La privatización de Bodegas y Viñedos Giol. Una experiencia exitosa

Transcripción

1 Oficina en Buenos Aires La privatización de Bodegas y Viñedos Giol. Una experiencia exitosa Paula Fabre Las opiniones expresadas en este documento, que no ha sido sometido a revisión editorial, son de exclusiva responsabilidad de su autor y no comprometen a los comentaristas ni a las instituciones que participaron en su realización. Distribución Restringida LC/BUE/R.263 Enero de 2005

2 Índice 1. Introducción La vitivinicultura en Mendoza El surgimiento de la vitivinicultura Impacto de la vitivinicultura en la economía mendocina Breve historia de Giol Contexto de la transformación: Crisis económica y vitivinícola Situación de la empresa antes de la Privatización El proceso de privatización Plan de reestructuración Integración de los productores y traspaso de la Unidad de Elaboración Venta de las unidades al sector privado Traspaso de la Unidad de Fraccionamiento y Comercialización FECOVITA Cómo funciona FECOVITA? Cómo está organizada FECOVITA? Qué servicios ofrece FECOVITA a sus asociados? Lecciones aprendidas El trabajo solidario y el asociativismo: una alternativa para el desarrollo económico y social Referencias Bibliográficas... 43

3

4 1. Introducción La privatización de Bodegas y Viñedos Giol, empresa estatal que cumplió un papel importante en el sostenimiento de la producción, fraccionamiento y comercialización vitivinícola, reviste múltiples intereses históricos. Por un lado, debido a su carácter social, por otro, debido a la metodología utilizada y finalmente, por tratarse del primer proceso de privatización llevado a cabo con éxito en la Argentina, en un momento en el que era impensable que el Estado se desentendiera de su responsabilidad productiva. A decir verdad, no se trató de una privatización común ya que la empresa no fue vendida al mejor postor sino que fue puesta en manos de una cooperativa de segundo grado denominada Federación de Cooperativas Vitivinícolas Argentinas (FECOVITA). La transferencia de Giol a esta federación de cooperativas que agrupaba cooperativas primarias, las cuales a su vez representaban a miles de pequeños y medianos productores, posibilitó no solamente solucionar el problema económico que Giol significaba para la provincia sino que además generó una transformación de la estructura vitivinícola y permitió el cumplimiento de los objetivos para los cuales se había decidido en su momento la estatización de la bodega. Esta experiencia hizo posible que los mismos productores fueran responsables de su propio destino a través de la participación en la conducción de sus cooperativas. En la actualidad y luego de más de una década desde la privatización, FECOVITA ha logrado posicionarse como una de las mayores empresas que comercializa vinos y mostos en el mercado interno y como una de las primeras empresas exportadoras de vinos y mostos en la Argentina. 1

5

6 2. La vitivinicultura en Mendoza 2.1. El surgimiento de la vitivinicultura El origen del desarrollo de la vitivinicultura en Mendoza se remonta a la época de la colonización española, pero su desarrollo más importante tuvo lugar a partir de las últimas décadas del siglo XIX. Cuentan las crónicas que la Corona española había prohibido, en un primer momento, la plantación de vides provenientes del continente europeo y la elaboración de vinos en la provincia, a los efectos de evitar la competencia con los productos españoles. Sin embargo, las violaciones a tales medidas fueron continuas y con el correr del tiempo los inmigrantes se fueron consolidando en esta actividad. A pesar de este incipiente desarrollo de la vitivinicultura, la actividad productiva de Mendoza de mayor relevancia había sido, hasta fines del siglo XIX, el engorde de ganado en campos de alfalfa para ser trasladado a Chile y para abastecer el mercado regional. El ganado proveniente de la pampa húmeda debía ser fortalecido para iniciar el cruce de la Cordillera de los Andes y alcanzar así los mercados trasandinos. Posteriormente, a partir de la llegada del ferrocarril y de las corrientes inmigratorias, a fines del siglo XIX, la agricultura se especializa y comienza a forjarse el modelo de desarrollo agroexportador, circunscribiendo a Mendoza en torno al monocultivo de la vid. A este respecto vale aclarar que si bien el modelo desarrollado en esta provincia se construyó sobre la base de la viti-fruti horticultura, la vitivinicultura mantuvo un carácter predominante a lo largo de la historia. En este contexto de profunda transformación capitalista, orientado hacia la producción masiva y hacia un fuerte desarrollo del comercio y la industria, fue que se extendieron en forma considerable la cantidad de viñedos y los emplazamientos de bodegas grandes, medianas y pequeñas. Los componentes básicos para la industria vitivinícola fueron importados desde Europa y Estados Unidos. Las trituradoras fueron traídas de Italia, las prensas y toneles de conservación de Francia y Alemania y las tablas para armar toneles desde Estados Unidos. A partir de la década del setenta del siglo XX, comienzan a delinearse las transformaciones que definen la estructura de la vitivinicultura hasta la actualidad. Esta estructura se encuentra signada, por un lado, por una pronunciada reducción del consumo interno de vinos, iniciada en los años setenta y no concluida aún. Por otro lado, está marcada en una fuerte reconversión productiva que involucra tanto al sector primario como al sector industrial. Si bien, se viene produciendo un persistente crecimiento en la producción de vinos 3

7 La privatización de Bodegas y Viñedos Giol. Una experiencia exitosa finos, todavía predomina fuertemente la producción de vinos comunes, dinamizada por sus nuevas formas de comercialización. 1 En este marco, la producción primaria ha sufrido una fuerte contracción en cuanto a la cantidad de viñedos, la superficie cultivada y la producción de uva, acompañado por un proceso de renovación de las plantaciones que sin embargo no ha podido revertir la tendencia. Los nuevos actores que se han incorporado a la actividad, extranjeros en su mayoría, han adquirido bodegas existentes y han procedido a su reconversión tecnológica con un importante componente de integración vertical con viñedos propios. Este proceso ha abierto una brecha con los pequeños productores primarios desintegrados quienes se encuentran atrasados respecto de la modernización que han logrado estos nuevos actores Impacto de la vitivinicultura en la economía mendocina Mendoza se ha constituido a lo largo de la historia como la principal provincia vitivinícola del país. Su participación relativa en la superficie implantada con vid, en la producción de uvas con destino a la vinificación, en la elaboración de vinos, y en el fraccionamiento de vinos en bodegas (origen) ha representado en los últimos veinte años entre el 60 y el 70% del total nacional. 2 Vale destacar que el desarrollo de esta industria en el resto de las provincias productoras de vino adquirió características similares al trayecto que trazó Mendoza, precisamente por constituirse como la principal provincia vitivinícola de Argentina. Es importante destacar que la distribución de la tierra, tanto en tiempos precapitalistas como en tiempos capitalistas, estuvo caracterizada por la existencia de grandes extensiones de tierra en manos de un puñado de terratenientes y de pequeñas porciones del territorio en propiedad de un sinnúmero de pequeños propietarios. Esta tendencia se sigue manteniendo en la actualidad, el 63% de las explotaciones agropecuarias posee una extensión de hasta 10 hectáreas cada una y ocupa el 1,65% de la superficie, el 20% posee una extensión de entre 10,1 y 25 hectáreas y ocupa el 2,06% de la superficie, y el 17% restante con una extensión de más de 50 hectáreas cada una ocupa el 94,43% de la superficie. Esta descripción de la extensión territorial que poseen las explotaciones agropecuarias en Mendoza da cuenta del alto grado de concentración de la tierra en pocas manos. 1 2 Basualdo y Aspiazu. Resumen Ejecutivo. Estudios Sectoriales. Componente: Industria Vitivinícola. CEPAL, Buenos Aires, marzo de Estimación elaborada sobre la base de datos proporcionados por la Fundación Instituto de Desarrollo Rural (IDR). 4

8 Distribución de las explotaciones agropecuarias Explotaciones Porcentaje Hectáreas por explotación Superficie Porcentaje ,14 hasta 10 ha ,5 1, ,21 10,1 a , ,28 25,1 a ,9 1, ,82 50,1 a ,5 1, ,70 100,1 a , ,86 200,1 a ,7 1, ,98 más de ,8 89, ,4 Explotaciones agropecuarias por superficie 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% Superficie Explotaciones Agropecuarias 20% 10% 0% Fuente: Elaboración propia sobre la base de datos del Censo Nacional Agropecuario 1988, proporcionados por la Dirección de Estadísticas e Investigaciones Económicas (DEIE) del Gobierno de Mendoza. 5

9 La privatización de Bodegas y Viñedos Giol. Una experiencia exitosa Porcentaje de explotaciones agropecuarias según cantidad de hectáreas 2% 1% 2% 20% 8% 4% 63% hasta 10 Ha 10,1 a 25 25,1 a 50 50,1 a ,1 a ,1 a 500 más de 500 Fuente: Elaboración propia sobre la base de datos del Censo Nacional Agropecuario 1988, proporcionados por la DEIE del Gobierno de Mendoza En los últimos tiempos, ha habido un gran desarrollo de la industria a partir de la incorporación de nuevas tecnologías y del perfeccionamiento en los procedimientos. Argentina ha alcanzado así el quinto lugar en el ranking de países productores de vinos después de Francia, España, Italia y Estados Unidos respectivamente. 3 Participación de la Argentina en el mercado mundial vitivinícola, año 2000 Argentina Posición Participación Porcentaje Elaboración de vinos hl. (miles) 4,54 Consumo de vinos hl. (miles) 5,66 Consumo de vinos por 6 38,59 lts. (anual) 5,27 habitante Importación de vinos hl. 0,10 Exportación de vinos hl. (miles) 1,36 Superficie cultivada con vid ha. 2,55 Fuente: Elaboración propia sobre la base de datos del Instituto Nacional de Vitivinicultura, año Instituto Nacional de Vitivinicultura, año Universidad Nacional de Cuyo, Facultad de Ciencias Económicas, Mendoza,

10 Producción mundial de vino - año 2000 principales países - posición Argentina (En miles de hectolitros) Fuente: Situación y Estadísticas del Sector Vitivinícola Mundial (2000). Suplemento del Boletín Oficial de la Oficina Internacional de la Vid y del Vino. Elaborado por Instituto Nacional de Vitivinicultura. Al tratarse de una compleja actividad que incluye desde la plantación de vid, la cosecha de la uva, la comercialización de ésta, la elaboración de vinos y derivados de la uva, su fraccionamiento y comercialización, involucra tanto al sector agropecuario como al sector de industrias manufactureras. Resulta pertinente entonces dar cuenta del comportamiento de algunos indicadores económicos que muestren el impacto de la vitivinicultura en dichos sectores y la importancia de esta actividad para la economía mendocina. En primer lugar, la vitivinicultura constituye, para Mendoza, una de sus principales actividades económicas debido a que ha generado en promedio para el período alrededor del 8% en el total del valor agregado bruto del Producto Bruto Geográfico (PBG). 4 En segundo lugar, en lo que respecta al sector agropecuario, vale mencionar que dentro de la provincia la vid representa el 43% de la tierra implantada ( ha.). 5 Por sus características geográficas, Mendoza tiene solamente un 3% de su tierra apta para cultivo y de ese porcentaje solamente el 1,88% se encuentra cultivado. 6 Para el período , la actividad vitivinícola ha representado el 71% del Valor Agregado Bruto en la rama de cultivo de frutas y plantas industrializables, el 59% en el subsector agrario y el 54% en el subsector agropecuario DEIE, Área Indicadores de Coyuntura, Gobierno de Mendoza. Universidad Nacional de Cuyo, Facultad de Ciencias Económicas, Mendoza, año Censo Nacional Agropecuario 2001, DEIE, Gobierno de Mendoza. 7

11 La privatización de Bodegas y Viñedos Giol. Una experiencia exitosa En tercer lugar, en relación al sector industrial manufacturero, la actividad de elaboración de vinos ha representado, respecto de su contribución al Valor Agregado Bruto y para ese mismo período, el 92% en la rama de elaboración de bebidas y el 15% en el total de la industria. 7 Asimismo, es destacable que la rama que más puestos de trabajo ha creado en la provincia dentro del sector industrial manufacturero ha sido la elaboración de productos alimenticios y de bebidas. En Mendoza, en el año 1993 esta actividad ha aglutinado alrededor del 55% de los puestos de trabajo y el 25% a nivel nacional. Las actividades más importantes en este sector son la elaboración y la conservación de frutas y la elaboración de vinos alcanzando entre ambas el 40% de los puestos de trabajo de la industria manufacturera de la provincia. 8 Finalmente, en cuanto a las exportaciones de Mendoza, vale destacar que las mismas han representado en la última década el 6,7% del PBG provincial. 9 La evolución del total de las exportaciones ha mostrado una tendencia favorable y promete seguir creciendo a futuro. En 1988 Mendoza exportaba por un valor de 152 millones de dólares al año, mientras que esa cifra ascendió a 770 millones en el año 1999, y a 870 millones en el 2002, mostrando un aumento de más del 500%. Respecto a la composición de los grandes rubros exportables, combustibles y energía ocupa el primer lugar con 50,28% y manufacturas de origen agropecuario se coloca en el segundo lugar con 25,04%. Dentro de este último rubro, la rama de bebidas, líquidos alcohólicos y vinagre representa el 52,56%. Esta rama también ha mostrado una tendencia creciente con un aumento de más del 100%. En el año 1995 se exportó por 71 millones de dólares, alcanzando un pico de 148 millones para 1998 y estabilizándose en 114 millones en el Año La participación de la vitivinicultura en los sectores industrial manufacturero y agropecuario (en porcentajes) Participación en el total del subsector agropecuario Participación en el total de la industria manufacturera Participación en el total del subsector agrario DEIE, Área Indicadores de Coyuntura, Gobierno de Mendoza. Facultad de Ciencias Económicas, Universidad Nacional de Cuyo, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad Nacional de Cuyo, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad Nacional de Cuyo, DEIE, Gobierno de Mendoza. 8

12 Evolución de la participación de la vitivinicultura Evolución de la participación de la vitivinicultura 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Participación en el total de la industria manufacturera Participación en el total del subsector agrario Participación en el total del subsector agropecuario Fuente: Elaboración propia sobre la base de datos proporcionados por la DEIE, Área Indicadores de Coyuntura, Gobierno de Mendoza. Exportaciones de Mendoza Fuente: DEIE, Área Indicadores de Coyuntura, Gobierno de Mendoza. 9

13 La privatización de Bodegas y Viñedos Giol. Una experiencia exitosa Como puede deducirse a partir de los datos expuestos anteriormente, la vitivinicultura se ubica como una de las principales actividades de la provincia por su participación en la generación de valor agregado tanto en el sector agropecuario como en el sector industrial. Es por ello que la privatización de Bodegas y Viñedos Giol tuvo gran importancia y un impacto significativo en la estructura económica de Mendoza. 10

14 3. Breve historia de Giol En Maipú, Provincia de Mendoza, en el año 1896, dos avezados inmigrantes provenientes de Italia se asociaron y, un año después, iniciaron la construcción de una bodega para la elaboración de vinos. Este vínculo comercial surgió de una estrecha amistad que logró, con el tiempo, consolidar la empresa alcanzando un alto crecimiento económico. En el año 1911, deciden disolver su relación comercial y, posteriormente, Juan Giol crea Bodegas y Viñedos Giol S.A. con un capital de diez millones de pesos. En el año 1915, Giol decide volver con su familia a Italia por lo que la empresa se vende al Banco Español del Río de la Plata. Este banco fue un apoyo financiero importante para la constitución de la nueva razón social. Hacia la década del cuarenta, Giol se constituye en una de las tres bodegas más importantes, controla aproximadamente el 50% del mercado vitivinícola. Las otras bodegas en cuestión eran la bodega Arizu y la bodega El Globo, ambas pertenecientes a capitales ingleses. Bajo la gobernación de Carlos Evans, el 30 de abril de 1954 se aprueba la Ley Nº 2301 por la que se firma un convenio entre la Provincia de Mendoza y el Banco Español del Río de la Plata que permite a la provincia acceder al 51% del paquete accionario de Bodegas y Viñedos Giol. Diez años después, se aprueba otra ley en la que Giol se transforma, con la compra del 49% restante de las acciones, en empresa del Estado y adquiere la función de regular la vitivinicultura de Mendoza. La intención del Estado al comprar Bodegas y Viñedos Giol era orientar la actividad de la industria vitivinícola y ofrecer una infraestructura al servicio exclusivo de las necesidades e intereses legítimos de los productores que no poseían medios propios de elaboración ni estructura para la comercialización de sus productos. No obstante, se transformó en un instrumento costoso e ineficaz que nunca reguló el mercado vitivinícola y que, además, por su trato paternalista con los productores no integrados terminó impidiendo su capitalización y su crecimiento empresarial. 11

15

16 4. Contexto de la transformación: crisis económica y vitivinícola El proceso de transformación que supuso la privatización de Bodegas y Viñedos Giol tuvo lugar hacia fines de la década del ochenta en un contexto internacional tendiente hacia la liberalización comercial, la desregulación de la actividad económica y la privatización de activos productivos del sector público. A pesar de esta tendencia mundial, la experiencia de Giol constituyó un hecho aislado ya que la Argentina carecía en aquel entonces de un programa de desregulación y de privatización a nivel nacional. La privatización de Giol no solamente implicó una tarea difícil y controversial por tratarse de una empresa estatal que influía en la principal actividad económica provincial y que representaba un emblema del patrimonio mendocino, sino porque, además, se llevó a cabo en medio de una grave crisis económica y una de las mayores crisis vitivinícolas de los últimos tiempos. El marco macroeconómico en el que se desestatizó Giol estuvo signado fuertemente por un proceso hiperinflacionario que no tuvo antecedentes en la Argentina. Esta hiperinflación alcanzó su pico máximo en los meses de abril, mayo, junio y julio de 1989 con tasas mensuales de 33,4%, 78,5%, 114,5% y 196,6% respectivamente. En 1989, la tasa de inversión alcanzó el 8,8% del Producto Bruto Interno (PBI) y la tasa de interés promedio mensual fue del 47%. Por su parte, el índice de precios al consumidor creció en dos años (1988/1989) el %, valor similar al que se alcanzó en los cuatro años anteriores, o sea en el período Asimismo, se produjo una contracción significativa del salario real, alcanzando en 1990 el 33,8% menos que en A esto se sumaba la falta de inversión extranjera, la ausencia de un marco desregulatorio que motivara el mercado de capitales, la fuerte recesión y la grave crisis política e institucional que desembocó en el acortamiento del período constitucional presidencial. Por su parte, el sector vitivinícola estaba atravesando una crisis gravísima. El consumo de vinos soportaba una tendencia mundial decreciente desde la década de los años setenta por cambios socioculturales que implicaron la sustitución del vino por otras bebidas (cerveza, gaseosas y jugos). Frente a este proceso, la Argentina no fue la excepción a la regla. A principios de la década del ochenta, el consumo medio per cápita nacional era de 76,3 litros. Para comienzos de la década del noventa ya había descendido a los 54,1 litros, en el 2001 el consumo promedio es de 36,3 litros por persona. 12 La crisis también se manifestaba en el bajo precio de sus productos. El precio real del vino de Sancho, Eduardo y otros. Breve informe sobre la reestructuración de Bodegas y Viñedos Giol, Empresa del Estado Industrial y Comercial (EEIC), Mendoza, Basualdo y Aspiazu. Resumen Ejecutivo. Estudios Sectoriales. Componente: Industria Vitivinícola. CEPAL, Buenos Aires, marzo de

17 La privatización de Bodegas y Viñedos Giol. Una experiencia exitosa traslado había reducido su valor considerablemente, en el año 1987, llegó a valer U$S3,11 el hectolitro de vino, un 60% menos del año anterior. 13 A esto se le sumaban algunas características de la estructura vitivinícola mendocina como la circunscripción al mercado interno que se traducía en una escasa colocación de sus productos en los mercados internacionales; la alta utilización de la uva en vinificación que terminaba depreciando los usos alternativos de ésta; la alta regulación del sector a nivel nacional y provincial y una reiterada crisis de rentabilidad producto, básicamente del exceso de stock vínico generado por el excedente de la oferta. Todos estos factores contribuyeron conjuntamente a la disminución de los ingresos del sector. Frente a esta cruda realidad la privatización de Giol se inscribió en un proceso más amplio de transformación de la vitivinicultura que se inicia con la asunción del Dr. José Octavio Bordón a la Gobernación de la Provincia de Mendoza, a fines del año En su plataforma de gobierno, difundida en tiempos electorales y conocida como el Libro Verde, Bordón expresaba que se requiere un reordenamiento y una reconversión de los sectores tradicionales de la economía mendocina... que deberán organizarse en función de una clara política que les permita acceder en forma agresiva y estable a los mercados internacionales. ; la economía regional no puede seguir dependiendo de un solo producto, el vino, y de un solo mercado, el interno, sino que se promoverá una organización del sector vitivinícola que lo haga viable en la nueva estructura productiva. 14 En este sentido y a los efectos de insertar a Mendoza en los mercados internacionales, la agricultura debía adecuarse a los requerimientos de la demanda internacional. La propuesta apuntaba a cuatro objetivos clave: apertura económica, con un claro impulso exportador, en detrimento del mercado interno; restricción de la oferta hasta unos 9 millones de hectolitros procurando aumentar el precio del vino de traslado; privatización de Bodegas y Viñedos Giol, que jugaba un papel orientador y regulador en los mercados de uvas y vinos; reconversión de viñedos: hectáreas a frutales (duraznos, ciruelas, peras y manzanas) y alrededor de hectáreas a hortalizas (ajos y tomates) Juri, María E. y Mercau, Raúl. Privatización en la Argentina: el caso de Bodegas y Viñedos Giol. Revista Estudios. Fundación Mediterránea-IERAL, enero-marzo, Un Plan de Gobierno para todos los mendocinos, Partido Justicialista, Mendoza, 1987, cap. 5. Coria, Gustavo. Elementos para un análisis de las transformaciones de la vitivinicultura mendocina en la última década. 14

18 5. Situación de la empresa antes de la privatización La situación de Giol antes de la privatización era catastrófica. Bajo el mando de criterios políticos y no empresariales, se encontraba altamente endeudada, con una estructura deficitaria crónica y una excesiva e ineficiente burocracia. Ya en el año 1974, tras una intervención federal en la provincia, se habían detectado los graves problemas que aquejaban a la bodega estatal. De ser un emprendimiento vitivinícola que en 1954 controlaba alrededor del 10% del proceso industrial y del 20% del comercial, pasó a ser, veinte años después, solamente una bodega más frente al crecimiento de sus competidoras. El diagnóstico que surgió de la intervención fue terminante: se estaba en presencia de un gigante enfermo, de una empresa anquilosada y estancada. Presentaba fuerte debilidad estructural, cuadro de descapitalización aguda y permanente, absoluta ausencia de política global y de objetivos y de metas definidos claramente. 16 Esta visión sobre la empresa fue refrendada en diversas oportunidades pero sin que ello cambiara el estado de ésta. Es más, esta situación de no retorno fue reconocida (precisamente en esos términos) por el directorio que presidió la empresa en el período anterior a que se decidiera el proceso de privatización. Ante la imposibilidad de recibir más recursos genuinos del Estado y como una forma de subsistir un período más, el mencionado directorio decidió en aquel entonces cancelar solamente aquellas cuentas de proveedores, sueldos y las erogaciones indispensables para seguir operando. Asimismo, se reconocía que no se solucionaba el problema principal sino que se lo difería, no pudiendo evitar que la situación económico financiera se continuara deteriorando en proporción geométrica. 17 A decir verdad, si se hubiera tratado de una empresa privada, mucho tiempo antes se hubiera tenido que declarar en quiebra. Estimaciones realizadas muestran crudamente la gravedad de la situación económico financiera a la cual había llegado la empresa al finalizar la década de los ochenta. A fines de 1987 y principios de 1988 la deuda mensual era de dólares mensuales, alcanzando algunos meses la suma de dólares. La deuda total al 31 de diciembre de 1987 ascendía a 35 millones de dólares. A esto se le sumaban los intereses de la deuda que alcanzaban una cifra de 2,5 millones dólares. Giol se encontraba endeudada con el Banco de Mendoza, con el Banco de Previsión Social (ambos bancos provinciales), con el Sistema Previsional, con la Dirección General Impositiva (DGI), con Yacimientos Petrolíferos Fiscales (YPF), con Ferrocarriles Argentinos, con los proveedores del Estado, entre otros, comprometiendo enormemente las finanzas públicas González Vásquez, Gustavo y colaboradores. Informe Cafiero en Mendoza. Fundación América, Mendoza, Acta Nº 50 del directorio de Giol. Mendoza, mayo

19 La privatización de Bodegas y Viñedos Giol. Una experiencia exitosa De acuerdo con un informe del directorio, para asumir los costos variables se necesitaba mensualmente una producción y su venta de aproximadamente dos millones de unidades 18 (mix de varios productos), cifra que ascendía a diez millones si se consideraban los gastos financieros. A principios del año 1988, se produjeron solamente 1,6 millones de unidades, quedando claramente en evidencia la insolvencia de la empresa no solo para hacer frente a los intereses de la deuda sino también a sus propios costos variables. 19 A decir verdad, esta situación deficitaria, más allá que en ese momento había alcanzado su punto más álgido, no era una novedad. Se presentaba reiteradamente debido principal y básicamente al hecho que compraba caro en el sector a granel, como política de Estado para los productores sin bodega, y tenía que vender a precios competitivos en el mercado consumidor. De manera que sus costos terminaban siendo superiores a sus ingresos. En los tiempos en que Giol era dirigida por el Estado, los productores sin bodega vendían la uva siendo su única preocupación el precio de la misma y los plazos de pago, lo que generalmente era decisión del Ministro de Economía y del Gobernador de Mendoza. Por presiones sectoriales, políticas y sociales, año tras año terminaban resolviendo el tema del precio con pérdidas para las finanzas públicas. Giol contaba, además, con la existencia de una estructura burocrática excesiva y costosa. La planta permanente de la bodega al iniciarse la gestión que llevó a cabo la privatización estaba constituida por empleados, de los cuales aproximadamente 800 eran puestos jerárquicos. Es de destacar, asimismo, que los sueldos del personal de Giol eran aproximadamente un 50% superiores a los sueldos de la administración pública. Semejante estructura de personal suponía grandes erogaciones que contribuían a aumentar el déficit. Sin embargo, este exceso de personal no era el único problema. Gran parte de la burocracia estaba integrada por agentes de escasa capacitación, sin incentivos ni carrera dentro de la empresa. El sistema administrativo no se encontraba informatizado en su totalidad. Se disponía de los datos contables pero en forma insuficiente y sin actualizar. El flujo de información era, por lo tanto, lento y escaso. Estas falencias se traducían en una ineficiente gestión administrativa. A su vez, no se contaba con un gerente para cada una de las áreas y tampoco se llevaba a cabo una política empresarial sostenida que involucrara estudios de mercado, marketing, publicidad y la búsqueda de la inserción de la empresa en el exterior. A este respecto, cabe destacar que no existía un gerente de comercio exterior y las ventas en este mercado dependían de un solo cliente en un 80% aproximadamente. Finalmente, a los efectos de completar esta caracterización de la situación de la empresa, vale mencionar el manejo y el uso político que se hacía de la misma y que comprometía enormemente su supervivencia. En parte, esta situación se generaba por la lógica misma de sus propias reglas constitutivas El concepto unidad era utilizado por Giol para los análisis de equilibrio económico. En la unidad se incluye un mix (fórmula polinómica) de botellas, damajuanas y otros productos. Juri, María E. y Mercau, Raúl, Op. Cit. 16

20 La empresa estaba conformada por un directorio integrado por una nómina de seis directores y un presidente. De acuerdo con la carta orgánica, tres de los directores y el presidente debían ser nombrados por las autoridades del Poder Ejecutivo. A su vez cada uno de estos directores debía representar a una zona de la provincia y los restantes serían elegidos por voto popular en los comicios presidenciales. Bastaba con la presencia de tres directores y del presidente para obtener quórum y decidir sobre el futuro de la empresa. Las resoluciones serían tomadas por la mayoría de los integrantes presentes, y si se presentaba una situación de empate el voto del presidente valdría doble. 20 En el marco de estas reglas de juego, el partido gobernante contaba con una gran ventaja y un inmenso poder para imponer su voluntad. Estas condiciones no solamente hacían inclinar la balanza en favor del oficialismo sino que además generaban un alto grado de inestabilidad política que terminaba perjudicando a la empresa. En los últimos diez años Giol llegó a tener en promedio un director y un presidente por año. 20 Juri, Maria E. y Mercau, Raúl. Op. Cit. 17

21

22 6. El proceso de privatización Frente a esta dramática situación, el gobierno provincial que asumió en diciembre de 1987 junto con el directorio de la empresa decidió encarar una solución integral y tras un período de estudio resolvió su privatización. A decir verdad, se trató de una privatización diferente a lo que se hizo con posterioridad en la Argentina en la década de los noventa. Supuso una reestructuración de la empresa para mejorar su situación económico-financiera y se fomentó la integración de los productores y su cooperativización a fines de asegurar el cumplimiento de los objetivos por los cuales se había decidido la compra por parte del Estado. De manera que no se trató simplemente de deshacerse de los activos productivos públicos vendiéndolos al mejor postor sino que se contemplaron los intereses del sector que se vería más perjudicado con la privatización, a saber, los productores sin bodega elaboradores de Giol. La decisión de privatizarla tenía varios objetivos: eliminar el déficit, aumentar la disponibilidad de fondos prestables para que pudieran ser destinados a otras políticas públicas, encarar un proceso de transformación empresaria y de reconversión tecnológica y que los productores vitivinícolas organizados fueran los artífices de este proceso, asumiendo su destino como empresarios. La idea de traspasar la empresa a una cooperativa implicaba la organización de los productores y su participación en el desarrollo de la industria. Se pretendía asegurar una administración más eficiente incorporando en la definición del destino de la empresa a los propios viñateros organizados. Asimismo, se tenía especial preocupación en no concentrar la industria vitivinícola transformándola en un oligopolio porque precisamente tal determinación iba a ir en detrimento de los propios productores, trayendo como consecuencia una grave crisis social. Llevar a cabo este proceso de privatización no fue tarea sencilla. Se tardó 4 años en su concreción, supuso una transición traumática, plagada de críticas, dudas y oposición de sectores que temían el cambio. Aunque la idea de poner la empresa en manos de una cooperativa estuvo respaldada e impulsada por el propio Gobernador y por sus directivos, la propuesta tuvo fuertes oposiciones tanto de los grandes productores, como del gremialismo y del ambiente político. La Legislatura sancionó una ley que limitaba las facultades del directorio para disponer de los inmuebles y de las marcas de Giol a los efectos de imposibilitar la concreción de la privatización. El Gobernador intentó llegar a un acuerdo en torno a una privatización parcial, pero tampoco tuvo éxito. Finalmente, vetó la mencionada ley y sacó un decreto que habilitó el proceso de privatización de la empresa estatal por actividad. 19

23 La privatización de Bodegas y Viñedos Giol. Una experiencia exitosa En el mencionado Decreto, Nº 3345/88 del Poder Ejecutivo Provincial se establecían las pautas del proceso de reestructuración de Giol y el traspaso al sector privado. Estas pautas suponían la integración de la mayor cantidad de productores organizados, el no favorecimiento de la concentración monopólica u oligopólica de la industria, el cumplimiento de los objetivos para los cuales se adquirió la empresa y el resguardo de los derechos adquiridos por los trabajadores. Una de las primeras medidas adoptadas fue la división de las actividades de la empresa en unidades estratégicas las cuales serían transferidas en forma paulatina al sector privado. Esta medida respondía a la necesidad de poner un orden en las actividades de la empresa a los efectos de su racionalización y saneamiento. A partir de un estudio pormenorizado de cada una de las actividades económicas, se dividió a la empresa en siete unidades estratégicas: Regulación, Elaboración de vinos, Fraccionamiento y Comercialización de vinos, Exportación y Elaboración de Mosto, Empresa Frutihortícola La Colina, Destilería y Explotación rural (fincas). El destino que se le dio a las mencionadas unidades estratégicas 21 fue diverso de acuerdo a los lineamientos de política vitivinícola que el Poder Ejecutivo se proponía. En primer lugar, se resolvió que Giol conservaría el personal, las bodegas y las instalaciones necesarias para cumplir con las funciones de regulación en el mercado vitivinícola. En el marco de este espíritu, se consideró también que la elaboración de mostos y la exportación de sus productos debían permanecer en manos estatales por su importancia en la diversificación de la estructura productiva y frente a la necesidad de integrar a los medianos y pequeños productores de ese sector. En segundo lugar, se decidió que Giol no elaboraría más vino por cuenta de terceros ya que tal medida se justificaba en el contexto de una vitivinicultura desintegrada, pero era irrelevante y hasta contraproducente frente a la integración de los viñateros que se estaba promoviendo. La elaboración de la vendimia 1989 se dejaría entonces por cuenta y cargo de aquellos siendo asistidos técnica y materialmente por la empresa ante cualquier requerimiento. Finalmente, el resto de las unidades serían transferidas al sector privado. Se entendía que no había razones de peso que justificaran la permanencia en el ámbito de la empresa de las Unidades de Destilería y Explotación rural. En el caso de las Unidades de Productos Frutihortícolas y Fraccionamiento y Comercialización de vinos se había arribado a la conclusión que en vistas a la situación a la que había llegado la empresa no podían ser manejadas en forma idónea y de acuerdo a los requerimientos del mercado por el Estado Plan de reestructuración El plan de reestructuración tuvo como objetivo mejorar la situación económica y financiera de la empresa a los efectos de obtener un mejor pago por la venta de 21 Decreto Nº 3345/88, y Juri María E. y Mercau, Raul

24 las unidades al sector privado y al sector cooperativo. Entre las medidas adoptadas se encuentra la renegociación de la deuda, el redimensionamiento de la planta de personal y una reestructuración organizativa empresarial. Paralelamente se fomentaría la integración de los productores a partir de la decisión de no elaborar más vino por cuenta de terceros desde la cosecha Esta última medida estaba relacionada con la intención del gobierno de traspasar la empresa preferentemente al sector cooperativo. No debe olvidarse que la privatización de Giol se constituyó como uno de los elementos dentro la política vitivinícola impulsada por el gobierno Renegociación de la deuda Al asumir el nuevo directorio en diciembre de 1987 Giol estaba en quiebra. Poseía un patrimonio negativo, su pasivo superaba 2,65 veces al activo. La empresa se encontraba fuertemente endeudada haciendo peligrar al Banco Mendoza ya que era uno de los principales acreedores. A decir verdad, el monto de la deuda era monumental por lo que requirió un proceso de renegociación con vistas a la privatización de la empresa. La deuda con entidades estatales como Ferrocarriles Argentinos, YPF y la DGI fueron canceladas en compensación de deudas con la Nación, en el marco del Pacto Fiscal Nación Provincias (la Ley de Emergencia Económica). La deuda previsional fue renegociada y sería pagada por la provincia contra acreencia de la Nación. En el caso de la deuda con el Instituto de Servicios Sociales para Actividades Rurales, en concepto de aportes y retenciones que se remontaban a 1972, se acordó un plan de pago. Respecto del Banco Mendoza, se entregaron inmuebles como forma de pago y las marcas fueron cedidas como garantía hasta tanto se cancelara la deuda Reestructuración burocrática y reducción del personal Giol poseía una estructura burocrática excesiva que no solamente significaba cuantiosos gastos para la provincia sino que además obstaculizaba su funcionamiento. Se planteó la necesidad de modificar dicha estructura además de reducir la cantidad de empleados. A saber, existían 36 categorías que comprendían puestos jerárquicos y personal de convenio. Tal diferenciación de categorías era innecesaria por lo que se decidió su reducción a 17. Asimismo, el directorio aprobó un nuevo escalafón con el objeto de definir una carrera interna administrativa o industrial que motivara la capacitación permanente e incentivara la productividad del trabajo. Nuevos organigramas fueron diseñados y aprobados por resoluciones para las unidades estratégicas de Regulación, La Colina y Fraccionamiento y Comercialización. En julio de 1988 comenzó la tarea de reestructuración de la planta de personal teniendo en cuenta que Giol no eliminaría fuentes de trabajo y que se respetarían los derechos laborales adquiridos como lo establecía el Decreto Nº La reducción de personal se llevó a cabo mediante tres sistemas: retiro voluntario, jubilación anticipada y garantía de trabajo. 21

25 La privatización de Bodegas y Viñedos Giol. Una experiencia exitosa En una primera instancia, se realizó un estudio con el objetivo de determinar cual era la cantidad de empleados necesaria para el funcionamiento de cada unidad estratégica. A partir de este estudio y mediante una comparación con el sector privado se estimó el excedente de personal. La selección de los empleados que debía dejar la empresa se realizó teniendo en cuenta aspectos legales, financieros y económicos. Las mujeres embarazadas, los empleados con mucha antigüedad y aquellos que por su calidad de trabajo y por su compromiso merecían permanecer en sus puestos fueron exceptuados de esta reducción de personal. 22 Aquellos empleados que tuvieran entre 59 y 60 años podían acceder a la jubilación anticipada (la edad correspondiente era 65 años) y percibirían una compensación por recibir un haber jubilatorio menor al que les correspondería si siguiesen trabajando. Por otro lado, los trabajadores podían optar por realizar un retiro voluntario percibiendo una parte de la indemnización por despido (primero fue un 60% y luego el 100%) o ser reubicados en la Administración Pública. Aquellos que optaran por esta última opción se acogían al sistema de garantía de trabajo que fuera aprobado por el directorio mediante la Resolución Nº 92 del 9 de noviembre de Este sistema se instrumentó en conjunto con la Subsecretaría de Trabajo a los efectos de recepcionar los pedidos de las distintas dependencias públicas que solicitaran personal para ser reubicado y asistir a los empleados en la búsqueda del mejor puesto para ser reasignado. Un grupo de asistentes sociales, psicólogos y otros profesionales fue el encargado de llevar a cabo esta tarea. 23 De acuerdo a lo establecido en el Decreto Nº 3345, los derechos laborales adquiridos serían respetados. Por lo tanto, como el personal de Giol percibía, cualquiera fuera su categoría, sueldos superiores a los sueldos que percibían los empleados públicos, se creó un adicional a través del cual se seguiría manteniendo el monto originario de los salarios. Este adicional fue establecido mediante un decreto del Poder Ejecutivo y consistía en un aporte salarial no remunerativo, ni bonificable, es decir que no integraba el salario para la jubilación, ni para las cargas patronales. Se trataba de una medida para igualar los salarios que percibiría el personal transferido a los salarios que le correspondían por ser empleado de Giol. A pesar de los esfuerzos realizados, la transferencia de personal a la administración pública no fue sencilla. La adaptación del personal excedente fue dura porque se transfirieron a sectores de la administración que necesitaban personal como centros de salud, registro civil, entre otros, que poseían lógicas de funcionamiento totalmente diferentes. De todas maneras, más allá que la reestructuración del personal se llevó a cabo en un clima de tensión, no causó grandes problemas laborales, debido principalmente a que los empleados tenían conocimiento de la terrible situación en la que se encontraba la empresa y se estaban contemplando sus intereses al ser resguardados los derechos adquiridos. Además, por primera vez en la historia de Giol se nombró un representante obrero en el directorio 24 y se realizaron diversas reuniones con los trabajadores y el sindicato explicándoles las causas del Juri, Maria E. y Mercau, Raul. Op. Cit. Sancho, Eduardo y otros. Op. Cit. Juri, M. y Mercau, R. Op.Cit. 22

26 malestar de Giol y la forma en que se llevaría a cabo la privatización. Todos estos factores contribuyeron en cierta forma a que esta reestructuración no fuera tan traumática. Planta permanente diciembre de 1987 A. Personal de Baja 1. Retiro voluntario 2. Jubilación anticipada 3. Otros (renuncias, finalización contrato, fallecimiento, etc.) 4. Indemnizados Subtotal B. Personal transferido a la actividad privada 1. FECOVITA 2. La Colina 3. Coop. Algarrobo Bonito 4. Coop. Sierra Pintada 5. Planta de Mostos 6. Colina Vieja Subtotal C. Personal reubicado a la fecha 1. Nombrado a la fecha 2. Por nombrar Subtotal ,00% 9,73% 2,29% 11,71% 16,90% 46,63% ,77% ,68% D. Personal permanente abril Afectado al proceso de liquidación 35 0,90% Fuente: Bodegas y Viñedos Giol E.E.I.C Área administrativa y contable Los mayores esfuerzos estuvieron orientados hacia el reforzamiento y la profundización de los mecanismos de control y a la obtención rápida y confiable de información para la toma de decisiones. A tales efectos se procuró acelerar y mejorar el procesamiento de la información consolidando el sistema de computación en la contabilidad de todas las sucursales Área comercial En el área comercial se llevaron a cabo acciones tendientes a mejorar los productos y lanzar otros con el objetivo de mejorar la oferta. Los nuevos productos fueron vino Diamante, Toro Fino, Chancellor (damajuanas de cinco litros) y jugos Recreo. Asimismo, se comenzó a trabajar en la reestructuración y modernización de la presentación de todas las líneas de vino Integración de los productores y traspaso de la Unidad de Elaboración La decisión de no elaborar la cosecha 1989 fue fundamental a los efectos de promover e impulsar la integración de los productores sin bodega y de traspasar la Unidad de Elaboración al sector cooperativo. Frente a tal determinación, los 25 Sancho, E. y otros. Op. Cit. 23

27 La privatización de Bodegas y Viñedos Giol. Una experiencia exitosa viñateros se vieron obligados a organizarse para llevar adelante la elaboración de esa temporada. El gobierno asumió la conducción de este proceso de integración y mediante el Decreto Nº 2497/88 ordenó la formación de una comisión en la que participaron representantes de Giol, de entidades vitivinícolas, de los Bancos Mendoza y Previsión Social, de la Dirección General de Cooperativas y del Ministerio de Economía que los asistiría en la tarea de formar cooperativas para tomar bajo su control la elaboración de vino. El programa de integración se inició en junio de 1988 con la realización de alrededor de 500 reuniones con los productores en las instalaciones de Giol. Estas reuniones tenían como objetivo informar acerca del proceso de reestructuración de Giol y de cómo pensaba el gobierno colaborar en el proceso de formación de las cooperativas. Asimismo, con la ayuda de la Dirección de Cooperativas se organizaron charlas y cursos sobre la formación y el funcionamiento de estas entidades. El apoyo que el gobierno brindó a los productores en este proceso de formación de cooperativas consistió en la oferta de créditos ajustables a valor producto que brindarían los bancos provinciales para la elaboración, el alquiler y la compra de bodegas, la posibilidad de alquilar las bodegas de Giol con opción de compra, el asesoramiento técnico, administrativo y legal para la formación de las nuevas entidades y garantías respecto de la colocación de sus productos (el Estado compraría vino en caso de que fuera necesario). 26 Las principales dificultades que tuvo que enfrentar el proceso de integración de productores fueron la fuerte idiosincrasia individualista de los viñateros, la falta de credibilidad en el programa del gobierno y la ausencia de confianza de los productores respecto de su capacidad para asumir la conducción de su propio negocio. La presencia y el contacto directo del presidente de la empresa y de su directorio en las reuniones que se realizaron con los productores sumados al apoyo brindado desde el gobierno constituyeron elementos fundamentales que fueron disminuyendo poco a poco la desconfianza reinante y el miedo ante la desaparición de la tutela del Estado. La capacidad de liderazgo del presidente de Giol y su relación personal con los productores permitieron que los mismos comprendieran la necesidad de la transformación y adhirieran a esta visión de futuro de la actividad vitivinícola. Los propios productores que participaron de aquella transformación reconocen la importancia de la presencia del en aquel entonces presidente de Giol, por sus capacidades personales y su conocimiento de la industria vitivinícola. Su actuación en esta privatización se constituyó como el eslabón de unión entre los productores y el gobierno, el canal de comunicación que facilitó el flujo de información y que lubricó las relaciones entre los actores involucrados en el proceso. 26 Juri, Maria E. y Mercau, Raul. Op. Cit. 24

28 Asimismo, es de destacar la importancia que tuvo la tradición cooperativista en Mendoza para que pudiera llevarse a cabo con éxito la integración de los productores. A decir verdad, la necesidad de agruparse en forma cooperativa para defender los precios de la uva y del vino tuvo una larga tradición y constituía una antigua aspiración de los viñateros mendocinos. A este respecto vale destacar que no sucedió lo mismo en los demás sectores agropecuarios. El resto de los productores fruti-hortícolas han tenido asociaciones de productores pero no han llegado nunca a constituir cooperativas. De acuerdo con los datos con los que se cuenta de los distintos sectores, el grado de integración es relativamente bajo, no alcanza el 10% incluida la actividad vitivinícola. 27 Entre las razones de este bajo grado de integración se encuentran factores socioculturales relacionados con una fuerte idiosincrasia individualista y conservadora, la incertidumbre en la determinación del precio, el alto grado de informalidad en la agricultura mendocina (entre 60 y 70%) y la complejidad y diversidad en el tratamiento de las frutas. Todos estos factores han dificultado las posibilidades de integración en el sector. Ahora bien, volviendo al análisis del proceso de integración de productores vitivinícolas, se puede afirmar que a pesar de las dificultades, los resultados del programa fueron muy buenos. En ocho meses se conformaron 25 nuevas cooperativas integradas por viñateros, de las cuales 6 compraron bodegas, 19 alquilaron instalaciones y las restantes realizaron su elaboración a fasson. 28 La integración de los productores permitió que la provincia ahorrara una suma importante de recursos. Al delegarse la tarea de elaboración en manos de los productores integrados, se evitó alquilar bodegas, contratar personal temporario, comprar insumos, como habitualmente hacía Giol cada año. La primera elaboración cooperativa logró procesar quintales de uva alcanzando un 60% del promedio que había elaborado Giol desde el año Estos hechos permitieron demostrar que los productores integrados podían efectivamente hacerse cargo de la elaboración de vino y sin que ello significara una pesada carga para las finanzas públicas Venta de las unidades al sector privado El traspaso al sector privado, de acuerdo con lo establecido en el Decreto Nº 3345/88, fue realizado por unidad estratégica y mediante licitaciones públicas en todos los casos. La venta tendría en cuenta los lineamientos establecidos en el mencionado decreto como condición para su concreción. A saber, la integración de los productores, la no concentración de la industria, el cumplimiento de los objetivos por los cuales el Estado había comprado la empresa y el resguardo de los derechos adquiridos Fundación IDR, Juri, Maria E. y Mercau, Raul. Op. Cit. Sancho, Eduardo y otros. Op. Cit. 25