Hacia la gestión del capital humano

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1 Hacia la gestión del capital humano D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

2 Introducción El nuevo entorno de los negocios, los acelerados cambios, la innovación tecnológica, la mejora continua, la alta competitividad en el mercado global y la nueva fuerza de trabajo basado en el talento, son algunos de los escenarios del mundo moderno. Las organizaciones llegan a ser exitosas cuando dan mayor valor y énfasis a las personas con las que trabajan y, en este sentido, es necesario cambiar la forma de dirigir, el modo de prepararlos y formarlos para afrontar exitosamente los nuevos desafíos del entorno global. Hoy en día, el talento humano representa el factor clave en la forma de administrar a las personas. Y son los conocimientos, las habilidades y las aptitudes, es decir, las competencias que posee una persona la principal ventaja competitiva y bajo las cuales se realiza la gestión del capital humano. Objetivo y temario El objetivo general del curso es: Adquirir una visión general del talento humano, la cual implica conocer los conceptos generales sobre competencias y los primeros pasos hacia la nueva perspectiva de gestión del capital humano. El curso está estructurado de la siguiente manera: Tema 1: Administración de recursos humanos vs. gestión de capital humano Tema 2: Competencias Tema 3: Hacia la gestión por competencias D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

3 Antecedentes El Capital Humano es el activo más valioso En 1494 el monje veneciano Luca Pacioli, conocedor de la matemática, publicó Summa de aritmética, geometrica, proportioni et proportionalità, primer libro sobre contabilidad. Pacioli creó un sistema de registros financieros en un modelo de doble entrada que permite la gerencia contable en las formas actuales. Medio milenio después está surgiendo un paradigma que afirma que el esquema de Pacioli no funciona en la actualidad. Este modelo fue elaborado para registrar créditos y débitos relacionados con los bienes físicos mesurables cuantitativa o financieramente. Sin embargo, en las organizaciones modernas, basadas en conocimientos actualizados, donde el conocimiento es el principal recurso productivo, la contabilidad tradicional no funciona. La premisa es que las viejas verificaciones de medidas numéricas y cuantitativas ya no son suficientes. La razón es que en la actualidad los principales componentes de costo de un producto son investigación y desarrollo, activos inteligentes y servicios. El viejo sistema de contabilidad que registra el costo del material y la fuerza laboral en el trabajo no tiene aplicabilidad en estas circunstancias. Las cosas han cambiado y a los contadores los perturba la dificultad de medir el principal ingrediente de la nueva economía: el capital intelectual. Activo intangible que incluye habilidad, experiencia, conocimiento e información. El capital intelectual está en el cerebro de las personas y no en el bolsillo del patrón. La moneda del futuro ciertamente no será financiera, sino intelectual. La nueva realidad indica que la mayoría de los bienes más valiosos de las organizaciones exitosas son intangibles, así como la habilidad organizacional, el know-how tecnológico, el conocimiento del mercado, la lealtad del cliente, la moral de las personas, la cultura corporativa, el comportamiento de los socios de alianzas estratégicas y, por supuesto, el capital humano. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

4 Tema 1: Administración de recursos humanos vs. gestión de capital humano Introducción La administración de recursos humanos (ARH) es una de las áreas más afectadas por los recientes cambios del mundo moderno. Las empresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento vital de su sistema nervioso, que introduce la inteligencia a los negocios y la racionalidad a las decisiones. Tratar a las personas como recursos organizacionales es un desperdicio de talentos. Precisamente para proporcionar esa nueva visión de las personas, ya no como meros trabajadores que son remunerados en función del tiempo que destinan a la organización, sino más bien como asociados y colaboradores del negocio de la empresa, es que hoy en día ya no se habla de recursos humanos, sino de gestión de talento humano (GCH). Objetivo y temario Objetivo: Exponer los cambios y transformaciones en la función de recursos humanos y conocer los elementos base que integran el nuevo enfoque de gestión. Temario: 1. Cambios y transformaciones en la función de recursos humanos 2. Una mirada hacia la gestión de talento humano 3. Talento humano y capital humano 1. Cambios y transformaciones en la función de recursos humanos El siglo XX trajo consigo grandes cambios y transformaciones en la estructura de las organizaciones, así como en su administración y comportamiento. Es un periodo que puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las fábricas, a pesar de que el cambio se aceleró en las últimas décadas. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

5 Los cambios y las transformaciones que registró, marcaron la manera de administrar los recursos humanos. En este sentido, durante el siglo XX, se pueden encontrar tres eras organizacionales distintas (revisadas previamente en el curso 1): La era industrial clásica En la era industrial clásica, surgen los antiguos departamentos de personal y posteriormente, los departamentos de relaciones industriales. Los departamentos de personal eran unidades destinadas a hacer cumplir las exigencias legales relativas al empleo: la admisión con un contrato individual, los registros en la nómina, el conteo de horas trabajadas para efecto de la paga, la aplicación de advertencias y medidas disciplinarias por incumplimiento de contrato, la programación de vacaciones. Se limitaban a las actividades operativas y burocráticas, recibían instrucciones de la dirección sobre cómo proceder. Los puestos se diseñaban para ser fijos y definitivos. Todo tenía el objeto de servir a la tecnología y a la organización. El hombre era un apéndice de la máquina y debía tener un funcionamiento estándar. Predominó el concepto de mano de obra. La era industrial neoclásica En la era industrial neoclásica, surgieron los departamentos de recursos humanos (DRH) que sustituyen a los antiguos departamentos de relaciones industriales. Además de las tareas operativas y burocráticas, los DRH cumplieron funciones tácticas, como unidades prestadoras de servicios especializados. Se encargaron del reclutamiento, la selección, la formación, la evaluación, la remuneración, la higiene y la seguridad en el trabajo y en las relaciones laborales y sindicales, con cierta centralización y monopolio de esas actividades. Las personas se percibían como recursos de la organización que debían ser administrados y se daba importancia a los objetivos de la organización para dirigir a las personas. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

6 La era del conocimiento En la era del conocimiento, surgen los equipos de gestión del talento humano, que sustituyen a los departamentos de recursos humanos. Las prácticas de RH se delegan a los gerentes de línea de toda la organización y ellos se convierten en administradores de recursos humanos, mientras que las tareas operativas y burocráticas no esenciales se transfieren a terceros por medio de subcontratación (outsourcing). Los equipos de gestión de talento humano se libran de las actividades operativas y se ocupan de proporcionar asesoría interna para que el área asuma las actividades estratégicas de orientación global, de frente al futuro y al destino de la organización y de sus miembros. Las personas dejan de ser agentes pasivos a quienes se administra, para convertirse en agentes activos e inteligentes que ayudan a administrar los demás recursos de la organización. A las personas se les considera asociados de la organización que toman decisiones en sus actividades, cumplen sus metas, alcanzan resultados previamente negociados y que sirven al cliente con miras a satisfacer sus necesidades y expectativas. En esta era, lidiar con las personas dejó de ser un problema y se convirtió en una solución para las organizaciones; dejó de ser un desafío y se convirtió en una ventaja competitiva para las organizaciones con éxito. Es en la era del conocimiento cuando las personas y sus conocimientos, habilidades y competencias, se convierten en la base principal de la nueva organización. La antigua administración de recursos humanos (ARH) cede su lugar a un nuevo enfoque: La gestión de talento humano (GTH) Con esta nueva concepción, las personas dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales y son consideradas seres con inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades, competencias, aspiraciones y percepciones singulares. La cultura organizacional recibe un fuerte impacto del mundo exterior, ahora privilegia al cambio y a la innovación, enfocados en el destino de la organización. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

7 Los cambios se vuelven más rápidos, sin continuidad con el pasado, y producen un contexto ambiental impregnado de turbulencia e imprevisibilidad. Las personas deben estar preparadas para enfrentar los desafíos y para ayudar a la organización a superarlos. 2. Una mirada hacia la gestión del talento humano La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, ya que depende de aspectos como: La cultura de cada organización La estructura organizacional adoptada Las características del contexto ambiental El negocio de la organización La tecnología utilizada Los procesos internos, etc. El contexto de la gestión del talento humano está conformado por las personas y las organizaciones. Y en este contexto, el asunto básico consiste en: Tratar a las personas como recursos organizacionales Por un lado, las personas pueden ser tratadas como recursos productivos de las organizaciones y como tales deben ser administrados, ya que se les consideran sujetos pasivos de la acción organizacional. Bajo esta línea, la administración de recursos humanos tiene sentido, en la que las personas constituyen parte del patrimonio físico en la contabilidad de la organización. Tratar a las personas como socias de la organización Por otro lado, las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. Como tales, son proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades (competencias) y de inteligencia, la cual permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

8 En consecuencia las personas constituyen el capital intelectual de las organizaciones, lo que contribuye al éxito de las mismas. Personas como Recursos Empleados aislados en los cargos Horario establecido con rigidez Preocupación por las normas y las reglas Subordinación al jefe Dependencia de la jefatura Alineación en relación con la organización Énfasis en la especialización Ejecutoras de tareas Énfasis en las destrezas manuales Mano de obra Personas como Socias Colaboradores agrupados en equipos Metas negociadas y compartidas Preocupación por los resultados Atención y satisfacción del cliente Vinculación a la misión y a la visión Interdependencia entre colegas y equipo Participación y compromiso Énfasis en la ética y la responsabilidad Proveedores de actividades Énfasis en el conocimiento Inteligencia y talento Por lo tanto, la gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organización dependiendo de la manera como se les trate. Para que los objetivos de la gestión de talento humano puedan alcanzarse, es necesario que los gerentes traten a las personas como elementos básicos de la eficacia organizacional. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

9 De esta manera, la gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales: 1. Las personas vistas como seres humanos 2. Las personas como activadores inteligentes de los recursos organizacionales 3. Las personas vistas como socias de la organización Y con base en esto, los procesos de la gestión del talento humano son: Admisión de personas (reclutamiento y selección) Aplicación de personas (diseño de puestos y evaluación de desempeño) Compensación de personas (remuneración y beneficios). Desarrollo de personas (entrenamiento, programas de cambio y comunicación) Mantenimiento de personas (disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida; relaciones con los sindicatos) Monitoreo de personas (bases de datos y sistemas de información gerencial) Por último, cabe señalar que nombres como: departamento de personal relaciones industriales recursos humanos desarrollo de talentos capital humano capital intelectual Se utilizan para describir la unidad, el departamento o el equipo relacionado con la gestión de personas y cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas. Sin embargo, hoy en día, la expresión administración de recursos humanos (ARH) todavía es la más común. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

10 3. Talento humano y Capital humano Talento Humano Administrar el talento humano se convierte cada día en algo indispensable para el éxito de las organizaciones. Tener personas no significa necesariamente tener talentos. Cuál es la diferencia entre personas y talentos? Un talento es siempre un tipo especial de persona; y no siempre toda persona es un talento. Para ser talento, la persona debe poseer algún diferencial competitivo que la valore. Hoy en día el talento incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia individual: 1. Conocimiento (saber): constituye el resultado de aprender a aprender, de forma continua, dado que el conocimiento es la moneda más valiosa del siglo XXI. 2. Habilidad (saber hacer): significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea para resolver problemas o situaciones, crear e innovar. Es la transformación del conocimiento en resultado. 3. Juicio (saber analizar): significa saber obtener datos e información, tener espíritu crítico, juzgar los hechos y definir prioridades. 4. Actitud (saber hacer que ocurra): hace referencia a una actitud emprendedora que permite alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de cambio, agregar valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los resultados. Talento era el nombre que se daba a una moneda valiosa de la antigüedad. Hoy en día es necesario saber integrar, organizar, desarrollar, recompensar, retener y auditar ese activo valioso para las organizaciones. Capital Humano El concepto de talento humano conduce necesariamente al de capital humano, el patrimonio invaluable que una organización puede reunir para alcanzar la competitividad y el éxito. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

11 El capital humano está compuesto por dos aspectos principales: Talentos Dotados de conocimientos, habilidades y competencias que son reforzados, actualizados y recompensados de forma constante. Sin embargo, no se puede abordar el talento de forma aislada como un sistema cerrado. Solo no llega lejos, pues debe existir y coexistir en un contexto que le permita libertad, autonomía y cobertura para poder expandirse. Contexto Es el ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan y crezcan. Sin él, los talentos se marchitan o mueren. El contexto es determinado por aspectos como: a) Una arquitectura organizacional con un diseño flexible, integrador y un división del trabajo que coordine a las personas y el flujo de los procesos y de las actividades de manera integral. b) Una cultura organizacional democrática y participativa que inspire confianza, compromiso, satisfacción, espíritu de equipo. c) Un estilo de administración sustentado en el liderazgo renovador y en el coaching, con descentralización del poder, delegación y atribución de facultades (empowerment). No basta con tener talentos para poseer capital humano. Es necesario tener talentos integrados a un contexto acogedor. Si el contexto es favorable y propicio, los talentos se desarrollan y crecen. Si el contexto no es adecuado, los talentos evitan las ataduras y propician el aislamiento. La suma de talento y contexto proporciona el concepto de capital humano. Hoy en día, ya no solo es cuestión de lidiar con las personas y transformarlas en talentos, sino también es cuestión del contexto donde trabajan. Es lidiar con las personas, con su organización de trabajo, con la cultura organizacional que las envuelve y con el estilo de administración que utilizan los gerentes como administradores de personas; siendo el capital humano la parte más importante del capital intelectual. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

12 Conclusión Hace poco tiempo que la cultura organizacional imperante en las empresas dejó de privilegiar las tradiciones pasadas y se concentró en el presente. Esto provocó que el conservadurismo y la preservación del status quo dieran paso a la innovación y al cambio de hábitos en las maneras de pensar y actuar. La administración de recursos humanos cede su lugar a un nuevo enfoque que es la gestión del talento humano que representa la manera en que las organizaciones tratan de alternar con las personas que participan en ellas. La gestión plena del capital humano requiere una estructura organizacional adecuada y una cultura impulsora. Para crear valor y lograr resultados, un área de recursos humanos debe ubicar no sólo las actividades del trabajo a realizar, sino también las metas y resultados que le permitan designar las funciones y actividades a las personas de la organización, puesto que son las personas, sus conocimientos, habilidades y competencias las que se convierten en la base principal de la organización actual. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

13 Tema 2: Competencias Introducción La gestión del talento humano que se realiza hoy en día, ya no está basada en elementos como la tecnología y la información; sino que "la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa". Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y la misión de las personas en ella. Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la gestión por competencias, la cual profundiza en el desarrollo e involucramiento del capital humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el quehacer de la organización. Objetivo y temario Objetivo: Describir los conceptos generales de competencias enfocadas al ámbito organizacional, su origen y clasificación. Temario: 1. Motivación humana según David McClelland 2. Concepto de competencias 3. Clasificación de competencias 4. Grados de competencia 1. Motivación humana según David McClelland David McClelland analiza la motivación humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias. Un motivo se define como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos. En otras palabras, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

14 Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y cómo pueden ser medidos, han llevado a un progreso en la comprensión de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano. Según McClelland, estos tres sistemas de motivación humana son: 1. El logro como motivación. 2. El poder como motivación. 3. La pertenencia como motivación. Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar el modo de actuar de las personas. Estas características indican formas de comportamiento y de pensar, y corresponden a lo que se conoce como competencias. 2. Concepto de competencias Una competencia es una característica subyacente en el individuo, que está causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o con un desempeño superior en un trabajo o una situación. Desglosando esta definición, analiza los siguientes componentes: Característica subyacente Que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales. Causalmente relacionada Que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño. Estándar de efectividad Que la competencia realmente predice quién hace algo bien o no, medido sobre un criterio general o estándar. En definitiva, las competencias son características fundamentales del hombre que indican formas de comportamiento o de pensar que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo periodo de tiempo. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

15 Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo, descubrir las competencias no requiere de estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional de cada persona. Sólo interesan aquellas características que hagan eficaces a las personas dentro de la organización. 3. Clasificación de competencias Existen cinco tipos principales de competencias: 1. Motivación Intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones dirigen y seleccionan el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos, y lo alejan de otros. 2. Características Respuestas consistentes a situaciones o información. El autocontrol y la iniciativa son respuestas consistentes a situaciones más complejas. Estas competencias son características de los gerentes exitosos. 3. Concepto propio o concepto de uno mismo Las actitudes, los valores o la imagen propia de una persona. La confianza en uno mismo, la seguridad de poder desempeñarse bien en cualquier situación, son parte del concepto de sí mismo. 4. Conocimiento La información que una persona posee sobre áreas específicas. El conocimiento es una competencia compleja, puesto que muchas evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto. 5. Habilidad La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Las competencias cognoscitivas o mentales incluyen pensamiento analítico y conceptual. El tipo de competencia tiene implicaciones para el planteamiento de recursos humanos. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

16 Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales. De hecho, son relativamente fáciles de desarrollar, mediante capacitación. Las competencias de concepto de sí mismo, características y motivaciones están más escondidas. Muchas organizaciones seleccionan con base en conocimientos y habilidades, asumiendo que los nuevos empleados poseen la motivación fundamental y las características necesarias, o bien, que éstas se pueden desarrollar mediante un buen Management. Las organizaciones deberían seleccionar con base a buenas competencias de motivación y características, y enseñar el conocimiento y las habilidades que se requieren para los puestos específicos. Bajo esta perspectiva, las competencias se pueden clasificar en: Competencias de logro y acción Orientación al logro Preocupación por el orden, calidad y precisión Iniciativa Búsqueda de información Competencias de ayuda y servicio Entendimiento interpersonal Orientación al cliente Competencias de influencia Influencia e impacto Construcción de relaciones Conciencia organizacional D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

17 Competencias gerenciales Desarrollo de personas Dirección de personas Trabajo en equipo y cooperación Liderazgo Competencias cognoscitivas Pensamiento analítico Razonamiento conceptual Experiencia técnica/profesional/de dirección Competencia de eficacia personal Autocontrol Confianza en sí misma Comportamiento ante los fracasos Flexibilidad. 4. Grados de competencia Así como las organizaciones son dinámicas y las personas cambian dentro de ellas, lo mismo sucede con las competencias. La visión de una competencia no es una visión estática, varía según los puestos dentro de una misma organización y varía en las personas que la poseen. Las competencias pueden cambiar en sí mismas; o bien, en el grado en que son necesarias. Por ejemplo, no se requiere el mismo liderazgo para el CEO de la empresa que para el Jefe de Capacitación. Estas dos posiciones requieren la competencia de liderazgo, pero en un grado o nivel diferente. De tal modo que además de definir las competencias, es necesario fijar distintos grados. En todos los casos, tanto la competencia como los distintos grados en que se presenta se definen a través de frase explicativas. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

18 Ejemplo de los grados de una competencia Competencia: Liderazgo A: Alto. Genera en todos los ámbitos y actividades un ambiente de entusiasmo, ilusión y compromiso de las personas hacia la organización. Es un modelo para los demás con la máxima credibilidad y reputación. B: Bueno. Es reconocido en su entorno laboral como un líder y modelo a seguir. Transmite a las personas los valores y visión del negocio, y éstas depositan su confianza en él. C: Mínimo necesario. Mantiene la motivación de las personas y asegura que sus necesidades sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen el liderazgo en el grupo. D: Insatisfactorio. El grupo no lo reconoce como líder. Es ampliamente cuestionado y en él sólo se ve una figura autoritaria. Conclusión Los complejos escenarios de fin del siglo XX y del siglo XXI, requieren de identificar las características y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto siempre más complejo y desafiante; de planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los individuos que en ella trabajan; y de adoptar sistemas de gestión y evaluación que contemplen valorar a las personas. La atención se centra en las personas, en sus talentos, en sus motivaciones, en su desarrollo y sobre todo, en sus competencias. Y es precisamente la forma de gestionar el talento, basado en competencia, que marcará la diferencia para que las personas sean la ventaja competitiva de las organizaciones. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

19 Tema 3: Hacia la gestión por competencias Introducción El enfoque de gestión de talento por competencias se constituye en una verdadera revolución en la manera de gestionar el conocimiento, las habilidades y las actitudes de las personas al interior de las organizaciones. Hay muchos enfoques conceptuales que varían básicamente en la manera de nombrar y clasificar los diversos elementos de las competencias. Cuando una organización cuenta con un modelo de gestión por competencias, lo que ha construido es un verdadero mapa de ruta del comportamiento de sus miembros que llevará al cumplimiento de plan estratégico trazado. La moderna gestión del talento humano, basado en competencias, implica varias actividades, como es el caso del análisis y la descripción de puestos. Objetivo y temario Objetivo: Exponer los primeros pasos a considerar en la gestión por competencias. Temario: 1. Por dónde empezar en lo referente a competencias 2. Descripción de puestos basada en competencias: introducción 1. Por dónde empezar en lo referente a competencias Para trabajar con un esquema por competencias es necesario empezar por el principio. Definir o revisar la visión de la empresa hacia dónde vamos, la misión y los objetivos qué hacemos para después definir cómo lo hacemos. En otras palabras es: Definir Visión y Misión. Definir competencias por la máxima dirección de la organización. Prueba de la competencias en un grupo de ejecutivos de la organización. Validación de las competencias. Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

20 Ahora bien, para implantar la gestión por competencias se requiere: Definir las competencias. Definir los grados o niveles. Descripción de puestos con su respectiva asignación de competencias y grados. Análisis (valuación) de las competencias del personal. Implantación del sistema. Para definir las competencias, los pasos a seguir son: 1. Definir criterios de desempeño 2. Identificar una muestra 3. Recoger información 4. Identificar tareas y requerimientos en materia de competencias de cada una. 5. Validar el modelo de competencias 6. Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos, tales como selección, entrenamiento y capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño, planes de sucesión y un esquema de remuneraciones. Los niveles de competencias pueden definirse en diferentes grados según sea necesario. En algunos casos, se definen cuatro grados, con tres grados positivos y uno negativo, o bien, todos positivos. Si la organización requiere de pocos niveles, será adecuada la opción de tres grados positivos; en caso contrario mayor cantidad de niveles y de puestos será más conveniente la apertura en cuatro grados positivos. La asignación de niveles o grados a los diferentes puestos se realiza de manera artesanal, es decir, analizando caso por caso y en relación con el puesto. Ahora bien, un esquema global por competencias se relaciona con toda la organización y con todos los procesos. No es posible pensar en implementar un esquema de gestión por competencias sin que se vean modificados los procesos de recursos humanos. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

21 Las características para la implantación con éxito de un sistema de gestión de recursos humanos por competencias son: Que el sistema sea aplicable y no teórico. Comprensible por todos los integrantes de la organización. Útil para la empresa. Fiable. De fácil manejo. Que en su conjunto permita el desarrollo de las personas. Cuál es el propósito de implantar un modelo de competencias? El propósito de implantar un modelo de competencias se relaciona con dos ejes básicos vinculados entre sí. Por un lado, lograr que las personas que integran la organización estén alineadas con la estrategia; y por otro lado, desarrollar las capacidades de las personas a fin de que esta alineación sea más efectiva y beneficiosa. 2. Descripción de puestos basada en competencias: introducción Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por competencias, el primer proceso a seguir una vez definidas las competencias es la descripción de puestos. Esta es la piedra fundamental, ya que a partir de la descripción es posible implementar todos los demás procesos de recursos humanos. El análisis, la descripción y la documentación de puestos es una técnica de recursos humanos que, de forma estructurada y clara, recoge la información básica de un puesto de trabajo en una organización determinada. El análisis del puesto, previo a la descripción, implica un procedimiento sistemático para reunir información sobre el contenido del puesto, las tareas que se realizan y sus requerimientos específicos, así como qué tipo de personas se requieren para desempeñarlo. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

22 La información necesaria para realizar el análisis de puesto es: Actividades del puesto y comportamiento asociado. Condiciones laborales o contexto de la posición. Estándares de rendimiento. Requerimientos de la personalidad. Máquinas u otros elementos necesarios. Para una correcta descripción de puestos es importante clasificar los puestos a relevar, es decir, aquellos sobre los cuales se deberá recolectar información para su posterior descripción: Según el nivel jerárquico: Alta dirección, gerencia de área, jefatura intermedia y demás puestos iniciales. Por la formación requerida: Alta formación o muy especializada, no necesaria para puestos operativos. Por los resultados de la gestión a cargo: De alto impacto o no en los resultados de la organización. Por los recursos humanos: Que administra y con los que interactúa laboralmente hablando. De igual manera, es necesario definir la relación entre los puestos paralelos y subordinados. En ocasiones esta relación no está muy clara, aunque se obtenga previamente un organigrama. Por ello es importante la confirmación de estas relaciones durante el proceso de recolección de información. Ahora bien, una correcta descripción de puestos incluye tres momentos: 1. Entrevista de recolección de información estructurada (revelamiento), utilizando cuestionario o entrevista dirigida. 2. Confirmación de la información obtenida. 3. Descripción del puesto propiamente dicha. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

23 Las descripciones de puesto (job descriptions) no hacen referencia a las personas que los ocupan. El análisis y la descripción de puestos indican las tareas, las responsabilidades y deberes del puesto. En otras palabras, identifica qué se hace, por qué se hace, dónde se hace y cómo se hace. Un buen programa de descripción de puestos, correcto y actualizado, trae beneficios importantes como: La posibilidad de comparar puestos y clasificarlos La base para reclutar, seleccionar y contratar personal La facilidad para capacitar, entrenar y desarrollar personal La definición del rendimiento estándar, lo que permite realizar correctas evaluaciones El apoyo para los planes de sucesión Bajo el esquema de competencias, la descripción del puesto puede hacerse con diferente grado de especificación en cuanto a las funciones y debe contener un correcto detalle de las competencias requeridas para cada puesto, con el nivel de cumplimiento necesario. En sí, cada organización decidirá cómo describir el puesto, indicando las tareas clave enmarcadas en las competencias necesarias y su grado requerido. Conclusión A partir de los estudios de McClelland, diferentes autores han realizado muchas aportaciones sobre la metodología de gestión por competencias. Todas las personas tienen un conjunto de atributos y de conocimientos. Las competencias pueden ser adquiridas o innatas, y definen el perfil de cada persona respecto de las actividades que podría realizar. En el contexto organizacional, sólo interesan aquellas características que hagan eficaces a las personas dentro de una empresa. En la actualidad, se hace imprescindible que una organización se enfoque hacia una gestión bajo el esquema de competencias que le permita alinear al talento humano con la estrategia organizacional. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

24 Conclusiones y recomendaciones Antiguamente, la administración de recursos humanos se caracterizaba por definir políticas en las que a las personas se les consideraban de manera genérica y estandarizada. Las técnicas de recursos humanos trataban a las personas como si todas fueran iguales. Actualmente, las diferencias individuales se toman cada vez más en cuenta, dando lugar a una nueva administración de personas: la gestión de talento humano. Esta hace hincapié en las diferencias individuales y en la diversidad de las organizaciones, ya que cuanto mayor es la diferencia entre las personas, tanto mayor es su potencial de creatividad e innovación. Sobrevivirán las empresas con visión, planeamiento y renovación constante y en tales condiciones los colaboradores son y serán los principales socios estratégicos del negocio, como principal fuente de inspiración y estrategia de crecimiento, convirtiéndose hoy en día en la riqueza de las organizaciones y la primera ventaja competitiva. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,