BENCHMARKING DESCRIPCIÓN Y OBJETIVO

Transcripción

1 BENCHMARKING E l es una de las prácticas más populares tanto en el mundo de los negocios, como en organismos públicos y asociaciones, debido a que no se limita a ningún área técnica en particular, sector económico, área geográfica o tamaño de empresa. Más del 70% de las empresas del ranking Fortune 500 lo emplean y empresas como Xerox, AT&T, IBM y Ford lo utilizan como herramienta en su planeación estratégica y mejora de operaciones. El, también conocido, en menor medida, como Comparación Referencial, agrupa actividades para aprender, intercambiar, y adaptar las mejores prácticas identificadas a una empresa u organización. Según la definición de David T. Kearns quien fuera Director General de Xerox Corporation y uno de los primeros en acuñar el concepto "el es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo frente a los competidores más duros y aquellas compañías reconocidas como líderes de sus industrias 1. En la actualidad el no sólo apunta a la búsqueda de mejores prácticas en sus propios medios de referencia, sino a referentes de liderazgo que pueden ser agrupaciones o individuos mismos. El objetivo final del es la adaptación de las mejores prácticas identificadas en el estudio externo, a la cultura de una organización y su materialización en mejoras de procesos, productos y servicios. DESCRIPCIÓN Y OBJETIVO 1 Khurrum Bhutta; Faizul Huz. (1999). best practices: an integrated approach. : An International Journal. MCB University Press

2 L a búsqueda y comparación de mejores prácticas se puede realizar, como se ha mencionado anteriormente, sobre compañías, procesos, funciones y productos o servicios. Los tipos de pueden definirse en base a qué estamos comparando y frente a quién se hizo la comparación. - Performance : Es la comparación del rendimiento de la empresa para determinar su desempeño en comparación con las demás. - Process : El énfasis del análisis comparativo radica en los métodos y procesos estratégicos de empresas y organizaciones similares a la propia. - Strategic : Se implementa cuando se está haciendo un intento de cambiar la dirección estratégica de la empresa. - Internal : La comparación es hecha dentro de los departamentos, marcas y unidades regionales de la compañía DIFERENTES TIPOS DE BENCHMARKING Figura 1. Matriz de -Competitive : Comparación en desempeño y resultados frente al competidor top del mercado. - Functional. Estudio de referencia para comparar la tecnología / proceso en la propia industria o área tecnológica. - Generic benchmarking. Comparación de los procesos frente a los mejores operadores de proceso, independientemente de la industria. Los primeros tres tipos de (Performance, Process y Strategic) señalan el qué se va a comparar, mientras que el resto (Internal, Competitive, Functional y Generic) frente a quiénes se compara. La Figura 1 representa combinaciones de que se pueden utilizar para producir mejores resultados, su utilidad y relevancia, dependerán del contexto particular. Hacer un ejercicio de sobre la estrategia de manera interna poco sentido puede tener en una primera aproximación, no obstante, cuando se realiza dicho ejercicio con la competencia de la compañía el resultado puede ser de diferente valía. Internal Competitor Functional Generic Performance Media Media Process Media Strategic Fuente: McNair y Lleibfried. (1992). : a tool for continuous improvement

3 E l, es un ejercicio que analiza mejores prácticas sobre necesidades específicas. Sus fases y/o etapas, típicamente, pueden tener variaciones entre compañías, aunque persiguen los mismos objetivos. Si bien, el número de etapas difiera, todos los procesos de siguen un Ciclo de Deming o también conocido como Ciclo PHVC (Planificar Hacer Verificar Actuar). METODOLOGÍA Figura 2 Wheel El ciclo de Deming, en honor a Edwards Deming, es una herramienta de mejora continua de la calidad. El ciclo completo, consiste en una secuencia lógica de cuatro pasos, los cuales son repetidos y que se deben de llevar a cabo secuencialmente. Planificar responde el qué hacer y cómo hacerlo. Hacer ejecuta lo planeado. Verificar responde cómo se ha realizado. Por ultimo Actuar plante cómo mejorarlo. Una implementación aceptada en el mundo de negocios del Ciclo PHVC para hacer, es el proceso Wheel (figura 2) que consta de cinco pasos enlazados los unos a los otros continuamente. Fuente: Camp, R. (1989) the search for industry best practices that lead to superior performance. Paso 1: Planificar el estudio: La gerencia o el área técnica asignada, decide sobre qué procesos, productos, servicios y prácticas se hará el benchmarking. Esta decisión siempre deberá estar alineada con la dirección estratégica de la compañía, debido a la repercusión operativa que podría tener. Paso 2: Formar el equipo: El equipo de trabajo debe desarrollar un plan que incluya la designación de roles y responsabilidades, los hitos del proyecto y su horizonte (un estudio típicamente toma de cuatro a seis meses). Entre las principales tareas del equipo está definir el proceso lo cual implica el diseño de un diagrama de flujo, determinar factores críticos de éxito y decidir las medidas de rendimiento. Precisar dichas asignaciones representa la parte modular de todo el. Paso 3. Identificar socios: Una opción es invitar a empresas top a ser parte del proceso de mejora continua, si bien existen empresas competidoras que podrán desistir, no necesariamente tendrá que ser del

4 mercado en cuestión y, por ende, competidoras. Otra opción en el caso de falta de interés de agentes externos es hacer uso de fuentes de información secundaria Lo importante es encontrar aquellas mejores prácticas que puedan traducirse en una mejora de los procesos de la organización. Siempre es importante resaltar que dichos procesos son de mutuo beneficio para los participantes, para incrementar las tasas de participación. Para identificar estas empresas se puede hacer uso de aquellas galardonadas en eventos de calidad y desempeño. Paso 4.-Tomar y analizar la información: La finalidad de la toma de datos va más allá de identificar las prácticas en los que sobresalen el resto de las compañías, y los gaps que la compañía mantiene con estas prácticas.esto no responde a la pregunta de cómo se logra una mejor práctica, por lo que la toma de datos tiene que estar orientada hacia descubrir aquellos facilitadores/detonadores'' de mejor rendimiento de la práctica. Se sugiere el empleo de distintos enfoque y métodos de acopio de datos, tanto cuantitativos como cualitativos, que aporten al análisis. Paso 5. Adaptar y mejorar: El paso final consiste en poder adaptar las mejores prácticas de otras empresas e implementación de mejoras específicas en la organización. Adaptar las mejores prácticas no se debe confundir con la copia de las mejores prácticas. Las mejores prácticas aprendidas de otros deben ser adaptadas a la cultura, la tecnología y los recursos humanos de una organización. Es importante que el equipo de reconozca los alcances y horizonte de cada una de las metas planteadas. Algunas mejoras serán inmediatas o que requieren pocos o ningún recurso adicional, otros, en cambio, serán a largo plazo y puede que requieran recursos considerables.

5 X erox es considerada precursora en desarrollar. Como en muchas ocasiones, situaciones críticas que ponen en peligro la rentabilidad de una empresa, empujan a los directivos a innovar en las maneras de hacer las cosas. Xerox, producto de una política de adquisiciones y fusiones, vivió un rápido crecimiento en la década de los setenta. Dicho crecimiento provocó en la empresa una organización robusta y poco eficiente en su operación. Bajo la dirección general de David T. Kearns, en la década de los ochenta, Xerox buscó reducir costos de manufactura y nuevos controles de calidad. Dicha política fue conocida como liderazgo a través de la calidad. Para alcanzar sus metas, entre otras acciones, Xerox planteó un modelo de comparación referencial con sus competidores japoneses. El modelo planteado incluyó diez pasos, integrado en cinco etapas: Planeación, Análisis, Integración, Acción y Madurez (figura 3). Xerox descubrió que el costo de la manufactura de sus productos era un % mayor, de igual manera llevar un nuevo producto al mercado le tomaba el doble de tiempo, cinco veces más el número de ingenieros y cuatro veces más el número de diseñadores que sus competidores. RESULTADOS: EL CASO XEROX Figura 3 Modelo de de Xerox El también reveló que las compañías de Japón podían producir, enviar y vender una unidad en los Estados Unidos al mismo costo que Xerox incurría solamente en producirla. Por último, descubrieron que sería necesario un crecimiento anual de 18% en la productividad por cinco años consecutivos solamente para igualar a sus pares asiáticos. Fuente: Xerox The story. IBS Center for Management Research Para conseguir la información, Xerox usó principalmente fuentes secundarias que le permitieron acceder a la información deseada: bases de datos de operación y gerencia, publicaciones especializadas, consulta de profesionales y expertos en temas de interés así como el uso de firmas consultoras.

6 El análisis y un plan de acción puntual sobre las brechas de operación permitió que Xerox redujera su costo de inventario en 65%, un aumento del 8 10 % en su eficiencia de distribución, el tiempo de respuesta del área de servicios se redujo en 27%, reducción en errores de facturación del 8.3% al 3.5% y un notable ahorro en costos de mano de obra. Lo más importante para Xerox fue poder traducir dichas mejoras en la satisfacción del cliente, se estima que para mediados de la década de los ochenta la satisfacción de usuarios de sus copiadoras aumentó un 38%, las quejas se redujeron en un 60%, por departamento la satisfacción del cliente aumentó 40% en ventas, 18% en servicios y post venta y 21% en procesos administrativos del corporativo. Como proceso iterativo Xerox siguió realizando en mejores prácticas globales existentes. Estos trabajos de referencia comparada incluyen American Express (facturación y cobro), Cummins Inc. y Ford (distribución en planta de fábrica), Florida Power & Light (mejora de calidad), Honda (desarrollo de proveedores), Toyota (gestión de la calidad), Hewlett-Packard (I+D), Fuji Xerox (operación y manufactura) y DuPont (seguridad en planta). Xerox es la única empresa en el mundo que ha ganado los tres premios más prestigiosos de calidad: el premio Deming de Japón (1980), Malcolm Baldridge National Quality Award (1989) y el European Quality Award (1992). I LINKS PALABRAS CLAVE, Comparación Referencial, Mejores prácticas, Procesos continuos, ciclo PHVC, Planeación Estratégica El objetivo final del es la traducción de las mejores prácticas identificadas a la cultura de una organización y su materialización en mejoras de procesos, productos y servicios.