La dirección de las personas en las organizaciones está cambiando hacia la gestión por aportación de valor

Transcripción

1 La dirección de las personas en las organizaciones está cambiando hacia la gestión por aportación de valor Hay que cambiar paradigmas y enfrentar el futuro de una forma distinta, sin temores. Todos somos concientes que el mundo evoluciona vertiginosamente a un nivel inimaginable. Somos testigos de los avances de la tecnología, donde las computadoras y la Internet han revolucionado la gestión y sobre todo las comunicaciones, que si bien facilitan la difusión de conocimientos en todo el mundo van desplazando las relaciones humanas. También vemos la liberación y globalidad de los mercados así como la internacionalización de problemas que afectan a todo el orbe. Cuando nos referimos a la dirección de los recursos humanos, la entendemos como apasionante porque se aplican herramientas y acciones necesarias para atraer, retener, motivar y desarrollar el talento en un clima laboral adecuado; pero especialmente porque involucra personas, porque se tiene que competir en el mercado promover empleo, nuevas opciones, especializaciones. Pero también ha de ser entendida como un apostolado, que será demostrado por quienes ejercen tal función, a través de sus acciones y actitudes en pro de una mística, de una misión, de una filosofía. Digamos una consagración elevada en bien de los demás. Pero, esta gestión no es estática, también evoluciona. La historia nos ha enseñado que la gestión integral de los recursos humanos siempre ha existido. Recordaremos que en la antigüedad, en los imperios, se administraba por competencias, teniendo a unos en labores artesanales, a otros en construcciones; a los más fuertes físicamente, a los más avezados, en la milicia. También, como se sabe, el personal luego de ser seleccionado, era catalogado por niveles, era preparado, evaluado permanentemente y al finalizar sus tareas era compensado, muchas veces con aportaciones extraordinarias Hoy en esta rama, no obstante la continuidad de la esencia de 1

2 algunos procesos, se están produciendo cambios que nos llevan a un entorno de modernidad, con herramientas sofisticadas y de competitividad; para involucrar en los proyectos a personal con las mejores calificaciones. Obviamente sobrevivir en el mundo, especialmente en el laboral, exige conocer algunas reglas, interpretar el entorno, conseguir la motivación; es decir, el combustible, que moverá el motor que nos llevará a los resultados deseados. En esta época, tan dinámica, vale detenerse un momento y mirar lo que sucede en muchas organizaciones de nuestro alrededor, donde seguramente coincidiremos que la mayoría buscan resultados sostenibles y que sus grupos de referencia, sus stakeholders, se encuentren satisfechos. En otras palabras, esperan que: a. Muchos clientes hagan negocios con la empresa; pero clientes que reciban excelentes productos / servicios, con una atención preferencial; b. Los propietarios de la empresa tengan una alta rentabilidad, sostenida en el tiempo, para que sigan reinvirtiendo en el negocio, creando mayores fuentes de ingreso y trabajo; c. El entorno social vea a la empresa como una entidad transparente, que actúa con Responsabilidad Social, tanto dentro de su organización como en su entorno; d. Sus colaboradores se sientan realizados como personas y como profesionales; trabajando ilusionados y con mucho entusiasmo; aportando valor; actuando como verdaderos promotores de la imagen de la empresa en la sociedad; con un importante equilibrio entre la retribución tangible y la retribución intangible Obviamente en un adecuado clima laboral. Para ello, quienes dirigen las organizaciones, solos o con el apoyo de terceros, siguen determinados pasos lógicos: Establecen un rumbo: definiendo una visión, su misión, sus objetivos y estrategias; diseñan una estructura con relativa flexibilidad ; detallan los perfiles estructurales y personales, y, de inmediato, quieren tener cubiertos todos los puestos de la organización con Personal Ideal ; pero produciendo. 2

3 Ese personal, que llamaremos colaboradores, también tiene sus expectativas y, al igual que la empresa, esperan resultados sostenibles que les permita sentirse satisfechos; anhelando un lugar ideal para trabajar, donde puedan involucrarse en sus distintos proyectos, sintiéndose realizados. En resumen, tanto las organizaciones como sus colaboradores que la integran buscan resultados sostenibles, que en esencia los haga sentirse satisfechos. Es aquí, donde el principal protagonista que interviene en todos los procesos es el área de recursos humanos; quienes luego de entender cada proceso de la empresa deberán mantener cubiertos todos los puestos de organización con Personal Ideal, vale decir colaboradores que tengan conocimientos y habilidades con los que puedan ser exitosos en sus puestos y que logren un alto nivel de satisfacción para los stakeholders. Sin embargo esta tarea en algunas ocasiones se ve afectada, pues el nivel de exigencia para cumplir con este objetivo se agudiza, especialmente por la tendencia alcista de demanda en el mercado de ese Personal Ideal. Para algunos, dicha propensión se debe a la creciente obnubilación de varias organizaciones por la búsqueda de altos resultados económicos presentes; requiriendo para ello de profesionales con un amplio know how y versatilidad de conocimientos y experiencia que hagan posible esos logros. Hoy la expansión de ofertas de empleo en escenarios cada vez más competitivos merece atenciones diferenciadas. Por un lado competir por buscar a los mejores profesionales del mercado, pero por otro a veces descuidado- realizar inversiones adecuadas para lograr programas de rotaciones internas, priorizando Personal Ideal - Presente y gestionar Personal Ideal - Futuro. Obviamente, también hay que tener en consideración que debe mitigarse el incremento del riesgo por posibles fugas del personal ideal que tiene la empresa. Un rol fundamental en los procesos para atraer, retener y motivar a este Personal Ideal lo tienen los líderes de las organizaciones, 3

4 debiendo ser creadores de ilusión, motivadores de logros con mucha pasión; obteniendo resultados que sean factor de orgullo, no tan sólo por su consecución, sino por haber logrado el involucramiento de sus equipos, haciéndolos sentir que son parte del proyecto y de los procesos en un lugar ideal para trabajar. Quienes están en el campo de la dirección de recursos humanos, seguramente habrán podido comprobar cómo muchas veces, en las búsquedas de profesionales, lamentablemente algunos directivos se tapan los ojos y relativizan habilidades y estilos de dirección, sobre la gestión de las personas; priorizando sólo niveles de conocimientos así como el lugar de dónde los obtuvieron. Es más, se justifican en pos de resultados, perdiendo de vista los impactos en el clima laboral, sacrificando muchas veces un ambiente de trabajo positivo, alegre, lleno de ilusión, con visión de futuro, por los resultados de corto plazo. Estas huellas hacen que las siguientes coberturas sean complicadas, pues los mejores de mercado hoy tienden a valorar primero el ambiente de trabajo, el tiempo que tendrán para si mismos y las facilidades que se les brinde para involucrarse en los proyectos; en otras palabras tienen ilusión de involucrarse y lograr resultados sostenibles. Ante estas circunstancias, empresas con visión de futuro, están realizando procesos de segmentación para gestionar de una forma diferenciada a sus distintos colectivos de colaboradores y así preservar a los mejores; aquellos con alto potencial e importante capital intelectual. Esta clasificación normalmente concluye en que un pequeño grupo está Desajustado ( d ) para el puesto que ocupan. Un siguiente segmento, algo mayor que el anterior, corresponde a un colectivo de Regulares ( r ); y, a continuación -presten especial atención- un importante porcentaje (se estima un 80%) es calificado como Bueno ( B ). Finalmente entre un 8% y 12% es considerado como Destacados ( D ) y/o Muy Destacados ( MD ), los mejores según las métricas, y a quienes los califican como Talentos ( T ), denominación muy utilizada en la actualidad. 4

5 CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN INDENTIFICACIÓN DEL TALENTO Catalogación Obtención de Resultados Competencias Nivel profesional Idiomas d ; r ; B ; D ; MD Entre 80% y 120% de las metas Habilidades y Conocimientos Según se indique Según necesidades T 80% 120% B d r D MD Concluida la clasificación ha de considerarse una variable adicional: los integrantes de ese colectivo arquetipo de Talentos estarán expuestos en el mercado y obviamente- factibles de ser tentados por otros emprendimientos; por lo que se refuerza la necesidad de un tratamiento diferenciado a través de programas especiales para conservarlos en la organización. Aquí ha de tenerse especial cuidado, pues la discriminación no suele ser positiva para todos. Entonces esta atención diferenciada debe ser cuidadosamente prevista y aplicada. Por ello, se puede afirmar que gestionar Talento es incentivar competencia. Veamos algo más, así segmentan y gestionan todas las empresas?... En una reciente encuesta realizada entre un grupo de gerentes de grandes y medianas empresas, en Perú, donde la mayoría son directivos del área de recursos humanos, se concluyó en que: el 80% de ellos utilizan metodologías propias para identificar talento ; 75% refieren a evaluaciones de desempeño; 50% a habilidades críticas, trayectoria profesional y nivel de formación y, sólo un 30% a estilos de dirección. 5

6 Entonces, podríamos inferir que en la actualidad, ante la vorágine del mercado por la Caza de Talento muchas empresas están en el proceso evolutivo de segmentación e identificación del potencial de sus colaboradores, aunque todavía un porcentaje de ellas están retrazados en esta gestión. Visto ello, se les hizo la siguiente pregunta: Se le debería comunicar a los calificados como talentos de tales resultados? Un pequeño porcentaje afirmó hacerlo: 30% verbalmente y 15% por escrito. El resto no opinó. Pero algo importante, se les comunique o no, los encuestados señalaron que a quienes componen este colectivo se les proporcionan algunas señales, pudiendo darse más de una: 30% en las remuneraciones o beneficios extraordinarios; 40% con formación especial; 30% participándolos de reuniones especiales y 20% con otros conceptos. Luego, refiriéndose a deserciones del personal calificado como Talentos : el 15% indicó tener deserciones; 55% no tenerlas, mientras que el 30% no contestó. Cuando se les preguntó si gestionaban a sus colaboradores por aportación de valor, el 40% respondió afirmativamente, el 50% dijo que no y el 10% no respondió. Indagando, se pudo comprobar que se confunden los conceptos de segmentación, por ejemplo identificar talentos con gestión por aportación de valor. Finalmente, en la misma ocasión, se les pidió indicaran los principales problemas que tenían para la identificación de Talento y registraron varios conceptos, los que agrupándolos se refieren a: 23% al manejo de expectativas (salarial, desarrollo profesional, cambios ); 31% a los jefes, quienes no dan o no saben dar / administrar el feed back; y, lo más llamativo ha sido leer que, el 46% entiende que la tarea de identificar el Talento no corresponde al área de recursos humanos. Después de analizar estas apreciaciones, que si bien sólo son producto de una muestra y con cuyos resultados podríamos discrepar, la siguiente pregunta merece una respuesta reflexiva, 6

7 pero contundente: Cuando nos referimos a aquellos que hemos calificado como Talentos, nos estamos refiriendo a los verdaderos protagonistas de la generación de los mayores resultados que esperan las empresas? Por un momento hagamos un alto y convengamos en algo: Es necesario tener previamente en claro un modelo de gestión y partiendo por una visión clara de Recursos Humanos, ésta área debe ser asumida como socia estratégica de las demás áreas para juntos lograr un lugar ideal para trabajar, con una misión: Gestionar el bienestar y desarrollo del capital humano ; en consecuencia: a. Promoverá el rol del directivo en la gestión integral del recurso humano; en tanto a sus competencias y como personas. Antes de continuar previamente hagámonos una pregunta personal y contestémonosla en la intimidad tengo en claro qué es lo que quiero como profesional y como persona? Así de pronto, para muchos la respuesta parecerá difícil, pero, luego de un análisis y reflexión, en algún momento, es factible tener claridad, inclusive lograr un posible plan de acción; pero, lo más complejo será tomar las decisiones para hacerlo realidad. Ahora pensemos un momento, si en nuestro caso se nos hace complejo el análisis y la inmediata toma de decisiones, cómo podemos saber lo que quieren para sí nuestros colaboradores? Entonces, desde recursos humanos hemos de promover el rol del directivo para que éste se involucre en la gestión integral de sus propios empleados, siendo facilitadores para que éstos (sus colaboradores) se conozcan así mismos. Partiendo de sus competencias dominantes y aquellas con oportunidad de mejora. Al referirnos a sus competencias, hemos de asumir las habilidades y conocimientos que permitan su desarrollo profesional, pero también hemos de orientarlos en cuanto a la 7

8 persona que es, con valores, conducta, actitud, su medio ambiente entorno- y sus necesidades. Sin lugar a dudas, que el equilibrio que logre entre ambas repercutirá en su propia satisfacción y en su felicidad. Por otro lado, los gestores de recursos humanos, siempre en coordinación con los respectivos directivos de cada área, han de detectar y gestionar al Personal ideal, que, como hemos dicho, son aquellos que tienen los conocimientos y habilidades que les permite ser exitosos en sus puestos. Obviamente todas las organizaciones quieren contar con Personal Ideal ; entonces estamos refiriéndonos a un colectivo que podríamos calificar como estándar. Consecuentemente, sí compartimos esta definición, entonces podríamos argumentar que quienes por su potencial, ya sea por aptitud y/o por resultados y/o por actitud tienen deslizamientos hacia algunos de los extremos, serían los subestándar y los sobre estándar. ROMPER PARADÍGMAS: UNA NUEVA FORMA DE SEGMENTACIÓN Y DE GESTIÓN Espacios saturables Pocas alternativas niveles Administrar expectativas y niveles de exigencia Más atractivos para la competencia Potencial sub estándar por actitud, por aptitud y por resultados Potencial estándar por actitud, por aptitud y por resultados Potencial sobre estándar por actitud, por aptitud y por resultados PERSONAL IDEAL 8

9 En cuanto a los estándar, sin lugar a dudas que cuidarlos, significa lograr que vivan / sientan un lugar ideal para trabajar, propiciando su involucramiento en los procesos y resultados; auspiciando su nivel de competitividad, dentro y fuera de la organización; motivando su bienestar emocional y un equilibrio entre su vida personal y su vida profesional. En resumen, lograr que se sientan realizados. Sobre aquellos clasificados como subestándar, si el deslizamiento es por aptitud, podríamos concluir que se ha hecho una cobertura inadecuada o que la evolución de nuevas exigencias de las funciones del puesto superan las competencias de quien lo ocupa. Si fuera esto último, un adecuado proceso de co y auto desarrollo suele revertir la situación. En el otro extremo, reconocerlo y acordar un cambio a una posición adecuada o, en el último de los casos pactar una salida digna. Si la respuesta se orienta a resultados, es importante definir si es por competencias del involucrado y que ha llegado a su nivel superior de ineficiencia o corresponde a circunstancias no inherentes a su capacidad de decisión, mercado, procesos, etcétera. En el primer caso, acordar una reubicación ayuda a recuperar al colaborador. En el segundo, obviamente se administrará según la circunstancia. Si el deslizamiento es por actitud, es imprescindible entender previamente la causa por la que el colaborador haya bajado abruptamente su nivel actitudinal. Una gestión de coaching y mensajes claros de sus directivos puede revertir la situación. En caso de continuar con un comportamiento no deseado, lo aconsejable es su desvinculación. Recuerde que, si no desea afectar el clima laboral de su organización, debe evitar tener vacas sagradas y/o niños rebeldes. Son un mal ejemplo y tarde o temprano afectarán el nivel de satisfacción de sus stakeholders. 9

10 En cuanto a los sobre estándar, aquellos que superan expectativas, que son reconocidos interna y externamente por sus competencias, por sus logros y por sus actitudes; los que son un ejemplo para los demás; éstos merecen la total confianza de la organización y, al margen de cuidarlos como en el caso de los calificados como estándar, hay que tener una diferenciación: proyectos de futuro, reconocimientos individuales y, de ser factible, programas de retención participativos (empresa y colaborador). Sin lugar a dudas que un proceso de segmentación de esta naturaleza llevará aparejado un mapa de reemplazos, con planes claros de sucesión, en principio con personal interno y ante eventualidades con personal externo. Lo expuesto nos debe llevar a romper algunos paradigmas de clasificación e ir a una nueva forma de segmentación y dirección: Gestionar por Aportación de Valor. b. Administrar una gestión por aportación de valor. Entiéndase gestionar a aquellos que tienen en claro la cultura, valores, objetivos y estrategias de la empresa, y que los hacen propios. Son reconocidos interna y externamente por sus logros, ya que garantizan resultados aún ante oscilaciones de cambios y responden por las consecuencias finales de los mismos. Demuestran un nivel de actitud que tiende a ser imitable, son un ejemplo para los demás. Para facilitar esta gestión, se sugiere implementar la Teoría de LAS TRES R. Metodología de segmentación que permite al directivo conocer la importancia relativa de los puestos y el nivel de involucramiento de quienes los ocupan, mediante la evaluación de: 1. Riesgo: Nivel de criticidad del puesto; 2. Resultados: Grado de aportación; y, 3. Reemplazo: Tiempo requerido para cubrir una determinada posición. 10

11 Todo ello con el fin de mitigar riesgos y garantizar los resultados aún en momentos de cambio. c. Gestionar con una filosofía de desarrollo profesional. Asumiendo que la organización tiene entendido el fortalecimiento de su colaborador para que éste sea exitoso y que, como verdadero protagonista asuma el mismo desafío, entonces ha de promoverse el Auto Desarrollo como principal canal de evolución del individuo y el Co Desarrollo, con el jefe como coach sumado a los programas que diseñe la empresa como complemento. Esta forma de desarrollo incidirá en el bienestar emocional del colaborador e impactará en su éxito personal que al final se traducirá en SATISFACCIÓN para el colaborador y la empresa. En conclusión: 1. Gestionar Talento, es incentivar competencia. Las organizaciones están realizando procesos de segmentación para gestionar de una forma diferenciada a sus distintos colectivos de colaboradores y así preservar a los mejores; aquellos que según las métricas aplicadas sobre califican como Destacados y Muy Destacados e identifican como Talentos. 2. Tener Personal Ideal, vale decir colaboradores con conocimientos y habilidades con las que puedan ser exitosos en sus puestos y que logren un alto nivel de satisfacción para los stakeholders. Colectivo que podríamos calificar como estándar 3. Entender los Intereses comunes. Tanto las organizaciones como los colaboradores que la integran buscan resultados sostenibles, que en esencia los haga sentirse SATISFECHOS 4. DESAFIO PARA RRHH: 4.1. Innovando : la gestión de los recursos humanos ha de evolucionar a través de un MODELO hacia las personas, que permita el Bienestar y Desarrollo del 11

12 Capital Humano. Promoviendo el rol del directivo en la gestión integral del recurso humano en tanto a sus competencias y como personas. Segmentando y administrando el nivel de deslizamiento individual en la organización según su potencial, por aptitud y/o por resultados y/o por actitud: subestándar y sobre estándar Administrando una Gestión por Aportación de Valor GAV : a) Entendiendo quienes son los verdaderos protagonistas de la generación de los mayores resultados que espera la empresa, aquel Personal ideal de Futuro con los que siempre desearemos trabajar; b) Mitigando riesgos para garantizarlos aún en momentos de cambio; e c) Implementando la Teoría de LAS TRES R Gestionando con una filosofía de Desarrollo Profesional, en pos de la satisfacción del colaborador y de empresa Siendo socio estratégico de las demás áreas para juntos lograr un lugar ideal para trabajar. Roberto Klinar Marzo