catalanes FO: Producte de proximitat FO: Alta gama de varietat de oferta FO: Varietat i qualitat de producte. Àmplia gama de preus als mercats. FO: Productes de la terra Compromís i difusió dels valors de respecte i compromís de la distribució alimentaria amb l entorn. FO: Programes educatius FO: Suport a programes d aprofitament alimentari FO: Complicitat entre paradista i consumidor

29