ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LAS COMPAÑÍAS

Transcripción

1 III. IMPACTO DE LA e-conomía EN LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LAS COMPAÑÍAS El éxito e la ecoomía digital requiere u profudo replateamieto de las estrategias y de los modelos de egocio de las empresas, y o ua actitud meramete reactiva frete al etoro y los competidores, i ua respuesta defesiva que sólo afecte a las capas más exteras de las orgaizacioes. Ua respuesta adecuada al reto de Iteret requiere: - Defiir e implatar ua presecia e Iteret y desarrollar el comercio electróico de forma diferecial y co sigificado específico (y o sólo crear ua págia web). - Redefiir el modelo global de prestació de servicios alieado co la estrategia corporativa o de uidad de egocio (y o sólo crear caales virtuales). - Reposicioar la proposició de valor a los clietes para posteriormete coseguir aumetar y defeder la cuota de mercado adquirida (y o sólo automatizar el servicio a los clietes). - Trasformar las capacidades de la orgaizació para adquirir relevacia e la ecoomía digital (y o sólo desarrollar y adquirir uevas capacidades). - Replatearse el modelo de egocio completo de la orgaizació (y o sólo crear u egocio de Iteret aislado del resto de la orgaizació). III.1. MÁS QUE COMERCIO ELECTRÓNICO, e-conomía La covergecia tecológica ha trasformado la ecoomía idustrial e ecoomía digital La covergecia tecológica etre la iformática, telecomuicacioes y los coteidos ha supuesto u cambio e la forma de gestioar los egocios, ha modificado los supuestos ecoómicos fudametales sobre los que se susteta la mayoría de las empresas y ha trasformado la ecoomía idustrial e lo que hoy deomiamos ecoomía digital. Este hecho supoe u cambio de paradigma úico e la historia ecoómica mudial: hasta ahora, era las estrategias empresariales las que decidía o ifluía sobre las tecologías a emplear; e este uevo paradigma, las uevas tecologías so las que marca las estrategias a desarrollar. Si embargo, esta paradoja aú o está totalmete aceptada etre las empresas españolas que, si bie acepta que para etrar e el uevo mercado electróico hay que adaptar las estructuras de la empresa, muchas de ellas lo afrota desde ua perspectiva meramete iformática. Estos cambios radicales e los supuestos ecoómicos implica imediatas y cosiderables oportuidades y ameazas para las empresas ya establecidas. Alguas de ellas comieza a darse cueta de que está luchado para gaar u juego que ya o existe, y la mayoría cotiúa operado co estrategias y modelos de egocio tradicioales, ajeas a sus limitacioes y riesgos. Al mismo tiempo, muchas empresas uevas implatadas ya e la ecoomía digital está buscado la forma de mateer su éxito iicial si seguir las viejas reglas. 22

2 El mercado recompesa a las empresas que se adapta a la ueva ecoomía digital Es posible observar cómo los iversores está recompesado a uevas orgaizacioes que costruye sus modelos de egocio segú las uevas reglas y a orgaizacioes establecidas que se ha apartado de las viejas reglas y ha redefiido sus egocios: su valor de mercado es muy superior a lo que les correspodería segú las medidas correspodietes a la ecoomía idustrial (valor de los activos, úmero de empleados...). Ecoomía Idustrial versus Ecoomía Digital AOL Time Warer Yahoo New York Times Capitalizació Activo Total Activo Fijo Nº de empleados Capitalizació Activo Total Activo Fijo Nº de empleados Charles Schwab Merrill Lych Terra Sogecable+TPI+Idra +Amadeus , Capitalizació Activo Total Activo Fijo Nº de empleados Capitalizació Activo Total Activo Fijo Nº de empleados Tato e el sector de medios de comuicació, como e el de itermediarios fiacieros, los ratios de capitalizació bursátil sobre las variables de la ecoomía idustrial so superiores e las empresas de la ecoomía digital que e las empresas de la ecoomía idustrial. Fuete: Compañías. La ecoomía digital es u marco más amplio que el comercio electróico Tal y como se muestra e el siguiete gráfico, e este uevo marco sólo las empresas virtuales, que desarrolla u comercio electróico, será las protagoistas de la ecoomía digital. La Ecoomía Digital Ecoomía digital Comercio electróico Empresa virtual Ecoomía digital etoro de egocios caracterizado por u cojuto de uevas reglas ecoómicas, e el que se desarrolla el comercio electróico. Comercio electróico realizació de egocios etre empresas virtuales y cosumidores, co ua asigació de recursos e fució de ua estrategia orietada al itercambio electróico. Empresa virtual empresa capaz de itercambiar valor (diero, biees, servicios e iformació) electróicamete. 23

3 Iteret es hoy ua ovedad, pero proto será asimilado como algo habitual Hoy por hoy la ecoomía digital es ua realidad ovedosa, como lo fuero e su día otros avaces tecológicos. Hace varios años la iformática era u elemeto difereciador ya que situaba a ua empresa e la vaguardia tecológica, si embargo, actualmete esto o es u factor diferecial, sio que se cosidera que este avace ha sido asimilado por el etoro empresarial. De la misma forma, la ovedad que supoe hoy por hoy Iteret y la ecoomía digital desaparecerá, asimiládose como algo habitual. Segú Craig Barrett, Cosejero Delegado de Itel: E cico años o habrá compañías de Iteret porque todas las compañías será de Iteret... o o existirá. Si embargo, para poer las cosas e su justa medida, debe idicarse que o e todos los sectores los cambios va a teer el mismo impacto. El desarrollo de esta ecoomía digital o implica que tega que desaparecer los periódicos, las tiedas o la televisió... Tal y como dice Jeffrey Bezos Cosejero Delegado y fudador de Amazo, «El mudo físico es todavía el mejor medio que jamás será ivetado. Es u lugar e el que se puede tocar y setir. De hecho, supogo que las tiedas físicas, e repuesta al comercio electróico, mejorará». III.2. LAS CINCO REGLAS DE LA e-conomía Cico reglas ecoómicas se ha modificado, lo que represeta ameazas para las empresas establecidas, pero tambié grades oportuidades Los cico supuestos ecoómicos fudametales e los que se cimetaba el éxito de compañías líderes e el mercado ha sucumbido: Los costes de iteracció y trasformació ya o so ta elevados. Los activos físicos o desempeña u papel ta fudametal e la geeració de la oferta. El tamaño de la empresa o codicioa los beeficios. El acceso a la iformació ha dejado de ser caro y restrigido. Ya o se ecesita varios años i grades capitales para establecer u egocio a escala mudial. Los costes de iteracció y trasformació ya o so ta elevados (1) Desitegració vertical: de la cadea de valor a ua red de valor E la ecoomía idustrial, los fuertes costes de iteracció y trasformació provoca altos iveles de itegració vertical. A las empresas les resulta más fácil y ecoómico poseer muchos de los eslaboes de la cadea de valor, desde las materias primas hasta el servicio de etrega de los productos y la posterior ateció al cliete. E la ecoomía digital, las tecologías de la iformació y los avaces de las comuicacioes acoseja motar ua orgaizació virtual. Se puede alcazar uevos iveles de calidad, flexibilidad y ahorro mediate acuerdos co socios tecológicamete puteros e iovadores, especializados e determiados eslaboes de la cadea de valor. 24

4 De la Cadea de Valor a la Red de Valor Red de valor empresa procesos Cadea de valor mercado Mercados diámicos Mietras e la ecoomía tradicioal ua empresa abarca todos los eslaboes de la cadea de valor etre sus proveedores y sus clietes, e la ecoomía digital los bajos costes de iteracció y colaboració impulsa la creació de ua red de valor, dode las empresas partícipes desarrolla sólo aquellas partes de la trasacció que realiza de forma más eficiete, buscado co otros miembros de la red ua mejor proposició de valor. Etre los distitos partícipes de la red de valor se establece mercados diámicos que asegura la eficiecia de la red. No obstate, hoy e día todavía la mayoría de las empresas ya establecidas posee gra parte de su cadea de valor. Ates de reorgaizarse e toro a la oferta clave de servicios que quiere ofrecer a los clietes debe recosiderar su posició e la cadea o red de valor. Mietras tato, uevas empresas especializadas e ichos de mercado, o competidores más flexibles, puede atacar cualquier parte débil de la cadea de valor, compitiedo por ua posició de mercado e u segmeto cocreto de la cadea de valor. Las uevas empresas cuyos modelos esté basados e la ecoomía digital debe desarrollarse cotiuamete, mateiedo modelos flexibles y graduales, teiedo e cueta otras opcioes ates de itegrarse verticalmete para mejorar la calidad, la velocidad o el servicio al cliete. Asimismo, debe recosiderar la ecesidad de adquirir activos físicos o el desarrollo de cualquier actividad que o esté cetrada e satisfacer las demadas pricipales de sus clietes. Por ejemplo, Amazo, co el fi de mejorar su logística, ha decidido llegar a u acuerdo co ua empresa especializada e el reparto de productos e grades ciudades y ha ivertido uos 60 m US$ e la misma, fiaciado su extesió por Estados Uidos. E su cocepto de egocio, Amazo o preveía etrar a realizar la parte logística pero, dado que ésta era u puto clave del servicio al cliete, decidió reforzar su papel e la misma. 25

5 Los activos físicos ya o desempeña u papel protagoista e la oferta de las empresas (2) Beeficios sobre activos itagibles E la ecoomía tradicioal, la retabilidad del mercado procede e gra parte de los activos físicos. La propiedad, las fábricas y los equipos tiee u gra peso específico e la mayoría de los balaces de las empresas. Los activos itagibles, como la marca, I+D y las relacioes co los clietes, auque aporta u valor cosiderable, sólo existe e el cotexto de los productos físicos y o suele cosiderarse e sí mismos ua fuete de igresos. E cuato a la ecoomía digital, e la medida e que los mercados va siedo segmetados, los activos itagibles se valora por ecima de los físicos. De esta forma, la marca, la propiedad itelectual, las relacioes co los clietes y el taleto y capital humaos ha pasado a u primer plao. Al o depeder ya del cojuto de activos físicos, los activos itagibles puede ser desarrollados fácilmete y a bajo coste a través de ua base global de clietes auque para costruir ésta las iversioes a corto plazo e publicidad y marketig pueda ser elevadas. Por lo tato, estos activos itagibles se ha covertido e ua fuete idepediete de igresos y de valor. Muchas empresas ya establecidas matiee ua importate propiedad itelectual y bueas relacioes co los clietes, pero soporta la carga de los activos físicos que, e relació co los mecioados activos itagibles, está perdiedo valor diferecial. Las presioes e los precios está empezado a estrechar los márgees y a dismiuir las valoracioes del mercado. Las uevas empresas debe impulsar cotiuamete el valor de la propiedad itelectual, así como el de las relacioes co los clietes, autético úcleo de su egocio, co el fi de icremetar el volume y los márgees, mietras resiste la tetació de adquirir activos físicos para reducir costes a corto plazo. El tamaño ya o limita los beeficios (3) Redimietos crecietes E la ecoomía idustrial, los redimietos decrecietes de las iversioes e platas y equipo implica que maximizar los beeficios sigifica limitar la capacidad de producció. La úica forma de satisfacer la demada total del cosumidor es a través de umerosas empresas. Por ello, la ley de los redimietos decrecietes existete e la ecoomía tradicioal sigifica que hay espacio para la competecia e la mayoría de los sectores ecoómicos. Esta regla es aplicable a la ecoomía digital, pero sólo para aquellos egocios basados e activos físicos. La iformació, la propiedad itelectual y las relacioes co los clietes o está limitadas por la capacidad de la fábrica, ya que apeas cueta co u compoete físico. De hecho, el redimieto a escala aumeta e este uevo etoro ecoómico; e teoría, ua empresa puede crecer si límite, aproximado los costes uitarios a cero y aumetado expoecialmete el valor del producto para el cliete. 26

6 Redimietos Crecietes Ecoomía Idustrial Ecoomía Digital Coste uitario medio Costes fijos uitarios decrecietes Costes variables Crecietes Coste uitario medio Costes fijos uitarios decrecietes El coste medio tiede al coste variable costate Tamaño Optimo Volume Tiempo Volume Tiempo La ley de los redimietos decrecietes implica que existe u tamaño óptimo de la empresa, que se correspode co el míimo coste uitario. Si embargo, los redimietos crecietes e fució de la escala implica u tamaño ilimitado de la empresa o de la red de valor. Valga como ejemplo ua reflexió. E cualquier egocio ua empresa, quizá dos, puede llegar a domiar el mercado. Ua vez que ua empresa cosigue u sólido liderazgo seguirá creciedo hasta situarse e ua posició de domiio. Efectos de los Redimietos Crecietes Mayor tamaño de la comuidad Mayores vetas El aumeto de vetas dismiuye el peso de la compoete de coste fijo Mayores márgees Estructura de costes fijos altos y costes variables bajos Altos costes de tecología, desarrollo y marketig, co bajos costes de operacioes y distribució Meores precios o mayores gastos e marketig Mayor valor y meor riesgo para los usuarios Efectos exteros El valor para cada usuario aumeta y el riesgo de compra decrece al aumetar el úmero de usuarios Mayor atractivo Mayor valor para el cliete del producto o servicio Atracció del cliete Importates barreras de salida para clietes, debido a la iversió e el apredizaje y uso Mayor iversió del cliete y compromiso co el producto o servicio Mayor fidelidad origiada por mayores costes de cambio y meor valor relativo de la oferta de la competecia La diámica de la estructura de costes, atracció de clietes y efectos exteros es cosecuecia de los redimietos crecietes. Es posible ilustrar de esta forma la importacia de ser el primero, ya que las barreras de etrada que se crea e térmios de la proposició de valor para los usuarios so crecietes. 27

7 E este cotexto ecoómico, las empresas ya establecidas puede quedarse atrás rápidamete. Etre tato, las uevas empresas debe redefiir costatemete las ofertas que realiza a sus clietes co el fi de rebajar los costes, resistiedo la tetació de competir exclusivamete e precio. El acceso a la iformació ha dejado de ser caro y restrigido (4) Acceso a la iformació E la ecoomía idustrial, la iformació para compradores y vededores es co frecuecia cara y difícil de obteer. Los cosumidores tiee pocas fuetes de iformació sobre productos, aparte de las que proporcioa la publicidad o la recomedació de u amigo. Los fabricates y mioristas lleva a cabo ivestigacioes de mercado para coocer las ecesidades y comportamietos de los compradores, co dificultades para segmetarlas. E la ecoomía digital, la aparició de caales de distribució de gra alcace y eficiecia hace que la iformació sea más barata y fácil de obteer. Las empresas está comprediedo que los clietes so cada vez más exigetes debido a la gra catidad de ofertas y al fácil acceso a ua iformació más completa. E este uevo etoro ha de ser capaces de covivir co la presió que supoe crear cotiuamete iovadoras y valiosas ofertas para cotrarrestar la competecia e precio, a u sólo click de rató de sus clietes. Toda esta iformació dispoible permite al cosumidor alcazar u poder de compra mucho mayor. Si embargo, este acceso a la iformació tambié ofrece eormes oportuidades para el vededor. Los fabricates y proveedores de servicios puede recopilar iformació sobre los clietes y utilizarla para proporcioar a cada uo de ellos exactamete lo que desea; para facilitarles de maera persoalizada uos productos y servicios que uca ates había imagiado. Ya o se ecesita varios años i grades capitales para establecer u egocio co presecia a escala mudial (5) El tiempo de acceso al mercado E la ecoomía idustrial el abrir uevos mercados requiere o sólo u gra esfuerzo ecoómico, sio tambié tiempo para realizar estudios de mercado, costruir y desplegar activos físicos, idetificar y elaborar ivetarios específicos, y geerar la capacidad ecesaria de producció y veta. E la actualidad se puede abrir uevos mercados e plazos mucho más reducidos. Las redes de valor puede utilizarse para buscar proveedores de productos y servicios y para promocioar, veder y dar soporte a los mismos de forma más rápida y eficiete que e la ecoomía tradicioal. E cosecuecia, las empresas ya establecidas está viedo cómo los uevos competidores se itroduce rápidamete e los mercados, logrado ua apreciable cuota de mercado (se estima que los brokers o-lie e EE.UU. tiee ya ua cuota de mercado cercaa al 30% etre particulares). Mietras tato, las uevas empresas debe cotiuar iovado sus ofertas para alcazar diferetes mercados, reforzar sus marcas comerciales y ampliar su alcace mudial. 28

8 La Importacia de Ser el Primero Vetas (milloes US$) Amazo Bares & Noble T1 97 T2 97 T3 97 T4 97 T1 98 T2 98 T3 98 T4 98 T1 99 T2 99 T Fuete: Compañías. III.3. INFLUENCIA SOBRE LAS FUERZAS DEL MERCADO Esta ueva ecoomía produce u gra efecto sobre todas las fuerzas que cofigura el etoro competitivo e el que se desevuelve las empresas. Los pricipales impactos que esta ueva ecoomía produce sobre las fuerzas del mercado se resume e la tabla siguiete. Impacto de la Ecoomía Digital sobre la Respuesta Fuerzas del mercado Globalizació Desregulació y liberalizació Aumeto del poder del cosumidor Presió bajista de los precios Icremeto e especializació y colaboració Icremeto e cosolidació o covergecia Respuesta de las empresas Crear ua orgaizació adecuada para competir e mercados globales Determiar las faltas de capacidad y fuetes de estrategia Respoder a los uevos etrates Crear capacidades para sobrevivir e u mercado competitivo Aprovechar las capacidades para defiir uevos mercados Aprovechar los recursos para defeder la posició Proporcioar a los clietes u mejor servicio, acceso y cotrol Mejorar el coocimieto y la satisfacció de las ecesidades de los clietes Idividualizar la oferta y el servicio Racioalizar la red de valor para elimiar costes e ieficiecias Reducir el coste de las trasaccioes Proteger fraquicias claves de la comoditizació Aprovechar las competecias clave para adoptar ua posició especializada e la idustria Icremetar la itegració co sumiistradores Colaborar co complemetarios Desarrollar uevas posicioes y capacidades Desarrollar vetajas de escala y alcace Desarrollar estrategias de aliazas y adquisicioes Impacto de la ecoomía digital sobre la respuesta Proporcioa acceso a uevos mercados, clietes y proveedores Extiede aliazas globales co actores locales Reduce el coste de etrada, adquisició de clietes, satisfacció de la demada y ateció al usuario Permite ua etrada virtual rápida e uevos mercados Satisface la demada de acceso vía electróica Permite diálogos idividualizados co cada cliete para mejorar el desarrollo de productos y servicios Permite ofertas persoalizadas Facilita la obteció de perfiles y coocimieto de los clietes Permite la distribució electróica Desitermediació Itroduce opcioes difereciadas a partir de experiecias previas Automatiza las trasaccioes etre empresas y elimia ieficiecias admiistrativas Permite el itercambio de iformació e tiempo real Facilita el proceso colaborativo Facilita las ecoomías de escala Permite la geeració y satisfacció electróica de la demada 29

9 III.4. APLICACIÓN DE LAS NUEVAS REGLAS Este uevo etoro ecoómico ofrece importates oportuidades para aumetar los igresos mediate mayores volúmees, uevas ofertas, caales y relacioes co los clietes, reduciedo los costes operativos, de las materias primas y mercacías, y dismiuyedo la depedecia e los activos físicos y e el ivetario. Beeficios Ofrecidos por la Ecoomía Digital Aumeto de Igresos Reducció de gastos Mayor apalacamieto sobre activos - Nuevas proposicioes de valor - Nuevos caales - Ciclo de cliete idividualizado - Meores gastos geerales - Meores costes de mercacías - Mayor rotació del circulate - Meor ifraestructura física La mayoría de las empresas, erviosas ate este movimieto, se está cetrado e desarrollar iiciativas de comercio electróico a cualquier ivel, pero muchas está ivirtiedo recursos si compreder ates el cambio fudametal de la ecoomía digital y el cojuto de uevas reglas que esto implica. La velocidad si precedetes de la covergecia tecológica, el crecimieto expoecial del comercio electróico y las importates implicacioes del uevo y competitivo paorama ecoómico justifica la ecesidad de dar ua respuesta estratégica e el ámbito de la ecoomía digital como máxima prioridad e la ageda de cada empresa. No obstate, el impacto o es el mismo e todos los sectores, por lo que o e todos ha de haber ua respuesta similar. E u estudio reciete 7 se ha recogido las respuestas adoptadas por las empresas españolas ate la ecoomía digital: Esperar y ver cómo fucioa Iteret. Todavía hay u porcetaje de empresas si presecia e Iteret ya que o cosidera que sea ua ecesidad real y piesa que el comercio electróico o aporta valor añadido a su oferta. Correspode al 26% de las empresas etrevistadas. 7 Aderse Cosultig, La empresa española ate el Comercio Electróico 30

10 Creació de ua págia web co coteido iformativo. Apeas existe diferecia de esta respuesta co respecto a la aterior ya que el uso que se está haciedo de los caales de comuicació electróicos e la actualidad cosiste pricipalmete e la promoció e Iteret y e la comuicació itera por medio de ua Itraet, co escaso impacto sobre el egocio. Creació de ua págia web co coteido trasaccioal. Casi la mitad de las empresas etrevistadas cosidera que la veta de productos al cosumidor o es aplicable a corto plazo, mietras que u 16% de los ecuestados utiliza Iteret para veder sus productos por este caal, auque el resto tiee proyectos para ello a corto plazo; sólo u 10% de las grades empresas afirma que o vederá por Iteret e los dos próximos años. Si embargo, la mayoría o piesa que este caal vaya a ser importate e el volume de operacioes de la empresa (u 29% de las empresas piesa que o llegará al 1% de sus operacioes y otro 29% i siquiera tiee claro el futuro de este caal). Reorietació del egocio. A pesar de que la mayoría de las empresas opia que el comercio electróico afecta a la estructura y gestió de las mismas, sigue cosiderádose como ua cuestió de tecología y de la que se ocupa, e la mitad de los casos, el departameto de iformática. El 89% de los ecuestados e las grades empresas españolas opia que e su empresa o se etiede adecuadamete todas las posibilidades del comercio electróico, señalado esta falta de percepció de la importacia del comercio electróico por parte de las empresas como la pricipal barrera al desarrollo del mismo e uestro país. III.5. REORIENTACIÓN DEL NEGOCIO Los beeficios derivados del aprovechamieto de las oportuidades que ofrece la ecoomía digital se obtiee mediate el cambio estratégico y operativo que supoe ua reorietació del egocio. Las empresas, después de virtualizar sus procesos iteros básicos debe abrirse a los proveedores (y a los proveedores de sus proveedores) y a los clietes (y a los clietes de sus clietes), abarcado desde el sumiistro hasta el servicio al cliete, y participado e iiciativas orietadas a satisfacer a estos últimos. E este cotexto, las empresas debe idetificar el papel que mejor puede desempeñar e las redes de valor frete a la tedecia a la itegració vertical de toda la cadea de valor, alieado su orgaizació y actividades segú las uevas reglas de la ecoomía digital. 31

11 Sistema de Caal Electróico Gestió del flujo fiaciero * Cobros y pagos * Gestió de riesgos * Fiaciació Proveedor Provisió de Cotexto * Acceso al caal * Navegació e el caal Agecia Vededora * Coocimieto de mercado * Acceso al mercado * Disemiació de la iformació e ifluecia de compra * Servicio al cliete Mercado * Itegració de las ecesidades de productor y cosumidor * Agregació de mercado * Gestió del mercado Agecia Compradora * Busqueda de proveedores * Evaluació de ofertas * Asesoramieto a la compra * Cruce de ofertas y ecesidades Provisió de Cotexto * Acceso al caal * Navegació e el caal Cliete Realizació ('fulfilmet') * Distribució (ivetario, servicios de etrega) * Logística El éxito e la ecoomía digital requiere u costate replateamieto de todo su modelo de egocio El éxito e la ecoomía digital requiere algo más que la creació de ua págia web, el lazamieto de caales virtuales, la adecuació de los procesos comerciales de forma electróica o el establecimieto de egocios idepedietes por Iteret, lo que realmete exige es u exame costate de todo su modelo de egocio. La siguiete tabla ilustra esta idea, recogiedo las pregutas básicas que uo debe hacerse para revalorizar su modelo de egocio. Las respuestas a estas pregutas ayudará a alcazar el éxito empresarial e la ecoomía digital. Cuestioes e la Trasició a la Ecoomía Digital - Qué es lo que los cosumidores desea comprar? - E qué egocios debemos estar presetes? - Cuál es la propuesta más efectiva a corto, medio y largo plazo? - Qué papeles debemos desempeñar fabricar, veder o dar servicio y quiées so uestros clietes? - Cuál es el mejor modelo de fucioamieto? - Co quié debemos asociaros? 32

12 Capacidad para crear ua visió empresarial, amplia y covicete de la ecoomía digital Capacidad para la aplicació estratégica y operativa de la tecología Perspectiva y capacidad multidiscipliaria, multifucioal y multiidustrial Reorietar el egocio implica ua serie de esfuerzos que puede ir más allá de lo que iicialmete se pueda presupoer. U cambio ecoómico de esta aturaleza, y la correspodiete respuesta de las empresas, implicará a todos y cada uo de los miembros de las compañías. El éxito requerirá uevos, amplios y quizás icómodos cambios e los comportamietos idividuales, corporativos e idustriales de las empresas, guiados por ua clara visió que estimule la acció de forma adecuada para servir correctamete a los clietes. Auque el cambio fudametal es ecoómico, la tecología facilita la plataforma para desarrollar las posibilidades estratégicas de la ueva ecoomía. La compresió de los cambios e tecología y las implicacioes e los egocios hace que las empresas sea coscietes del potecial que posee la ecoomía digital. La ecoomía digital exige ua costate reiversió y ua gra habilidad para ver más allá de los límites de la empresa e la búsqueda de uevas oportuidades para mejorar la calidad, el acceso y el servicio al cliete. E u mudo dode las froteras de la idustria está formadas por las ecesidades de los clietes, las empresas que comparte coocimietos y capacidades será las primeras e obteer los beeficios de la ecoomía digital. Si embargo, para acometer los cambios ecesarios, las empresas deberá poseer más capacidades, ecesitará que su persoal actúe de acuerdo co la ueva direcció estratégica y que sea capaces de trabajar bajo uevos métodos. Así, ecesitará costruir ua empresa que cosidere de forma adecuada su estrategia, a las persoas, la tecología y los procesos, como respuesta a las ecesidades de los clietes, socios y competidores. 33