UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACION DE UNA OFICINA DE PROYECTOS EN LA CONSTRUCTORA AZIC INGENIERÍA.
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- Nicolás Fuentes Silva
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1 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACION DE UNA OFICINA DE PROYECTOS EN LA CONSTRUCTORA AZIC INGENIERÍA. Ing. ALEJANDRO ZAMORA BRENES PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS. SAN JOSE, COSTA RICA. OCTUBRE 2008
2 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos Arq. Edgar Pérez MAP Tutor Rolando Aguilar MAP Lector 1 Yorlenny Hidalgo MAP Lector 2 Ing. Alejandro Zamora Sustentante ii
3 Dedicatoria A Dios, mi esposa, mi hijo y mis padres. iii
4 Agradecimientos A todos los profesores, compañeros, tutor y lectores por su valioso aporte en este proyecto de Maestría. iv
5 Índice de Contenido Índice de contenido v Índice de anexos...vii Índice de figuras vii Índice de cuadros..ix Abreviaturas x Resumen Ejecutivo xi 1. Introducción Antecedentes Planteamiento del problema y justificación Objetivos de proyecto Objetivo general Objetivos específicos Marco referencial Entorno de la empresa Antecedentes de la empresa Estructura organizacional 9 2.4Procesos operativos Misión, visión, y valores Marco Teórico Definición de proyecto Ejecución de un proyecto Ciclo de vida del proyecto Interesados en el proyecto Proceso de dirección de proyectos Estructura de la organización La oficina de Administración de proyectos (PMO) Tipos de oficinas de administración de proyectos Los modelos de madurez en administración de proyectos Marco metodológico Estrategia de investigación aplicada Técnicas y herramientas a utilizar en la investigación Fuentes de información 29 v
6 4.2.2 Fuentes primarias Fuentes secundarias Estrategia de investigación de los diferentes objetivos específicos Estrategia para el objetivo específico Estrategia para el objetivo específico Estrategia para el objetivo específico Estrategia para el objetivo específico Estrategia para el objetivo específico Estrategia para el objetivo específico Estrategia para el objetivo específico Estrategia para el objetivo específico Esquema de resultados Diagnóstico del nivel de madurez Muestra Tabulación y análisis de la información recopilada Establecer el tipo apropiado de la PMO Misión de la PMO Visión de la PMO Objetivo estratégico de la PMO Establecer una nueva propuesta de la estructura de la organización Identificar brechas entre lo existente y lo propuesto Reclutamiento y selección del personal de la PMO Perfiles y responsabilidades de los puestos Establecer la estrategia de implementación de la PMO Estrategia de implementación a corto plazo Estrategia de implementación a mediano plazo Estrategia de implementación a largo plazo Cronograma de implementación Plan de comunicación Presupuesto de implementación Conclusiones Recomendaciones Bibliografía 61 vi
7 Índice de anexos Anexo 1 Acta del proyecto..63 Anexo 2 Declaración del alcance del proyecto.. 68 Anexo 3 EDT del Proyecto.69 Anexo 4 Project del Proyecto.70 Anexo 5 Formulario de madurez vii
8 Índice de figuras Fig. No. 1 Canales y distribución física..9 Fig. No.2 Estructura organizacional de AZIC Ingeniería 10 Fig. No. 3 Evolución de costos y personal a través del tiempo Fig. No. 4 Interacción entre los grupos de procesos de proyectos..19 Fig. No. 5 Influencia de la estructura de la organización en los proyectos.21 Fig. No. 6 Modelos de oficinas de administración de proyectos.. 23 Fig. No. 7 Modelo de madurez de Kerzner...26 Fig. No. 8 Gráfico de madurez de AZIC Ingeniería 35 Fig. No. 9 Organigrama actualizado de AZIC Ingeniería.. 46 viii
9 Índice de cuadros Cuadro No. 1 Tabulación de resultados...35 Cuadro No. 2 Fortalezas en nivel de madurez en dirección de proyectos.36 Cuadro No. 3 Debilidades en nivel de madurez en dirección de proyectos...37 Cuadro No. 4 Fortalezas en nivel de metodología en dirección de proyectos..38 Cuadro No. 5 Debilidades en nivel de metodología en dirección de proyectos.38 Cuadro No. 6 Fortalezas en nivel de herramientas en dirección.39 Cuadro No. 7 Debilidades en nivel de herramientas en dirección..39 Cuadro No. 8 Fortalezas en nivel de desarrollo de competencias en dirección de proyectos.40 Cuadro No. 9 Debilidades en nivel de desarrollo de competencias en dirección de proyectos.40 Cuadro No. 10 Fortalezas en nivel de metodología en dirección de portafolio.41 Cuadro No.11 Debilidades en nivel de metodología en dirección de portafolio41 Cuadro No. 12 Fortalezas en nivel de dirección de programas multiproyecto.42 Cuadro No.13 Debilidades en nivel de dirección de programas multiproyecto.42 Cuadro No. 14 Fortalezas en nivel de oficinas de dirección de proyectos.43 Cuadro No.15 Debilidades en nivel de oficinas de dirección de proyectos 43 Cuadro No. 16 Brecha entre la situación actual y la meta propuesta. 47 Cuadro No.17 Funciones de los puestos Cuadro No. 18 Responsabilidades de los puestos.49 Cuadro No. 19 Matriz de involucrados del proyecto..50 Cuadro No. 20 Propuesta de implementación a corto plazo.51 Cuadro No. 21 Propuesta de implementación a mediano plazo..52 Cuadro No. 22 Propuesta de implementación a largo plazo.53 Cuadro No. 23 Matriz de comunicaciones...56 Cuadro No. 24 Presupuesto de la implementación 57 ix
10 Abreviaturas EDT Estructura de desglose de trabajo PMBOK Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos PMI Instituto de Administración de proyectos o Project Management Institute PMMM Modelo de madurez de administración de Kerzner PMO Oficina de administración de proyectos o Project Management Office PFG Proyecto final de graduación x
11 Resumen Ejecutivo AZIC Ingeniería S.A. es una empresa costarricense que está enfocada en el diseño, inspección, construcción y administración de proyectos de obras civiles. Sus oficinas centrales están ubicadas en San Miguel de Santo Domingo de Heredia. La empresa fue fundada en el año 1998 por el ingeniero civil Alejandro Zamora Brenes. AZIC Ingeniería surge gracias a la visión del ingeniero Zamora de formar una empresa dedicada a la construcción, poco a poco se fue fortaleciendo tanto en su esquema operativo como administrativo, consolidándose con el tiempo las divisiones de construcción, alquileres de equipos, demoliciones y transportes. La empresa se ha enfocado en la construcción de casas de habitación, condominios, naves industriales, mantenimientos preventivos de obras civiles, tuberías, muros de contención, sistemas de drenajes, andenes, parqueos y actividades conexas. El objetivo general es formular una estrategia para la implementación de una oficina de proyectos en la empresa constructora AZIC Ingeniería, a través de la misma alcanzar la optimización en los servicios que la empresa desarrolla en la gestión de los proyectos de construcción y administración de obras civiles. Los objetivos específicos son diagnosticar la situación actual en que se encuentra la empresa en términos de administración de proyectos, proponer un modelo de PMO que se adapte a los requerimientos actuales y futuros de los proyectos que desarrolla la empresa, proponer la visión, la misión y objetivos estratégicos de la PMO a instaurar, realizar una propuesta organizacional para ubicar dentro de la empresa a la PMO, justificando el por qué de esa ubicación y las funciones de la misma, identificar las brechas que existen entre la situación actual de la empresa y la situación propuesta, crear los perfiles de los puestos de los colaboradores, establecer una estrategia para la implementación de la PMO, y por último proponer un cronograma para la ejecución de la implementación de la PMO. Este trabajo se va a desarrollar haciendo en primera instancia una valoración de la empresa tanto en su parte operativo como administrativa y luego una valoración de la madurez de la empresa con un sistema que toma en cuenta los parámetros más importantes de la administración de proyectos. Una vez aplicados los sistemas de evaluación de la empresa se procederá a realizar la guía que brinde los pasos para la implementación así como los parámetros para una gestión de evaluación constante y mejoramiento continuo. Los resultados obtenidos del análisis de madurez arrojaron resultados que clasifican a la empresa con un nivel mediano bajo, por lo que hay que hacer una serie de mejoras que permitan optimizar los procedimientos tanto administrativos como operativos. Cuando se determinó la situación se sugirió un modelo de oficina de proyectos denominado Torre de control, que dadas las condiciones de estructura de la empresa es el que mejor se adapta al esquema existente. xi
12 Se brinda también los parámetros de tiempo y recursos requeridos para la puesta en marcha del proyecto. Además se debe de realizar una inyección de recursos para la puesta en marcha del proyecto, así como un compromiso de la Gerencia para la implementación en tres fases por un periodo de doce meses. Se recomienda una vez puesto en marcha el proyecto el seguimiento y mejora continua de la PMO, generar el compromiso del personal y gestionar actividades de integración, además de la búsqueda de conocimiento externo a la empresa. xii
13 1. INTRODUCCIÓN La administración de proyectos no consiste meramente en repartir los trabajos entre varias personas y después confiar en que de alguna manera logren el trabajo deseado (Gido, Clements) 2003, con esta cita se manifiesta que hoy en día, la administración de proyectos se ha convertido en una herramienta gerencial de alto nivel, y la tendencia al reclutamiento de personal calificado en esta rama hace que las compañías tengan que realizar cambios dentro de su estructura para que la puesta en marcha de este conocimiento a nivel de la organización sea realmente aprovechable. Dentro de esta serie de cambios a lo interno de las empresas y organizaciones uno de los más significativos es la implementación de una oficina de dirección de proyectos. Es conveniente antes de realizar cualquier movimiento hacer un análisis previo de las condiciones de la organización a lo interno, o sea, un análisis del clima organizacional y de la cultura de la empresa con respecto a la administración de proyectos, de manera tal que se pueda tener un amplio panorama de las condiciones con las que hay que trabajar. Teniendo esto como punto de partida se pueden ejecutar los movimientos óptimos para la instauración de una oficina que sea soporte de la gerencia, de manera que no tenga que estar sujeta a ningún departamento y que funcione con autonomía dentro de la estructura de la organización. Según información recopilada, empresas constructoras de diferente tamaño, como por ejemplo ESCOSA, Urbanizadora La Laguna, Saret, y otras más pequeñas han realizado este tipo de tarea lo que permite obtener información valiosa para identificar fortalezas y debilidades del proceso de implementación, y que no sea una oficina más que no aporte a la productividad y la excelencia de la organización. Debe de estar dotada de los recursos tecnológicos, humanos y con autoridad suficiente para integrar a todas las áreas involucradas en la gestión de proyectos. 1
14 Si se hace de manera apropiada el retorno sobre esta inversión será en el corto plazo con beneficios a largo plazo, por lo tanto, con este panorama, para AZIC Ingeniería dentro de su giro de negocio es de suma importancia realizar los movimientos gerenciales y operativos para la implementación de una oficina de administración de proyectos que sea el derrotero de una adecuada gestión que pueda tener beneficios no solamente para la empresa en sí, sino que a su razón de ser, los clientes. 2
15 1.1 Antecedentes AZIC Ingeniería es una empresa que se dedica al diseño, la inspección, la construcción y la administración de obras civiles, su inicio data al año 1.998, cuando fue fundada por el ingeniero Alejandro Zamora Brenes. AZIC Ingeniería es una empresa que brinda todos los servicios necesarios para la construcción de obras civiles, desde el inicio hasta el fin de la obra AZIC Ingeniería brinda un apoyo logístico desde la fase de diseño tanto estructural como espacial, soporte en gestión de permisos constructivos para los diferentes proyectos, administración de los proyectos de construcción por varias modalidades a saber por administración o contrato y la inspección de parte de ingenieros especializados en este trabajo, además la empresa brinda servicios de alquiler de diferentes equipos para la construcción. La empresa realiza los proyectos bajo dos modalidades como se comentó antes, la primera de ellas es por administración, que comprende en realizar una propuesta presupuestaria al cliente y cuando se lleva a cabo la obra se ejecuta una labor de administración de los recursos como mano de obra y materiales, sobre los cuales la empresa cobra un porcentaje determinado con anticipación. Se preparan informes con los datos de los costos de los insumos requeridos en el proyecto y dichos informes se le presentan al cliente para su cancelación y control. La segunda modalidad consiste en el sistema denominado Llave en mano o por contrato, que comprende la ejecución de una obra que de ante mano se ha puesto en conocimiento al cliente del alcance del proyecto en costo y tiempo de manera que por un monto fijo se realiza lo contratado, en esta modalidad, cualquier obra adicional debe de ser cubierta por el cliente. Aquí se realizan avances de obra y sobre los mismos el cliente hace los desembolsos de dinero para el proyecto. 3
16 1.2 Planteamiento del problema y justificación. En AZIC Ingeniería la forma de administrar la empresa se ha gestado en una primera línea por el conocimiento adquirido por el gerente general a través de lecciones aprendidas en labores como ingeniero en otras empresas constructoras de donde adquirió los formatos para operar dicho tipo de negocio. Cuando la empresa empieza a operar se identifica que hay una necesidad latente por buscar el conocimiento necesario para mejorar la administración de la empresa, por lo que se capacita al gerente en el área de administración de empresas y administración de proyectos respectivamente para cubrir dicha necesidad. De esta manera se empezó a identificar que dentro de la empresa existen una serie de carencias ya que no hay una adecuada gestión de la administración de proyectos, existen procesos que están relativamente trabajando bien, son procesos aislados, no están de ninguna manera integrados adecuadamente para obtener beneficios y condiciones apropiadas con la tendencia de una labor profesional de administración de proyectos. Por lo tanto, haciendo una valoración de la madurez de la empresa con respecto a la administración de proyectos se desea explotar la posibilidad de proponer los medios necesarios para la instauración de una oficina de administración de proyectos que pueda ser el derrotero que brinde el proceso de profesionalización de la organización con miras en el mejoramiento continuo de todos los procesos involucrados. De esta manera se pretende poder elevar el grado de profesionalismo de la empresa hacia la administración de proyectos, siguiendo los parámetros y políticas que sean consistentes y apropiadas para tal fin. Además, por varios años, AZIC Ingeniería mantuvo una cartera de clientes de empresas transnacionales, que brindaban un flujo de trabajo constante, pero debido a la migración de dichas empresas, la gerencia tuvo que enfocarse en la 4
17 atracción de nuevas alternativas, como por ejemplo los procesos de contratación administrativa del Estado, lo que ha venido a significar que se entre en un proceso de adjudicación de obras por lo que se mantienen entre siete y diez proyectos a la vez, lo que ha desembocado en la necesidad de poder realizar una administración de proyectos eficiente. Los beneficios de la implementación de la PMO serán entre otros, la mayor capacidad de realizar una administración de proyectos más eficiente, que incluya más controles y elementos que permitan hacer las evaluaciones necesarias para la toma de decisiones y a su vez se de una política de mejoramiento continuo. Además, se pretende realizar un proceso de inducción a los colaboradores para que la nueva manera de operar sea de integración de todas las áreas involucradas en el proceso. 1.3 Objetivos Objetivo general. Proponer una guía para la implementación de una oficina de proyectos en la empresa constructora AZIC Ingeniería Objetivos específicos: Diagnosticar la situación actual en que se encuentra la empresa en términos de administración de proyectos para determinar su madurez. Proponer un modelo de PMO que se adapte a los requerimientos actuales y futuros de los proyectos que desarrolla la empresa para un funcionamiento eficiente y apropiado. Proponer la visión, la misión y objetivos estratégicos de la PMO a instaurar para que se rija con autonomía dentro de la organización. Realizar una propuesta organizacional para ubicar dentro de la empresa a la PMO, justificando el por qué de esa ubicación y las funciones de la misma. 5
18 Identificar las brechas que existen entre la situación actual de la empresa y la situación propuesta, para proponer los elementos necesarios para la mejora de la organización. Crear los perfiles de los puestos de los colaboradores para que cada persona esté debidamente enfocada en su puesto y se desempeñe apropiadamente. Establecer una estrategia para la implementación de la PMO para que se ponga en marcha el proyecto de acuerdo a las necesidades de la empresa. Proponer un cronograma para la ejecución de la implementación de la PMO para poder ejecutarlo en el tiempo apropiado y realizar los ajustes según las necesidades que se den en el transcurso de la implementación y posterior a esta. 6
19 2. Marco referencial 2.1 Entorno de la empresa AZIC Ingeniería es una empresa costarricense fundada en e inscrita en el Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos (C.F.I.A.) ese mismo año como Empresa Constructora. El mercado de la construcción costarricense esta dividido en tres segmentos. El primer segmento es el de las empresas que se enfocan en las grandes obras como lo son edificios de más de 5 niveles, hospitales, represas, grandes centros comerciales y obras de tipo masivo, estas empresas tienen grandes estructuras organizativas. En el segundo segmento están las empresas medianas, que realizan obras civiles como lo son casas de habitación, edificios de menos de 5 niveles, bodegas, muros de contención, urbanizaciones, entubados y obras de mediana envergadura. A este segmento es el que pertenece AZIC Ingeniería, este segmento se caracteriza por ser estructuras organizativas sumamente eficientes y condensadas. En el tercer y último segmento se encuentran las empresas constructoras pequeñas que realizan obras menores y se enfocan en casas de habitación pequeñas, remodelaciones, ampliaciones y obras similares. Aquí las condiciones administrativas funcionan como empresas unipersonales. Revista del Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos, (2007). Otro de los factores del entorno de mayor peso es el Gobierno, porque dependiendo de las políticas gubernamentales, así crecen o decrecen los índices de la construcción. Aunado a esto, otro factor es la influencia de las súper estructuras que se realizan a nivel mundial, ya que en algunos casos son obras de una magnitud tan grande que absorben una cantidad de material que hace escasear los mercados a nivel mundial 7
20 La actividad de la construcción es una de las actividades que sufre una afectación directa de las condiciones económicas del país, y es a su vez uno de los parámetros indicadores de desarrollo de una Nación. 2.2 Antecedentes de la empresa La empresa AZIC Ingeniería brinda toda una gama de servicios a sus clientes. Desde la fase del diseño, iniciando con una inspección al sitio donde se va a ejecutar el proyecto, hasta el diseño estructural y espacial. Dentro de los proyectos que AZIC Ingeniería ejecuta están la construcción de urbanizaciones, casas, condominios, apartamentos, bodegas, muros de contención, parqueos de alto tránsito, pisos de plantas industriales, sustituciones de cubiertas de naves industriales, tuberías de conducción de aguas pluviales, andenes para contenedores, mezanines industriales, baterías de baños, locales comerciales, tanques sépticos, trampas de grasa y prácticamente todo tipo de obra civil. AZIC Ingeniería obtiene los materiales de construcción de diferentes proveedores los cuales son distribuidores mayoristas, brindando un precio especial a la constructora. El proceso de proveeduría se realiza cuando el jefe de proyecto o maestro de obra solicita material al departamento de operaciones, que es el enlace entre el proveedor y el proyecto. Al proveedor se le define la cantidad del producto, sus características y se coordina el transporte de los materiales al sitio 8
21 IMPORTADOR MAYORISTA AZIC INGENIERIA CLIENTE Figura No. 1 Canales y distribución física. (AZIC Ingeniería 2003) AZIC Ingeniería se ha desempeñado en los últimos 3 años en el campo de las obras de tipo industrial enfocándose en el mantenimiento preventivo de estructuras de gran dimensión. Las obras que se ejecutan por su naturaleza son realizadas en el sitio del proyecto y solamente en el taller de las oficinas es donde se construyen algunos elementos como lo son estructuras de tipo metálico o similar que tiene la facilidad de poder ser transportada al sitio de la construcción. 2.3Estructura organizacional. A continuación se presenta la figura 2.2, que corresponde al organigrama de la empresa AZIC Ingeniería, que como se puede apreciar en el mismo, es una estructura bastante condensada pero sumamente funcional, donde se identifican los siguientes departamentos: 9
22 Gerencia Asistente de gerencia Ingeniería Operaciones Contabilidad Equipo de campo Transportes Figura No.2 Estructura organizacional de AZIC Ingeniería. (AZIC Ingeniería 2003) A continuación se detalla las funciones de cada una de las áreas. Gerencia: es donde se lleva a cabo la labor logística de dirección de la empresa. Asistente de gerencia: soporte de las labores y actividades de la alta gerencia y enlace con los demás departamentos. Ingeniería: departamento encargado del diseño, la inspección y coordinación con los equipos de campo. Equipos de campo: ejecutan las labores en los frentes de trabajo. Departamento de operaciones: coordinación de proveeduría de proyectos, mantenimiento de equipo, ejecución de informes técnicos. Departamento de transportes: coordinación del traslado de materiales y equipo a los proyectos. Departamento de contabilidad: control financiero contable de los proyectos. 10
23 2.4Procesos operativos. El primer paso de la cadena del proceso de construcción es el diseño arquitectónico y estructural de las obras a ejecutar, una vez que se tiene el diseño se procede a la obtención de los permisos constructivos ante las diferentes instituciones gubernamentales. Estos procedimientos se han aplicado por el formato aprendido en otras empresas, y no se han implementado de manera sistemática. El proceso constructivo incluye todas las actividades que están implícitas en la ejecución de obras civiles, y va ha estar sujeto a las particularidades de cada obra. En AZIC Ingeniería hay un equipo humano calificado para llevar a cabo este tipo de obras, y se cuenta con maestros de obra, albañiles, operarios, peones, fontaneros, soldadores, carpinteros los cuales tienen una amplia experiencia en construcción de obras civiles. 2.5 Dentro de la filosofía de la empresa se ha propuesto la siguiente visión, misión y valores: Visión: AZIC será líder reconocida en la construcción de obras civiles de primera calidad, con un prestigio ganado por la excelente ejecución de sus obras en Costa Rica. (Plan estratégico de AZIC Ingeniería ). Misión: Nuestra misión es realizar proyectos de alta calidad constructiva, ejecutados por un equipo de trabajo altamente competitivo apoyado por un trato personalizado hacia nuestros clientes. (Plan estratégico de AZIC Ingeniería ). 11
24 Para cada uno de los colaboradores de AZIC será un orgullo ser parte de la constructora, además que para la empresa será una gran satisfacción contar con personal del mejor nivel en cada puesto. Nuestros valores son: Orgullo y satisfacción en la calidad y ejecución de cada una de nuestras obras. Somos una empresa comprometida con el medio ambiente. Tenemos un comportamiento ético intachable. Responsabilidad de la empresa en entregar los proyectos en tiempo y forma. (Plan estratégico de AZIC Ingeniería ) 12
25 3 Marco Teórico. En el desarrollo de este capítulo se presenta información sobre conceptos y elementos relativos al área de Dirección de Proyectos, específicamente lo que concierne a la administración de proyectos y a la Oficina de Administración de Proyectos, que es el elemento fundamental sobre el cual gira el presente trabajo. 3.1 Definición de proyecto. Para efectos del presente trabajo se va a definir proyecto como: Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único, esta definición es tomada del PMBOK (PMI 2004). Cuando se ejecuta un proyecto, es esfuerzo en conjunto de todos los involucrados apunta de manera directa o indirecta a la consecución de una meta derivada de una necesidad surgida a una institución, organización o persona. Los proyectos tienen particularidades o características entre las cuales se pueden mencionar: Tiempo, todo proyecto tiene un inicio y un final, que va a estar determinado por las condiciones de cada uno de ellos, por lo cual tienen un estatus de temporada. Particularidad, cada proyecto es único, o sea, que cada proyecto va a cubrir una necesidad especifica, son enfocados en actividades puntuales, aquí se aplica el concepto de unicidad de proyecto. Graduales, significa que cada proyecto se realiza paulatinamente, o sea, que se van realizando actividades en un determinado orden y proceso para que cuando se cumpla una se inicie con otra. 13
26 Los proyectos están influenciados por condiciones internas y externas de las organizaciones o personas que los lleven a cabo, son dinámicos y están sujetos a variaciones a través del tiempo. Los proyectos pueden incluir para su ejecución desde una hasta miles de personas y tienen duraciones variables, a su vez, cada proyecto puede incluir dentro de su ejecución desde una hasta varías unidades de la organización dependiendo de las condiciones del proyecto. Los proyectos se ejecutan dentro de varios contextos, a saber, sociales, económicos y ambientales y los resultados en cada uno de ellos pueden ser negativos o positivos. Estos contextos son particulares para cada situación, por lo tanto, no hay un común denominador que pueda hacer que los proyectos se conviertan en una receta, sino más bien, hay que tomar las experiencias adquiridas y acumuladas para los nuevos retos a enfrentar en los distintos proyectos. 3.2 Ejecución de un proyecto. Se ha comentado que los proyectos tienen inicio y final, o sea se desarrollan en un determinado periodo de tiempo, son únicos o sea van enfocados a una determinada situación y se realizan de manera gradual. Los proyectos en general y prácticamente sin excepción se ven sujetos a la triple restricción que es el alcance, el tiempo y el costo de los mismos. (PMI 2004) Por otro lado los proyectos deben de planearse, ejecutarse y controlarse. Todas estas actividades son prácticamente inamovibles dentro de cualquier proyecto, y aunque dependiendo de las condiciones puede que para unos algunos factores tengan mayor peso que otro pero al final de cuentas, no se va a descartar ninguno de ellos. En su mayoría los proyectos incluyen diferentes áreas del conocimiento como por ejemplo: 14
27 Integración del proyecto Alcance del proyecto Tiempo del proyecto Costos del proyecto Calidad del proyecto Recursos humanos del proyecto Comunicaciones del proyecto Riesgos del proyecto Adquisiciones del proyecto (PMI 2004) Todas estas áreas del conocimiento están en mayor o menor medida involucradas en la administración de proyectos, y cualquier oficina de administración de proyectos debe de tener conocimiento de las mismas. 3.3 Ciclo de vida del proyecto. Para facilitar la gestión los directores de proyectos o la organización pueden dividir los proyectos en fases, con los enlaces correspondientes a las operaciones de la organización ejecutante. En conjunto de esas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto. (PMI, 2004) Los ciclos de vida también están sujetos a las propiedades y condiciones de cada proyecto, y las fases están interconectadas entre sí. Entre una fase y otra hay una transferencia técnica que indica el fin de una y el inicio de la otra. Dentro de los parámetros que define un ciclo de vida de un proyecto están: Identificar una necesidad. Desarrollar una propuesta de solución. Realizar el proyecto. Terminar el proyecto. (Gido-Clements 2003). Los ciclos de vida van a ser particulares de cada proyecto, y sus duraciones van a abarcar desde unas cuantas semanas hasta varios años según el 15
28 contenido, la complejidad y la magnitud del proyecto. Además, dependiendo del tipo de proyecto no todos pasan formalmente por la cuatro fases del ciclo de vida. Factores comunes en los ciclos de vida de los proyectos son: Las fases son secuenciales. La evolución de costos y recursos humanos inicia con poco, a la mitad se eleva a su demanda máxima y cierra con poco. En la siguiente figura se aprecia la evolución típica del los costos de los proyectos y la cantidad de personal a través del tiempo y sus etapas, a saber, inicio, medio y final. Figura No. 3 Evolución de costos y personal a través del tiempo de ejecución del proyecto. La recepción a satisfacción de uno o más productos entregables marca el final y el inicio de una fase a otra. En la medida que esto se pueda verificar contra las especificaciones las condiciones de aceptación van a ser válidas. 16
29 3.4 Interesados en el proyecto. Son aquellas personas u organizaciones que participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución del proyecto o de su conclusión. IDEM Los que están al frente de la dirección de proyectos deben de tener los medios apropiados para identificar a los interesados en el proyecto, y determinar los grados de responsabilidad y autoridad de los mismos. De no ser así puede que se desarrollen resultados negativos en el proyecto si no se tiene bien claro y definido los roles y responsabilidades de cada uno de los interesados. Además, como dentro de cualquier proyecto puede haber involucrados tanto de manera positiva como negativa los que estén al frente del proyecto deben de tener claro los impactos que se pueden ejercer en ambas direcciones. Según el PMI entre los interesados clave del proyecto están: Director del proyecto, que es el responsable de dirigirlo. Clientes o usuarios que son los que utilizarán el producto del proyecto. Organización ejecutante que es la que la mayoría de sus empleados están directamente relacionados con la realización del proyecto. Miembros del equipo es el grupo que realiza el proyecto. Equipo de dirección del proyecto, los que participan directamente en las actividades de dirección. Patrocinador es el que suple los recursos financieros para llevar a cabo el proyecto. Influyentes, no están directamente relacionados con el proyecto pero dependiendo de su ubicación dentro del proyecto ejercen una influencia ya sea positiva o negativa. PMO, organización que tiene responsabilidad directa o indirecta sobre el desarrollo del proyecto. (PMI 2004) 17
30 3.5 Proceso de dirección de proyectos. Según el PMBOK (PMI, 2004) La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La dirección de proyectos se logra mediante la ejecución de procesos usando conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de dirección de proyectos que reciben entradas y generan salidas. Los encargados de ejecutar los proyectos deben de seleccionar procesos apropiados, usar enfoques definidos, cumplir con los requisitos y equilibrar las demandas concurrentes que involucran las áreas de conocimiento de la administración de proyectos para obtener un producto que cumpla con las expectativas del usuario final. Los grupos de procesos de la dirección de proyectos son: Grupo de procesos de iniciación que se compone de procesos que facilitan la autorización formal para comenzar un nuevo proyecto o una fase del mismo. Grupo de procesos de planificación se encargan de planificar y gestionar con éxito un proyecto para la organización. Define y afina los objetivos. Grupo de procesos de ejecución, se compone de los procesos utilizados para completar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto a fin de cumplir con los requisitos del mismo. Grupo de procesos de seguimiento y control se compone de aquellos realizados para observar la ejecución del proyecto de forma que se puedan identificar los posibles problemas a tiempo y aplicar las medidas necesarias para controlar la ejecución. Grupo de procesos de cierre incluye los procesos utilizados para finalizar formalmente todas las actividades de un proyecto en su totalidad o parcialmente. 18
31 Fig. No. 4 Interacción entre los grupos de procesos de proyectos. Fuente PMBOK (PMI, 2004) Como los procesos son interactivos entre sí, los que son responsables de dirigir el o los proyectos deben de tener los recursos necesarios para interpretar las condiciones en la que se está desarrollando para tener una labor exitosa, por lo que deben de recurrir a conocimientos y habilidades con las siguientes particularidades: a) Conocimientos Los conocimientos son el nivel experto con que se maneje el producto, en negocio y la industria donde se desarrolla el proyecto, y como cada proyecto es único, el director y el equipo de proyecto deben de ser meticulosos en conocer todas las condiciones que pueden afectar de una u otra manera el buen desempeño del proyecto. Además, el equipo debe de tener la capacidad para poder aplicar las áreas del conocimiento de la administración de proyectos y todos lo elementos que están implícitos en la gestión administrativa de proyectos. 19
32 Lo más adecuado para un proyecto exitoso es que los que lo están dirigiendo tengan un conocimiento de todas las áreas involucradas para que el criterio experto pueda ser utilizado, y en caso de que exista alguna carencia poder por medio de agentes externos solventar esa necesidad. b) Habilidades Aparte del conocimiento el director y equipo de proyecto debe de contar con habilidades para integrar los participantes del proyecto y hacer posible que a través de las fortalezas de cada uno de los integrantes del equipo el logro satisfactorio del proyecto. Entre las habilidades con que debe de contar tanto el director de proyecto como su equipo están: Liderazgo, capacidad de dirigir, orientar y conducir el equipo hacia una adecuada gestión conociendo las habilidades de cada uno de los elementos que conforman el grupo. La comunicación es la médula del equipo, ya que la comunicación brinda el conocimiento actualizado y la transferencia de conocimientos entre los participantes de los proyectos. La negociación y la resolución de los conflictos es un elemento vital ya que dependiendo de la capacidad de negociar o solucionar conflictos en todos los ámbitos del proyecto se puede tener un ambiente agradable o por el contrario hostil con lo colaboradores o con los involucrados externos del proyecto. La buena negociación va a hacer posible que el director de proyecto pueda alcanzar las metas y objetivos por medio del convencimiento apropiado del los colaboradores de la organización. (PMI 2004) 20
33 3.6 Estructura de la organización. La conformación de la organización es un elemento fundamental para que se desarrolle un proyecto adecuadamente, esto debido a que dependiendo de su estructura las capacidades se pueden ver amplificadas o disminuidas de manera tal que su efecto se refleja en el producto final. Hay distintas estructuras de la organización y a continuación vemos los adoptados por el PMBOK (PMI 2004) Fig. No. 5 Influencia de la estructura de la organización en los proyectos Dependiendo del tipo de organización la misma va a tener una determinada influencia dentro del proyecto, y las variables tendrán mayor o menor protagonismo según sea la posición dentro de la estructura de la organización y las características del proyecto. 3.7 La oficina de Administración de proyectos (PMO) Una oficina de gestión de proyectos (PMO) es una unidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo. (PMI 2004) 21
34 Una PMO también puede denominarse oficina de gestión de programas, oficina del proyecto u oficina del programa. Una PMO supervisa la dirección de proyectos, programas o una combinación de ambos. La PMO pone el énfasis en la planificación coordinada, la priorización y la ejecución de proyectos y subproyectos vinculados con los objetivos de negocio generales de la organización matriz o del cliente. Las PMO pueden operar con continuidad en aspectos que van desde proporcionar las uniones de respaldo para la dirección de proyectos bajo la forma de formación, software, políticas estandarizadas y procedimientos, hasta la dirección y responsabilidad directas en sí mismas para lograr los objetivos del proyecto. Entre las características clave de una PMO se incluyen, entre otras: Recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos administrados por la PMO Identificación y desarrollo de la metodología de dirección de proyectos, de las mejores prácticas y de las normas Oficina de información y administración de políticas, procedimientos y plantillas de proyectos, y de otra documentación compartida Dirección de configuración centralizada para todos los proyectos administrados por la PMO Repositorio y gestión centralizados para riesgos compartidos y únicos para todos los proyectos Oficina central para la operación y gestión de herramientas del proyecto, como el software para la dirección de proyectos en toda la empresa Coordinación central de la gestión de las comunicaciones entre proyectos Una plataforma guía para directores del proyecto 22
35 Supervisión central de todos los cronogramas y presupuestos de proyectos de la PMO, normalmente en el ámbito empresarial Coordinación de los estándares generales de calidad del proyecto entre el director del proyecto y cualquier organización de evaluación de calidad de personal o de estándares interna o externa. (PMI 2004) 3.8 Tipos de oficinas de administración de proyectos. Según Casey y Perck (2001) hay una clasificación general para las oficinas de administración de proyectos que son: La estación meteorológica. La torre de control. Pool de recursos. Dependiendo de las actividades que ejecute la oficina, así será su clasificación. Mucho de esta clasificación va a estar sujeto a la madurez de la empresa y de su personal con respecto a la administración de proyectos. Las empresas tienen una cultura y un clima organizacional que son específicos de cada institución y están expuestos a factores tanto internos como externos. Fig. No. 6 Modelos de oficinas de administración de proyectos. Como se muestra en la figura 6 las condiciones para cada foco de la oficina de administración de proyectos, así como para la organización va a depender mucho del tamaño de los proyectos. 23
36 En primera instancia la estación meteorológica apenas informa la evolución de los proyectos, pero no intenta influenciarlos. Así como una estación meteorológica, la oficina informa a los pilotos sobre las condiciones del tiempo, sobre la dirección que los pilotos están tomando, pero no conduce él mismo el avión, tampoco influencia el vuelo. Su misión es informar. La estación meteorológica no está autorizada a decir a los gerentes de proyectos y a sus clientes cómo y qué hacer. Responde a preguntas tales como: cómo está nuestro proyecto? Cuánto ya gastamos de nuestro presupuesto hasta aquí? Cuáles son nuestros riesgos? Este tipo de oficina también puede ser responsable por mantener una base de datos con documentos históricos de proyectos y lecciones aprendidas. Luego la torre de control donde el gerente de la oficina da la dirección a los gerentes de proyectos. Cada gerente maneja su avión y tiene responsabilidad por el vuelo, pero debe seguir las instrucciones de la torre de control, particularmente durante el despegue y el aterrizaje. Así, los pilotos prestan mucha atención a la torre de control, pues el avión puede caer si las reglas no son seguidas. La Torre de Control establece la metodología de gerencia de proyectos, incluyendo gerencia de riesgo, definición de roles y responsabilidades, comunicación, gestión de objetivos, lecciones aprendidas y herramientas. También es responsable por la consultoría interna, en el sentido de garantizar que la metodología será seguida, y por la constante mejora en los procesos. Por último en el Pool de Recursos la participación del gerente de una oficina es bastante fuerte. Él indica a los gerentes de proyectos cuándo entrar en el cockpit y cuándo decolar. Igual que en el aire, todos los pilotos deben estar en estrecha consonancia y volando en la misma dirección. Algunos pilotos pueden ser verdaderos ases, otros no tanto, pero el gerente de la oficina es evaluado por el desempeño del pool. Un Pool de Recursos puede ofrecer un conjunto de gerentes de proyectos con habilidades necesarias para administrar los diferentes tipos de proyectos para los cuales fueron designados, así como una supervisión para garantizar que estas habilidades serán efectivamente 24
37 aplicadas. Este no es un tipo de estructura que basta implementar y ella andará solita. Al contrario, requiere algunos cuidados. El gerente del pool debe ser el responsable por designar los gerentes a los respectivos proyectos y el pool es la única fuente disponible en la empresa. Los ejecutivos no pueden contratar gerentes de proyectos que no sean del pool o, por lo menos, sin consultar al gerente. El gerente del pool es la autoridad máxima en lo que respecta a sus funcionarios. (Casey y Perck 2001) 3.9 Los modelos de madurez en administración de proyectos. Los modelos de madurez son estándares que se aplican para evaluar las condiciones de las empresas o instituciones con respecto a la administración de proyectos. Como común denominador los modelos de madurez están fundamentados en la experiencia acumulada, son progresivos, dinámicos y están enfocados en hacer que las empresas y organizaciones estén apuntando siempre hacia la superación de los procesos y procedimientos que aplican día a día. Los modelos principales modelos hoy en día son: Modelo de madurez de administración de proyectos organizacional (OMP3) (PMI 2004) Modelo de madurez de administración de proyectos de Kerzner (PMMM) (Kerzner 2001). El primero de ellos fue creado bajo la tutela del PMI (PMI 2003) en el año 1998 y por primera vez se aplicó en el año El principal objetivo es ser un formato esquematizado para la gerencia de proyectos y su respectiva madurez. Brinda los recursos para que las empresas obtengan proyectos exitosos, consistentes y predecibles mejorando la eficacia y eficiencia de los procesos. 25
38 El segundo (Kerzner 2001) contiene herramientas de Benchmarking para medir el progreso de una organización dentro de un modelo de madurez, tomando en cuenta cinco aspectos fundamentales de la práctica de administración de proyectos, que son la implementación, creación de la PMO, inicio de operaciones, consolidación de la oficina y soporte y mejoramiento continuo. Fig. No. 7 Modelo de madurez de Kerzner (Kerzner 2001) 26
39 4 Marco metodológico. 4.1 Estrategia de investigación aplicada En este trabajo se aplicará el tipo de investigación denominada descriptivacorrelacional, (Hernández, et al. 1988). Este método fundamentalmente busca hacer una recopilación, organización y análisis de la información de una situación real, ya acontecida o en proceso y compararla con un estado teórico que dicho proceso podría desarrollar o debería de ser. No es solamente describir y medir resultados, sino que hay que realizar una comparación de resultados e interpretarlos para un mejor conocimiento de las condiciones evaluadas. Como primer paso en este trabajo, se realizará una evaluación de la empresa en estudio, tanto en sus aspectos gerenciales, operativos, organizacionales y específicamente como es la gestión de administración de proyectos dentro de la misma. 4.2 Técnicas y herramientas a utilizar en la investigación a) Técnicas Las técnicas que se van utilizar están las de investigación documental como la investigación de campo. La investigación documental es la que las fuentes son documentos, esto es, la presentación selectiva de lo que los profesionales en la materia han emitido o escrito sobre un tema determinado y que puede tener una relación puente entre las ideas plasmadas por terceros y el investigador. (Hernández 1998). La investigación de campo es la que toma las formas de exploración y de observación y se apoya en los documentos para la planeación del trabajo y la interpretación de la información recolectada por diversos medios. En el desarrollo de este trabajo la investigación documental a evaluar será principalmente documentos aportados por la empresa y documentos relativos a la administración de proyectos, específicamente en lo que a las oficinas de 27
40 proyectos compete. En la investigación de campo se evaluará y recolectará información relativa a la estructura de la empresa evaluada. b) Herramientas Las herramientas a utilizar en el desarrollo de este trabajo va ha ser el cuestionario para la evaluación de madurez de las empresas suministrado por Manuel Alvarez, profesor del curso Tópicos especiales de la administración de proyectos, impartido en la Universidad para la Cooperación Internacional en el año 2008 (Alvarez 2008), que contempla siete aspectos que son: 1) Nivel de madurez en dirección de proyectos 2) Nivel de metodología en dirección de proyectos 3) Herramientas de dirección de proyectos 4) Nivel de desarrollo de competencia en dirección de proyectos 5) Nivel de metodología en dirección de proyectos 6) Nivel de metodología en dirección de programas y multi proyectos 7) Nivel de oficina de dirección de proyectos. Dichos cuestionarios serán aplicados a los colaboradores de la empresa en una muestra comprendida por seis personas de los departamentos de gerencia, operaciones y financiero contable. La realización de este cuestionario se ejecuta en siete fases a saber: Primera fase: revisión de cada una de las mejores prácticas en el estándar que están o no dentro de la organización, e identificar la posición general de la madurez en la administración de proyectos Segunda fase: la organización procede a recoger adicionalmente información con mayor nivel de detalle para determinar cada capacidad específica, asociada con cada mejor práctica y que dependencias están entre ellas Tercera fase: se procede a incluir los datos en la matriz correspondiente, la cual fue elaborada utilizando el programa Microsoft Office Word, en estas se incorpora la información obtenida para su comparación y análisis. 28
41 Cuarta fase: se establece el nivel de madurez de la organización, describiendo el mismo por sectores que constituyen áreas de acción de la organización. Quinta fase: se propone un plan de mejoras de la organización que busca cerrar brechas que se establecen como prioritarias. Sexta fase: una vez que el plan ha sido establecido, la organización tendrá que implementarlo en determinado tiempo, desarrollando actividades para lograr las capacidades necesarias y avanzar por la ruta de incremento de la madurez en administración de proyectos. Sétima fase: completadas las actividades de mejoramiento la organización retomará uno a uno los pasos de evaluación para asegurar la continuación de la madurez recomendad, o retornar a la quinta fase para comenzar a direccional otras mejore prácticas identificadas para una próxima evaluación Fuentes de información El tema de las oficinas de administración de proyectos es una temática desarrollada un la última década, por lo que hay mucha información actualizada, no solamente en idioma español como en inglés. Para este trabajo se va a tomar documentos como revistas, libros, artículos de Internet e información de la empresa Fuentes primarias Las fuentes primarias son definidas por Méndez (1997) como toda aquella información oral o escrita que es recopilada directamente por el investigador a través de relatos o escritos transmitidos por los participantes en un suceso o acontecimiento. En este trabajo se van a aplicar encuestas a los 29
42 colaboradores de la empresa en estudio, así como eventualmente alguna entrevista Fuentes secundarias Según Méndez (1997) las fuentes secundarias están constituidas por información escrita que ha sido recopilada y transmitida por personas que han recibido tal información a través de otras fuentes escritas o por un participante en un suceso o acontecimiento. Para este trabajo se contará con libros sugeridos, informes técnicos y tesis entre otros. 4.3 Estrategia de investigación aplicada a los diferentes objetivos específicos. Las estrategias a utilizar en los objetivos son variables y son: Método descriptivo. Método correlacional. Dependiendo de las condiciones de cada uno de los objetivos se aplicará uno u otro de los antes mencionados, ya que cada objetivo como se muestra a continuación tiene particularidades que definen al método apropiado a utilizar, porque en algunos de estos hay que desarrollar descripciones de las condiciones de la empresa y para otros hay que ejecutar relaciones entre aspectos para determinar condiciones actuales y aplicaciones apropiadas para la PMO Estrategia para el objetivo específico 1. Para diagnosticar el grado de madurez de la empresa con respecto a la administración de proyectos, identificando los estándares existentes, metodologías, herramientas y recurso humano habilitado para dicha labor, se utilizará el método descriptivo (Hernández, et al. 1988), con el que se pretende 30
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