Cómo Hacer que los Consumidores Amen a sus Bancos

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1 Consulta Jesper Behr y Grace Bormann N.º 09 Cómo Hacer que los Consumidores Amen a sus Bancos LOS BANCOS NO TIENEN LA CONEXIÓN EMOCIONAL CON LOS CONSUMIDORES QUE FOMENTA CONFIANZA Y LEALTAD, UN REQUISITO ESENCIAL PARA EVITAR QUE GOOGLE Y PAYPAL LES ROBEN SU VITAL NEGOCIO DE TRANSACCIONES. PARA CONTRAATACAR, LOS BANCOS NECESITAN UNA TRANSFORMACIÓN CENTRADA EN LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE. SAP Center for Business Insight Resumen Preguntas y Respuestas Caso de Estudio Consulta E-Book 1

2 Los bancos de hoy operan para banqueros, con foco en procesar transacciones y contener el riesgo. Claro que esto significa que los bancos cosechan lo que siembran. Para los consumidores, un banco es poco más que un lugar para depositar y transferir dinero. Esa percepción no importaba mucho hasta hace poco, cuando los bancos que operan solo por Internet, los servicios de pago móvil y los proveedores de transacciones no bancarios como Google Wallet y PayPal empezaron a comerse el negocio de transacciones de los bancos. Sin embargo, lo que estos competidores no tienen es la integración entre canales. Los bancos con su conjunto de servicios en línea, móviles, en las sucursales y por cajero automático, cuentan con una base sólida para convertirse en one-stop shops y lo que es más importante, en asesores de confianza para todas las necesidades financieras de sus clientes. No obstante, la mayoría de los bancos están fracasando en este rol. Según un reporte reciente publicado por la Asociación Europea de Marketing y Gestión Financiera (EFMA), solo el 28% de los bancos considera estar centrado en el cliente. Hay dinero en la mesa para los bancos que puedan dar a sus clientes lo que ellos quieren; Europa por sí sola significa entre 15 y 20 mil millones de euros (entre 19 y 26 mil millones de dólares). Pero muchos bancos consideran que para centrarse en el cliente necesitan una transformación de cabeza a pies, una que reimagine los canales bancarios y sus procesos de negocio y les brinde la habilidad de responder rápidamente a las nuevas oportunidades del mercado. También implica que los bancos deben estar dispuestos a dar un paso que para muchos se siente como tirarse al vacío: un trasplante tecnológico. La mayoría de los grandes bancos todavía operan con sistemas bancarios centrales instalados hace tres o cuatro décadas, lo que refuerza los silos de negocio y de productos, dificulta y encarece la integración entre canales e impide que los bancos respondan rápida y eficientemente a las demandas cambiantes de los clientes. 2 Por Jesper Behr y Grace Bormann 2013 SAP AG o una filial de SAP. Reservados todos los derechos. N.º 09

3 Un Problema A Fuego Lento Este problema no es nuevo. Los bancos han sido conscientes de que necesitan abandonar el camino del cambio incremental y la complejidad creciente, pero el caso de negocio nunca parece ser tan crítico como para justificar el salto. Es fácil encontrar señales de que los bancos no necesitan transformarse. Algunos bancos lograron mantener ingresos relativamente estables durante los últimos años y muestran resultados financieros positivos. Los clientes reportan estar satisfechos con sus bancos y que aún valoran las sucursales. Aquellos ejecutivos adversos al riesgo quizá podrían argumentar que los cambios incrementales les mantendrán competitivos. Cajero Automático EXPERIENCIA INTEGRADA DEL CLIENTE Sucursal Sin embargo, el incremento en las alternativas de transacciones es sólo el comienzo. Los bancos también enfrentan grandes desafíos internos. Todos los grandes bancos ofrecen canales móviles y en línea, pero a menudo no están integrados entre sí ni con el centro de atención al cliente, con los cajeros automáticos y las sucursales en formas que a los clientes les resulten atractivas. Por ejemplo, en muchos bancos, los clientes no pueden depositar en el cajero automático en la mañana y pagar en línea sus cuentas con ese dinero en esa misma tarde. Pregunte a los clientes si les gusta esa característica de sus bancos y los comentarios se vuelven menos positivos. O bien, pregúnteles acerca del hecho de cuando ellos han llamado al centro de atención al cliente y los representantes a menudo intentan venderles productos que tienen poco que ver con su historial con el banco. Móvil Internet Nueve Pasos para Construir un Banco que los Clientes Amarán Desarrollar una visión centrada en el cliente Defina cómo el banco puede ser más atractivo para los clientes. Copiar lo que hacen otros sectores cercanos a los clientes Los bancos no tienen una larga trayectoria de cercanía con el cliente. Robe las estrategias de quienes sí lo están, como los de comercio minorista. Crear un argumento para el cambio Cuantifique cómo el banco extraerá valor de esa visión. 6 7 Cambiar la mentalidad del cambio incremental Abrir una cuenta de ahorros en una sucursal física no difiere mucho de abrirla a través de la banca en línea. Pero dado que cada producto se añade por separado, ninguno comparte el mismo proceso ni la misma infraestructura de TI. Crear una hoja de ruta Los propietarios de la línea de negocios tienen que saber a qué se enfrentan, y cuándo y cómo obtendrán beneficios a corto y largo plazo. 4 Unir la transformación central con la visión Si define la transformación en términos de la actualización de sistemas, no llegará muy lejos. 8 Actualizar la visión cada año Las grandes transformaciones necesitan periódicamente una validación con la realidad y tener la oportunidad de cambiar el rumbo si es necesario para que la transformación permanezca alineada con los desafíos del negocio. 5 Escribir una historia. Cuente una historia acerca de la experiencia del cliente en vez de los costos y la eficiencia. (Y manténgala simple). 9 Monitorear los beneficios Menos del 20% de las organizaciones monitorean el valor que aportan sus inversiones en tecnología luego de la puesta en marcha. Tratándose de una transformación de varios años, ese enfoque no funcionará. Nº SAP AG o una filial de SAP. Reservados todos los derechos. Por Jesper Behr y Grace Bormann 3

4 Lo Que Necesitan los Bancos: Una Visión y Caso para el Cambio Los banqueros pueden sentir que los hunde el peso de temas como costo, complejidad y las necesidades cambiantes de los clientes. Necesitan dos cosas para ir hacia adelante: una visión para transformar el banco y su infraestructura para que sean atractivos para los clientes y una manera para hacer el caso de negocios del cambio masivo. Creación de una Historia para la Transformación La mayoría de las empresas dicen querer ser la mejor o la más grande y lo proclaman como estrategia. Pero muchas dejan de lado la pieza necesaria para poner a la empresa de nuevo en acción: una narrativa clara de cómo alcanzar ese crecimiento esperado. Un banco de un país en desarrollo creó esa historia. Definir la visión de negocios es crucial, puesto que determina cómo el banco extrae su valor del cambio. Por default, la visión define quiénes son y deberían ser los clientes del banco. La transformación surgirá de las decisiones relacionadas con qué productos y servicios generan más valor para esos clientes y qué procesos se necesitan para entregar esos productos y servicios. Conjuntar la transformación de los sistemas centrales a la visión corporativa es la única manera de sostener un proyecto tan grande a largo plazo. En su mayoría, las transformaciones en el sector bancario quedaron solo en palabras, en parte porque a menudo fueron consideradas proyectos de TI no críticos para el crecimiento del negocio a largo plazo y eran costosas de realizar. Una visión centrada en el cliente también es una forma de priorizar la demanda reprimida en función de la inversión en tecnología. Tras varios años de incertidumbre económica y presupuestos apretados, los banqueros saben que tienen que empezar a invertir en TI otra vez. Una visión del futuro del banco ofrece un contexto para evaluar qué ideas son vitales para generar nuevo valor de negocio. Necesita una historia Muchos bancos saben que necesitan cambiar. Pero, cómo consiguen la aprobación para ese cambio? Tienen que construir una historia atractiva y fácil de entender que cuente a empleados y clientes por igual por qué el banco tiene que cambiar. Un banco con el que trabajamos creó tal historia (ver Creación de un Relato para Impulsar la Transformación ). Hay evidencia de que una estrategia que se centra en la experiencia del cliente es más rentable que aquella que depende de los viejos recursos, costo y eficiencia. Según un estudio de Temkin Group publicado en marzo de 2012, las empresas con ingresos de USD millones o más recaudaron desde USD 140 millones hasta más de USD 300 millones en ventas adicionales luego de realizar una mejora modesta en la experiencia del cliente. Entre las empresas estadounidenses, los comercios minoristas quedaron entre los que más se beneficiaron, mientras que los bancos quedaron relegados al medio de la tabla (ver Las transacciones de cada día de los bancos minoristas se reparten y todos quieren llevarse una parte ). En una encuesta global realizada por Capgemini y EFMA, menos de la mitad de los clientes bancarios dijeron haber tenido una experiencia positiva con sus bancos. El banco se imaginó a sí mismo como un contribuidor clave en la lucha contra la pobreza y un promotor del crecimiento económico. Ideó una visión para ir en busca de los clientes no bancarizados y con poco acceso bancario por la oportunidad de mercado que implicaba: 20 millones de clientes potenciales en el país que ganaban menos de USD mensuales. Pero perseguir esa oportunidad requería de un cambio masivo. Si el banco iba a ser más atractivo para los clientes, incluso los clientes con experiencia escasa o nula en el uso de bancos, tenía que hacer que sus ofertas fueran fáciles de explorar. Para eso, tenía que abandonar sus sistemas heredados y reimaginar los complejos procesos de negocios que estaban atados a esos sistemas, creando una infraestructura más ágil y un enfoque centrado en el cliente para la prestación de servicios. El relato para la transformación les describía a los accionistas lo que el banco haría para transformarse y cómo los innumerables cambios en las operaciones propulsarían su visión. El enfoque del banco es un ejemplo de pensamiento creativo acerca de cómo manejar los riesgos y recoger las recompensas de un proceso extenuante y riesgoso. Sus primeros pasos no fueron migrar los productos existentes a la nueva infrae structura, sino que fueron detrás de una nueva necesidad y el proyecto se usó para desarrollar nuevos procesos para abrir cuentas personales. Los nuevos procesos que creó el banco para aquellos clientes no bancarizados o con poca bancarización sentarán las bases para el próximo capítulo de esta historia: entregar productos, incluso productos existentes, a clientes en otros segmentos. En este momento, el banco se encuentra en el proceso de migrar 4,5 millones de cuentas, junto con los procesos administrativos internos, de los sistemas heredados a la nueva plataforma, al tiempo que ahorra dinero y mejora su productividad. 4 Por Jesper Behr y Grace Bormann 2013 SAP AG o una filial de SAP. Reservados todos los derechos. N.º 09

5 La Bomba de Tiempo en los Sistemas de TI de los Bancos La innovación de nuevos productos y servicios para clientes se ha vuelto una tarea compleja y costosa, y en algún momento se volverá directamente imposible a medida que los sistemas existentes vayan quedando relegados detrás de las nuevas tecnologías. Los bancos que no se modernicen tienen varios riesgos: No pueden reducir los costos. Las aplicaciones heredadas son más costosas de operar; igualmente los procesos de negocio tan arraigados que a menudo representan. Es posible que muchos de ellos incluyan tareas manuales que merman la productividad. Mantener esos procesos en funcionamiento dificulta que los bancos reduzcan los gastos operativos, en especial en sus redes de sucursales. Son más propensos a quedarse sin sistema. Los sistemas obsoletos se caen con más frecuencia y producen más errores, lo que daña la reputación del banco con sus clientes. El estudio de mercado de la firma IDC Financial Insight predice que los cortes de las operaciones serán más frecuentes, por lo que requerirán que los bancos cuenten con estrategias para la gestión de crisis sobre su plan de continuidad del negocio para enfrentar las reacciones de clientes enojados. Pierden personal experto. El personal que diseñó y que sabe cómo mantener esas aplicaciones de 20, 30 o hasta 40 años ya está empezando a jubilarse. Recontratarlos o capacitar a trabajadores más jóvenes (suponiendo que los bancos puedan encontrar a alguien que quiera aprender sobre lenguajes de programación y arquitecturas de sistema anticuadas) también tendrá un costo adicional. Los competidores los rebasarán. El trabajo de diseñar e integrar nuevas funcionalidades, ya sea una solicitud de préstamos en línea o depósitos móviles de cheques, a los sis temas de back office heredados es más complejo que el de agruparlas a partir de servicios reutilizables basados en estándares que utilizan procesos de negocio optimizados. UkrSibbank llegó a la misma conclusión: los bancos con sistemas antiguos no pueden responder tan rápido a la demanda de los clientes de nuevos productos bancarios como aquellos rivales que no tienen que luchar contra sistemas centrales de hace varias décadas. Es más, según IDC, es posible que esos sistemas de back-office no puedan manejar flujos de datos en tiempo real de las redes sociales y canales móviles. UkrSibbank es uno de los bancos más grandes de Ucrania, cuenta con 2 millones de clientes y 650 sucursales. Forma parte del grupo global BNP Paribas y tiene un plan agresivo para el crecimiento. Para alcanzar esos objetivos, necesitaba centralizar las funciones de generación de reportes y contabilidad bancaria. Además, requería la capacidad de poder lanzar nuevos productos al mercado de forma más rápida y rentable y prestar servicios bancarios a los clientes minoristas en tiempo real. Sin embargo, su organización con enfoque regional y su infraestructura tecnológica heredada no eran compatibles con sus planes de expansión. Como parte de su modernización, el banco consolidó 23 centros operativos en solo uno y centralizó las actividades de back office de sus sucursales locales. Estos cambios aumentaron la productividad del personal en un 50% y permitió que el banco lanzara nuevos productos en menos de dos meses. Entre ellos, se encontraba un proyecto financiero para consumidores que ofrecía crédito a los clientes de comercios minoristas en el punto de venta; así el banco ganó aproximadamente medio millón de nuevos clientes. N.º 09 SAP AG o una filial de SAP. Reservados todos los derechos. Por Jesper Behr y Grace Bormann 5

6 El Enfoque Incremental del Cambio Debe Parar Es importante reconocer la necesidad de un cambio y diseñar una visión que lo respalde, pero no es suficiente. Los bancos también necesitan repensar cómo implementar el cambio. Tradicionalmente, los bancos siempre compitieron producto a producto y región por región, y así expandieron sus líneas de producto. Respondieron gradualmente a una serie de necesidades imprescindibles, como los cajeros automáticos y la banca móvil y en línea. Y les ha resultado un gran desafío tomar decisiones con respecto a los productos y las inversiones en TI requieren que siguieran una visión central. beneficios positivos pero limitados para una unidad de negocios, un canal o una línea de productos específica. Es posible que las inversiones relacionadas con el cumplimiento regulatorio no sean consideradas dado que para los bancos es una obligación ineludible y solo les queda buscar la manera de cumplir con las normas de la forma menos costosa posible. Este enfoque gradual y disperso se hace evidente en un análisis reciente de SAP de más de casos de negocio. Sólo el 5 por ciento de las organizaciones tienen planes detallados para extraer valor de sus inversiones de TI. Menos de una quinta parte de las organizaciones requerían un caso de negocios formal. En cambio, realizan inversiones para acelerar el procesamiento de hipotecas o brindar nuevas funcionalidades para los dispositivos móviles, lo que muestra Las transacciones de cada día de los bancos se reparten y todos quieren llevarse una parte. Ejemplos de competidores no tradicionales que se inmiscuyen en el negocio de transacciones de los bancos Tarjetas prepagas USD 167 millones (para el 2014) PayPal USD 4,4 millones (2011) Tesco Markets (UK) GBP 514 millones (2011) Bluebird (lanzamiento reciente de Walmart y American Express) 6 Por Jesper Behr y Grace Bormann 2013 SAP AG o una filial de SAP. Reservados todos los derechos. N.º 09

7 Un Enfoque Centrado en el Cliente Obliga a Repensar los Canales. Es por esto que tener una visión centrada en el cliente y un relato claro es tan importante. Una vez que el banco empieza a definir su relación con sus clientes en términos de cómo interactúan con el banco, se ve obligado a repensar todos sus canales. Ello a su vez, provee los detonadores estratégicos y económicos que impulsan la transformación central. Reimagine las Redes de Sucursales para un Futuro con Múltiples Canales Los consumidores recurren cada vez más a los canales móviles y en línea para realizar sus transacciones bancarias y adquirir productos financieros básicos. Pero el acceso en línea no lo es todo. Según un estudio de Ernst & Young, los clientes aún quieren atención personalizada a la hora de recibir asesoramiento sobre productos y servicios en especial para transacciones complejas independientemente de su edad. Por lo tanto, los bancos tienen una gran oportunidad para traer a los clientes de vuelta a las sucursales. No obstante, estas son el canal más costoso, debido a los costos de personal e inmobiliarios, por lo que deben cambiar su rol. Para crear la sucursal del futuro, es preciso empezar de cero, como si las sucursales nunca hubiesen existido. Si bien no hay una solución lista para usar, los bancos pueden empezar con los siguientes pasos: Cerrar sucursales...muchas sucursales No tendrá sentido tener sucursales del banco fuera de las zonas con gran densidad de población porque serían demasiado costosas. Al igual que con cualquier cambio masivo, los altos líderes, en especial el CEO, tienen que encabezar la transformación de los sistemas bancarios centrales junto con la transformación de negocios estratégica del banco. El valor de la primera parece no ser tan evidente en parte porque su impacto es generalizado los bancos no pueden atribuir los costos ni los beneficios a un área en particular y en parte porque los beneficios se acumulan con los años, no con los trimestres. A menos que la rentabilidad sea clara, los líderes de unidad de negocio y los gerentes medios resistirán la disrupción que requiere el modernizar el corazón y los pulmones del banco. Sostendrán que el cambio no es necesario porque el desempeño de los sistemas existentes es suficiente. COMO CON CUALQUIER CAMBIO, LOS LÍDERES TIENEN QUE ENCABEZAR LA TRANS- FORMACIÓN DE LOS SISTEMAS CENTRALES JUNTO CON LA TRANSFORMACIÓN ESTRATÉGICA DEL BANCO. Concentrarse en servicios de alto valor Piense acerca de lo que los clientes quieren hacery lo que usted quiere que ellos hagan cuando visitan una sucursal. Incluso en las sucursales con servicios integrales, no se necesitan tantos cajeros. Pero puede necesitar más asesores financieros y gestores de patrimonio para atender a clientes de gran valor que exigen una relación personalizada. Es posible que también necesite algunos representantes de atención al cliente para ayudar a los clientes a resolver problemas, realizar transacciones complejas o firmar documentos que no se pueden enviar a través del correo ni escanear. Adoptar capacidades móviles Si bien todavía está por verse con qué rapidez los consumidores del mercado masivo adoptarán la banca móvil, no hay razón para creer que no lo harán en algún momento. A la larga, los clientes móviles y en línea serán menos costosos, así que tiene sentido entender lo que quieren e idear incentivos que lleven a más clientes a usar los canales electrónicos. Integrar canales Los clientes harán tantos negocios electrónicamente que probablemente aceptarán tener que conducir un poco más para realizar esa transacción inusual que requiera su presencia física. Pero usted tendrá que hacerlo fácil. Por ejemplo, el cliente que haga un giro de dinero en línea a media mañana debería poder retirarlo en la sucursal al mediodía. N.º 09 SAP AG o una filial de SAP. Reservados todos los derechos. Por Jesper Behr y Grace Bormann 7

8 Cree una hoja de ruta para la transformación Una hoja de ruta para la transformación llega más allá de estas objeciones. Identifica cómo los elementos de una modernización de sistemas bancarios centrales benefician a todos. Por ejemplo, el enfoque gradual de los bancos de incorporar nuevos servicios con el paso del tiempo ha generado una multitud de procesos y sistemas tecnológicos que hacen básicamente lo mismo independientemente de la región o el producto: abrir una nueva cuenta. La creación de un solo proceso básico y compartirlo entre todas las líneas de productos no solo ahorra dinero sino que crea una única vista del cliente que los bancos desesperadamente requieren para mejorar la experiencia del cliente. Los elementos de una hoja de ruta Una hoja de ruta basada en el valor contiene estos elementos: Determine el alcance El plan debe determinar qué unidades de negocio y geografías estarán incluidas en la transformación priorizadas por impacto en los ingresos. Un banco global descentralizado y pretende permanecer así quiza quiera enfocarse en una región o en sus países principales y dejar de lado los mercados emergentes o las sucursales adquiridas recientemente. Esta es una decisión de negocio basada en los objetivos estratégicos. Seleccione las líneas de productos según las prioridades del negocio Si un objetivo de negocio primordial es capturar mayor participación de mercado en cuentas de consumidores, ello debiera conducir la elección de las líneas de producto a incorporar. Calcule holísticamente costos e ingresos Revise los costos e ingresos para todo el banco en vez de individualmente a productos, países o regiones. Por ejemplo, cuánto se gasta en procesar préstamos de todos los productos de préstamo y cómo la transformación reducirá esos costos en toda la empresa? Qué nuevos ingresos puede generar el banco mediante nuevos productos y ofertas si integra todos sus datos de clientes y los segmenta proactivamente en tiempo real? 8 Por Jesper Behr y Grace Bormann 2013 SAP AG o una filial de SAP. Reservados todos los derechos. N.º 09

9 Rastree el Valor Para mantener una iniciativa estratégica a largo plazo, es necesario brindar resultados concretos y regulares. Pero son pocos los bancos con el hábito de reportar el valor que alcanzaron. Según una investigación de SAP, solo el 20% de las organizaciones miden el valor de sus inversiones en TI después de su puesta en marcha. Cuatro Mejores Prácticas del Comercio Minorista que los Bancos pueden Adaptar Los bancos no son lo mismo que una tienda de ropa o de productos electrónicos. Pero pensar como comercio minorista puede ayudar a los bancos a idear formas de crear con los clientes relaciones exitosas y por ende duraderas. Mejorar la experiencia del cliente se ha convertido en un factor crítico que impulsa mejoras en los procesos de negocio y respalda las inversiones de TI para esas empresas. Aquí está cómo los bancos pueden poner en uso algunas de las mejores prácticas de los comercios minoristas: Deje que los clientes elijan el canal Los comercios minoristas adoptaron un modelo integrado multicanal porque hay evidencia de que gastan más los consumidores que compran tanto en línea como en las tiendas. Los mejores minoristas no obligan a los con sumidores a interactuar de una manera determinada. En una transformación multianual, los bancos tienen que construir un caso de negocios para comenzar. Pero éste debe actualizarse cada año para que los interesados sepan cuánto se ha gastado en la iniciativa, qué etapas se han puesto en marcha y qué beneficios se han alcanzado comparados con los objetivos iniciales. Es una validación de la realidad. También es una oportunidad para ajustar el rumbo si fuera necesario para que la transformación continúe alineada con los desafíos del negocio. Por ejemplo, durante el segundo año de la transformación una nueva regulación que limita las tarifas bancarias puede hacer más urgente una fase posterior que optimiza los procesos para crear nuevos productos que generen ingresos. El negocio establece las prioridades conforme a sus necesidades competitivas. SOLO EL 20% DE LAS ORGANIZACIONES DIMENSIONAN EL VALOR DE SUS INVERSIONES EN TI LUEGO DE LA PUESTA EN MARCHA. Ayude a los clientes a usar los productos Las tiendas de ventas de artículos para la construcción y equipamiento para el hogar ofrecen clases de hágalo usted mismo además de servicios de instalación. Muchos fabricantes de electrónicos apoyan comunidades de usuarios para los problemas de software y hardware. Los concesionarios de autos avisan a sus clientes cuando es tiempo de realizar una revisión y cuando el valor de reventa de sus vehículos puede ayudarlos a hacer un buen negocio y llevarse uno nuevo. Similarmente, los bancos podrían ofrecer más servicios de asesoría, ayudar a los clientes a encontrar la póliza de seguros correcta o realizar su planificación impositiva según sus perfiles financieros individuales. Personalice ofertas para clientes individuales Los bancos podrían dirigir mejor sus propuestas de productos y atraer más activos si, en vez de simplemente intentar detectar fraudes, analizaran sus ricos almacenes de datos de transacciones con los clientes. Un estudio reciente de Ernst & Young encontró que 70% de los consumidores brindaría más datos sobre sí mismos si eso ayuda a que el banco le recomiende una cuenta más apropiada o preste un mejor servicio. Permita que sus clientes se beneficien por su lealtad La mayoría de los comerciantes ofrecen beneficios para compradores frecuentes, ya sean descuentos en mercancía, ventas privadas o acceso a precios especiales con otros socios. Los minoristas también construyen la lealtad de los clientes al brindar una atención al cliente superior, que puede incluir políticas liberales de devolución, notas de agradecimiento por hacer compras y oportunidades de interactuar con personal experto de soporte y ventas, ya sea en línea, por teléfono o en la tienda. N.º 09 SAP AG o una filial de SAP. Reservados todos los derechos. Por Jesper Behr y Grace Bormann 9

10 Transforme el Banco Los bancos se encuentran en una encrucijada y los banqueros saben que necesitan modernizarse para permanecer competitivos. Una transformación del negocio que centre al banco en el cliente, en vez de centrarlo en las transacciones, ofrece al banco la mejor oportunidad de prosperar. el apoyo para la transformación, los líderes del banco, especialmente el CEO, tendrán que demostrar un visible y constante compromiso. Los ejecutivos sénior deben empezar por definir el valor de negocios que con el tiempo esperan alcanzar de la transformación de los sistemas centrales y lanzar proyectos que rápidamente brinden valor estratégico. Una transformación exitosa del negocio y de la tecnología seguro implicará integrar todos los canales en línea, móviles, de cajeros automáticos y de sucursal, redefiniendo cada uno según cómo los clientes quieren interactuar con ellos. La eliminación de los silos entre canales y líneas de producto creará oportunidades no sólo para optimizar operaciones, cumplir con la necesidad de los clientes por conveniencia y fácil de usar sino además para innovar con nuevos productos y servicios que ayuden a los clientes a manejar su dinero y decidir cómo usarlo. La ejecución de una transformación de ese tipo requiere un cambio en la manera en que los gerentes de banco ven la forma en que las unidades de negocio y los productos aportan valor. Para crear y sustentar Los bancos que tengan éxito en la transformación estarán bien posicionados para sobrevivir y prosperar en un futuro en el que la habilidad de cambiar en la forma de nuevos mercados, nuevos segmentos de clientes y nueva tecnología es un requisito fundamental para hacer negocios. Ese futuro está más cerca de lo que piensa. Jesper Behr es asesor en la división Industry Solution Management Banking de SAP y actualmente enfocado en las discusiones sobre el sector de banca, cubriendo una gran variedad de temas, desde los canales hasta el back office. Cuenta con 20 años de experiencia en el sector bancario. Gracias a Laurence Leyden, Jens-Peter Jensen, Carl Snyder, y Kanika Bahadur de SAP por aportar conocimientos valiosos a este documento. Gracias también a Elana Varon de Cochituate Media LLC por ayudarnos en la investigación y redacción. Grace Bormann es Global Sales Operations Banking Delivery Hub & Partner Manager, de Servicios Bancarios, con más de 20 años de experiencia en en la industria de TI. SAP Center for Business Insight es una organización que descubre y desarrolla nuevo pensamiento basado en investigación para atender a los desafíos de los ejecutivos de tecnología y de negocio. 10 Por Jesper Behr y Grace Bormann 2013 SAP AG o una filial de SAP. Reservados todos los derechos. N.º 09

11 2013 SAP AG o una filial de SAP. Reservados todos los derechos. Queda prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de esta publicación, en cualquier forma o para cualquier fin, sin el permiso expreso de SAP AG. La información que aquí se incluye puede modificarse sin previo aviso. Algunos productos de software comercializados por SAP AG y sus distribuidores contienen componentes de software con derechos de autor de otros proveedores de software. Las especificaciones de productos en cada país pueden ser diferentes. Estos materiales los proporcionan SAP AG y sus empresas afiliadas ( SAP Group ) con carácter informativo, sin declaración ni garantía de ningún tipo y SAP Group no se hace responsable de los errores u omisiones en dichos materiales. Las únicas garantías para los productos y servicios de SAP Group son aquellas especificadas en las cláusulas expresas de garantía que acompañan a dichos productos y servicios, si las hubiera. Nada de lo que aparezca en este documento debe interpretarse como garantía adicional. SAP y otros productos y servicios de SAP mencionados, así como sus respectivos logotipos, son marcas comerciales o marcas registradas de SAP AG en Alemania y en otros países. Consulte para obtener información y avisos adicionales sobre marcas comerciales. SAP Center for Business Insight Resumen Preguntas y Respuestas Caso de Estudio Consulta E-Book 11