UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

Transcripción

1 UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS Tema: Diseño de Estrategias de Mejora para el Proceso de Selección de Asesores Comerciales Mediante la Metodología de Assessment Center para Banco Bolivariano, Regional Quito AUTORA: CARINA ELIZABETH GALLO QUEVEDO DIRECTORA: ING. NAIMIN GUERRERO QUITO-ECUADOR JULIO, 2014 i

2 CERTIFICACIÓN: Como Directora de la Tesis, pongo en su conocimiento el informe de aprobación de la misma, certificando que la tesis cumple con los requisitos exigidos por el Reglamento para los trabajos de titulación vigente en la Universidad. Ing. Naimin Guerrero Vera Directora Julio, 2014 ii

3 DECLARATORIA De la autoría de este trabajo y los resultados obtenidos, se responsabiliza la Sra. Carina Elizabeth Gallo Quedo con cedula de identidad No Julio, 2014 iii

4 DEDICATORIA A mi esposo Carlos quien con su paciencia y amor me ha alentado siempre para cumplir cada una de mis metas, me ha dado su mano en momentos de alegría y tristeza, de salud y enfermedad, de riqueza y de pobreza, su noble corazón me ha demostrado que siempre podré contar con él y el conmigo. A mis padres, Alicia y Ramiro quienes me dieron la vida, quienes han hecho grandes sacrificios para que pueda cumplir mis sueños y ser la persona que hoy soy, ellos son fuente de inspiración, valentía y coraje; me han enseñado que el ser perseverante y tener el amor incondicional de una familia son cosas que no tienen precio. iv

5 AGRADECIMIENTO Quiero agradecer a Dios por darme la oportunidad de llegar hasta esta instancia, ha sido quien me ha dado fortaleza y fuerza de voluntad en todo momento, el camino para llegar aquí ha sido largo y duro, la fe en él ha sido quien ha movido montañas; cuando emprendí este trabajo tal vez no sabía cómo comenzar, pero Dios fue quien puso en mi camino a grandes personas que supieron encaminarme y orientarme, sin ninguna clase de interés a cambió, más que la satisfacción de verme llegar a este punto. A Diana Zabala quien más que mi Jefe de área ha sido un ángel que me dio su mano para iniciar este trabajo, ha depositado la confianza en mí, y gracias a ello he alcanzado este sueño que se ha hecho realidad. Agradezco de manera infinita a Naimin Guerrero y a Eve Cerón, quienes más que docentes de la Universidad también han sido ángeles en mi vida, que han sabido orientarme no solo en el ámbito académico sino en lo personal, me han demostrado que nada es imposible, que si una persona lucha por sus sueños, estos se hacen realidad; he logrado culminar este valioso trabajo, sinónimo de perseverancia, esfuerzo y amor a lo que hago Todo este trabajo ha sido posible gracias a todas y cada una de las personas que estuvieron cuando emprendí este trabajo. Gracias Infinitas! v

6 ÍNDICE INTRODUCCIÓN... 1 CAPITULO I PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN Planteamiento del Problema Formulación del Problema Sistematización del Problema Justificación Objetivos Objetivo General Objetivos Específicos Limitaciones Limitación Temporal Limitación Espacial Idea a defender Variables de la Investigación Variable Independiente Variable Dependiente...6 CAPITULO II MARCO REFERENCIAL Marco Teórico Reclutamiento Medios de Reclutamiento Clases de Reclutamiento Fuentes de Reclutamiento Selección Técnicas de Selección Assessment Center Definiciones de Assessment Center Orígenes del Assessment Center Tipos de Assessment Center Principales Competencias a Evaluar: vi

7 Ventajas Desventajas Utilidad del Assessment Center Ejercicios del Assessment Center Etapas en el Desarrollo de un Assessment Center Las Competencias Utilidad de las Competencias Marco Conceptual Marco Institucional Introducción Trayectoria Misión Visión Valores Corporativos Gobierno Corporativo Directorio del Banco Bolivariano Comités del Directorio Estructura Organizacional Banco Bolivariano Organigrama Posicional Banca Pyme Regional Quito Banca de Personas Banca de Empresas Entes de Control Gestión y Desarrollo Administrativo Prácticas Destacadas Conformación de la Regional Quito Desarrollo Profesional Calificaciones de Riesgo Reconocimientos CAPITULO III METODOLOGÍA Diseño Tipos de Investigación vii

8 3.2.1 Investigación Exploratoria Métodos de Investigación Método Deductivo Método de Análisis-Síntesis Población Instrumentos para la Recolección de Datos Formato de las Encuestas Encuesta para Observadores (Anexo A) Encuesta Para Asesores Comerciales (Anexo B) CAPITULO IV RESULTADOS Situación Actual Tabulación Encuestas Resultados de las encuesta de evaluación del proceso de selección de asesores comerciales realizadas a los observadores Resultados de las encuesta de evaluación del proceso de selección de asesores comerciales realizadas a los asesores comerciales Situación Actual del Proceso de Selección de Asesores Comerciales por Tiempo 69 I. Reclutamiento (Tiempo 4 días) II. Selección (Tiempo 7 días) III. Planificación Assessment Center (Tiempo 3 Días) III. Planificación Assessment Center (Tiempo 3 Días) III. Planificación Assessment Center (Tiempo 3 Días) IV. Aprobación Contratación (Tiempo 10 Días) V. Contratación y Vinculación (Tiempo 3 Días) CAPITULO V PROPUESTA Diseño de Estrategias de Mejora para el Proceso de Selección de Asesores Comerciales mediante la Metodología de Assessment Center, Regional Quito Datos Informativos Antecedentes de la Propuesta Justificación Objetivo de las Estrategias viii

9 5.6 Modelo Operativo de la Propuesta Estrategias de Mejora para el Proceso de Selección de Asesores Comerciales Mediante la Metodología de Assessment Center para el Banco Bolivariano, Regional Quito Estrategia 1: Diccionario de Competencias del Banco Bolivariano Estrategia 2: Diseño del Perfil de Competencias del Asesor Comercial Estrategia 3: Diseño del Perfil del Observador del Assessment Center Estrategia 4: Instructivo del Proceso de Selección de Asesores Comerciales Mediante la Metodología de Assessment Center, del Banco Bolivariano, Regional Quito CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones Recomendaciones BIBLIOGRAFIA ANEXOS INSTRUCTIVOS ix

10 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Pasos de un Proceso de Selección Figura 2: Utilidad de Assessment A.C.M Figura 3: Tipos de Ejercicios de Assessment Center Figura 4: Modelo de Iceberg de Competencias Figura 5: Resultados del mejoramiento de la Técnica de Assessment Center Figura 6: Resultados del tiempo utilizado para la selección de un Asesor Comercial por Assessment Center Figura 7: Resultados del cumplimiento del perfil de los participantes del Assessment Center Figura 8: Resultados del panel de observadores que participa en el Assessment Center Figura 9:Resultados de los ejercicios que deben implementarse en el Assessment Center. 59 Figura 10: Resultados de los factores del perfil duro de Asesor Comercial Figura 11: Resultados de los ejercicios y roles asumidos por los participantes del Assessment Center Figura 12: Resultados de los factores del perfil blando de un Asesor Comercial Figura 13: Resultados percepción de los candidatos acerca del Assessment Center Figura 14: Resultados del tiempo de permanencia de asesores comerciales en el Banco Figura 15: Resultados de la comprensión de instrucciones referentes al proceso de selección y ejercicios Figura 16: Resultados de la información proporcionada durante el Assessment Center Figura 17: Resultados de la organización del Assessment Center Figura 18: Resultados de la entrega de materiales para el Assessment Center Figura 19: Diseño del Perfil de Asesor Comercial Figura 20: Ponderación de los atributos del perfil de Asesor Comercial durante la Entrevista de Selección Figura 21: Ponderación de las Herramientas de Selección Figura 22: Elementos del rediseño del perfil de Asesor Comercial Figura 23: Proceso de Assessment Center x

11 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Índice de Correlación, muestra la validez predictiva de algunas técnicas de selección Tabla 2: Puede Mejorarse la Técnica de Assessment Center Tabla 3: Tiempo utilizado para la selección de Asesores Comerciales por Assessment Center Tabla 4: Cumplimiento del perfil de los participantes del Assessment Center Tabla 5: Debe ser aleatorio el panel de observadores del Assessment Center Tabla 6: Ejercicios que deben implementarse en el Assessment Center Tabla 7: Factores del perfil duro del puesto de Asesor Comercial Tabla 8: Ejercicios y roles asumidos por los participantes del Assessment Center Tabla 9: Factores del perfil blando del puesto de Asesor Comercial Tabla 10: Percepción de los candidatos acerca del Assessment Center Tabla 11: Tiempo de permanencia de asesores comerciales en el Banco Tabla 12: Comprensión de las instrucciones del proceso de selección y ejercicios Tabla 13: Información proporcionada durante el Assessment Center Tabla 14: Organización del Assessment Center Tabla 15: Entrega de materiales para el Assessment Center Tabla 16: Puntuación de la Formación Académica Tabla 17: Puntuación de la Capacitación Tabla 18: Puntuación de la Experiencia Laboral Tabla 19: Puntuación de los Aspectos personales Tabla 20: Cuadro comparativo de técnicas utilizadas para la medición de competencias.. 96 Tabla 21: Cuadro de Ejercicio de Assessment Center Tabla 22: Agenda del Assessment Center Tabla 23: Escala de Ponderación de Competencias Tabla 24: Matriz de Ponderación de las Herramientas de Selección Tabla 25: Matriz Comparativa de la Situación Actual y la Situación Propuesta xi

12 ÍNDICE DE ANEXOS Anexo A: Encuesta para Observadores Anexo B: Encuesta para Asesores Comerciales Anexo C: Diccionario de Competencias Anexo D: Formato de Entrevista para la Actualización del Perfil de Asesor Comercial Anexo E: Formato de Requerimiento de Personal Anexo F: Convocatoria Anexo G: Formato de la Solicitud de Empleo Anexo H: Formato de la Entrevista Preliminar realizada por Desarrollo Humano Anexo I: Formato del Formulario de Referencias Laborales Anexo J: Formato de Entrevista Técnica Anexo K: Formato de la Matriz de Resultados del Assessment Center Anexo L: Formato de Registro de Competencias Anexo M: Formato del Informe del Assessment Center Anexo N: Matriz de Resultados del Proceso de Selección Anexo O: Formato para realizar Visita Domiciliaria Anexo P: Formato Del Formulario De Entrenamiento Por Ingreso Anexo Q: Cronograma de Entrenamiento de un Asesor Comercial Anexo R: Formato de la Evaluación de Desempeño Anexo S: Ejercicios de Presentación Anexo T: Ejercicios De Role Playing xii

13 ÍNDICE DE INSTRUCTIVOS Instructivo 1: Formato de Entrevista para Actualización del Perfil de Asesor Comercial 213 Instructivo 2: Formato de Requerimiento de Personal Instructivo 3: Formato de la Convocatoria Instructivo 4: Solicitud de Empleo Instructivo 5: Formato de la Entrevista Preliminar Instructivo 6: Formato del Formulario de Referencias Laborales Instructivo 7: Formato de la Entrevista Técnica Instructivo 8: Formato de la Matriz de Resultados del Assessment Center Instructivo 9: Formato de Registro de Competencias Instructivo 10: Formato del Informe del Assessment Center Instructivo 11: Matriz de Resultados del Proceso de Selección Instructivo 12: Formato de la Visita Domiciliaria Instructivo 13: Formulario de Entrenamiento por Ingreso Instructivo 14: Cronograma de Entrenamiento de un Asesor Comercial Instructivo 15: Formato de Evaluación de Desempeño xiii

14 RESUMEN La presente investigación se desarrolló en base al actual Proceso de Selección de Asesores Comerciales que realiza el área de Desarrollo Humano de la Región Quito del Banco Bolivariano, mediante la aplicación de la Metodología de Assessment Center, la cual permite predecir cuál será el rendimiento de una persona en un puesto determinado; a través de la observación directa de comportamientos se evalúo el nivel de presencia de competencias, habilidades y destrezas. Esta investigación se llevó a cabo con la aplicación de encuestas a la población total, conformada por Asesores Comerciales de la Región Quito y por el panel de observadores que participan en un Assessment Center, es decir observadores de diferentes áreas (Gerente de Banca Pyme, Gerente de Banca Institucional, Sub Gerente de Banca Pyme y Jefe de Asesores Comerciales). La utilidad de esta investigación radica en que se logró determinar cuáles son las falencias del proceso actual de Selección de Asesores Comerciales por Assessment Center; uno de los hallazgos más importantes es que se evidenció que actualmente durante el desarrollo del Assessment Center se utiliza un mismo ejercicio que es aplicado primero de forma grupal y luego de forma individual; otro de los hallazgos relevantes estableció que el tiempo de permanencia de la mayoría de Asesores Comerciales no supera el año de servicios. De acuerdo a los resultados obtenidos se planteó estrategias de mejora para el proceso de selección de Asesores Comerciales, estrategias como la elaboración de un Diccionario de Competencias, la actualización del perfil de Asesor Comercial, la creación del perfil de Observador y la elaboración de un Instructivo del Proceso de Selección de Asesores Comerciales mediante la Metodología de Assessment Center, permitirán dinamizar la técnica, contar con nuevas opciones ayudará a observar e identificar competencias en los candidatos sin caer en la rutina, de tal manera que pueda elegirse al candidato idóneo para el puesto. xiv

15 INTRODUCCIÓN El objetivo en este trabajo es Diseñar Estrategias de Mejora para el Proceso de Selección de Asesores Comerciales Mediante la Metodología de Assessment Center para el Banco Bolivariano, Regional Quito con la finalidad de mejorar el proceso de selección actual. Assessment Center o Centros de Evaluación se refieren a una metodología eficaz, que se centra en la identificación y evaluación de las competencias a través del diseño y realización de ejercicios situacionales. La variedad de ejercicios situaciones que se pueden utilizar durante la evaluación, permite identificar las competencias y conductas de los candidatos. En estos ejercicios o simulaciones los participantes son observados por un panel de observadores, compuesto por expertos de diferentes áreas del Banco que conocen a profundidad las actividades que habrán de realizar la o las personas seleccionadas cuando se incorporen a la institución. Las predicciones que se pretenden mediante el Assessment no solo se centran en la posibilidad de éxito o fracaso de la persona en el puesto de trabajo, se refieren también a las destrezas, sus rasgos de personalidad, sus motivaciones y valores. El uso de los Assessment Center puede darse en todos los niveles de la organización, no importa si son mandos medios, líderes, jefes o personas que se desempeñen en la parte operativa o administrativa. En el primer capítulo se delimita el problema de la investigación, así mismo se establece la justificación de dicha investigación, el objetivo general y los objetivos específicos, limitación temporal y espacial, idea a defender, variable independiente y dependiente. En el segundo capítulo se expone el Marco Referencial, compuesto por teorías que sustentan la investigación, el Marco Teórico hace referencia a temas como Reclutamiento, 1

16 tipos y fuentes de reclutamiento, selección, tipos de selección, técnicas de selección, definición y origen del Assessment Center, ventajas y desventajas del Assessment Center, ejercicios de Assessment Center, competencias, clasificación y utilidad de las competencias; mientras que el Marco Conceptual hace referencia a una serie de conceptos específicos relacionados con la investigación. En cuanto al Marco Institucional especifica la empresa donde se llevará a cabo la investigación, contiene sus rasgos característicos como misión, visión, estructura organizacional, valores corporativos, trayectoria y reconocimientos. En el tercer capítulo se expone la metodología, define el tipo y diseño de la investigación que se utilizó, así como la población, métodos e instrumentos empelados para la recolección de datos. En el cuarto capítulo se presenta el análisis e interpretación de los resultados obtenidos, a través de datos estadísticos se establece el diagnostico actual de la situación, el cual perimirá dar una repuesta a la problemática de la investigación. En el quinto capítulo se plantea la Propuesta, diseño de estrategias de mejora para el proceso de selección de asesores comerciales mediante la metodología de Assessment Center, de la Regional Quito, con el objetivo obtener mejores resultados al momento de elegir a un candidato, se pretende que este sea la persona idónea que ocupe el puesto. Posteriormente se señala las conclusiones y recomendaciones a las que se llegó en la investigación. Finalmente, existe un conjunto de anexos e instructivos que contribuyen con la investigación. 2

17 CAPITULO I 1 PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN 1.1 Planteamiento del Problema El Banco Bolivariano realiza el proceso de selección para el cargo de Asesores Comerciales mediante la metodología de Assessment Center; debido a la alta rotación que ha existido durante el último semestre en este puesto, la institución se ha visto en la necesidad de realizar un análisis sobre el proceso de selección y la metodología que actualmente se está utilizando. El proceso de Assessment Center que actualmente se emplea se ha convertido en procedimiento rutinario, en donde los participantes ya conocen la modalidad y los ejercicios que se aplican, esto origina que los resultados del proceso de selección sean insatisfactorios, debido a que no se elige al candidato idóneo; como consecuencia se refleja rotación a corto plazo, debido a que las personas que ingresan al Banco se desvinculan con facilidad en un corto tiempo que no supera el año de servicios. Si la institución no realiza un diagnóstico sobre la situación del Proceso de Selección de Asesores Comerciales mediante el Assessment Center, no podrá determinar cuáles son sus puntos críticos, para realizar una de selección eficaz. 1.2 Formulación del Problema Qué alternativa se puede implementar para que el proceso de selección de Asesores Comerciales mediante la metodología de Assessment Center realizado en el Regional Quito, tenga mayor validez y confiabilidad? 3

18 1.3 Sistematización del Problema Cómo conocer la situación actual del proceso de selección de Asesores Comerciales de la Regional Quito? Cómo identificar los puntos críticos del proceso de selección de Asesores Comerciales? Qué podemos hacer con los ejercicios de Assessment Center, si siempre se utilizan los mismos al momento de evaluar la presencia de las competencias en los candidatos? De qué manera puede sustentarse el desarrollo de un Assessment Center? 1.4 Justificación La investigación pretende analizar el proceso de selección de asesores comerciales mediante la metodología de Assessment Center, encontrar cuáles son sus deficiencias a fin de convertirlas en fortalezas, el Assessment Center es una técnica que refleja alto grado de efectividad debido a que utiliza la observación directa para evaluar las competencias de un grupo determinado de participantes, permite pronosticar el desempeño de una persona de acuerdo al cargo requerido. Para medir el grado de efectividad del proceso es necesario aplicar una encuesta con que se realicen preguntas relacionadas con el proceso de selección, sus resultados permitirán diseñar estrategias de mejora para establecer un proceso de selección que garantice que los candidatos seleccionados se ajuste en gran medida a las necesidades del perfil de acuerdo a los objetivos organizacionales. 4

19 1.5 Objetivos Objetivo General Diseñar estrategias de mejora para el proceso de selección de Asesores Comerciales mediante la metodología de Assessment Center para el Banco Bolivariano, Regional Quito, con la finalidad de reducir la rotación y vincular a la institución personas que cumplan con el perfil requerido Objetivos Específicos Establecer el diagnóstico de la situación actual los Asesores Comerciales de la Regional Quito del Banco Bolivariano. Tabular y analizar la información del diagnóstico, para identificar los puntos críticos del proceso de selección. Actualizar los ejercicios de Assessment Center para el proceso de selección, para evaluar con efectividad las competencias de los postulantes. Diseñar los Instrumentos técnicos de selección. 1.6 Limitaciones Limitación Temporal La investigación se llevará a cabo durante el año en curso 2014, dentro del plazo aproximado de cuatro meses. Esta investigación será confidencial y no de dominio público debido a la información confidencial que contiene. 5

20 1.1.3 Limitación Espacial La investigación se realizará en el BANCO BOLIVARIANO C.A. Regional Quito conformada por doce oficinas en la ciudad de Quito, dos oficinas en la ciudad de Ambato y una oficina en la ciudad de Ibarra. 1.7 Idea a defender Diseño de estrategias de mejora permitirán fortalecer el proceso de selección de Asesores Comerciales del Banco Bolivariano, Regional Quito mediante la Metodología de Assessment Center, que facilitará la selección del candidato idóneo para vincular a la institución a personas que cumplan con el perfil requerido. 1.8 Variables de la Investigación Variable Independiente Proceso de selección de Asesores Comerciales mediante metodología de Assessment Center Variable Dependiente Estrategias de mejora. 6

21 CAPITULO II 2 MARCO REFERENCIAL 2.1 Marco Teórico Reclutamiento Reclutamiento es un proceso el cual se lo realiza con el fin de atraer a un buen número de personas idóneas para que compitan por un puesto específico en una determinada organización que necesita cubrir puestos claves y vacantes (Bretones & Rodríguez, 2008, pp ). Es un proceso para identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante Medios de Reclutamiento El mercado de Recursos Humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de reclutamiento con el propósito de atraer candidatos para atender sus necesidades. Chiavenato (1994) dijo: El mercado de Recursos Humanos está conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa), disponibles (desempleados) (p 171). 7

22 Los candidatos empleados o disponibles pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están buscando cambiar de empleo) Clases de Reclutamiento Interno El reclutamiento interno se da cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos con promoción. Sus ventajas son varias, entre las que se pueden citar su economía, tanto en tiempo como en dinero. Además, el candidato seleccionado tendrá un mayor conocimiento sobre la empresa, su cultura, sus normas (formales e informales), lo cual repercutirá en unos tiempos de adaptación menores frente a la incorporación de personas externas a la empresa. Con el reclutamiento interno, además, la organización aprovechará las distintas acciones formativas realizadas con sus trabajadores, optimizando la inversión realizada con tal fin. Pero, sobre todo, el reclutamiento interno tiene efectos positivos sobre la motivación de los trabajadores, mejorando el clima (Díaz y Rodríguez, 2003). Sin embargo, a pesar de todas estas ventajas, el reclutamiento interno puede presentar algunos inconvenientes que pueden hacer recomendable la búsqueda de candidatos fuera de la organización. Entre otras razones el reclutamiento interno de manera continuada favorece la endogamia, siendo un freno para el cambio y la innovación. Además, no siempre es posible contar con perfiles adecuados para la selección de determinados puestos. En este caso, puede darse una falsa ilusión al considerar que un buen trabajador será también un buen jefe y esa sea la única razón para promoverlo. 8

23 Externo El reclutamiento es externo cuando al existir una vacante la organización intenta llenarla con personas extrañas, es decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovación y cambio a la empresa, además de aprovechar las inversiones de formación que han realizado otras empresas, aunque, sin embargo, conlleva mayores tiempos, un incremento en el coste del proceso, menores tasas de validez, así como una desmotivación del resto de trabajadores por las razones anteriormente aludidas. Reclutamiento. Recuperado de: Mixto El reclutamiento mixto es aquel que está formado por candidatos del exterior y también que pertenecen a la empresa es la mezcla de los candidatos internos y externos. Reclutamiento. Recuperado de: Fuentes de Reclutamiento Por fuentes de reclutamiento entendemos los canales a través de los cuales una empresa, puede abastecerse de candidatos para cubrir un puesto de trabajo específico. Estas fuentes se dividen en tres grandes bloques: Fuentes de Reclutamiento Interno Fuentes de Reclutamiento Externo 9

24 Fuentes de Reclutamiento Mixto Fuentes de Reclutamiento Interno Se denomina fuentes de reclutamiento internas a aquellas que utilizan los propios empleados de la empresa para reclutar al candidato idóneo para un determinado puesto. La elección de este tipo de reclutamiento, entre otros factores positivos disminuirá el período de entrenamiento dentro del puesto de trabajo, y lo más importante, contribuirá a mantener y/o mejorar la motivación del personal que ya trabaje en la organización, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de cambiar de puesto dentro de la empresa. (Ed. Vértice, pp ). Entre los diferentes tipos de reclutamiento interno están: Rotación-Traslado Consiste en promover en sentido horizontal a una persona dentro de la organización, trasladándola a otro puesto en la empresa, bien dentro del propio centro o en las delegaciones o sucursales Selección de personal, Editorial Vértice, 2007 (p.10). Promoción: Consiste en promover, en sentido vertical a una persona perteneciente a la organización. Selección de personal, Editorial Vértice, 2007 (p.10) Fuentes de Reclutamiento Externo Porret (2008) afirma: Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de Recursos Humanos debe identificar candidatos en el mercado externo de trabajo (p. 156). 10

25 a) Candidatos espontáneos: Las empresas reciben en el curso del tiempo solicitudes de personas que deseen emplearse por el simple hecho de presentarse a las instalaciones de la compañía. b) La práctica más común es la de pedir a la persona que llene un formulario de solicitud de empleo para determinar sus intereses y habilidades o simplemente lo hacen a través de las páginas web. c) Referencias de otros empleados: Los medios gráficos como periódicos, revistas que los actuales empleados de la organización refieran a ciertas personas al departamento de Recursos Humanos. Estas referencias presentan varias ventajas, que los empleados especializados en distintas áreas en las que es difícil obtener solicitantes pueden conocer a otras personas con similares conocimientos. d) Anuncios de periódicos o prensa: Los medios gráficos como periódicos, prensa y en algunos de los casos revistas especializadas, ofrecen otro método efectivo para la identificación de candidatos. e) Colegios Profesionales y Asociaciones: Estas organizaciones generalmente cuentan con bolsa de trabajo para los miembros de la organización, gente joven con nivel académico superior y con cierta experiencia que busca trabajo de la profesión que representa el colegio o asociación. f) Oficinas Privadas de colocación: con la aparición de las empresas de trabajo temporal se han abierto las fuentes de reclutamiento. g) Prácticas en la empresa: Abundantes empresas ofrecen la realización de prácticas, mediante universidades, colegios mayores, o escuelas de formación profesional. Ya que los avisos pueden llegar a mayor número de personas que las recomendaciones de los empleados o los candidatos espontáneos. 11

26 Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo. Son la forma más común de solicitar empleados Fuentes de Reclutamiento Mixto: Se trata de buscar tanto fuera como dentro de la organización a aquella persona cuyo perfil se adapta al puesto vacante. Existen tres tipos de reclutamiento mixto: Igualdad de condiciones: la empresa trata de reclutar al candidato que mejor se adapte al perfil del puesto vacante independientemente de que este se encuentre dentro o fuera de la empresa. No prioriza ni el reclutamiento interno ni el externo, solo busca al mejor candidato. Primero reclutamiento externo y si no obtiene resultados, recurre al interno: se suele dar esta situación cuando es necesario cubrir un puesto urgentemente y no se dispone de tiempo para formar y/o reciclara a los trabajadores. Primero reclutamiento interno y si no obtiene resultados, recurre al externo: se trata de empresas que le dan gran importancia a sus recursos y, por lo tanto, tratan de darles prioridad y aprovecharlos antes de acudir al exterior. (Montes & González, 2006, p.75) Selección La Selección es un proceso que partiendo del reclutamiento, elije, filtra y decide aquel o aquellos candidatos que tengan mayores probabilidades de ajustarse a las necesidades del puesto. 12

27 En palabras de Chiavenato (1999) puede definirse la selección de recursos humanos como: la elección del hombre adecuado para el cargo adecuado, o más ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa, como miras a mantener o aumentar la eficiencia o el desempeño laboral. La selección de personal trata de obtener por lo tanto dos resultados: Personas adecuadas para el puesto. Personas que además de adecuadas, sean eficientes en el puesto. Y estos resultados se esperan obtener comparando dos variables: Los requisitos del puesto de trabajo y el perfil de los candidatos. Los requisitos del puesto son establecidos mediante las técnicas de análisis y descripción de puestos, mientras que el perfil de los candidatos se determina mediante las técnicas de selección. De forma que el puesto de deberá estar integrado tanto por su perfil duro, es decir, por toda su información relacionada con el puesto der trabajo (requisitos del puesto, funciones, formación requerida, experiencia, disponibilidad, ) como por su perfil blando, o lo que es lo mismo, información relacionada con la persona que lo ocupa (carácter, personalidad, diferencias individuales, etc.), de forma que podamos llegar a concretar el perfil competencial, del puesto delimitando los comportamientos relevantes que se encuentran ligados, al desempeño óptimo del puesto de trabajo, dentro de la organización. (Selección de personal, Editorial Vértice, 2007, 36-37) 13

28 Figura 1: Pasos de un Proceso de Selección Fuente: Dirección Estratégica de RR.HH. Gestión por Competencias, Autor: Alles, Martha Técnicas de Selección Werther (2008) sostiene que la selección de Recursos Humanos es un sistema de comparación y de toma de decisión para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrón o criterio determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de las alternativas de información siguientes. Aplicación de la técnica por incidentes críticos Consiste en anotar sistemática y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado que han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo. Esta técnica busca identificar las características deseables (que mejoran el desempeño) y las no deseables (que empeoran el desempeño) en los nuevos candidatos. 14

29 Análisis de la solicitud del empleado Consiste en la verificación de los datos consignados en la solicitud, a cargo de jefe inmediato, especificando los requisitos y las características que el aspirante al cargo debe poseer. Análisis del cargo en el mercado Consiste en examinar en otras compañías los contenidos, los requisitos y las características de un cargo que va a crearse en la empresa. Pruebas de idoneidad Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto (Mathis & Jackson, 2003, p.23). Alguna de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de nivel Gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en determinadas circunstancias. Validación de Pruebas La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función con otro aspecto relevante. 15

30 Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y sugestiva. Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinador. Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto. Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos. Robert & Jackson (2003) aseguran que las pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores comprobables. En el caso de un cajero, una prueba de actitud numérica y concentración puede informar sobre varios aspectos mensurables de su personalidad. Entrevista de selección La entrevista de selección consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempeñar el puesto? Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?. 16

31 Las entrevistas de selección constituyen la técnica más ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compañías latinoamericanas. Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.. Entrevista de Selección. Recuperado de: Tipos de Entrevista Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compañía y un solicitante (entrevistado). Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión. En la práctica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada una de las otras desempeña una función importante. Entrevista de Selección. Recuperado de: Entrevistas no estructuradas Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una práctica común. Una desventaja es que se puede pasar por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante, por lo que quien administra este tipo de entrevistas debe tener una gran experiencia. 17

32 Entrevistas estructuradas En las entrevistas estructuradas se establecen un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla. Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso. Entrevistas mixtas En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y con preguntas no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante. Entrevista de provocación de tensión: Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede desear saber cómo reacciona el solicitante a ese elemento. Entrevista de Selección. Recuperado de: 18

33 Tabla 1: Índice de Correlación, muestra la validez predictiva de algunas técnicas de selección Fuente: (Smith, 1988; Boyle 1988) Assessment Center En el 2000 Díaz expresa que el Assessment Center es una técnica desarrollada con la intencionalidad de detectar, en forma precisa y objetiva las diversas competencias con las que cuentan las personas que a través de ella se evalúan, así como el nivel de desarrollo que las mismas han alcanzado (Díaz, p. 21). Esta es una técnica de evaluación del comportamiento que se fundamenta en la aplicación a los evaluados, de un conjunto de técnicas de dinámica de grupo o individuales diseñadas al efecto, según el caso; cada puesto para el que aplican; por razones de contratación, promoción o reubicación, plan de carrera y desarrollo profesional/empresarial, etc. en los que los participantes ponen de manifiesto sus capacidades y áreas de oportunidad, siendo observados, registrados y clasificados por personal capacitado específicamente para ello, de acuerdo a dimensiones o descripciones del comportamiento esperado para un buen rendimiento en el puesto para el que se evalúan. A través de estos ejercicios se induce al participante a mostrar, en forma real, conductas similares a las que presenta en situaciones reales o futuras de trabajo. 19

34 2.1.8 Definiciones de Assessment Center Pruebas situacionales donde se enfrenta a los candidatos con situaciones conflictivas verosímiles del entorno del puesto de trabajo, para su resolución (Alles, Martha. 2006). Procedimiento sistemático y estandarizado por medio del cual los candidatos son evaluados, en grupo o individualmente durante la ejecución de diferentes ejercicios (simulaciones, test de lápiz y papel, etc.) la evaluación de candidatos es realizada por jueces entrenados en observar varias dimensiones o características de comportamientos fijados anteriormente. Después de que los aspirantes acaben todos los ejercicios que duran entre uno y dos días, los jueces se reúnen y discuten para obtener una idea global del candidato. (Byham, 1993). Debe entenderse como una serie de pruebas y simulaciones de ejecución individual o grupal a la que se somete un grupo de individuos para ser observados (Grados, 2003). Es un método que ofrece una considerable y flexible herramienta para evaluar y desarrollar candidatos y empleados en un ambiente de trabajo moderno, utilizado por la Gerencia de Recursos Humanos para evaluar y desarrollar personal en términos de cualidades o habilidades que son relevantes para la efectividad organizacional. (Thorton y Rupp, 2006). Una serie estandarizada de actividades orientadas a un grupo que proporcionan una base para los juicios o predicciones del comportamiento humano que se cree o se sabe que son relevantes para el trabajo desempeñado en un escenario organizacional (Muchinsky, 2007) Orígenes del Assessment Center El Assessment Center tiene sus orígenes en el campo bélico, es decir se originó en la primera guerra mundial, desde 1920 hasta 1942, cuando en Alemania empieza a 20

35 usar una serie de ejercicios prácticos con el objeto de evaluar y contratar a sus oficiales. Los candidatos eran sometidos a una serie de actividades, desde entrevistas hasta ejercicios físicos, estas actividades duraban entre 2 y 3 días. Tras esta observación práctica, el British War Office Selection Board, inicia en 1942 procesos de selección donde se evalúan de forma clara la vocación para el liderazgo de los oficiales británicos, al finalizar la segunda guerra mundial, estas técnicas inician su carrera en el ámbito extra bélico. Las bases del Assessment Center se desarrollan en gran medida por los estudios de Henry Murray sobre la teoría de la personalidad (Howard Psychological Clinic Study, 1938), quien decide evaluar a 50 individuos mediante observación de los comportamientos en grupo y la observación de diferentes tareas en diferentes condiciones, usando varios observadores. De ahí que el objetivo del Assessment Center es observar y predecir el comportamiento de las personas mediante la observación de varias tareas y condiciones. AT&T fue la primera empresa que desarrollo un programa en este ámbito, el mismo tenía por objetivo evaluar a 274 universitarios mediante: entrevistas, ejercicios in basket, juego de rol, discusiones sin líder, test de personalidad, test cognitivo y análisis del currículum. Este programa muy completo y muy cercano al Assessment Center tal como hoy lo conocemos, asentó el método de Assessment que en los años 70 tomaría más fuerza. (Grados, J. 2000) Tras AT&T llega el turno de Michigan Bell, que en 1958 lleva a cabo su programa de Assessment, en los posterior IBM, Sears, Standar Oil, General Electric y JC Penney. En 1978, el comité Federal de Igualdad de los EE.UU, considera al Assessment Center como el método más fiable de reconocimiento de las capacidades personales, más allá del color, raza, sexo, capacidades personales, religión. A partir de este reconocimiento se produce una aceptación y aplicación de este método. 21

36 Tipos de Assessment Center En 1997, Lievens y Cols señalan que existen dos tipos de Assessment: Assessment Center Crítico: Consiste en evaluar de forma crítica a los diferentes componentes del Assessment con la finalidad de medir los comportamientos del evaluado de forma más válida, es decir este enfoque centra su atención en las dimensiones. Assessment Center Situacional: En este caso se da menos importancia a las dimensiones, se evalúa el rendimiento global de los candidatos en cada ejercicio, este enfoque consiste en una serie de ejercicios que plantean situaciones críticas en el contexto del trabajo, se presume que la conducta del candidato, en cada ejercicio da una imagen de las reacciones del desempeño Principales Competencias a Evaluar: Entre los aspectos a ser evaluados pueden incluirse según el caso los siguientes: Nivel Intelectual, Habilidades Administrativas, Características de Personalidad y Habilidades Sociales. Estos aspectos se describen en términos de competencias presentes o ausentes en el evaluado, como pueden ser: Capacidad de Análisis, Capacidad de Síntesis, Habilidad Práctica, Planeación, Organización, Delegación, Control y Seguimiento, Manejo del Tiempo, Resistencia a la Presión, Estabilidad Emocional, Autoestima, Vitalidad, Responsabilidad, Impacto, Liderazgo, Originalidad, Practicidad, Decisión, Orden, Metas, Sociabilidad, Comprensión, Empatía, Trabajo en Equipo, Orientación de Servicio al Cliente y Manejo de Conflictos, entre otras. A partir de la entrevista y otras ayudas psicométricas asociadas, algunas de las habilidades y competencias que se analizan y califican de manera objetiva y precisa y que utilizan en imagen Institucional para ilustrar esta metodología, son las siguientes: 22

37 1. Habilidad para la comunicación oral. 2. Habilidad para la presentación oral. 3. Habilidad para la comunicación escrita. 4. Habilidad para escuchar y extraer información. 5. Iniciativa. 6. Tolerancia a la presión. 7. Sensibilidad. 8. Persuasión. 9. Planeación y organización. 10. Uso de la delegación. 11. Control administrativo. 12. Análisis de problemas 13. Juicio. 14. Toma de decisiones. 15. Creatividad. 16. Liderazgo. 17. Trabajo en equipo. 18. Manejo de conflictos. 19. Apego a normas y otras. Muchas organizaciones grandes y pequeñas, utilizan actualmente el método del Assessment Center. Para Mariela Díaz (2000) sostiene que la técnica ha sido demostrada en estudios llevados a cabo por diversas empresas. Se ha encontrado que es de dos a tres veces más probable que los candidatos seleccionados mediante este método, tengan éxito en los niveles directivos superiores, comparado con el caso de aquellos ascendidos con base en el juicio de los supervisores. Se ahorra tiempo y dinero combinando la evaluación y el desarrollo en el mismo procedimiento. La participación en el programa constituye una experiencia de aprendizaje extremadamente poderosa, tanto para los participantes como para los evaluadores de la capacidad directiva de alto nivel, que observan y registran el comportamiento de los participantes. 23

38 La aceptación por la Gerencia es elevada, debido a que el centro de evaluación muestra validez y tiene sentido para la dirección, la cual queda impresionada por la simulación de los desafíos con que se enfrentará un empleado a medida que asciende en los niveles directivos y por el hecho de que los gerentes de línea forman habitualmente juicios sobre las necesidades de desarrollo de la capacidad potencial y directiva. En el 2004 Alles, Martha hace referencia que con la aplicación del método del Assessment Center, se obtiene una serie de ventajas las cuales brindan beneficios como la disminución de tiempo, objetividad Ventajas: Mayor rapidez, objetividad y oportunidad de los resultados. Reducción del tiempo al minimizar las horas laborales (perdidas) al entrevistar a un candidato sin futuro. Determinación en forma clara y cuantitativa del nivel que alcanza cada entrevistado. Comparación objetiva del entrevistado, tomando como marco de referencia el perfil general contra el que vamos a contrastarlo. Permite evaluar a partir de ejercicios prácticos de simulación, la conducta actual de la persona y su comportamiento esperado. Posibilita el análisis e identificación de las diferentes habilidades individuales. Considera criterios de evaluación que permiten ubicar de manera objetiva las calificaciones y niveles de desarrollo de los candidatos. Este tipo de evaluaciones pueden ser utilizadas fundamentalmente en tres casos específicos: En procesos de promoción interna para identificar el aspirante que más se ajusta al nuevo cargo. En procesos de selección realizados por la empresa para candidatos externos preseleccionados. 24

39 Evaluar el momento de los ejecutivos frente a un perfil de competencias y poder establecer un plan de carrera dentro de la organización Desventajas: La implementación de un proceso de AC conlleva algunas desventajas entre las que podemos destacar el elevado costo, dada la inversión que implica su diseño e implementación. Cuanto mayor sea la cantidad de candidatos entre los cuales se reparten los costos, menos será el valor por candidato. Por eso éstas son técnicas utilizadas por las grandes organizaciones. Los costos se minimizan cuando se toman en cuenta los beneficios. No debemos olvidar que en la selección de personal la subjetividad con que nos manejamos puede dificultar la selección del mejor candidato para un puesto de trabajo. Prejuicios e ideas preformadas no permite que seamos objetivos y por lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas. Otra de las desventajas que podemos citar son las dificultades para lograr una verdadera objetividad en la observación y evaluación de las conductas que se desencadenan en la situación. Lo que exige una mayor necesidad de entrenamiento y capacitación de los evaluadores aumentando. Otro problema que se plantea es que las situaciones hipotéticas que se plantean no siempre reflejan la complejidad de la realidad. 25

40 Utilidad del Assessment Center Figura 2: Utilidad del Assessment A.C.M Fuente: Selección por Competencias Autor: Alles, Martha Ejercicios del Assessment Center Existen varios ejercicios que pueden aplicarse con esta metodología, a continuación se detallan algunos: Ejercicios de Bandeja de Entrada: El candidato revisa una gran cantidad de correspondencia y tiene que despacharla respondiendo cartas, emitiendo instrucciones o a su vez organizando reuniones. (Petkevicius, 2004). Role Playing: El candidato deberá interpretar un papel dentro de una simulación de una situación de la vida real, esto permite que el candidato actúe y decida; el candidato conduce una entrevista o reunión con el evaluador entrenado que desempeña un rol específico. (Grados Jaime, 2000). 26

41 Juego de Empresas: Se simulan condiciones complejas de una empresa, como una negociación a gran escala, una operación de fabricación inmediata, etc.; para que los candidatos lo resuelvan. (Petkevicius, 2004). Estudio de Casos: Se entrega al candidato un caso organizacional para su estudio, a fin de que proporcione una solución concreta. (Chiavenato I. 2009) Discusiones de Grupo: Se asigna una discusión para que el grupo analice y tome decisiones, adicionalmente se lo puede enriquecer asignando un líder, quien conduzca el trabajo de grupo. (Petkevicius, 2004). Presentaciones: el candidato expone una idea o vende el producto. Juegos y dinámicas adaptadas: Se trata de juegos o dinámicas que han sido estructurados a fin de medir competencias predeterminadas, generalmente tienen una característica de competencia entre equipos y personas. Grados Jaime, 2000). De acuerdo al tipo de ejercicio que se utilice en un Assessment Center se puede evaluar las siguientes competencias: 27

42 Figura 3: Tipos de Ejercicios de Assessment Center TIPO DE EJERCICIO COMPETENCIAS A EVALUARSE In, basket-papelera de entrada Toma de decisiones, Planificación y organización Comunicación escrita Delegación, Manejo del tiempo Pensamiento estratégico, Capacidad de gestión Role Playing Comunicación, Manejo de conflictos Relaciones interpersonales, Escucha activa Empatía, Manejo emocional Desarrollo de otros Estudio de casos Comunicación escrita, organización de ideas Visión empresarial Orientación estratégica Capacidad analítica, Síntesis Orientación al aprendizaje Juego de empresas Orientación a resultados Pensamiento sistémico Identificación de consecuencias Trabajo en equipo Liderazgo Competencias técnicas Visión estratégica Discusiones de grupo Pensamiento analítico y crítico Trabajo en equipo Capacidad de gestión Comunicación Orientación al servicio Liderazgo Manejo de estrés Toma de decisiones Persuasión Presentaciones Comunicación verbal Persuasión Organización Lenguaje no verbal Manejo emocional Manejo de tiempo Juegos y Dinámicas Trabajo en equipo Motivación Cooperación Comunicación Orientación a resultados Observación de normas Manejo de estrés Fuente: Assessment Center en la Gestión de Recursos Humanos, Autor: Moreno, Jaime. 28

43 Etapas en el Desarrollo de un Assessment Center Smith & Robertson concluyeron: Para realizar un Assessment Center exitoso se deben seguir de una manera cronológica las siguientes etapas (p.78). Preparación: 1. Determinación de objetivos y grupo target. 2. Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador. 3. Definición del perfil demandado. 4. Estructuración de ejercicios en relación con perfiles demandados y conductas a observar. 5. Información a los participantes. Desarrollo: 1. Entrenamiento de los observadores. 2. Recepción de participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de la actividad. 3. Ejecución de los ejercicios y elaboración de los materiales por parte de los participantes. 4. Observación y evaluación de las conductas. Cierre y devolución: 1. Discusión de las evaluaciones. 2. Información de resultados a participantes. Evaluación Final: Evaluar a los candidatos que han obtenido el mayor puntaje en la Selección previamente realizada para conformar una terna finalista, analizando los resultados obtenidos en la entrevista, prueba psicotécnica y Assessment Center. 29

44 Terna Finalista: Elegir los tres candidatos con la mayor ponderación alcanzada dentro del proceso de Selección previamente realizado. Contratación de Personal: Después de realizar la evaluación de la terna finalista se procede con la selección del candidato que cubrirá el puesto vacante, dicha persona deberá ser informada que ha sido seleccionada por la empresa y deberá presentarse con la documentación que sea necesaria en el Área de Recursos Humanos. Inducción: Orientar al candidato seleccionado hacia su lugar de trabajo para realizar una breve presentación con su Superior y compañeros de trabajo e iniciar con la explicación previa de las funciones que va a desempeñar Las Competencias Definición El concepto de Competencia ha sido definido por varios autores, a continuación se detallan algunas de ellas: Spencer & Spencer 1993 considera que es: una característica subyacente de un individuo, que esta causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio (p. 9). Rodríguez y Feliú 1996 las definen como: Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad. Ansorena Cao 1996 plantea: Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de su comportamiento, y, 30

45 bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable. (p. 66). Woodruffe 1993 las plantea como dimensión de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten rendir a una persona eficientemente. Según Group Hay competencias es una característica personal que contribuye a lograr un desempeño excelente en un cargo/rol determinado dentro de un contexto organizacional especifico. (p. 4). Hooghiemstra 1996 define: Las Competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, motivos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta; cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se puede demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que tienen un desempeño excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces o ineficientes Clasificación de las Competencias Según Alles, 2012, citado por Spencer & Spencer (1993) escribió: Motivación: Aquellas cosas que una persona considera o desea de forma consistente. Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas actitudes u objetivos y lo alejan de otros. (p.212). Rasgos: Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. Los motivos y las competencias son rasgos intrínsecos o características supremas que determinan como se desempeñaran las personas a lo largo de sus puestos sin ninguna supervisión cercana. (p.p ). 31

46 Concepto de uno mismo: Los valores de un individuo permiten predecir cómo se desempeñará en su puesto a corto plazo y en situaciones donde otras personas están a cargo. (p. 213) Conocimiento: La información que una persona posee sobre áreas específicas. El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral (futuro) porque usualmente no es posible medir el conocimiento y las habilidades considerando con precisión la manera de cómo se utilizaran en el puesto de trabajo. El conocimiento predice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente hará. (p.p ). Habilidad: Se refiere a la capacidad de desempeñar adecuadamente ciertas tareas físicas o mentales. Figura 4: Modelo Iceberg de Competencias Fuente: Competence at Work, Autor: Specer &Spencer 32

47 Utilidad de las Competencias Porret (2012) considera que la utilidad consiste en movilizar los conocimientos técnicos de los empleados y sus rasgos emocionales o sociales para hacer frente a las incidencias o imprevistos, cotidianos, resolviendo problemas y lograr metas o fines, implica que sea un proceso a cuidar y a optimizar por parte de la dirección de la empresa. En esencia, el aplicar la filosofía de las competencias, nos conduce a: Establecer un criterio de gestión de los recursos humanos (Selección, formación, y desarrollo, retribución, promoción, etc.). obtener un modelo de actuación que permita alinear la actividad de las personas de la empresa con la estrategia corporativa (todo y todos enfocados dacia la misma meta). Conseguir incrementos de efectividad y mejorar el servicio. Con la aplicación del método de competencias se clarifica que es lo que se espera de cada empelado. Ayuda al trabajo en equipo y disminuye la necesidad de control sobre cada una de las personas. 2.2 Marco Conceptual Assessment Center: es una herramienta de evaluación de las competencias, la cual según Levy (1997) recurre en varios instrumentos: exámenes clásicos los cuales evalúan la inteligencia general, aptitud para identificar problemas, aptitud verbal, aptitud numérica entre otros, las entrevistas estructuradas por competencias, las cuales se encargan de recoger incidentes que a los ojos de los entrevistados son críticos, es decir muy importantes para la actividad descrita y los exámenes de situación referidos a situaciones simplificadas que tienen lugar en un período de tiempo reducido y son semejantes a las actividades profesionales clave, por ello son muestras en general involucra una serie de simulaciones relacionadas con problemas y situaciones del cargo frente al cual se está evaluando. 33

48 En 1993 Spencer & Spencer sostiene que las Competencias, son una característica subyacente de un individuo, que indican formas de comportarse o de pensar, generalizables de una situación a otra, y que se mantienen durante un tiempo razonable largo, están causalmente relacionadas con un rendimiento efectivo o superiora una situación o trabajo, definidos en términos de un criterio. Administrador: persona a quién recae la mayor responsabilidad de la ejecución y desarrollo del Assessment Center. Observadores: personas capacitadas y entrenadas para identificar las competencias durante el desarrollo de un Assessment Center. Participantes: Candidatos a ser evaluados o promovidos a través de un Assessment Center. Simulaciones: Las técnicas de evaluación deben contener un número suficiente de ejercicios de simulación relacionados con el puesto de trabajo, que nos permitan registrar el comportamiento de los participantes de acuerdo a la competencia evaluada. Perfil profesional: Conjunto de competencias definidas en relación con una actividad profesional. Entre estas competencias se encuentran los conocimientos, las técnicas, aptitudes y actitudes sociales. Capital humano: Conjunto de conocimientos, habilidades, experiencias, contactos e ideas que tienen los trabajadores de una empresa, o por extensión, de un país. Se considera el factor trabajo como una aportación más de capital a las empresas, debido a la existencia de unos conocimientos y habilidades que las personas trasladan a través de su actividad a las organizaciones. Habilidades/destrezas: Capacidad de un individuo para realizar con pericia, precisión, facilidad y economía de tiempo y esfuerzo. 34

49 Competencia técnica: Dominio que el experto tiene de las tareas, contenidos, conocimientos y destrezas exigidas por su trabajo. Análisis de Puestos: Definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas. Descripción del puesto de trabajo: Documento escrito en el cual se identifica, define y describe un puesto de trabajo en función de sus cometidos, responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones. Vacante: Puesto de trabajo libre, que no está cubierto. Reclutamiento: Proceso de creación de una reserva de candidatos para un determinado puesto de trabajo; el primer paso del proceso de contratación. Selección: Proceso mediante el cual se decide si se va a contratar, o no, a cada uno de los candidatos al puesto de trabajo; elección de un candidato en base a un perfil del puesto; el segundo paso del proceso de contratación. Proceso de recogida de información con el fin de evaluar y decidir a quién deberá contratarse, de acuerdo con la legislación, para satisfacer los intereses a corto y a largo plazo del individuo y de la organización. Terna Finalista: Elegir los tres candidatos con la mayor ponderación alcanzada dentro del proceso de Selección previamente realizado. 35

50 2.3 Marco Institucional Introducción Desde 1980, año en que se creó el Banco Bolivariano, su principal orientación ha sido la de brindar servicios financieros a la comunidad y al mismo tiempo contribuir al incremento y desarrollo de la nación, manteniendo el equilibrio entre la responsabilidad social y el crecimiento económico necesarios para el bienestar general. Distinguido continuamente por su atento manejo del componente humano, ha recibido premios como el del Primer lugar en calidad de servicio 2010, otorgado por la Corporación Ekos. También, ha sido considerada una de las mejores empresas para trabajar en América Latina, según el instituto Great Place To Work. El Banco Bolivariano ha llegado a constituirse en un puntal de la comunidad apoyando proyectos que contribuyen al desarrollo y bienestar, tales como los relacionados con la cultura, la protección del planeta y el trabajo de reconocidas instituciones como Unicef, Hogar de Cristo y la Cruz Roja del Guayas. Así mismo, ha respondido solidariamente a favor de los damnificados por calamidades que han ocurrido dentro o fuera del país. El Banco Bolivariano fue fundado el 13 de marzo de 1980, cuenta con 34 años de vida institucional; en el sector financiero se encuentra dentro de los siete Bancos más grandes del país, ocupando el segundo lugar hasta marzo 2014, sus índices de solvencia y rentabilidad certifican que es una de las entidades financieras más sólidas y prestigiosas. 36

51 2.3.2 Trayectoria En 1980 nace el Banco Bolivariano con sólidos cimientos: 150 millones de sucres de capital pagado, el capital pagado inicial más grande de la historia del país y con el apoyo de importantes sectores de la industria, las finanzas, el agro y el comercio. Banco Bolivariano se constituyó en la ciudad de Guayaquil el 19 de abril de 1979 e inició sus operaciones el 13 de marzo de Los principios por los cuales nació son los mismos que actualmente forman sus valores y ejes de trabajo; esta constante es lograda por la visión de sus accionistas, directores y presidentes que han cuidado de nuestra organización, su imagen y de nuestros clientes permanentemente En octubre de 1991 se realiza la fusión entre Banco Bolivariano C.A. y la Financiera Guayaquil S.A. operación que duplica la capacidad operativa y triplica el patrimonio de la Institución Posteriormente, en el año 2001, se conforma el Grupo Financiero Bolivariano, con el Banco Bolivariano como cabeza del Grupo. De esta manera, los servicios financieros se extienden para proveer alternativas innovadoras a sus clientes permitiéndoles acceder a productos y servicios locales e internacionales El Banco Bolivariano mantiene los mejores niveles de calidad de activos, rentabilidad y liquidez comparados con el sistema financiero ecuatoriano; eficiencia que se deriva del adecuado manejo de la Institución durante sus 30 años de vida y el compromiso de su administración y accionistas con el futuro de la misma y el desarrollo del país en general. 37

52 2.3.3 Misión Somos una organización privada ecuatoriana de alcance nacional dedicada a la prestación de servicios financieros que responden a las necesidades de nuestros clientes personales y corporativos con calidad y eficiencia Visión Mantener al Banco Bolivariano como una de las instituciones financieras más importantes del Ecuador, conservando una óptima situación financiera y la excelencia en el servicio de nuestro personal, con rapidez de respuesta y creando nuevos productos a la medida de las necesidades de cada segmento de clientes Valores Corporativos Los valores son los cimientos de una cultura corporativa que es compartida por todos los profesionales que laboran en esta institución. Integridad Somos un grupo humano que promueve permanentemente el cumplimiento de los principios éticos, los valores y las normas institucionales. Nuestras acciones preceden como ejemplo de nuestras palabras y no realizamos ni permitimos que se ejecuten actos que vayan en contra de la moral, las políticas de la Institución y de las disposiciones de las leyes que nos regulan. Profesionalismo Somos un grupo de profesionales con dedicación exclusiva al ejercicio de la actividad financiera. A través de este compromiso, que se constituye en una de nuestras principales fortalezas, fomentamos y contribuimos al desarrollo de nuestros clientes y del país. 38

53 Orientación al servicio Estamos dedicados a atender a nuestros clientes internos y externos anticipándonos a satisfacer sus necesidades, a través de una permanente actitud amable y de la gestión eficiente, agregando valor a los productos y servicios que ofrecemos para generar fidelidad sentido de pertenencia. Productividad Nuestras acciones van dirigidas a mantener los altos índices de rentabilidad que nos ubican en una posición destacada dentro del Sistema Financiero Nacional optimizando el uso de los recursos y alcanzando las metas deseadas. Trabajo en Equipo Contamos con un grupo humano abierto a la cooperación, entusiasta y con espíritu de equipo, siempre comprometido con el logro de los objetivos de la organización y la satisfacción de nuestros clientes. Nuestra riqueza está depositada en la calidad humana de nuestros colaboradores, quienes tienen entre sus principales cualidades el espíritu de asistencia y colaboración entre grupos, flexibilidad y polivalencia. Proactividad Atendemos al mercado con agilidad, eficiencia, prudencia y visión de desarrollo, brindando soluciones que favorecen y aseguran, en el tiempo, el crecimiento sustentable del cliente y de nuestra Institución. Es así, que nos apoyamos en la innovación y en sistemas tecnológicos de punta que optimizan nuestros procesos para alcanzar la excelencia 2.4 Gobierno Corporativo La implementación del Gobierno Corporativo ha contribuido al desarrollo armónico del Grupo Financiero Bolivariano y son sus principios y políticas los que han orientado desde siempre a la Institución. 39

54 2.4.1 Directorio del Banco Bolivariano Es vital para la Institución contar con un Directorio de notable capacidad y rectitud debido a que este grupo humano es uno de los pilares en los que se fundamenta el desarrollo del negocio financiero. El Directorio del Banco Bolivariano determina y dirige la política financiera, crediticia y económica y vigila su cumplimiento, pero además formula y modifica el reglamento interno de la Institución. El Directorio se encuentra integrado por el Presidente, no menos de cinco ni más de nueve Vocales Principales, y los correspondientes Vocales Suplentes Comités del Directorio a. Administración Integral de Riesgos. b. Auditoría. c. Calificación de Activos de Riesgo. d. Cumplimiento. 40

55 2.4.3 Estructura Organizacional Banco Bolivariano Elaborado por: Revisado por: Aprobado por: Desarrollo Humano Desarrollo Administrativo Presidencia y Gerencia Nacional de Desarrollo Fuente: 41

56 2.4.4 Organigrama Posicional Banca Pyme Regional Quito GERENTE REGIONAL QUITO NIDIA NUÑEZ ALEXANDRA PACHEO ASISTENTE NATHALIA MONTENEGRO SUB GERENTE PYME AG.SUCURSAL MAYOR QUITO JENNY GUEVARA JEFE DE AGENCIA AG. AMAZONAS JENNY GUEVARA JEFE DE AGENCIA AG. NORTE VERONICA MURIEL JEFE DE AGENCIA AG. EL RECREO GLENDA PEREZ JEFE DE AGENCIA AG. SAN LUIS SYLVIA RUBIO JEFE DE AGENCIA AG. SAN FRANCISCO MIREYA MUÑOZ JEFE DE AGENCIA AG. CONDADO ANDREA VASQUEZ JEFE DE AGENCIA AG. CADISAN PAOLA AUZ JEFE DE AGENCIA AG. CALDERON CRISTINA BARBA JEFE DE AGENCIA AG. MAGDALENA ADRES ACHIG JEFE DE AGENCIA SUCURSAL IBARRA ANITA ALARCON JEFE DE AGENCIA SUCURSAL AMBATO JUAN JOSE VASQUEZ JEFE DE AGENCIA AG. CEVALLOS KATHERINE JARAMILLO JEFE DE AGENCIA AG. QUICENTRO SUR AN ARIERA JEFE DE AGENCIA AG. 12 DE COTUBRE FELIPE CALDERON JEFE DE AGENCIA EJECUTIVO 1 INGRID FRANCO EJECUTIVO 2 GIOCONDA ARMAS EJECUTIVO MAURO AYALA EJECUTIVO AMERICA MATANGO EJECUTIVO KATHERINE RODRUGUEZ EJECUTIVO KARINA INTRIAGO EJECUTIVO MARINA SIGUENZA EJECUTIVO IVONNE LOPEZ EJECUTIVO 3 MARITZA PESANTES EJECUTIVO 4 PAUL RAMIREZ PABEL LUZURIAGA ASESOR APY MA. BELEN PALACIOS ASESOR APY ROSARIO MEDRANO SUPERVISOR ASESORES COMERCIALES GABRIELA PEREZ ASESOR KATHERINE RODRIGUEZ ASESOR CATHERINE CAIZA ASESOR LESLIE MOREIRA ASESOR ELIZABETH CAICEDO ASESOR MA JOSE VARGAS ASESOR MA BELEN ENRIQUEZ ASESOR BREMILDA ARMIJOS ASESOR MARIBEL VALAREZO ASESOR RAQUEL GUERRERO ASESOR LAURA PEÑA ASESOR LISBETH REINOSO ASESOR JOHANNA PINTO ASESOR ANGELICA RUIZ ASESOR PILAR MOYANO ASESOR CRISTIAN DIAZ ASESOR PENDIENTE ASESOR GRACE POZO ASESOR BACK UP MARIELA MARMOL ASESOR BACK UP JESSICA ESPINOZA ASESOR BACK UP AGENCIA MARISCAL JESSICA PROAÑO ASESOR JAZMIN DUARTE ASESOR Elaborado por: Revisado por: Aprobado por: Desarrollo Humano Desarrollo Administrativo Presidencia y Gerencia Nacional de Desarrollo Fuente: 42

57 2.4.5 Banca de Personas Brinda asesoría financiera a personas naturales, pequeñas y medianas empresas respondiendo a sus necesidades de manera eficiente y oportuna. Su objetivo principal es generar negocios con personas naturales y Pymes. Analiza las necesidades de sus clientes a fin de responder con productos que permitan a este grupo rentabilizar sus excedentes de inversión, automatizar sus transacciones, cristalizar nuevos emprendimientos o consolidar proyectos existentes. Está orientada a satisfacer las necesidades cambiantes que presentan hoy nuestros diversos segmentos de clientes. Se adapta a las diferentes circunstancias generadas por quienes empiezan con una pequeña inversión y necesitan mayor capital de trabajo; además proporciona financiamiento flexible, adecuándose a las modalidades de flujo de los clientes y desarrollando canales alternos y novedosos, como los medios veinti4, que facilitan el control, monitoreo y manejo de los productos desde el lugar donde el cliente se encuentre Banca de Empresas La Banca de Empresas es un importante motor generador de negocios, ya que reúne a las más importantes empresas y empresarios del Ecuador en prácticamente todos los sectores de actividad económica del país. El objetivo de esta área es el de construir, desarrollar y mantener las relaciones comerciales y crediticias en el segmento de las medianas y grandes empresas que operan en el Ecuador; por lo que actúa a su vez como un vínculo generador de importantes negocios para otros segmentos de clientes del Banco Bolivariano y aprovecha las relaciones existentes. La eficiente administración del crédito de nuestros clientes empresariales y corporativos implica un profundo conocimiento de sus actividades, lo que nos 43

58 permite identificar oportunamente los potenciales riesgos y las múltiples oportunidades de negocios y servicios que se pueden desarrollar con cada uno de ellos. De esta manera contribuimos al desarrollo de nuestros clientes, preservando y fortaleciendo la trayectoria de nuestra Institución. Red Comercial de Oficinas y Pymes Una de las principales estrategias institucionales ha sido potenciar el crecimiento de la Banca de Personas y Pymes como uno de los pilares del desarrollo del Grupo Financiero Bolivariano. A través de un esquema de atención por medio de gerencias regionales, se ha logrado fortalecer el servicio a nivel nacional, ofreciendo una atención personalizada, ágil y efectiva. Esta forma de organización, es complementada con funciones especializadas para cada segmento de clientes que atienden sus necesidades según sus demandas específicas. Como parte de esta estrategia, se estudia permanentemente el comportamiento nacional y global de la banca para contar siempre con los mejores productos y servicios que satisfagan las expectativas de nuestros clientes, lo que potencializa los diferentes segmentos de negocios con un alto componente de tecnología. Innovadoras ofertas de valor acompañadas de la correcta motivación y desarrollo de nuestra fuerza comercial dan por resultado el nivel de excelencia asociado al Banco Bolivariano. Comités de la Administración Para el desempeño de las funciones de la Administración se han creado comités especializados que reúnen a los gerentes de diversos departamentos relacionados, para supervisar los esquemas de negocios, proyectos y actividades del Banco Bolivariano. a. Riesgo Operativo b. Seguridad de la Información 44

59 c. Atención al Cliente d. PMO (Project Management Office) e. Calidad f. Crédito g. ALCO (Asset Liability Comitee) h. Tecnología i. Seguridad y Salud en el trabajo Entes de Control El Banco Bolivariano, desde sus inicios, se ha caracterizado por un completo apego a la Ley y por acatar las directrices y disposiciones que son emitidos por los entes que regulan la actividad financiera en el Ecuador, procurando el desarrollo armónico de la Institución en beneficio de todos sus grupos de interés, velando finalmente por constituirse en un ente productivo para la sociedad y en un referente para las organizaciones nacionales. Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador Superintendencia de Compañías Ministerio de Relaciones Laborales SRI (Servicio de Rentas Internas) IESS (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social) CONSEP (Consejo Nacional de Control de Sustancias Estupefacientes y Psicotrópicas) Gestión y Desarrollo Administrativo El área de Gestión y Desarrollo Humano es la encargada de incorporar al personal más idóneo, comprometido con la organización y sus objetivos de excelencia. Apoya su permanencia a través de la capacitación continua, para cumplir a cabalidad las funciones encomendadas y así contribuir con el negocio financiero. 45

60 Para garantizar el manejo eficiente del personal de la institución, se han identificado etapas y procesos de gran importancia: Reclutamiento Selección Contratación Permanencia inducción Evaluación de competencias Perfiles y descripción del cargo Clima Laboral Nómina Todos estos procesos son desarrollados en un adecuado ambiente laboral que cuida permanentemente el bienestar de nuestros colaboradores Prácticas Destacadas Cultura organizacional Implementar una cultura organizacional sustentada en los valores corporativos es la práctica fundamental que permite a la Institución contar con personal altamente comprometido y responsable. Los valores son entendidos, compartidos, adoptados y practicados por todos los miembros del Grupo Financiero Bolivariano, y en éstos se fundamentan los principios que permiten a todos orientarnos hacia las mismas metas y contribuir con los objetivos de excelencia que como Institución son planteados desde la dirección. Desarrollo Desarrollar personal y profesionalmente a los colaboradores que a través de los años han mostrado su compromiso con el Grupo Financiero Bolivariano, 46

61 cumpliendo eficientemente sus tareas y demostrando la capacidad necesaria para asumir mayores responsabilidades. Capacitación Desarrollar las habilidades gerenciales y capacitar constantemente al personal, constituye un pilar en el que se sostiene la Organización. Esta es una de las políticas que es asumida como un compromiso con nuestros colaboradores, sean estos jefes que necesitan administrar correctamente a las personas a su cargo, o subordinados que requieren estar capacitados para realizar sus funciones eficientemente. Comunicación Comunicar continuamente es una de las características corporativas de nuestra estrategia. Una política de puertas abiertas motiva al colaborador a resolver sus inquietudes de primera mano y también a presentar soluciones en beneficio de la organización, y lo compromete a brindar su apoyo. Mantener una comunicación de doble vía es de gran valor para la Institución, que aprovecha este medio estableciendo canales formales de comunicación interna para eliminar la incertidumbre, mantener informado a todo el personal y gestionar la retroalimentación necesaria para tratar los temas de principal interés y atención Conformación de la Regional Quito Esta región abarca agencias en las ciudades de Quito, Ibarra y Ambato, distribuidas de la siguiente manera: Quito cuenta con 14 agencias en diferentes puntos de la ciudad Ambato cuenta con 2 agencias Ibarra posee una agencia El número total de empleados de esta región es de 232 personas. 47

62 Desarrollo Profesional Con la finalidad de contribuir con la optimización y mejora continua de los procesos de la Institución, se organizan periódicamente capacitaciones internas que son realizadas por instructores externos y facilitadores internos, para las diferentes áreas del Grupo Financiero Bolivariano. Para el Banco Bolivariano el capital humano es su principal activo. Por ello, invierte en la formación y desarrollo de su personal para fomentar su crecimiento y evolución dentro de la organización. Cada colaborador es capacitado alrededor de 12 a 15 horas durante un año, realizadas por formadores internos y externos con el objetivo que tengan conocimiento de los productos, servicios y procesos del Banco. Así como, las últimas tendencias de la actividad a escala mundial. Capacitación interna En este aspecto se ha considerado únicamente la capacitación que se realiza internamente, con facilitadores del Grupo Financiero Bolivariano y utilizando los recursos propios de la organización. Se destinaron 11,646 horas a la capacitación interna. En la mayoría de los casos, los programas correspondieron a los principales productos, servicios y procesos del Grupo Financiero Bolivariano. Así se contribuyó con el aprendizaje que resulta necesario para el desarrollo de las capacidades técnicas que permitirán a nuestros colaboradores cumplir a cabalidad con las tareas asignadas a su cargo y brindar un óptimo servicio a nuestros clientes. Capacitación por áreas Las áreas en las cuales se han concentrado las mayores horas de capacitación corresponden a Operaciones, Banca de Personas y Productos, en este orden. En las dos primeras áreas existe una mayor concentración poblacional. 48

63 Calificaciones de Riesgo El Banco recibió la calificación AAA- por BankWatchRatings S.A y Pacific Credit Rating calificadoras de riesgos. Para el Banco Bolivariano esta calificación muestra el esfuerzo entregado a lo largo del tiempo, y ratifica su compromiso con todos los clientes que confían en el Banco. La situación de la institución financiera es muy fuerte y tiene una sobresaliente trayectoria de rentabilidad, lo cual se refleja en una excelente reputación en el medio, muy buen acceso a sus mercados naturales de dinero y claras perspectivas de estabilidad. Si existe debilidad o vulnerabilidad en algún aspecto de las actividades de la institución, ésta se mitiga enteramente con las fortalezas de la organización Reconocimientos El Ekos de Oro 2013, en la categoría bancos se basó en una metodología CAMEL, con indicadores acordes a la realidad del sistema. El método de evaluación CAMEL, consiste en medir y analizar cinco parámetros fundamentales: Capital, Activos, Manejo Corporativo, Ingresos y Liquidez. Dicha evaluación se utiliza en el sector financiero para hacer mediciones de riesgo corporativo. La Revista Ekos otorgó al Banco Bolivariano el 3er lugar, reconocimiento como una de las empresas más eficientes en la categoría Bancos Grandes. En el mes de Junio 2014, obtuvo el Ekos, Great Place to Work 2014, este premio representa una gran satisfacción, es el reconocimiento de los colaboradores; en el ranking general se obtuvo el dieciseisavo lugar dentro de las 25 empresas consideradas como una de las mejores empresas para trabajar. 49

64 CAPITULO III 3 METODOLOGÍA 3.1 Diseño Para realizar la presente investigación se elaboró una encuesta que se ajuste a la problemática y objetivos planteados, permite demostrar el grado de satisfacción y efectividad del proceso de selección actual mediante la metodología de Assessment center. Los datos necesarios para esta investigación fueron recopilados a través de las opiniones de los funcionarios que actualmente desempeñan el puesto de Asesor Comercial. 3.2 Tipos de Investigación Investigación Exploratoria El tipo de investigación que se utilizó fue Exploratoria, debido a que su objetivo es describir sistemáticamente la metodología de Assessment Center, herramienta utilizada actualmente para el proceso de selección del perfil de Asesor Comercial; describe hechos a partir de un modelo definido; a través de este tipo de investigación se pudo buscó problemas u oportunidades potenciales relacionadas con la situación actual del proceso de selección, encontró una formulación precisa de la problemática. 3.3 Métodos de Investigación Método Deductivo Con la aplicación de este método se logró sustentar la investigación con conocimientos técnicos a fin de llegar a hechos particulares, es decir de lo general a 50

65 lo particular, en este caso para la presente investigación primero se realizó el diagnóstico de la situación actual del proceso de selección de Asesores Comerciales mediante la metodología de Assessment Center y posteriormente se analizó cada una de las facetas de los subsistemas de Recursos Humanos como Selección y Reclutamiento, Análisis y Descripción de Cargos, Contratación e Inducción y Evaluación de Desempeño, de esta manera se pudo establecer que todos gran parte de los subsistemas se interrelacionan entre sí, esto permitió el diseño de estrategias de mejora y la elaboración de instrumentos técnicos de selección Método de Análisis-Síntesis En 1999 Muoz argumenta que es un método que consiste en la separación de las partes de un todo para estudiarlas en forma individual (Análisis), y la reunión racional de elementos dispersos para estudiarlos en su totalidad. (Síntesis) Análisis: Por medio de este método se logró definir cada una de las facetas del proceso de selección Asesores Comerciales mediante la metodología de Assessment Center, toda la información recolectada está reflejada en figuras y tablas que indican la causa y efecto, los resultados que se obtuvieron son cualitativos y cuantitativos. Síntesis: Este método permitió realizar una descripción breve del proceso de Assessment Center, a través de la observación directa, todos y cada uno de los participantes, identificaron los elementos para comprender el proceso de selección de Asesore Comerciales. 51

66 3.4 Población La Regional Quito abarca las ciudades de Quito, Ibarra y Ambato siendo 26 personas a las realizará la presente investigación: Asesore Comerciales Observadores del Assessment Center 22 personas 4 personas Debido a que la población total de Asesores Comerciales del área de Banca Pyme de la Regional Quito del Banco Bolivariano está conformada por 22 Asesores Comerciales y 4 Observadores de las diferentes áreas que participan en los Assessment Center, se procedió a la aplicación de encuestas al universo poblacional o sea al número total de asesores comerciales y observadores de la Regional Quito. 3.5 Instrumentos para la Recolección de Datos Para alcanzar los objetivos propuestos en la presente investigación, se recopiló información utilizando como instrumento de recolección de datos la Encuesta. La encuesta es una herramienta de observación que permite cuantificar y comparar la información. Esta información se recopila entre una muestra representativa de la población objeto de evaluación. El instrumento se elaboró con una serie de preguntas relacionadas con la problemática de la investigación. Se diseñó 2 tipos de encuesta una para los observadores y otra para los Asesores Comerciales de la Regional Quito; primero se aplicó la encuesta a los 4 Observadores que participan en los procesos de Assessment Center, quienes intervienen son el Gerente de Banca Pyme, el Sub Gerente de Banca Pyme, Jefe de Asesores Comerciales y el Gerente de Banca Institucional; luego se procedió con la aplicación de la encuesta a los 22 Asesores Comerciales. 52

67 3.6 Formato de las Encuestas Encuesta para Observadores (Anexo A) Encuesta Para Asesores Comerciales (Anexo B) 53

68 CAPITULO IV 4 RESULTADOS 4.1 Situación Actual El diagnóstico previo al desarrollo de estrategias de mejora del Proceso de Selección de Asesores Comerciales por Assessment Center, ha identificado los siguientes resultados: 4.2 Tabulación Encuestas A continuación se muestran la tabulación de las preguntas de las encuestas aplicadas. 54

69 4.2.1 Resultados de las encuesta de evaluación del proceso de selección de asesores comerciales realizadas a los observadores 1. Cree Ud. que podría ser mejorada la técnica de Assessment Center utilizada en el proceso de selección de asesores comerciales? Objetivo: identificar si en la técnica de Assessment Center utilizada en el proceso de selección de asesores comerciales debe implementarse cambios a fin de mejorarla. Tabla 2: Puede mejorarse la Técnica de Assessment Center Alternativas Número de Respuestas Porcentaje SI 4 100% NO 0 0% Total 4 100% Fuente: Encuesta para Observadores Autor:Carina Gallo Figura 5: Resultados del mejoramiento de la Técnica de Assessment Center Fuente: Encuesta para Observadores Autor:Carina Gallo Análisis e Interpretación: Todos los observadores coinciden en que técnica de Assessment Center debe ser mejorada, estos resultados permitirán desarrollar estrategias de mejora con la finalidad de que el proceso de selección de asesores comerciales sea más dinámico. 55

70 2. Cree usted que el tiempo utilizado en el Proceso de Selección de Asesores Comerciales por Assessment Center es el adecuado? Objetivo: Verificar si el tiempo utilizado para la selección de un Asesor Comercial es el adecuado o a su vez saber si está sobrepasando los tiempos establecidos. Tabla 3: Tiempo utilizado para la selección Asesores Comerciales por Assessment Center Alternativas Número de Respuestas Porcentaje SI 3 75% NO 1 25% Total 4 100% Fuente: Encuesta para Observadores Autor:Carina Gallo Figura 6: Resultados del tiempo utilizado para la selección de un Asesor Comercial por Assessment Center Fuente: Encuesta para Observadores Autor:Carina Gallo Análisis e Interpretación: La mayoría de los observadores se encuentran satisfechos con el tiempo establecido para el proceso de selección de un Asesor Comercial, sin embargo es importante considerar la opinión de quien que se encuentra insatisfecho; si existe alguna debilidad mínima, esta puede convertirse en una oportunidad. 56

71 3. Considera usted que los candidatos que participan en los ejercicios de Assessment Center reúnen las condiciones y habilidades exigidas por el cargo? Objetivo: Conocer si los candidatos que participan en el Assessment Center cumplen con el perfil de Asesor Comercial. Tabla 4: Cumplimiento del perfil de los participantes del Assessment Center Alternativas Número de Respuestas Porcentaje SI 1 25% NO 3 75% Total 4 100% Fuente: Encuesta para Observadores Autor:Carina Gallo Figura 7: Resultados del cumplimiento del perfil de los participantes del Assessment Center Fuente: Encuesta para Observadores Autor:Carina Gallo Análisis e Interpretación: Más de la mitad de observadores considera que los candidatos que participan en un Assessment Center no cumplen con el perfil de Asesor Comercial, estos resultados determinan que el dentro del proceso de reclutamiento y selección deben filtrarse hojas de vida con mayor detalle considerando el perfil del candidato vs el perfil buscado. 57

72 4. Cree usted que debe ser aleatorio el grupo de personas que participan como observadores en el Assessment Center? Objetivo: Saber si el panel de observadores de los Assessment Center debe ser el mismo grupo. Tabla 5: Debe ser aleatorio el panel de observadores del Assessment Center. Alternativas Número de Respuestas Porcentaje SI 1 25% NO 3 75% Fuente: Encuesta para Observadores Autor:Carina Gallo 4 100% Figura 8: Resultados del panel de observadores que participa en el Assessment Center Fuente: Encuesta para Observadores Autor:Carina Gallo Análisis e Interpretación: A través de estos resultados se concluye que la mayor parte de observadores coincide en que el panel de observadores que participa en el Assessment Center debe mantenerse, no obstante debe considerarse la posibilidad de que por lo menos un observador rote, con el objetivo de tener mayor diversidad de criterio y dinamizar la técnica. 58

73 5. Qué ejercicios de Assessment opina usted que deberían implementarse? Objetivo: Determinar qué tipo de ejercicios deben aplicarse durante el desarrollo del Assessment Center. Tabla 6: Ejercicios que deben implementarse en el Assessment Center Alternativas Número de Respuestas Porcentaje Juegos de Empresa 0 0% Role Playing 2 50% In Basket 0 0% Estudio de Casos 0 0% Discusiones de Grupo 0 0% Presentaciones Individuales 2 50% Total 4 100% Fuente: Encuesta para Observadores Autor:Carina Gallo Figura 9: Resultados de los ejercicios que deben implementarse en el Assessment Center Fuente: Encuesta para Observadores Autor:Carina Gallo Análisis e Interpretación: La mitad de los observadores encuestados manifiestan que debe aplicarse ejercicios de role playing, mientras que la otra mitad indica que debe utilizarse ejercicios de presentaciones individuales, si los resultandos reflejan que deben aplicarse dos tipos de ejercicios, lo adecuado es alternar diferentes ejercicios de role playing y presentaciones individuales. 59

74 6. A qué factores del perfil duro, piensa usted que se le debería dar mayor importancia? Objetivo: Conocer cuál de los tres factores del perfil duro es el que tiene mayor relevancia. Tabla 7: Factores del perfil duro del puesto de Asesor Comercial Alternativas Número de Respuestas Porcentaje Experiencia laboral 2 50% Formación Académica 0 0% Competencias 2 50% Total 4 100% Fuente: Encuesta para Observadores Autor:Carina Gallo Figura 10: Resultados de los factores del perfil duro de Asesor Comercial Fuente: Encuesta para Observadores Autor:Carina Gallo Análisis e Interpretación: El 50% de los observadores encuestados considera que la Experiencia Laboral es fundamental en el perfil duro de un Asesor Comercial; la otra mitad de observadores considera que las Competencias son más importantes, estos resultados establecen que en el proceso de reclutamiento y selección estos dos factores son los que deben tener mayor relevancia. 60

75 7. De acuerdo a los ejercicios de Assessment que se utilizan, Cree usted que se describe una o varias situaciones, en donde los participantes asumen roles específicos? Objetivo: Analizar si los candidatos que participan en los Assessment Center pueden desenvolverse de forma adecuada, en los roles planteados en cada ejercicio. Tabla 8: Ejercicios y roles asumidos por los participantes del Assessment Center Alternativas Número de Respuestas Porcentaje SI 4 100% NO 0 0% Total 4 100% Fuente: Encuesta para Observadores Autor:Carina Gallo Figura 11: Resultados de los ejercicios y roles asumidos por los participantes del Assessment Center Fuente: Encuesta para Observadores Autor:Carina Gallo Análisis e Interpretación: La totalidad de los observadores opinan que los candidatos que participan en los ejercicios de Assessment Center asumen roles específicos, sin embargo hay que tomar en cuenta que aunque cada participante asuma el role específico del ejercicio planteado, cada uno demuestra diferentes habilidades en mayor o menor grado. 61

76 8. Qué factores del perfil blando del candidato, cree usted que debería tener mayor importancia? Objetivo: Establecer que factores del perfil blando tiene mayor importancia. Tabla 9: Factores del perfil blando del puesto de Asesor Comercial Alternativas Número de Respuestas Porcentaje Personalidad y actitudes 3 75% Entorno familiar 0 0% Aspecto Físico 1 25% Conocimientos Técnicos 0 0% Total 4 100% Fuente: Encuesta para Observadores Autor:Carina Gallo Figura 12: Resultados de los factores del perfil blando de un Asesor Comercial Fuente: Encuesta para Observadores Autor:Carina Gallo Análisis e Interpretación: La mayoría de observadores manifiesta que uno de los factores de mayor importancia del perfil blando es la personalidad y las actitudes, sin embargo la uno señala que es el aspecto físico debido a que un Asesor Comercial es la imagen del Banco, es con quien el cliente realiza uno de sus primeros contactos. 62

77 4.2.2 Resultados de las encuesta de evaluación del proceso de selección de asesores comerciales realizadas a los asesores comerciales 1. Sabe que es un Assessment Center? Objetivo: Verificar si las personas que participaron en el proceso de selección de Asesores Comerciales saben lo que es un Assessment Center. Tabla 10: Percepción de los candidatos acerca del Assessment Center Alternativas Número de Respuestas Porcentaje SI 19 86% NO 3 14% Total % Fuente: Encuesta para Asesores Comerciales Autor:Carina Gallo Figura 13: Resultados de la percepción de los candidatos acerca del Assessment Center Fuente: Encuesta para Asesores Comerciales Autor:Carina Gallo Análisis e Interpretación: La mayoría de los encuestados conoce lo que es Assessment Center, y existe un grupo minoritario que desconoce; el personal de Recursos Humanos debe enfocarse en que en los nuevos procesos que se realicen, se profundice sobre el proceso de Assessment Center al momento de brindar información a los candidatos. 63

78 2. Cuánto tiempo trabaja en la institución? Objetivo: Conocer el tiempo de permanencia en el Banco de las personas que fueron seleccionadas a través de la Assessment Center. Tabla 11: Tiempo de permanencia de Asesores Comerciales en el Banco Alternativas Número de Respuestas Porcentaje Menos de 1 año 10 46% De 1 a 2 años 8 36% Más de 2 años 4 18% Total % Fuente: Encuesta para Asesores Comerciales Autor:Carina Gallo Figura 14: Resultados del tiempo de permanencia de Asesores Comerciales en el Banco Fuente: Encuesta para Asesores Comerciales. Autor:Carina Gallo Análisis e Interpretación: Mediante estos resultados podemos determinar que la mayor parte de los encuestados todavía no cumplen un año en el Banco, solo un pequeño porcentaje tiene más de 2 años, lo que evidencia la rotación en el puesto de Asesor Comercial es constante. 64

79 3. Considera usted, que de acuerdo a su experiencia, cuando participó en el Proceso de Assessment Center, las instrucciones del proceso de selección y ejercicios fueron claros y comprensibles? Objetivo: Saber si las información que Recursos Humanos otorga sobre el proceso de selección de fue clara y precisa. Tabla 12: Comprensión de las instrucciones del proceso de selección y ejercicios Alternativas Número de Respuestas Porcentaje SI 17 77% NO 5 23% Total % Fuente: Encuesta para Asesores Comerciales Autor:Carina Gallo Figura 15: Resultados de la comprensión de instrucciones referentes al proceso de selección y ejercicios Fuente: Encuesta para Asesores Comerciales Autor:Carina Gallo Análisis e Interpretación: Se puede observar que un gran porcentaje de encuestados está de acuerdo con las instrucciones que el personal de Recursos Humanos brinda sobre el proceso de selección de Asesores Comerciales, sin embargo es importante que los futuros procesos se realice mayor énfasis en los procedimientos y actividades, a fin de que todos los participantes conozcan de forma precisa cada fase del proceso. 65

80 4. Cree usted que durante el Assessment Center, el personal de Recursos Humanos solventa cualquier duda que tengan los participantes? Objetivo: Conocer si el área de Recursos Humanos brinda la información necesaria durante el desarrollo del Assessment Center. Tabla 13: Información proporcionada durante el Assessment Center Alternativas Número de Respuestas Porcentaje SI 18 82% NO 4 18% Total % Fuente: Encuesta para Asesores Comerciales Autor:Carina Gallo Figura 16: Resultados de la información proporcionada durante el Assessment Center Fuente: Encuesta para Asesores Comerciales Autor:Carina Gallo Análisis e Interpretación: Si un mínimo porcentaje manifiesta que la información proporcionada por Recursos Humanos no fue suficiente, es importante que en los nuevos procesos, se brinde la información necesaria sobre el desarrollo del Assessment Center previamente, durante el evento y posterior al mismo. 66

81 5. Considera usted, que la organización del Assessment Center fue adecuada? Objetivo: Determinar si la organización del Assessment Center es adecuada. Tabla 14: Organización del Assessment Center Alternativas Número de Respuestas Porcentaje SI 19 86% NO 3 14% Total % Fuente: Encuesta para Asesores Comerciales Autor:Carina Gallo Figura 17: Resultados de la organización del Assessment Center Fuente: Encuesta para Asesores Comerciales Autor:Carina Gallo Análisis e Interpretación: Si la mayoría de los encuestados manifiesta que la organización del Assessment Center fue adecuada debe mantenerse el esquema, sin embargo debe considerarse que existe un porcentaje mínimo que opina lo contrario; los resultados obtenidos permiten que en nuevos procesos el personal de Recursos Humanos pueda variar en algunos puntos de la organización, con el objeto de que los participantes se sientan satisfechos en su totalidad. 67

82 6. Cree usted, que contó con los materiales necesarios para cada ejercicio? Objetivo: Verificar si quienes participaron en los Assessment Center recibieron los materiales necesarios para desarrollar cada ejercicio. Tabla 15: Entrega de materiales para el Assessment Center Alternativas Número de Respuestas Porcentaje SI 16 73% NO 6 27% Total % Fuente: Encuesta para Asesores Comerciales Autor:Carina Gallo Figura 18: Resultados de la entrega de materiales para el Assessment Center Fuente: Encuesta para Asesores Comerciales Autor:Carina Gallo Análisis e Interpretación: Más de la mitad de los encuestados recibió los materiales necesarios para cada ejercicio del Assessment Center, la alternación de los ejercicios, permitirá la revisión constante de los materiales para cada ejercicio, pues no siempre serán los mismos. 68

83 4.3 Situación Actual del Proceso de Selección de Asesores Comerciales por Tiempo I. Reclutamiento (Tiempo 4 días) No. Actividad Objetivo Responsable Tiempos 1 Determinar la necesidad de personal Verificar el perfil del puesto que se requiere cubrir Asistente Desarrollo Humano 0.5 día hábil 2 Búsqueda de fuentes de reclutamiento Seleccionar mínimo 3 fuentes de reclutamiento (Portales Asistente Desarrollo Humano 0.5 día hábil de empleo, referidos y hojas de vida) 3 Publicación de oferta laboral en portal de Multitrabajos Recopilar la mayor cantidad de postulantes para el cargo de Asesor Comercial Asistente Desarrollo Humano 2 días II. Selección (Tiempo 7 días) No. Actividad Objetivo Responsable Tiempos 1 Análisis de hojas de vida que se encuentran en el portal de Multitrabajos, junto con las hojas de vida recibidas en recepción y hojas de referidos Encontrar candidatos que reúnan características básicas requeridas para el cargo Asistente Desarrollo Humano 1 día hábil 2 Contactar vía telefónica a los candidatos preseleccionados Coordinar con cada uno de los candidatos entrevistas individuales. Asistente Desarrollo Humano 1 día hábil 3 Entrevistas Iniciales Entrevistar a todos los candidatos preseleccionados para determinar que personas se encuentran patas para el cargo y no aptas. 4 Toma de pruebas: BTA: Percepción: comprobación y retención de ordenes Numérica: Calculo Verbal: ortografía y sinónimos IPV: Explora diversos rasgos de personalidad que son deseables en personas que se desempeñan como vendedores 16PF: evaluación de la personalidad es el Inventario de personalidad de 16 factores de Cattell (sin límite de tiempo) Wonderlic: Prueba de agilidad mental Inteligencia Abstracta: Mide la capacidad para aprender y aplicar lo aprendido 5 Formación grupo de participantes Assessment Center (número de participantes de 08 a 12 personas) Aplicar baterías de pruebas para asesores comerciales a todos los candidatos filtrados por las entrevistas preliminares. Filtrar los candidatos que ha obtenido resultados favorables en las pruebas psicométricas. Asistente Desarrollo Humano 2 días hábiles Asistente Desarrollo Humano 2 días hábiles Asistente Desarrollo Humano 1 día hábil 69

84 III. Planificación Assessment Center (Tiempo 3 Días) No. Actividad Objetivo Responsable Tiempos 1 Contactar vía telefónica a los candidatos que Convocar a los candidatos seleccionados para participar Asistente Desarrollo Humano 0.5 día hábil participaran en el Assessment en el Assessment 2 Convocatoria Assessment Center vía correo electrónico 3 Apertura Assessment Center BIENVENIDA: (05 minutos) El moderador saluda y agradece a los presentes, tanto a los postulantes como a los observadores. INDICACIONES: (10 minutos) El moderador realiza las siguientes aclaraciones. Citar a todos los observadores que asistirán al assessment, Dar conocer la fecha, hora y lugar en que se realizará el evento Informar indicaciones sobre el procedimiento que se llevara a cabo durante el assessment. Llevar a cabo el assessment center, a fin de que los observadores puedan elegir candidatos finalistas del proceso de selección de asesores comerciales. Asistente Desarrollo Humano Moderador: Asistente Desarrollo Humano Observadores: Gerente de Banca Institucional Sub Gerente Banca Pyme 0.5 día hábil 15 minutos El assessment está dividido en dos partes: Gerente Banca Pyme En la primera parte se realizará un ejercicio grupal dividiendo a los participantes en 2 o 3 grupos dependiendo del número de personas Jefe de Asesores Comerciales En la segunda parte se realizará un ejercicio con da participante de forma individual 70

85 III. Planificación Assessment Center (Tiempo 3 Días) No. Actividad Objetivo Responsable Tiempos 4 Desarrollo ejercicio grupal Moderador: Asistente Desarrollo Humano RECICLANDO OBJETOS: Dependiendo del número de participantes se divide en grupos de 5 o 6 personas Cada grupo recibe una funda de basura en la que se encuentran globos, calendarios, tijeras, cinta, scotch, papel crepe color verde, resaltadores, marcadores, cartulinas, piedra, pila. Aplicar juego de roles de forma grupal, a fin de observar las habilidades de los participantes. Observadores: Gerente de Banca Institucional Sub Gerente Banca Pyme Jefe de Asesores Comerciales 15 a 20 minutos Cada grupo debe crear un producto con todos los objetos que existen en la bolsa de basura, únicamente deben tomar en cuenta dos condiciones no puede ser un producto tecnológico y tampoco financiero. Tienen 5 minutos para crear el producto, 5 minutos adicionales para definir la estrategia de venta. El producto creado debe ser vendido al panel de observadores en un tiempo máximo de 10 minutos. 5 Desarrollo ejercicio individual EJERCICIO DE PRESENTACIÓN El panel de observadores elije un objeto de la funda de reciclaje, generalmente seleccionan una piedra o una pila. Los observadores dan las indicaciones por separado a cada candidato, manifiestan que deben vender el objeto dándole el uso que deseen. Aplicar juego de roles de forma individual, con el objetivo de observar las habilidades de cada uno de los participantes. Moderador: Asistente Desarrollo Humano Observadores: Gerente de Banca Institucional Sub Gerente Banca Pyme Jefe de Asesores Comerciales 10 minutos El tiempo establecido para la venta varía entre 5 y 7 minutos, el vendedor debe presentar argumentos para convencer al panel de observadores. Cada participante pasa ante el panel, una vez que termina el ejercicio toman asiento, ningún participante tiene contacto con otro, debido a que el ejercicio se realiza uno por uno. 71

86 III. Planificación Assessment Center (Tiempo 3 Días) No. Actividad Objetivo Responsable Tiempos 6 Discusión sobre ejercicios de Assessment Determinar candidatos finalistas que pasan a entrevistas finales. Observadores: 10 minutos Gerente de Banca Institucional Sub Gerente Banca Pyme Jefe de Asesores Comerciales 7 Notificación de resultados de ejercicios de Assessment Comunicar al grupo de participantes quienes pasan a la fase de entrevistas finales. Asistente Desarrollo Humano 05 minutos 8 Entrevistas finales Realizar entrevista tipo panel con cada uno de los candidatos seleccionados en el Assessment 9 Informe Finalistas entrevistados Assessment Enviar vía correo electrónico los resultados del Assessment a fin comunicar a Recursos Humanos quien ha sido seleccionado 20 minutos por cada participante Gerente Banca Pyme 1 día hábil IV. Aprobación Contratación (Tiempo 10 Días) No. Actividad Objetivo Responsable Tiempos 1 Declaración de Historial de Personal Completar el formulario, a fin que pueda realizarse la visita Candidato finalista Assessment 1 día hábil domiciliaria. Center 2 Enviar Declaración de Historial de Personal a VISEGPRO Empresa de Seguridad Enviar a VISEGPRO el formulario de declaración de historial de personal, con el objetivo de realizar visita domiciliaria Asistente Desarrollo Humano 1 día hábil 3 Empresa de seguridad remite a matriz el informe de visita domiciliaria realizada Realizar visita de acuerdo a los datos proporcionados por cada candidato Empresa de Seguridad VISEGPRO 5 a 7 días hábiles 4 Conocer aprobación o negación de contratación de los candidatos a los que se realiza visita domiciliaria. Aprobar a los candidatos finalistas siempre que cumplan con los lineamientos establecidos por la institución. Gerente de Recursos Humanos 1 día hábil 72

87 V. Contratación y Vinculación (Tiempo 3 Días) No. Actividad Objetivo Responsable Tiempos 1 Documentos de contratación Recopilar todos los documentos de acuerdo al check list entregado por el personal de Recursos Humanos Asistente Desarrollo Humano 2 días Personas Seleccionadas 2 Valoración Medica Evaluar las condiciones de salud del nuevo colaborador en base a los exámenes médicos realizados previamente. 3 Recepción documento de contratación Recibir todos los documentos que se requieren para su contratación. 4 Uniformes y guía de inducción Entregar uniformes y guía de inducción, misma que contiene Código de Ética, Reglamento Interno, Uso de Uniformes, Manual de Atención al Cliente, Reglamento de Seguridad, Prevención de lavado de Activos y Orientación al Personal. Medico ocupacional Asistente Desarrollo Humano Asistente Desarrollo Humano día hábil 0.25 día hábil 0.25 día hábil 5 Firma de documentos de contratación Firmar contrato de trabajo y descriptivo de cargo Asistente Desarrollo Humano 0.25 día hábil 6 Inducción Capacitar al nuevo colaborador en todo lo referente al puesto que va a desempeñar Fuente: Carina Elizabeth Gallo Q. Jefe de Área o sub alterno 10 días hábiles 73

88 CAPITULO V 5 PROPUESTA 5.1 Diseño de Estrategias de Mejora para el Proceso de Selección de Asesores Comerciales mediante la Metodología de Assessment Center, Regional Quito 5.2 Datos Informativos Institución: Banco Bolivariano S.A. Ubicación: Regional Quito Alcance: Oficinas de las ciudades de Quito, Ibarra y Ambato 5.3 Antecedentes de la Propuesta De acuerdo al diagnóstico de la situación se evidencia que dentro del Proceso de Selección de Asesores Comerciales debe implementarse estrategias de mejora para la técnica de Assessment Center; los datos se obtuvieron a través de encuestas realizadas al panel de observadores que participan en los Assessment Center, debido que ellos son quienes pueden determinar cuáles son las falencias del proceso de selección. La revisión y análisis del proceso de selección desde el reclutamiento, selección e inducción permitió establecer cuáles serían las alternativas para mejorar el proceso y optimizar los recursos. 74

89 5.4 Justificación El Assessment Center es una técnica moderna de evaluación, su metodología permite identificar y evaluar patrones de personalidad, habilidades, conocimientos, actitudes y competencias y valores de las personas sobre un puesto específico de trabajo; su efectividad es la mayor en relación a las demás herramientas de selección. Considerando que el Assessment es una técnica de alto nivel de efectividad, y actualmente no se está alcanzando los niveles deseados debido a que su ejecución se ha convertido en un proceso monótono, debe implementarse estrategias de mejora que transformen a la técnica en un modelo de evaluación dinámico y vivencial con el que se pueda identificar motivaciones individuales, validar y medir habilidades y la capacidad potencial del Personal Clave, a fin de predecir objetivamente las probabilidades de éxito dentro del Banco. 5.5 Objetivo de las Estrategias Diseñar estrategias de mejora para el proceso de selección de Asesores Comerciales mediante la metodología de Assessment Center para el Banco Bolivariano, Regional Quito, con la finalidad de reducir la rotación y vincular a la institución personas que cumplan con el perfil requerido. 5.6 Modelo Operativo de la Propuesta La propuesta tiene como finalidad el mejoramiento del proceso de selección de Asesores Comerciales del Banco Bolivariano mediante la metodología de Assessment Center, para lo cual se ha establecido estrategias de mejora. El mejoramiento continuo de los procesos debe ser el objetivo permanente de la organización. 75

90 Las organizaciones que deciden mejorar la calidad de sus productos y servicios, apuntando a la satisfacción de sus clientes, sin duda no es una tarea fácil. En el sector de la Banca la competencia es cada vez mayor y los clientes se vuelven más exigentes. El desarrollo de una cultura orientada a la mejora continua, la sistematización de los procesos, la participación del personal, el trabajo en equipo y la creatividad, permiten que los procesos sean eficaces y eficientes. Mejorar la calidad mediante la eliminación sistemática de los problemas y la implementación de estrategias de mejora para el Proceso de Selección de Asesores Comerciales mediante la Metodología de Assessment Center, conduce a mejorar la productividad del Banco y el bienestar de sus empleados; cada persona desea estar involucrada para hacer bien su trabajo y sentir que contribuye tanto con su crecimiento como con el del Banco. Ante la necesidad de mejorar el proceso de selección actual, se ha establecido las siguientes estrategias de mejora. 5.7 Estrategias de Mejora para el Proceso de Selección de Asesores Comerciales Mediante la Metodología de Assessment Center para el Banco Bolivariano, Regional Quito Estrategia 1: Diccionario de Competencias del Banco Bolivariano La gestión por competencias se basa en que el éxito de una organización depende de la calidad y disponibilidad de su talento humano; mientras más integrados y aprovechados estén sus capacidades, existen más posibilidades de alcanzar los objetivos institucionales. 76

91 Las capacidades individuales constituyen las competencias, principal activo del talento humano del Banco, en tanto estén alineados a los objetivos organizacionales. El diccionario de competencias, es un documento que establece la definición de cada competencia y su grado de desarrollo en el Banco Bolivariano. (Anexo C) Estrategia 2: Diseño del Perfil de Competencias del Asesor Comercial Introducción: El puesto de trabajo es un vínculo esencial entre el Banco y el empleado, es importante contar con un perfil que se ajuste a las necesidades del Banco, esto permitirá que el proceso de selección a través de la metodología de Assessment Center sea utilizado de manera efectiva. El perfil del puesto para Asesor Comercial debe contemplar factores como formación académica, experiencia laboral, responsabilidades y competencias, con la finalidad de garantizar el ingreso de personal idóneo. Contar con un perfil actualizado, nos permite analizar y comprender las necesidades y requerimientos del sistema de gestión del talento humano, alineando estrategias y orientando los subsistemas de recursos humanos como: Reclutamiento y selección de personal Inducción Capacitación Evaluación del desempeño Plan de Carrera 77

92 Para la construcción de un perfil es necesario realizar un análisis de puesto, por medio del levantamiento de información se obtiene como resultado el perfil del puesto. Se actualiza un perfil, cuando se requiere sistematizar información o documentos que existen respecto de un puesto, los cuales no se encuentran integrados; también lo hacemos cuando el perfil que existe ya no cubre en forma completa, la realidad o exigencias del puesto en el Banco Diseño del perfil de asesor comercial Figura 19: Diseño del Perfil de Asesor Comercial Fuente: Elaboración Propia 78

93 Actualización del Perfil De Asesor Comercial Información del puesto Como información previa se encuentra disponible el descriptivo actual del Puesto de Asesor Comercial Entrevista Panel de ocupantes / expertos - Entrevista jefe del puesto y jefe del jefe Se realiza una entrevista al jefe de área para levantar información referente al puesto de trabajo, en este caso el Gerente de Banca Pyme es quien en base sus conocimientos y vasta experiencia puede proporcionar los datos necesarios, no obstante otras personas también pueden aportar con información, (Anexo D). Ocupantes del puesto: Se entrevista a personas que ocupen o hayan ocupado el cargo de forma exitosa, a fin de obtener información relevante respecto del contexto en que se desempeña, objetivos, funciones y actividades. "Qué" hacen y "Cómo" lo hacen. Expertos: Ayudan a validar y retroalimentar una propuesta inicial respecto de un perfil determinado. Jefe del puesto: brinda información actual del puesto, es decir los requerimientos con los que deben cumplir el puesto, da a conocer los objetivos y el "Para qué. Jefe del jefe: otorga información objetiva y clara en cuanto a la evolución del puesto. 79

94 Identificación del puesto y recopilación de actividades En esta parte se realiza énfasis en la denominación del cargo, departamento, área y división al que pertenece, así como también su objetivo y actividades. Identificación del Puesto: estructura organizacional, dependencias y relaciones funcionales. Misión del Puesto: En este punto se debe señalar de forma simple y breve, para qué existe el cargo y cuál es su aporte u objetivo dentro de la gestión organizacional. Responsabilidades principales: Se enumera de forma breve las actividades importantes, así como la periodicidad y frecuencia de cada una Clasificación de actividades del puesto Para identificar y describir las principales funciones o actividades asociadas al puesto, es importante responder preguntas como: De qué forma se aborda el objetivo de este cargo? Cuáles son las principales funciones asociadas a este cargo? Por qué son importantes estas funciones? Qué pretenden y cómo aportan al objetivo definido? Las funciones indicadas o descritas son necesarias y suficientes para cumplir el objetivo del cargo? Considerar que se puede indagar sobre el tipo de actividad que es y sobre la frecuencia con que se realiza. 80

95 Identificación de atributos y requisitos del puesto Lo forman un conjunto de atributos como: formación académica, experiencia laboral, competencias, utilitarios informáticos: Formación académica: Grado de instrucción requerido para el puesto. Experiencia laboral: Tiempo requerido para desempeñar el puesto. Uso de Tecnología: nivel de manejo de paquetes utilitarios como Windows, Excel, power point, Word. Competencias: identificación de competencias y niveles requeridos para el puesto. Una vez realizado el análisis respectivo se solicita al jefe de área o expertos que ponderen cada uno de los atributos. Formación Académica % Capacitación % Experiencia Laboral % Personalidad % Tipo de Puesto De ejecución, atención al cliente Formación Académica Capacitación Experiencia Laboral Entorno y Aspectos Personales Total 5% 3% 10% 8% 25% Figura 20: Ponderación de los atributos del perfil de Asesor Comercial durante la Entrevista de Selección Fuente: Elaboración Propia Redacción del descriptivo de puesto. En base a la información obtenida a través de la entrevista al jefe de área/expertos, se realiza la redacción del perfil, la que debe ser clara y precisa. 81

96 Desarrollo y selección de herramientas de evaluación Una vez elaborado el perfil de puesto, en la fase de Selección puede establecerse el tipo de herramientas y técnicas de selección, así mismo su ponderación. HERRAMIENTAS DE SELCCION PONDERACION Entrevista de Selección 25% Pruebas psicométricas 10% Referencias Laborales 5% Assessment Center 60% Total 100% Figura 21: Ponderación de las Herramientas de Selección Fuente: Elaboración Propia 82

97 Elementos del Rediseño para Perfil de Asesor Comercial Figura 22: Elementos del rediseño del perfil de Asesor Comercial Fuente: Elaboración Propia 83

98 Perfil Asesor Comercial DATOS IDENTIFICATIVOS DEL PUESTO Denominación del Cargo: ASESOR COMERCIAL Área: Red de Oficinas y Pymes Reporta a: Jefe de asesores / Jefe de Agencia MISIÓN DEL PUESTO: División: Comercialización Banca de Personas Comercializar los productos que tiene el Banco, cuentas de ahorro, cuentas corrientes, cuentas joven, certificados de depósitos, tarjetas de crédito y avisos veinticuatro. RESPONSABILIDADES DEL PUESTO: Actividades Periodicidad Tipo Brindar asesoría a los clientes en lo referente a productos, a través de la plataforma comercial para captar clientes y guiarle hacia el producto idóneo para su perfil. Colocar productos por medio de la venta directa a fin de cumplir con las metas establecidas. Promocionar campañas vía telefónica para el cumplimiento de metas. Documentar la venta de los diferentes productos por medio del sistema establecido para respaldar los procedimientos. d d d d e e e e TIPO DE FUNCIÓN Ejecución (e) Análisis (a) Dirección (d) Control (c) FRECUENCIA Ocasional (o) Diaria (d) Mensual (m) Trimestral (t) REQUISITOS PARA EL CARGO Formación Académica A partir del 1er semestre en carreras como Ingeniería Comercial, Banca y Finanzas, Marketing, Administración de Empresas Capacitación Excel intermedio Experiencia Laboral 1 año en el área de ventas y atención al cliente COMPETENCIAS NIVEL A B C D Iniciativa X Trabajo en equipo X Dinamismo X Cierre de acuerdos X Manejo de crisis Orientación al cliente interno y externo X Comunicación eficaz X Habilidad en ventas X GRADOS A: Posee el nivel máximo de una competencia (excelencia). B: Marca un nivel alto en desarrollo. C: Refleja un buen desarrollo de la competencia. D: Competencia desarrollada en un nivel mínimo. Elaborado por: Revisado por: Autorizado por: 84

99 5.7.3 Estrategia 3: Diseño del Perfil del Observador del Assessment Center Los observadores que participan durante el Assessment Center, son aquellas personas que cuentan con vasta experiencia y conocimientos para identificar competencias y comportamientos de acuerdo al perfil que se busca; los juicios que formulan se realizan en base a los ejercicios de simulación que se desarrollan Entrevista Panel de ocupantes / expertos - Entrevista jefe del puesto y jefe del jefe Para conocer cuál debe ser el perfil de un observador que interviene en los Assessment Center que se realiza una entrevista a todos los observadores. De acuerdo a la información obtenida se determina cuales es la misión de este puesto, funciones principales, formación académica y competencias que debe poseer la persona que participa como observador durante un Assessment Center. Considerando estos argumentos se concluye que no cualquier persona puede ser observador, con el diseño del perfil se asegura que el panel de expertos que participe en el Assessment cumplan con las condiciones requeridas, lo cual mejora el proceso de selección y optimiza los recursos. 85

100 Perfil Observador AREAS CARGOS BANCA DE PERSONA Y PYMES / BANCA DE EMPRESAS Gerentes / Sub Gerentes / Jefaturas OBJETIVO Observar y evaluar al grupo que participa en el Assessment Center, a fin de obtener datos conductuales a partir de la observación del desempeño de los candidatos. FUNCIONES Analizar el desempeño de los participantes del Assessment, de forma grupal e individual. Observar competencias y clasificar a los candidatos que participan en el Assessment Center para determinar dimensiones, competencias, aptitudes, habilidades y conocimientos. Utilizar un procedimiento sistemático con el cual registra los comportamientos, Elaborar un juicio o predicción sobre su desempeño futuro, con la finalidad de tomar decisiones de selección acertadas. Elaborar informe de resultados. EXPERIENCIA 5 a 7 años en el área de Banca de Personas, Pymes o Empresarial FORMACIÓN ACADÉMICA Título de Tercer Nivel o Cuarto Nivel CAPACITACIÓN COMPETENCIAS Liderazgo Conocimientos Técnicos Pensamiento analítico Toma de decisiones Couching, Formación de Equipos NIVEL A B C D x x x x Elaborado por: Revisado por: Autorizado por: 86

101 5.7.4 Estrategia 4: Instructivo del Proceso de Selección de Asesores Comerciales Mediante la Metodología de Assessment Center, del Banco Bolivariano, Regional Quito Antecedentes El instructivo ha sido elaborado con la finalidad de incluirlo en el proceso de Selección de Asesores Comerciales de Banco Bolivariano Regional Quito Objetivo Normar el procedimiento actual del proceso de selección de Asesores Comerciales mediante la metodología de Assessment center para la Regional Quito, estableciendo técnicas y formatos que apicaran de acuerdo al perfil de competencias establecido Alcance Este proceso es aplicable para el Banco Bolivariano, Regional Quito, conformada por las ciudades de Ibarra, Ambato y Quito Políticas Todo aspirante a los diferentes procesos de selección no debe tener valores pendientes en la Central de Riesgo, como entidad del sector financiero, el Banco es auditado por la Superintendencia de Bancos y Seguros. Los aspirantes ni sus familiares hasta 1er. grado de consanguinidad no deben registrar juicios como actor ofendido ni demandado por letras de cambio, provisión de cheques, estafas, indemnizaciones laborales, embargos, ni robo. 87

102 Los aspirantes que participen en los procesos de selección no podrán tener familiares que laboren en el Banco. El departamento de RRHH debe realizar un pronóstico de necesidades, a fin de garantizar que el número requerido de empleados, con las habilidades requeridas esté disponible cuando y donde se necesite. Todo proceso de reclutamiento será administrado por el Departamento de Desarrollo Humano de cada Regional del Banco Bolivariano Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal Requerimiento de Personal Identificar el número de vacantes. Cuando exista una vacante dentro de la estructura organizacional, el Gerente/Jefe del área debe emitir el Requerimiento de Personal (Anexo E) Elección del Tipo y Fuentes de Reclutamiento El reclutamiento de personal para el puesto de Asesor Comercial se realizará de forma externa, a partir de la recepción del requerimiento de personal. Los medios de reclutamiento externo que utiliza el Banco Bolivariano son los siguientes: Portal de Empleo: Base de datos interna: Hojas de Vida de potenciales candidatos que aplican para las posiciones vacantes. Referidos: Candidatos recomendados por personal interno de la institución. Medios de Comunicación: Publicación de requerimientos de reclutamiento utilizando diferentes medios de comunicación oral y escrita. En este caso, se analizará el sector al cual se pretenda llegar, de esta manera se seleccionará 88

103 el medio de comunicación adecuado, previo aprobación respectiva por parte de la Gerente Nacional de Desarrollo Humano. Todos los postulantes a los procesos de reclutamiento externo deberán completar la respectiva Solicitud de Empleo con toda la información del candidato, la cual será sujeta a verificación por parte del Asistente de Desarrollo Humano Requisitos del Perfil del Puesto Experiencia: 1 año en el área de ventas y atención al cliente. Instrucción Académica: Estudios de tercer nivel en carreras como Ingeniería Comercial, Banca y Finanzas, Marketing y Administración de Empresas. Personalidad: Asertivo, responsable y dinámico. Competencias: Trabajo en equipo, iniciativa, dinamismo, cierre de acuerdos, manejo de crisis, orientación al cliente interno y externo, comunicación eficaz y habilidad en ventas. Otros requisitos: Disponibilidad para trabajar por metas. Misión del Puesto: Comercializar los productos que tiene el Banco, cuentas de ahorro, cuentas corrientes, cuentas joven, certificados de depósitos, tarjetas de crédito y avisos veinticuatro. Actividades Esenciales: - Brindar asesoría a los clientes en lo referente a productos, a través de la plataforma comercial para captar clientes y guiarle hacia el producto idóneo para su perfil. 89

104 - Colocar productos por medio de la venta directa a fin de cumplir con las metas establecidas. - Promocionar campañas vía telefónica para el cumplimiento de metas. - Documentar la venta de los diferentes productos por medio del sistema establecido para respaldar los procedimientos. Remuneración: Remuneración mensual más comisiones de acuerdo a la tabla vigente. El Banco asume el 11.45% del Aporte Personal IESS y el Impuesto a la Renta Convocatoria El reclutamiento de personal para el puesto de Asesor Comercial se realizará externamente, con un lapso máximo de 3 días después de la fecha de recepción de requerimiento de personal. (Anexo F) Medios de Comunicación Los medios de difusión para el reclutamiento externo que utilizará el Banco Bolivariano son los siguientes: Portal de Empleo: Se publicará el Anuncio Asesor Comercial, el mismo que contendrá: a. Tipo de Empresa, no se publicará en ningún anuncio el nombre del Banco, por tal motivo se colocará como Institución Financiera. b. Denominación del puesto c. Lugar de trabajo d. Misión del puesto e. Requisitos del puesto 90

105 Base de datos interna: Hojas de Vida de potenciales candidatos que aplican para las posiciones vacantes. Referidos: Candidatos recomendados por personal interno del Banco Postulación de Aspirantes Los aspirantes deberán ingresar en la página web con su usuario y clave, y aplicar al anuncio de Asesor Comercial; o a su vez en la Ventanilla de Comunicaciones del Banco puede entregar su hoja de vida Preselección de los Candidatos Solicitud de Empleo Documento que los postulantes completan previo a la Entrevista Preliminar, su objetivo es recabar información referente a formación académica, experiencia laboral y datos personales. (Anexo G) Inicio del proceso de Selección Una vez concluido el proceso de postulaciones, se procede con el análisis de hojas de vida, con la finalidad de preseleccionar a las personas que cumplen con el perfil requerido Entrevistas Preliminares Es la primera entrevista que se realiza, sirve para obtener información sobre el candidato. La entrevista de selección preliminar consiste en una plática formal 91

106 a profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante, tiene por objetivo establecer un primer contacto con el aspirante, exponer las condiciones de la selección, confirmar la información obtenida en la hoja de solicitud y evaluar aspectos motivacionales, de personalidad y habilidades.(anexo H) Factores a ser valorados en la entrevista Dentro de esta fase se deberá valorar los siguientes factores, su ponderación será del 25% sobre un total de 5 puntos. a. Formación académica: Conjunto de conocimientos requeridos para el desempeño del puesto, adquiridos a través de estudios formales; la valoración será del 5%. Tabla 16: Puntuación de la Formación Académica Puntos Nivel formación 1 Bachiller 2 Tecnología 3 Egresamiento 4 Título de Tercer Nivel 5 Título de Cuarto Nivel Fuente: Elaboración Propia 92

107 b. Capacitación: Conjunto de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que contribuyen al desarrollo de un individuo en Tabla 17: Puntuación de la Capacitación Puntos Nivel formación 1 Excel básico 2 Excel intermedio 3 Excel avanzado Fuente: Elaboración Propia c. Experiencia Laboral: Aprecia el nivel de experiencia necesaria para el desarrollo eficiente del rol y responsabilidades, asignados al puesto. Tabla 18: Puntuación de la Experiencia Laboral Puntos Nivel formación 2 Menos de 1 año 4 1 año 6 2 años 8 3 años 10 Más de 4 años Fuente: Elaboración Propia d. Entorno y Aspectos personales: Analiza el entorno familiar de cada candidato, así como su presentación y personalidad. Tabla 19: Puntuación de los Aspectos Personales Puntos Nivel formación 1 Malo 2 Regular 3 Bueno 4 Muy Bueno 5 Excelente Fuente: Elaboración Propia 93

108 Evaluación de Candidatos Pruebas psicológicas Con junto de pruebas que evalúan potencial del candidato: Test de Inteligencia, razonamiento, personalidad, motivación, rapidez, numéricas. Los candidatos preseleccionados realizarán test como BTA (percepción, numérica y verbal), Inteligencia Abstracta, Wonderlik, 16PF, IPV. Las pruebas psicotécnicas que aplica el Departamento de Desarrollo Humano servirán como un medio de evaluación de los rasgos de personalidad y potenciales, con el propósito de analizar el ajuste y pronóstico de adaptación favorable al puesto al que aspira. Para la toma de pruebas psicométricas el Banco cuenta con un sistema, informático, el mismo que refleja los resultados de forma automática; el candidato debe estar dentro del promedio o sobre el promedio pero nunca bajo el promedio. Una vez realizadas las pruebas, en caso de que el candidato no cumpla con el promedio requerido, se lo excluirá del proceso de selección. El puntaje que se le otorga a las pruebas psicológicas es el 10% Referencias laborales Verificación de los datos contenidos en la solicitud de empleo, así como de los datos recabados durante la entrevista preliminar. (Anexo I) El Asistente de Desarrollo Humano efectuará el levantamiento de referencias laborales de los de los tres últimos trabajos de los candidatos preseleccionados. Las referencias laborales serán levantadas con el departamento de Recursos Humanos y las referencias de desempeño con su ex jefe inmediato o par. 94

109 Si el candidato se encontrará actualmente prestando servicios no se levantará referencias a fin de salvaguardar su integridad. La ponderación que se otorga a las referencias laborales corresponde al 5% Proceso de Assessment Center Figura 23: Proceso de Assessment Center Fuente: Elaboración Propia 95