Trabajo en Equipo ---- Manejo de conflictos. Gregorio Guajardo Velasco

Transcripción

1 Trabajo en Equipo ---- Manejo de conflictos

2 TRABAJO EN EQUIPO y DESARROLLO DE COMPETENCIAS INTERPERSONALES (comunicación y manejo de conflictos)

3 EQUIPO V/S GRUPO Definición de un GRUPO de trabajo Un número de individuos que realizan una o varias actividades productivas, Que no necesariamente se influyen ni dependen unos de otros para el logro de sus tareas. Las metas y desempeño son predominantemente individuales. Las relaciones son funcionales. Los productos de un grupo son, esencialmente, resultado de realizaciones y capacidades individuales.

4 Definición de un EQUIPO de trabajo "Un equipo es un conjunto de personas que trabaja colaborativamente, con metas individuales y grupales, por las cuales se sienten mutuamente responsables".

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8 Desventajas del trabajo en equipo: Exige mayor tiempo Potencial generación de conflictos Autocomplacencia del equipo (groupthink) Groupthink es un tipo de pensamiento exhibido por los miembros del grupo que intentan reducir al mínimo conflicto y alcanzar consenso fuera críticamente probando, analizando, y evaluando ideas. Durante groupthink, los miembros del grupo evitan de promover puntos de vista fuera de la zona de la comodidad de consenso pensamiento. Una variedad de motivos para esto puede existir por ejemplo un deseo de evitar de ser considerada como absurdo, o un deseo de evitar de desconcertar o de encolerizar a otros miembros del grupo. Groupthink puede hacer a grupos tomar las decisiones precipitadas, irracionales, donde se ponen a un lado las dudas individuales, para el miedo de trastornar el equilibrio del grupo. Se ve obstaculizado por aspectos culturales

9 Ventajas Trabajo en Equipo: Los RESULTADOS: SINERGIA 2+2= 5 (cantidad y calidad). Mayor capacidad creativa e innovadora Mejor comunicación: Un buen trabajo en equipo amplía la red de comunicaciones. Mayor aprendizaje: los miembros de un equipo aprenden unos de otros. Satisfacción personal/clima laboral/salud personal. Menor carga de trabajo para supervisores: posibilidad de delegación. Mayores recompensas o incentivos.

10 Equipos de excelencia

11 Un Equipo EXCELENTE: "Es aquel capaz de optimizar los recursos de los que dispone (materiales y humanos) para producir resultados de nivel superior y de manera recurrente en el tiempo. Se caracterizan por: Un trabajo de gran rendimiento, con foco en la productividad, y también preocupación constante por mantener el clima emocional. Individuos competentes, talentosos, que valoran la diversidad y complementariedad. Los errores no se condenan... se aprende de ellos.

12 Pasión y vocación por lo que hacen. Fuerte sentido de pertenencia con el equipo y gran satisfacción personal Comunicación abierta, constructiva, directa, honesta y con respeto. Agenda del grupo siempre se considera por sobre agenda individual. Le encuentran sentido a sus tareas en el contexto de las metas globales de la empresa. Se da un círculo virtuoso y recurrente de alta efectividad, creatividad y estímulo. Liderazgo participativo, motivador, resolutivo

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16 Comunicación

17 COMPONENTES BASICOS DE LA COMUNICACIÓN Emisor: es un personaje que se comunica. Receptor: es el que recibe el mensaje. Un Mensaje. El Canal. Un entorno o contexto espacio-temporal. Un sistema de retroalimentación. Interferencias. Refuerzo o gratificación.

18 PROCESO DE LA COMUNICACIÓN Mensaje FUENTE CODIFICACION CANAL DESCODIFICACION RECEPTOR Retroalimentación

19 LA COMUNICACIÓN DEBE SER: EFICIENTE, EFECTIVA Y AFECTIVA Eficiente: Con la menor cantidad de recursos. Efectiva: un mayor tiempo en la mente. Ej. Con apoyo audiovisual. Afectiva: Que involucre emociones, sentimientos.

20 Para mejorar la Comunicación Escuche atentamente y reconozca lo que dicen (eschucha activa), Resuma. (preguntas abiertas, cerradas, de verificación) Hable con un propósito. Antes de decir algo significativo, esté seguro del objetivo que se logrará con esa información.

21 Manejo de Conflictos

22 Conceptos Generales Conflicto significa discrepancia, antagonismo, contradicción, incompatibilidad. Surgen por DIFERENCIAS normales de las personas y los equipos de trabajo. El conflicto es INEVITABLE y está siempre presente en las organizaciones. Investigaciones sobre liderazgo, demuestran que los gerentes y jefes GASTAN MAS DEL 20% de su tiempo enfrentando conflictos y/o sus consecuencias (Thomas, 1997 in press; Thomas & Schmidt, 1976). Por lo tanto, es necesario RECONOCERLOS, ENTENDERLOS, MANEJARLOS Y RESOLVERLOS!!

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24 Conceptos Generales Conflictos BIEN manejados: Si los conflictos se resuelven o se moderan, generan resultados saludables y favorables en las organizaciones, grupos y personas. Las organizaciones que tienen algunos desacuerdos en puntos importantes, y aprenden a administrarlos, están mejor preparadas para enfrentar ambientes competitivos en condiciones de entorno cambiantes. La falta de tensión puede llevar al conformismo, la pasividad y el estancamiento. El conflicto es motor de cambio, de crecimiento y de creatividad.

25 Conceptos Generales Conflictos MAL manejados: Si no se manejan, los conflictos pueden escalar y llevar a resultados muy negativos. "El conflicto entre los empleados que no ha sido bien manejado, es uno de los costos prescindibles más importantes para las organizaciones hoy en día, y probablemente, el menos reconocido. Se estima que cerca del 65% de los problemas de desempeño resultan de las tensas relaciones entre los empleados, y no tienen que ver con déficit en sus habilidades ni en su motivación". (Dana, 2001, Conflict Resolution: Mediation Tools for Everyday Worklife; McGraw-Hill).

26 Conceptos Generales Reacciones frecuentes ante los conflictos: Se acepta a nivel intelectual: "todos estamos de acuerdo en que un poco de conflicto es bueno... Pero se rechaza a nivel emocional: No quiero más problemas en la oficina!!!

27 Conceptos Generales Reacciones frecuentes ante los conflictos: Por naturaleza tendemos a enfrentar el conflicto con las siguientes reacciones: Fuga o Lucha

28 Conceptos Generales Conclusión: Es por esto que antes de enfrentar un conflicto, tenemos que pensar y seleccionar conscientemente la mejor forma de enfrentarlo y manejarlo: LUCHA o FUGA no nos llevan a ninguna parte. Es esto lo que aprenderemos a continuación...

29 Estrategias del Manejo de Conflictos Supuestos básicos del modelo : (Thomas & Kilmann, 1992, Conflict and Conflict Management ) 1. El conflicto puede ser CONSTRUCTIVO. 2. La manera en que se debe enfrentar un conflicto DEPENDE DE LA SITUACIÓN. En el extremo, hay situaciones en que es preferible evadir el conflicto antes que enfrentarlo. 3. En la mayoría de los conflictos, UNO PUEDE INFLUIR EN EL RESULTADO. Si se facilita la comunicación y se modelan las conductas adecuadas, uno puede resolver positivamente los conflictos o aminorar sus efectos.

30 Estrategias del Manejo de Conflictos 4. Aprender a manejar adecuadamente un conflicto comienza con TOMAR CONCIENCIA: Siendo más conscientes de la situación y sabiendo que hay variedad de opciones para encarar un conflicto, puede enfrentarlos bien y aprender a hacerlo mejor en el futuro.

31 Estrategias del Manejo de Conflictos Análisis previo: Antes de involucrarse en un conflicto, y decidir la estrategia a utilizar para enfrentarlo, es necesario resolver dos preguntas centrales: 1.- Cual es la importancia del tema para mí, y por tanto, de obtener el mejor RESULTADO posible. 2.- Cuan importante es la RELACIÓN que mantengo con la persona con la que tengo el conflicto.

32 Estrategias del Manejo de Conflictos Análisis previo: Adicionalmente, es necesario responderse las siguientes preguntas complementarias: Tengo la energía suficiente para enfrentar el conflicto? Estoy consciente de las posibles consecuencias? Estoy preparado para enfrentar sus consecuencias? Cuáles serían las consecuencias si NO me involucro en el conflicto?

33 Pasos en el manejo de diferencias Paso 1: Pare Paso 2: Mire Paso 3: Escuche Paso 4: Siga (actúe)

34 Paso 1 : PARE Haga un alto Cuente hasta 10 Tome conciencia de que hay un conflicto Predispóngase positivamente

35 Paso 2 : MIRE Mírese Identifique: - El hecho - Interpretación personal - Estado emocional

36 Paso 3: ESCUCHE Converse con el otro, hágase cargo. Escuche la interpretación del otro en el lugar y tono adecuado. Identifique sus propios intereses Póngase en el lugar del otro y analice su interés

37 Paso 4 : SIGA Elija una estrategia Por último de vuelta la página

38 Actitudes Básicas:

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40 5 Estrategias Posibles Consideraciones Generales Las 5 estrategias posibles quedan determinadas por el nivel de importancia del asunto en conflicto y de la relación interpersonal que está en juego. Ninguna de ellas es buena o mala en sí misma, pero sí hay momentos correctos e incorrectos para utilizarlas. Cada uno de nosotros tiende a utilizar más frecuentemente una o dos de ellas, de acuerdo con nuestra personalidad, posición jerárquica, experiencia, habilidades comunicacionales, etc.

41 Se puede aprender a utilizarlas y ponerlas en práctica en la situación adecuada. En particular, en las relaciones laborales, es importante y deseable buscar una solución que, en general, implique ganancias para todas las partes en conflicto, es decir, que busque un alto grado de satisfacción de los intereses de ambas partes. Esto optimiza el resultado para la organización y potencia las relaciones y los equipos. Sin embargo hay ocasiones en que esto no es posible (o conveniente), por lo que se debe buscar la estrategia más adecuada para la situación en cuestión.

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52 FACILITANDO LA COMUNICACIÓN Además de seleccionar adecuadamente nuestra ESTRATEGIA para enfrentar un conflicto, es necesario FACILITAR LA COMUNICACIÓN entre las partes durante el proceso de resolución de conflictos. La clave para facilitar la comunicación es: PRIMERO INTENTE COMPRENDER LUEGO SER COMPRENDIDO (Steven Covey - Los 7 Hábitos en las personas altamente eficaces) Lo anterior implica ESCUCHAR ACTIVAMENTE, haciendo un esfuerzo real por comprender la perspectiva del otro. No basta comprender... es necesario que el otro se sienta comprendido.

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55 El Proceso de Mediación 1.- Reuniones preliminares 2.- Reunión conjunta 3.- Cierre

56 El Proceso de Mediación 1.- Efectuar reuniones preliminares separadas para: Conocer la perspectiva de cada parte Disminuir la actitud defensiva y aliviar la carga emocional Aumentar la receptividad a escuchar la parte contraria. Registrar los asuntos relevantes de cada parte Buscar "oportunidades transformativas" (validación mutua) Establecer las reglas que gobernarán la comunicación.

57 El Proceso de Mediación 2.- Citar y conducir reunión conjunta Ubicación física de los participantes El Mediador vela por el cumplimiento de las reglas de comunicación -Solo una persona habla a la vez -Contacto visual y dirigirse directamente los comentarios -Mientras se esté hablando de un tema, no introducir uno nuevo. -Evitar descalificaciones, generalizaciones y vaguedades -Centrar la discusión en eventos y problemas específicos -Expresar los propios sentimientos Perspectiva de cada uno, separando Intereses de Posiciones El mediador pide a cada uno que explique los Intereses del otro

58 El Proceso de Mediación 3.- Cierre de la mediación El mediador resume y concretiza acuerdos y genera compromisos específicos de las partes. Si no hay acuerdo, el mediador NO debe obligar a las partes a lograrlo. Las opciones son: -seguir conversando en el futuro. -arbitrar. La transformación de mediador en arbitro debe ser claramente comunicada a los empleados.

59 El Supervisor en el Rol de Arbitro: Para resolver conflictos interpersonales al interior del equipo de trabajo, normalmente es preferible la Mediación que el Arbitraje, por lo que el supervisor debe privilegiar su rol de mediador. Sin embargo, a veces la mediación se agota o no corresponde y se requiere un JUEZ y un JUICIO. El Supervisor como arbitro está obligado a emitir un juicio que los empleados deben seguir. Su papel como arbitro debe estar claro desde el principio o aparecer como necesario durante un proceso de mediación.

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61 RESUMEN Los supervisores, según las circunstancias, deben actuar como mediadores o como árbitros En la mediación, la responsabilidad de la resolución está en las partes en conflicto. En el arbitraje es el árbitro quien emite un juicio que debe ser acatado por las partes. El Supervisor como mediador debe: Comprender la perspectiva de cada participante Establecer las reglas del juego que gobiernen la comunicación y velar por su cumplimiento. Clarificar las posiciones de las partes Intentar llegar a acuerdos concretos y razonables para ambas partes. La obligación del supervisor como arbitro es hacer un juicio imparcial y justo, mas que intentar agradar a los trabajadores involucrados. En ambos casos, el Supervisor debe hacer seguimiento de los acuerdos e implementar las decisiones de su incumbencia.

62 MODELO para enfrentar conflictos al interior del equipo 1.- Detectar y aceptar la existencia de un conflicto 2.- Identificar a los involucrados y ponderar la importancia del conflicto. 3.- Decidir si intervengo y el Rol a asumir 4.- Realizar la intervención. 5.- Implementar las decisiones y hacer seguimiento de los compromisos de las partes.