Haga Crecer a sus Propios Líderes

Transcripción

1 Haga Crecer a sus Propios Líderes Presented by: William C. Byham, Ph.D. Chairman & CEO Development Dimensions International, Inc. October

2 Oportunidades de Crecimiento del Liderazgo Mejore el nivel del liderazgo en cargos actuales Cuente con líderes listos para el siguiente nivel Tenga líderes listos para puestos del más alto nivel a través de un crecimiento acelerado Planifique un uso efectivo de sus colaboradores más antiguos 2

3 Desarrollo del Liderazgo en Chile: De los 13,124 líderes en el Global Leadership Forecast, 511 eran de Chile 3

4 Desarrollo del Liderazgo en Chile: De 1,528 Organizaciones representadas por profesionales de RRHH, 47 eran de Chile 4

5 5 Las organizaciones chilenas sólo promueven a un 45% de sus líderes internamente, como promedio, comparado con un 60% en todos los demás países.

7 Calidad del Liderazgo Clasificación de Líderes Clasificación de RRHH 37% % % % %

8 Líderes listos-hoy para el futuro 18% %

9 Seis Mandatos de la Aceleración I. Elija la aceleración como un objetivo II. III. Defina objetivos de liderazgo en forma clara y precisa Transfórmese en un disciplinado buscador de talentos IV. Evalúe las necesidades de desarrollo y entregue buenos feedbacks V. Haga que el desarrollo correcto funcione VI. Cree una tensión de crecimiento positiva. 9

10 1er Mandato : Elija la Aceleración como un Objetivo Crecimiento vs. Compra? 10

11 1er Mandato : Elija la aceleración como un objetivo Nivel de Trabajo Específico Grupo de personas siendo desarrolladas 11

12 Grupo de Aceleración (Pool) Todos los líderes Reciben desarrollo Tienen oportunidad de ser promovidos Miembros del Grupo de Aceleración Reciben asignaciones con mayor oportunidad de aprendizaje y visibilidad Invierte menos tiempo en asignaciones Reciben asignaciones por tramo Reciben más entrenamiento y experiencias de desarrollo No tienen garantía de ser ascendidos Pueden entrar/dejar este grupo en cualquier momento/edad 12

13 Porqué la gente con un Plan de aceleración se queda Las personas en Grupos de Aceleración entienden que están siendo desarrollados y promovidos Al menos una vez al año se juntan con otros miembros del grupo; sus mentores se juntan con ellos un par de veces al año Reciben entrenamiento y asignaciones especiales Son trasladados dentro de la organización Se ven a sí mismos como importantes para la organización Se les da trabajos empoderados Tienen la oportunidad de conocer y encontrarse con la gerencia superior 13

14 Acceleration Pool (Grupo de Aceleración) Un grupo de personas cuyo foco de desarrollo está en la gestión. Líderes Estratégicos Líderes Operacionales Líderes de Personas Contribuyentes Individuales: Líderes Informales y Emergentes 14

15 Organización con un Grupo (Pool) para cada Área de Negocios y un Pool para cada posición corporativa 15

16 1er Mandato : Elija la aceleración como un objetivo Adoptar la Aceleración en el Liderazgo como una prioridad? 16

17 Mandato II: Defina Objetivos de Liderazgo en forma clara y precisa Habilidades interpersonales y de gestión que son requeridas para situaciones/desafíos únicos dentro de la organización 17

18 Competencias 18

19 Competencias utilizadas por DDI para las personas en el Grupo de Aceleración Inteligencia global Establecer dirección estratégica Impulsar la ejecución Construir talento organizacional Foco en el cliente Innovación Inteligencia Emocional Sagacidad en los negocios Inteligencia financiera Vender la visión Toma de decisiones operacional Capacidad emprendedora Comunicación convincente Cultivar redes Influencia 19

20 Las organizaciones chilenas son particularmente reacias a utilizar las competencias como base para los sistemas de gestión de talentos líderes, sólo un 15% lo hace, comparado con un 30% en los demás países. 20

21 Líder Correcto, el Tiempo correcto 21

22 Impulsar los Objetivos De Negocio Competencias 22

23 Qué son los impulsores de negocio? los desafíos de liderazgo que los líderes senior deben conquistar para ejecutar exitosamente las prioridades estratégicas y culturales de la organización 23

24 Impulsores de Negocio FARMACÉUTICA Panorama de Negocio: Fusión de dos gigantes farmacéuticos Integración europea acelerada Conflicto cultural enorme entre amabas organizaciones Impulsores de Negocio: Integración Innovación Crecimiento Alianzas 24

25 Impulsores de Negocio más Comunes Controlar/Reducir Costos Operacionales Crear alineación y responsabilidad Crear una cultura enfocada en el cliente Desarrollar y Lanzar nuevos productos Impulsar la rentabilidad Entrar en nuevos mercados (nacionales); entrar en nuevos mercados (internacionales) 25

26 Impulsor de Negocio Impulsar la eficiencia Competencias Individuales Impulsor de Negocio Clave Ejecución Horizontal Integration Impulsar la Eficiencia Horizontal Integration Toma de Decisiones Operacional Liderar el Cambio 26

27 Impulsor de Negocio Cultivar la Innovación Competencias Individuales Impulsor de Negocio Clave Cultivar Innovación Horizontal Integration Liderar Horizontal el Integration cambio Empoderamiento Vender una Visión 27

28 Determinar Impulsores del Negocio Competencias Acciones Claves para Evaluar y Desarrollar 28

29 Delegar Determinar qué delegar Determinar a quien delegar Explicar el propósito e importancia de delegar Claridad de la delegación Plan de seguimiento, evaluación de resultados Verificar la comprensión y el acuerdo 29

30 Ventajas de Evaluar en un nivel de la Acción Clave 1. Mejor comprensión de porqué una persona es recomendada o no 2. Comprensión del desarrollo más precisa dónde un individuo debiera enfocarse para entrenamiento y desarrollo 3. Facilitata la Práctica Deliberada Accionable! 30

31 I. Mandato III: Transfórmese en un disciplinado buscador de talentos Determine quien debiera ir a ese Grupo de Aceleración 31

32 Desempeño-Potencial-Estar listo DEFINICIÓN CÓMO SE MIDE MEJOR DESEMPEÑO ESTAR LISTO POTENCIAL Cómo uno se está desarrollando en el rol actual Calce propio con un rol, trabajo específico (Selección/ Promoción) Probabilidad de crecimiento propio Gestión del Desempeño 360 Entrevistas, centro de evaluación y pruebas Inventario de potencial + Gestión de Integración 32

33 Gran Problema: Cómo identificar el potencial de gestión sin decirle a la gente que está siendo considerado? Recomendaciones de la Gerencia seguidas por una Revisión de la Gestión Senior 33

34 Sistema Sistemático Debate Riguroso por el Equipo Senior 34

35 Enfoque DDI DESEMPEÑO SOSTENIDO + Promesa de Liderazgo Propensión al Liderazgo Saca lo mejor de las personas Autenticidad Equilibrio de Valores y Resultados Calce Cultural Pasión por los Resultados Orientación al Desarrollo Personal Receptividad al Feedback Agilidad en el Aprendizaje Maestría de la Complejidad Adaptabilidad Pensamiento Conceptual Navega en la Ambigüedad 35 = CRECIMIENTO A ROLES DE LIDERAZGO

36 Organización con un Grupo de Aceleración en cada Unidad de Negocio y otro Grupo en cada Posición Corporativa 36

37 Mandato IV: Evalúe las necesidades de desarrollo y entregue buenos feedbacks 37

38 Assessment Centers: Confirma el potencial Guía el desarrollo Incentiva la acción 38

39 Qué es un Assessment Center? Tiene objetivos basados en comportamientos desde los impulsores de negocio hasta el análisis del trabajo Utiliza simulaciones de comportamiento para individualizarlo Entrega una oportunidad para respuestas que no sean desde un formato determinado Utiliza múltiples asesores entrenados para observar en forma independiente y evaluar el comportamiento Tiene una forma organizada de integrar la información de comportamiento recogida con las competencias y los puntajes obtenidos en forma general Entrega informes de los participantes, jefaturas, y gerencia de alto nivel Validez probada en múltiples estudios 39

40 Impulsores de Negocio Feedback a los Participantes Competencias Acciones Claves evaluadas en un Assessment Center 40

41 Mandato V: Haga que el desarrollo correcto funcione 41

42 La mayoría de los Planes de Desarrollo no funciona No hay una comprensión de las necesidades No se sabe qué desarrollar Planes de Desarrollo pobres Planes que no se materializan 42

43 Adquiera, Aplique y Mida la Mejora Competencia Evaluación 43

44 Mandato VI: Cree una Tensión de Crecimiento Positiva 44

45 Gerente Individuo Alta Gerencia Mentor 45

46 HR Manager HR Individual HR Top Management HR Mentor HR 46

47 Seis Mandatos de la Aceleración I. Elija la aceleración como un objetivo II. III. Defina objetivos de liderazgo en forma clara y precisa Transfórmese en un disciplinado buscador de talentos IV. Evalúe las necesidades de desarrollo y entregue buenos feedbacks V. Haga que el desarrollo correcto funcione VI. Cree una tensión de crecimiento positiva. 47

49 49

50 Plan para el Retiro : Retener la Energía y la Excelencia de los colaboradores más experimentados 50

51 PREGUNTAS? 51 COMENTARIOS?

52 Impulsores de Negocio Feedback a la Gerencia Competencias Acciones Claves evaluadas en el Centro de Assessment 52

53 Estamos listos si las prioridades cambian? Impulsor del Negocio: Dirigir la Eficiencia Fortaleza Listo Listo con Desarrollo NO está listo en estos momentos 53

54 Estamos listos? Nuevo Impulsor del Negocio: Cultivar Innovación Fortaleza Listo Listo con Desarrollo No está listo en estos momentos 54

55 Personas versus Impulsores de Negocio Evaluaciones Sobre Impulsores de Negocio Hector Chavez Tanya Tenerife Will Nestor Elizabeth Cole Construir una nueva organización Reforzar Controles Internos Comprometer a los colaboradores Dirigir Ganancia Entrar en nuevos mercados Helen Humphries Leanne Quinn Bjorn Hansen Jennifer Branson Fred Fleanor Al Howell Mike Keane Art Mills 55

56 Mandato I: Escoja la aceleración como un objetivo Debiera decirle a las personas que están en el grupo de aceleración? 56

57 Mandato I: Escoja la Aceleración como un Objetivo Usted mantiene este grupo de aceleración como un secreto? 57

58 Grilla de Discusión del LPI Zardon Crawford O Brian Baker Edwards Abrams Johnson Williams Pierce Garrison Hoffman Hicks Rogers Perez Bowers Development Dimensions Int l, Inc. MMX. All rights reserved.