Patrocinado por. un informe elaborado por los servicios analíticos de Harvard Business Review Ganar en ventas en un mundo de compradores fortalecidos

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1 un informe elaborado por los servicios analíticos de Harvard Business Review Ganar en ventas en un mundo de compradores fortalecidos Para mantenerse vigentes en el mercado actual, las organizaciones de ventas necesitan brindar acuerdos de mayor valor que cumplan y se anticipen a las necesidades comerciales actuales y futuras de los clientes. Si usted se dedica a las ventas, sus clientes, incluso los que aún no ha conocido, ya saben todo acerca de sus ofertas. Según CEB, la empresa consultora basada en sus miembros líder del mundo, en los entornos de negocios entre empresas, en promedio, los compradores potenciales han completado el 57 por ciento de su trabajo de diligencia conveniente antes de involucrar a un representante de ventas. Además, existe una cantidad de material aparentemente infinita para que los clientes B2B estudien: los beneficios del producto en los sitios web de las empresas, comparaciones con la competencia, publicaciones de otros clientes en los foros en línea, conferencias por Internet, blogs y comunidades en línea dedicadas a una industria, función o problemática comercial en particular; y esas son tan solo las fuentes de libre acceso. Para una compra importante, la diligencia conveniente puede incluir también a comités ejecutivos de adquisiciones, investigación privada, relaciones con pares, solicitudes de propuestas y otros trabajos de inteligencia. El proceso es variable: el mismo comprador podría seguir un recorrido de adquisición diferente en función de la compra y, en cualquier punto del camino, las actividades previas a la compra pueden comenzar en un canal y saltar a otros. Mientras que la Web y otros recursos de información han fortalecido a los clientes, tanto a los consumidores como a los compradores B2B, no puede decirse lo mismo de las organizaciones de ventas. Históricamente, el proveedor ha sido la principal fuente de información, pero eso ya no es cierto, dice Gerry Murray, gerente de investigación del Servicio de Asesoramiento para CMO de IDC. Se trata de un cambio radical en el proceso de exploración. Si usted todavía está entrenando a sus vendedores en el viejo modelo, va a batallar para conectarse con los compradores. La clave para las organizaciones de ventas y para los líderes de marketing que colaboran con ellas es hacer su propia investigación, recopilar y analizar los datos de sus interacciones con los clientes y las huellas digitales que los clientes dejan cuando, por ejemplo, participan en comunidades en línea, descargan artículos técnicos o asisten a una conferencia por Internet. Estos datos, al ser recopilados y analizados, pueden permitirles a los vendedores y a los Aspectos destacados n El 65 % de las organizaciones de ventas dicen que las expectativas crecientes de los clientes son su principal desafío. n El 72 % de los tomadores de decisiones dicen que la capacidad de los representantes de ventas de ayudar a cumplir con los objetivos comerciales es una importante influencia en su decisión de compra. n El 37 % de las empresas esperan tener aumentos de ingresos al aplicar las mejores prácticas de análisis a las ventas. Patrocinado por Copyright 2014 Harvard Business Publishing. Todos los derechos reservados.

2 equipos de ventas identificar en qué parte de su exploración se encuentran los clientes potenciales y cuándo y cómo se puede intervenir para captar su atención. Los compradores van de un lado para otro. No solo recorren un proceso en serie. Las empresas necesitan analizar los patrones de los compradores para encontrar clientes potenciales con una mayor propensión para realizar una compra y priorizar el desarrollo de la iniciativa en torno a ellos, dice Murray. El imperativo de ventas El ascenso del cliente fortalecido ha creado un tipo de carrera armamentista de la información. Reforzados por su investigación, Figura 1 Cambios que tienen un impacto en los equipos de ventas AUMENTO NOTABLE 52 % Expectativas del cliente 48 % 11 % Mercado del cliente 43 % 14 % Actividad competitiva 45 % 9 % Amplitud de la línea de productos 38 % 8 % Complejidad de la línea de productos 37 % 7 % AUMENTO SIGNIFICATIVO Presentaciones de nuevos productos FUENTE OPTIMIZACIÓN DE CONTRATOS DE VENTAS: VENDER A LA VELOCIDAD DEL CAMBIO, CSO INSIGHTS, 2014 los clientes que se reúnen con los equipos de ventas esperan que estos últimos estén a la altura de su experiencia y conocimiento y luego las eleven de formas que les ayuden a abordar o, incluso, a anticiparse a los imperativos comerciales. De hecho, el aumento de las expectativas de los clientes fue calificado, en una reciente encuesta de CSO Insights, como el principal tema que tiene un impacto en los equipos de ventas. figura 1 Para cumplir con estas expectativas crecientes, las organizaciones de ventas necesitan habilitar a sus representantes de ventas para que actúen como consejeros y asesores de confianza que puedan brindar asesoramiento a quienes toman decisiones para que resuelvan problemas de negocio importantes y se preparen para las tendencias, un asesoramiento que, a menudo, se extiende más allá de los productos o servicios que están vendiendo. En una encuesta de IDC a los compradores de tecnología de la información, el 25 por ciento de los encuestados dijo que la capacidad de ayudar a lograr los objetivos de negocio es la cualidad más importante en un representante de ventas, incluso por delante de la experiencia en tecnología. figura 2 Cumplir con las expectativas en aumento de los clientes requiere de un esfuerzo multifacético que incluye lo siguiente. Alineación de ventas y marketing. Los líderes de ventas y de marketing necesitan colaborar en formas consistentes de relacionarse con los clientes a través de los distintos canales. Eso significa, por ejemplo, proporcionar puntos de vista valiosos a los clientes que sean relevantes en las diferentes fases de sus procesos de compra y, para las grandes compras B2B, adaptar el contenido para las partes interesadas de cuentas específicas. También incluye actividades de marketing entrante, como brindar opiniones de expertos en comunidades y eventos en línea para demostrar la experiencia en los negocios de los líderes de ventas y marketing. Creación de procesos basados en análisis que les informen a los equipos de ventas qué es lo que más les importa a los clientes actuales y potenciales en determinados momentos, y que proporcionen asesoramiento sobre las siguientes mejores acciones durante una llamada de ventas. Los análisis también deben incluir oportunidades de ventas cruzadas e incrementales, así como la identificación de clientes potenciales en función de su probabilidad de comprar. Desarrollo de experiencia en los desafíos de negocio de los clientes. Los equipos de ventas necesitan comunicar los detalles de una oferta en el contexto de los objetivos y las problemáticas del cliente. Lo que cuenta es el impacto del producto o servicio en las ganancias, los objetivos de ingresos, los esfuerzos de reducción de costos y otros objetivos críticos de los clientes. Herramientas para la transformación de ventas Las nuevas tecnologías que permiten realizar análisis de grandes volúmenes de datos, la entrega móvil de conocimientos y la consistencia entre la totalidad de los canales son esenciales 2 servicios analíticos de Harvard Business Review ganar en ventas en un mundo de compradores fortalecidos

3 para que las organizaciones de ventas estén alineadas con las expectativas del comprador y para que se involucren de manera más efectiva con los clientes. Tales plataformas y herramientas tecnológicas pueden analizar las interacciones con los clientes Figura 2 Atributos más importantes de los representantes de ventas Tres principales atributos de los representantes de ventas en términos de influencia en las decisiones de compra de tecnología PRIMERA OPCIÓN SEGUNDA OPCIÓN TERCERA OPCIÓN 26 % 30 % 16 % Capacidad para ayudar a lograr sus objetivos comerciales 25 % 22 % 14 % Conocimiento y experiencia en la industria 22 % 21 % 23 % Experiencia tecnológica 8 % 10 % 20 % Capacidad de aprovechar los recursos de la empresa 4% 15 % Simpatía/relación personal 5 % 12 % Comunicación del valor y aspectos diferenciadores de la empresa FUENTE ENCUESTA DE IDC DE LA EXPERIENCIA DEL COMPRADOR DE TI DE 2013, PARTE 2: CAPACITACIÓN DE VENTAS PARA VIAJE DEL NUEVO COMPRADOR, IDC, DICIEMBRE DE para identificar a los clientes potenciales de alta calidad, sugerir las siguientes mejores acciones y proporcionar conocimientos que les permitan profundizar sus relaciones con los clientes. La clave es ser capaces de recopilar y analizar datos sobre el comportamiento de los clientes y responder rápidamente a los puntos de vista que se descubran. Para muchas organizaciones de ventas, un primer paso es automatizar los procesos manuales para que puedan comenzar a realizar un seguimiento de la actividad del cliente. Por ejemplo, en un estudio reciente de CSO Insights, la mayor parte (66 por ciento) de los equipos de ventas, dijo que envían contenido de seguimiento a los clientes a través de correo electrónico; sin embargo, este método hace que sea imposible rastrear con precisión la reacción del cliente a esta información y proporcionar actualizaciones pertinentes para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes. Un enfoque más eficaz, dice Jim Dickie, socio gerente de CSO Insights, es crear espacios de trabajo específicos de los clientes que incluyan capacidades de colaboración. Estos espacios de trabajo pueden permitir a los equipos de ventas, clientes y expertos internos y de fuera de la empresa formar una comunidad interconectada mediante el uso de tecnologías sociales para colaborar. A través de estas plataformas, los equipos de ventas pueden gestionar y realizar un seguimiento de los compromisos con los clientes en tiempo real y reunir conocimientos pertinentes mediante la automatización de la recopilación de inteligencia de ventas tanto de fuentes internas como de fuentes de noticias, lo que incluye los medios de comunicación social. Para los clientes, los espacios de trabajo pueden funcionar como salas de negociación virtuales o lugares para ver contenidos específicos y realizar preguntas, todo de una manera rastreable. La capacidad de realizar un seguimiento y analizar la respuesta del cliente a los esfuerzos de ventas y de marketing también ha revitalizado el uso de playbooks en las llamadas de ventas. Estas guías digitales con información que surge de los análisis se pueden utilizar con dispositivos móviles para optimizar la entrega de mensajes de venta eficaces y coherentes, dice Paul Vinogradov, vicepresidente de Alexander Group, una consultora de ventas. Los playbooks permiten a los representantes de ventas compartir contenido relevante en la mejor secuencia posible, así como realizar un cambio de rumbo en el momento para responder preguntas de los clientes. Los equipos de ventas también pueden refinar el cuaderno de estrategias de acuerdo con los resultados. Luego, usted puede empezar a analizar los datos y determinar qué mensajes se asocian con una mayor tasa de ventas o de acuerdos más grandes o qué mensajes están asociados con un ciclo de ventas más rápido, dice Vinogradov. Dichas medidas pueden permitir, por ejemplo, que una organización de ventas reasigne representantes o cambie la prioridad de las actividades de ventas para alinearse con las necesidades de los clientes y las condiciones del mercado. Ubicar los análisis en el centro de los esfuerzos de ventas puede resultar en que numerosos casos de uso obtengan valor comercial. Por ejemplo, señala Dickie, los análisis basados en la ubicación 3 servicios analíticos de Harvard Business Review ganar en ventas en un mundo de compradores fortalecidos

4 Figura 3 Ingresos impulsados por los análisis Fuentes de aumento de los ingresos esperadas al aplicar las mejores prácticas de análisis 37 % Ventas/mercadeo/servicio al cliente 30 % Desarrollo de nuevo producto/servicio 24 % Fabricación/cadena de suministro/entrega de servicio FUENTE EL VALOR DE LA SEÑAL (Y EL COSTO DEL RUIDO): LA NUEVA ECONOMÍA DE LA CREACIÓN DE SIGNIFICADO, COGNIZANT TECHNOLOGY SOLUTIONS Y OXFORD ECONOMICS, MARZO DE geográfica pueden reducir las listas de clientes potenciales, lo que permite ahorrar tiempo y recursos que se desperdiciarían en objetivos improbables. Si soy una empresa médica que vende un tratamiento para enfermedades respiratorias, quiero abarcar a todos los hospitales y clínicas en los EE. UU. para hablar de este nuevo tratamiento, cuándo existen determinadas prácticas médicas que son más propensas a comprarlo?, dice. Establecer una correlación de los conjuntos de datos sobre los clientes potenciales, las ubicaciones y las necesidades del mercado puede entregar una imagen mucho más clara de los posibles clientes potenciales. El desafío continuo de la alineación de ventas con el cliente Los principios de las ventas impulsadas por la personalización y el conocimiento que se aplican al mundo B2B también aplican a los consumidores. Piense en un empleado de una tienda preparado para ayudar a un comprador de teléfonos inteligentes al brindarle información acerca de los modelos y planes de servicio que están orientados a las necesidades del comprador. O en un asesor de inversiones que pueda examinar las etapas del ciclo de vida para adaptar un mensaje de correo electrónico o una invitación a una conferencia por Internet diseñada para ser oportuna y pertinente. En ambos casos, los profesionales de ventas están armados con conocimientos que son relevantes para ese comprador y respetan el hecho de que los propios consumidores están totalmente conectados y cuentan con investigación y conocimiento por sí mismos. Incluso con estas capacidades, los desafíos de la realineación de la función de ventas con el viaje en constante evolución de los clientes van más allá de los obstáculos de la implementación de nuevas tecnologías. Los desafíos incluyen los cambios organizacionales de una mayor colaboración entre el mercadeo y los líderes de ventas, así como los cambios culturales de lograr que los equipos de ventas estén de acuerdo con el uso de métodos de identificación y comunicación con los clientes actuales y potenciales basados en datos, y que se sientan cómodos con el hecho de que los gerentes utilicen datos para revisar su trabajo. Pero superar los desafíos claramente trae recompensas. figura 3 En un estudio de Alexander Group, las empresas que utilizaron con eficacia playbooks digitales lograron un aumento en las ventas del 6 al 14 por ciento. Y las empresas que implementan los análisis para priorizar las oportunidades de ventas e identificar qué clientes valorarán productos y servicios adicionales pueden, potencialmente, duplicar sus tasas de conversión, dice Murray. Claramente, los equipos de ventas necesitan impulsar su capacidad de brindar ideas nuevas e impactantes que sean significativas para los clientes en cada punto de su viaje de compra, ya sea en cuanto a la experiencia en la industria, el conocimiento del negocio del cliente o la experiencia en soluciones. Idealmente, dice Suj Chandrasekhar, director de la consultora Strategic Insights Inc., la conversación está centrada en los problemas reales y las soluciones potenciales. Existe un alto nivel de confianza entre el proveedor y el cliente, lo que genera el tipo de conversación más parecido al de un consultor experto contratado que al de un vendedor del proveedor. En otras palabras, ganar en ventas, en la actualidad, no depende solamente de lo que vende una empresa, sino también, cada vez más, de la forma en que el equipo de ventas lo vende. Eso significa apuntar a los clientes correctos en el momento adecuado, descubrir e, incluso, anticiparse a lo que realmente les importa a los clientes y proporcionar orientación y conocimientos valiosos a lo largo del camino.u 4 servicios analíticos de Harvard Business Review ganar en ventas en un mundo de compradores fortalecidos

5 Patrocinado por Perspectiva del patrocinador Nuevas reglas para el involucramiento con los clientes Las innovaciones tecnológicas han creado un cambio radical en la relación entre el consumidor y nuestras empresas. Ya no hablamos de la gestión de relaciones con el cliente, sino que ahora se trata de una relación administrada por el cliente. Obtener la atención de los clientes, que están constantemente bombardeados con noticias, correos electrónicos y ofertas, es un asunto importante para todos los negocios. Cuando las empresas consiguen llamar la atención de un cliente, sus ofertas deben ser relevantes. No es suficiente conocer sus propios productos y servicios y cómo se diferencian de los de la competencia. Ahora debe entender los desafíos y las preferencias de sus clientes para poder brindarles nuevos enfoques para lograr el éxito. Corresponde a las empresas inteligentes encontrar nuevas maneras de involucrarse con sus clientes, ir más allá del CRM e ingresar en el ámbito del compromiso real con el cliente, independientemente del departamento, ubicación o canal de interacción. En SAP, creemos que la clave para ganar con los clientes exigentes actuales es centrarse en la experiencia global del cliente y construir soluciones que correlacionen el mundo empresarial con el viaje de compra de los clientes. Con el fin de alinear su proceso de venta al viaje de compra y centrarse en hacer que cada interacción resulte significativa para el cliente en cada etapa, las empresas deben: Apuntar a los clientes donde entrega el máximo valor. Ser disciplinado respecto a dónde dedican su tiempo sus vendedores. Centrarse en los tipos de clientes en los que ha tenido más éxito con la menor cantidad de esfuerzo. Retirarse de los clientes donde ha realizado muchos intentos pero logró muy pocos éxitos. Descubrir qué les preocupa más a los clientes. Obtener un conocimiento profundo de quiénes son sus clientes, lo que les importa, lo que hace funcionar a cada uno de ellos y lo que necesitan hacer para tener éxito le da la comprensión que necesita para lograr que cada interacción sea relevante, significativa e impactante. Guiar a los clientes a través del viaje de compra. Sea osado en cada etapa, compartiendo su visión y sus mejores prácticas y aportando nuevas formas de abordar los desafíos empresariales. Al saber lo que les preocupa a los clientes, usted construirá la certeza que necesitan para acelerar su movimiento a través de cada etapa de compra. Ganar por hacer un esfuerzo adicional. Construir una cultura de mejora continua para ayudar a sus representantes de ventas. Agilizar los pasos finales del cierre de los negocios, brindando una experiencia de compra que lo diferencie de la competencia. Y facilitar que sus representantes puedan hacer su trabajo y demostrar valor a los clientes, al mismo tiempo que le da la visibilidad que necesita para funcionar y contar con previsiones de los negocios. Entender quiénes son sus clientes y lo que les importa, aportarles nuevas formas de abordar sus desafíos de negocio y guiarlos a través del viaje de compra no es fácil. Pero si sigue estos principios de interacción con el cliente, podrá ganar como nunca antes y crear increíbles experiencias que impulsen la promoción de la marca y aumenten sus ganancias. Para obtener más información, visite sap.com/cloudforsales hbr.org

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