INFORMESREDEMPRENDIA. NETEX y la cima del E-LEARNING: en busca del sueño americano CASO DOCENTE

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1 INFORMESREDEMPRENDIA NETEX y la cima del E-LEARNING: en busca del sueño americano CASO DOCENTE Nº 2. Noviembre 2014

2 INFORMESREDEMPRENDIA nº 2. Noviembre 2014 Editado por RedEmprendia, en Santiago de Compostela ISSN Dirección de contacto de RedEmprendia: Edificio Emprendia -Campus Vida, s/n Santiago de Compostela (A Coruña)-España info@redemprendia.org Tlf. (+34) AUTORES Nuria Calvo, Universidade da Coruña Óskar Villarreal, Universidad del País Vasco Laura Varela, Universidade da Coruña Dirección de contacto: Departamento de Análisis Económico y Administración de Empresas Facultad de Economía y Empresa Campus de Elviña s/n A Coruña nuria.calvob@udc.es

3 INTRODUCCIÓN Verano de Carlos Ezquerro, director general de NETEX, nunca ha dudado de la vocación internacional de esta empresa que creó en En NETEX apostaron por la aplicación de la tecnología en la educación cuando nadie había oído hablar en España de lo que hoy se conoce como e-learning. Desde la periferia de los grandes núcleos empresariales, en Icaria (Oleiros), una población cercana a la ciudad de A Coruña (Galicia), al noroeste de España, se ha conseguido que muchos consideren a NETEX un referente tecnológico, con presencia en India, Reino Unido (RU) y México. No obstante, alcanzar la cima en este negocio implicaba posicionarse estratégicamente en el mercado norteamericano. Cómo lograrlo?, se cuestionaba Carlos desde hacía ya algunos años. Carlos Ezquerro ya no se daba cuenta, pero cuando uno entra en la sede de NETEX le sorprende la luz, el olor a nuevo, la extraña mezcla de juventud y seriedad que emana de cada uno de los rincones en los que, desde muy temprano por la mañana, multitud de cabezas se inclinan sobre enormes pantallas de ordenador. Alguien se apresura a la cafetería made in IKEA camino del estudio de grabación, mientras un grupo de personas, difícilmente clasificable por edad, género o categoría salarial, se juntan como cada mañana en una sala acristalada, alrededor de una mesa enorme diseñada por Carlos, en torno a un profesor de inglés, representando una perfecta estampa de la vocación internacional innata de esta empresa. 3

4 LA EMPRESA Y SU PROPUESTA DE VALOR Desde su constitución, el 7 de Abril de 1997, NETEX ha mantenido el e-learning en su ADN. En esa fecha, los socios fundadores Carlos Ezquerro y Joserra Mosteiro constituían una empresa que tenía como objeto de negocio la oferta de soluciones tecnológicas enfocadas al mundo formativo empresarial y educativo. En este año la cobertura de acceso a internet rondaba un 3% en España. Inicialmente los clientes objetivo eran grandes empresas que necesitaban formar a un gran número de trabajadores, y el e-learning se planteaba como una solución rápida y económica. La escasez de demanda en ese momento incipiente del e-learning en España les llevó a convertirse temporalmente en una empresa de formación, ofreciendo un programa master en innovación a través de un mix de modalidad presencial y on-line, con una plataforma propia y en colaboración con la Cámara de Comercio de Brooklyn (NY). El suyo era uno de los primeros masters que se podían hacer a través de internet en este país. Al mismo tiempo, nacía la OBERTA de Cataluña, la primera universidad on-line de España. Estamos locos, afirmaba sonriendo Carlos. Somos una empresa muy difícil de entender. Y creo que es porque los que hemos montado esta empresa tenemos un punto raro. Y para entenderla hay que remontarse un poco a su historia. Esta empresa se constituye en 1997, cuando sólo el 2% de la población tenía correo electrónico. Y nosotros empezamos a hablar de e-learning desde Coruña. En aquellos tiempos, si una empresa no venía de Madrid o de Barcelona, se consideraba que no sabía de tecnología. Esta empresa se constituye en 1997, cuando sólo el 2% de la población tenía correo electrónico. En aquellos tiempos, si una empresa no venía de Madrid o de Barcelona, se consideraba que no sabía de tecnología En 1998, NETEX conseguía convertirse en partner de IBM. El caso es que, al ser partners de IBM, empezamos a controlar algunas de sus tecnologías, y nos empezaron a salir proyectos en el mercado local para montar soluciones de IBM que no eran de educación. Los empezamos a hacer, pero nos dimos cuenta de que, si bien estos proyectos nos daban de comer, también nos desviaban de nuestro proyecto, continuaba Carlos. Y los dejamos. Esto es un reto personal. Mi socio y yo queremos que esta empresa pueda ser reconocida internacionalmente. Gracias a esta alianza con IBM, antes del año 2000 NETEX lograba llevar a cabo una de las mayores implantaciones de soluciones e-learning en Telefónica Móviles, lo que les sirvió de trampolín para otros proyectos en España. En esas fechas añadieron a sus servicios tecnológicos una factoría de desarrollo de contenidos, lo que les permitía ofrecer una solución más integral de software y contenidos especializados a las empresas. 4

5 El espíritu innovador siempre se mantuvo como elemento distintivo de su organización, y en el año 2005 NETEX empezó a desarrollar soluciones de formación a través de dispositivos móviles (mobile learning), cerrando un proyecto pionero en Europa con Telefónica. En 2006 la empresa de capital riesgo Vigo Activo entró como inversor en la empresa, aportando el 25% del capital. NETEX comenzaba entonces una fase importante de El espíritu innovador siempre se mantuvo como elemento distintivo de la organización, que comenzó su expansión internacional en 2008, coincidiendo con el inicio de la crisis económica mundial más importante de las últimas décadas crecimiento y configuración estratégica. En este año se presentó un plan de negocio que asumía el desarrollo de software propio, una plataforma para la gestión de la formación (LMS) que ya incorporaba la filosofía de formación 2.0. En 2007 se produjo un nuevo cambio significativo en el ámbito tecnológico. La factoría de contenidos de NETEX decidía abandonar el lenguaje de programación flash, lo habitual en la mayoría de desarrolladores de contenidos, y empezar a trabajar en HTML. Con ello se abría el camino que más tarde les conduciría al desarrollo innovador de formatos multidispositivo. En paralelo, el crecimiento también se manifestaba en términos económicos, de empleo y de oficinas (Fig. 1). A la oficina de A Coruña (Oleiros) le siguió una oficina comercial en Madrid y otra en Londres, destinadas a vender líneas de productos desarrollados en la sede central. 5

6 FIG. 1. EVOLUCIÓN DE INGRESOS DE EXPLOTACIÓN ( ) Y NÚMERO DE EMPLEADOS Ingresos de explotación Empleados Fuente: Sistema de análisis de balances ibéricos (SABI, 2013) y datos proporcionados por NETEX En 2008, coincidiendo con el inicio de la crisis económica mundial más importante de las últimas décadas, NETEX comenzó su expansión internacional. Carlos y Joserra ya habían participado en misiones comerciales lideradas por instituciones públicas en países latinoamericanos, pero en este año, y gracias al apoyo del nuevo inversor Vigo Activo, vieron clara la posibilidad de abrir una factoría de software y una oficina comercial en Pune, India, un mercado emergente que les permitía un posicionamiento internacional. Carlos tenía muy claro que el objetivo era entrar en el mercado anglosajón, más que en el latinoamericano, al que tradicionalmente acudían las empresas españolas. Aunque sus clientes valoraban que fueran capaces de sorprender con sus soluciones innovadoras, los socios de NETEX también sabían que eran pequeños, y financieramente débiles. Para llegar al mercado anglosajón, la estrategia pasaba por implantaciones en países como India y RU, afirmaba Carlos. No elegimos India, como mucha gente piensa, por los costes. De hecho no nos salió muy barato, lo contrario. Elegimos India porque era un puente para proyectos con RU y USA, y porque necesitábamos un número importante de ingenieros de software que en esos momentos no era fácil de conseguir en Coruña. En 2009 NETEX entró en el sector editorial con un acuerdo estratégico con la mayor editorial de habla hispana, Santillana, estableciendo una relación que se consolidaría a lo largo de los años a través de sucesivos proyectos internacionales en toda Latinoamérica. Al entrar en la vertical editorial, multiplicamos por dos la En 2009 NETEX entró en el sector editorial con un acuerdo estratégico con la mayor editorial de habla hispana, Santillana, estableciendo una relación que se consolidaría a lo largo de los años a través de sucesivos proyectos internacionales en toda Latinoamérica 6

7 facturación. Pero también multiplicamos por dos el personal, afirmaba Carlos. Por ello, en 2010, reflexionamos: qué va a ser de nosotros? Si mañana queremos facturar veinte millones, vamos a ser 400, 500, 600 personas? No nos lo podemos plantear. Y tampoco queremos crecer a través de la oferta de servicios. Decidimos entonces empezar a crear producto. Durante 2011 y 2012 invertimos más de tres millones de euros en ello. En estos años, desarrollamos una solución completa de aplicaciones para la creación de contenidos (Learning Maker), la gestión de la formación (Learning Central), y también catálogos, tanto en la vertical educativa (Learning Fruits) como en la vertical corporativa (Learning Coffee), que se podían combinar con el desarrollo de productos a medida (consultoría tecnológica en e-learning). En ese momento se perfiló el esquema matricial que seguiría el modelo de negocio de NETEX en los años siguientes. Por un lado, se configuraron dos verticales de mercado: una vertical corporativa, destinada a ofrecer soluciones tecnológicas y de contenidos a empresas, y otra vertical editorial, destinada a cubrir una necesidad estratégica de transformar su modelo de negocio tradicional al digital. Por otro lado, se configuró la cartera de soluciones en dos horizontales: productos y servicios orientados al contenido y productos y servicios de software. De esta forma, la combinación de verticales y cartera de soluciones daba lugar a los modelos de negocio B2B Empresas, B2B Editoriales, y dejaba abierta la puerta para un futuro modelo de negocio B2C (productos estándar para usuarios finales). FIGURA 2. MODELO DE NEGOCIO DE NETEX VERTICALES DE MERCADO Corporativa Editorial CARTERA DE SOLUCIONES Contenidos Software Learning Coffee Catálogo y desarrollo a medida Learning Cloud Conjunto de aplicaciones para la creación, distribución y gestión de la formación Servicio de creación y adaptación de contenidos editoriales al negocio digital. Herramientas para la creación de contenidos digitales multidispositivo Software para le gestión escolar De esta forma, y desde una perspectiva tecnológicamente muy innovadora, NETEX ofrecía la plataforma, el modelo pedagógico, la factoría de software y la integración de todos los contenidos, tanto en dispositivos fijos como móviles, para sus dos segmentos objetivo de cliente: empresas y editoriales. Y gracias a esa inversión, que supuso un cierto parón en la facturación (Fig. 1), en 2013 conseguimos que empresas de otros países vendiesen nuestros productos. Y también que se nos considerara como la única empresa a nivel europeo capaz de participar en la elaboración de 7

8 estándares internacionales para la programación de productos e-learning. Para nosotros eso es clave. Posicionarnos como una empresa innovadora y que se nos reconozca a nivel internacional, añadía Carlos. En los años siguientes NETEX abrió una oficina comercial en México y continuó su expansión internacional en Latinoamérica, desarrollando su vertical editorial a través de su alianza con Santillana (en 2014 sus productos de gestión escolar eran utilizados por más de usuarios), así como su vertical corporativa, con un proyecto tecnológico de formación a través de móvil para los empleados del Banco Santander en México. Así mismo, también consolidaba su posición estratégica en el mercado anglosajón, a través de su alianza con la editorial Cambridge University Press en Londres. Sin embargo, este proceso de expansión no estuvo exento de dificultades organizativas y financieras. Si bien es cierto que los primeros contactos en el exterior (India, Argentina) se realizaron a través de misiones comerciales avaladas por organismos públicos, faltaba apoyo inversor e institucional al modelo de crecimiento que quería emprender NETEX en el exterior. Pero Carlos y Joserra no modificaron su visión de negocio, y desarrollaron su modelo de internacionalización como resultado de una reflexión estratégica interna y de un crecimiento gradual, a ritmo de la disponibilidad de recursos financieros. No obstante, ello obligaba a ralentizar el ritmo de crecimiento frente al que se podría haber desarrollado, dado el potencial innovador de la empresa. Carlos consultaba su hoja de cálculo de planificación estratégica y afirmaba: Nosotros esperamos un crecimiento de facturación para el año 2014 de un 24%, gracias a la entrada de producto (licencias). En 2017 esperamos un crecimiento del 51% en el mercado internacional, sin contar con los proyectos internacionales que tenemos con empresas españolas, lo que supondría llegar a unos 10 millones de euros (de este 51%, el 12% sería en EEUU, si empezamos a vender allí en 2016). Pero, con un apoyo inversor suficiente, se podría adelantar la entrada en EEUU, incrementando la facturación prevista a 15 millones en el

9 Sin embargo, Carlos no consideraba que la falta de inversores pudiera convertir su proyecto en una oportunidad perdida. A pesar de que, en el verano del 2013 la falta de liquidez, que no la de rentabilidad, hizo difícil ejecutar algunos pagos. La tesorería es la que siempre te quita el sueño continuaba Carlos. Nuestro problema es financiero, no de negocio. Nuestro fondo de maniobra es negativo. Y nuestra tensión de liquidez, constante. Este año pagamos, entre amortizaciones e intereses, casi un millón de euros. El 23% por ciento de nuestra deuda la pagamos este año! Hubo un momento en que sentimos la muerte muy de cerca, sonreía Carlos. Sin embargo, aquello se superó, y conseguimos mantener al equipo. De todas formas, somos conscientes de que, tal y como tenemos configurado el modelo de negocio, la expansión internacional tiene un cuello de botella en la capacidad productiva de los jefes de proyecto, y su falta de perfil internacional en cuanto al conocimiento de idiomas. Tengo clara la necesidad de un buen sistema de evaluación del desempeño. Ya sé que hay muchos productos estándar en el mercado, pero no me sirven. Sé lo que necesitamos, y quiero diseñar el mío propio. En NETEX desarrollaron su modelo de internacionalización como resultado de una reflexión estratégica interna y de un crecimiento gradual, a ritmo de la disponibilidad de recursos financieros 2014 era un año difícil de gestionar. El duro trabajo de años anteriores había permitido a NETEX hacerse un buen nombre entre los clientes con los que había colaborado, y afianzar su estabilidad financiera con la incorporación del Fondo Tecnológico I2C en el capital social de la empresa, con una participación del 6%, y la concesión de un préstamo participativo. Sin embargo, aun teniendo posibilidades de crecimiento en el mercado local, e incluso de obtener mayor rentabilidad a corto plazo a través de proyectos de consultoría con empresas cercanas, 9

10 los socios acordaron enfocar sus decisiones en lograr un sueño a largo plazo: ser proveedores e- learning de referencia en el mercado más innovador del mundo: EEUU. Para ello, el objetivo de crecimiento internacional se priorizó sobre el de la rentabilidad a corto plazo en el mercado nacional, con un enfoque claro hacia el crecimiento de la mano de la innovación. Carlos y Joserra tenían muy claro que, a pesar de extrañar a muchos inversores locales, su modelo de crecimiento no era el darse a conocer como empresa relevante del sector e-learning en España para, a partir de ese posicionamiento, saltar al mercado exterior, sino que NETEX debía enfocarse desde un inicio al mercado anglosajón, hacerse un nombre en RU, y saltar a su El objetivo de crecimiento internacional se priorizó sobre el de la rentabilidad a corto plazo en el mercado nacional, con un enfoque claro hacia el crecimiento de la mano de la innovación mercado objetivo: EEUU. Si en el proceso se podía conciliar ese objetivo con oportunidades de proyectos en Latinoamérica, de la mano de Santillana, en la vertical editorial, o del Banco Santander, en la vertical corporativa, e incluso aprovechar su ubicación en India para vender productos de su catálogo educativo Learning Fruits, perfecto. Pero su estrategia era otra, y no iban a caer en la trampa de un crecimiento nacional rápido a costa de perder la oportunidad de un posicionamiento en el sector e-learning mundial. En este sentido, NETEX renunció a mantener un enfoque local, y decidió desde el inicio un enfoque competitivo global en el sector e- learning. Sede central de NETEX en Icaria (A Coruña) Su modelo de crecimiento, en suma, se centraba en tres modelos de negocio: B2B Empresas (vertical corporativa), B2B Editoriales (vertical editorial), y B2C (productos estándar para usuarios finales). Y por debajo, una capa de directores de proyecto y una factoría de contenidos con un 10

11 pool de técnicos especialistas en recursos, de corte transversal. El modelo de crecimiento propuesto combinaba los tres modelos para llegar al consumidor final de los productos. Aunque la internacionalización se basaría más en el modelo B2B Editoriales y, a medio plazo, combinando el B2C con canales externos. El modelo B2B Empresas requería estar más cerca del cliente con una labor consultiva. Sin embargo, en opinión de Carlos, este modelo demandaba una estructura organizativa que NETEX no estaba dispuesta a extender para desarrollar el mercado exterior. Su salida al mercado internacional se centraba en hacer crecer sus oficinas comerciales en Madrid, Londres y México, y crecer en otros países desarrollando el canal de partners. El modelo B2B Editoriales constituía su modelo de crecimiento internacional, tanto en RU, a través de Cambridge Press, como en Latinoamérica, a través de Santillana. Este tipo de crecimiento no requería desplazar a gran parte de la plantilla a casa del cliente en el extranjero, sino que permitía mantener la factoría de software en Galicia, o en India, y desplazar sólo a determinados profesionales de manera puntual, así como mantener una oficina comercial estable sólo en aquellos países en los que se previera una continuidad en la actividad de negocio. Sede central de NETEX en Icaria (A Coruña) El modelo B2C constituía un vector de crecimiento novedoso, en el que la empresa buscaría llegar al usuario final de los programas e-learning a través de instituciones gubernamentales o de consultoras. Así, NETEX podría llegar a implantar sus programas de formación on-line a través de dispositivos móviles para alumnos de los colegios públicos de un país si fuera capaz de ganar un concurso licitado por la administración educativa de una nación. Para vender sus productos de formación para adultos, tenía previsto implicar a empresas de consultoría, con incentivos económicos y financieros. 11

12 En NETEX nos autodefinimos como pedagogos, diseñadores y expertos en nuevas tecnologías, y así figura en nuestra carta de presentación, afirma Carlos. No somos sólo ingenieros de software. Aplicamos las tecnologías para cumplir el objetivo: que la gente aprenda. La clave de esta empresa es la sencillez. Conseguir que la formación on-line se convierta en un proceso natural de aprendizaje. Y eso no lo consigue todo el mundo. ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN. ALIANZAS EN EL MERCADO DE RECURSOS Y EN EL MERCADO DE CLIENTES La cadena de valor de NETEX se ha configurado en torno al perfil innovador de la empresa. En este sentido, se ha mantenido una relación continuada con colaboradores tecnológicos, como la Universidad de Santiago de Compostela, Universidad de A Coruña o Universidad de Murcia, y proveedores de contenidos educativos, como las universidades de Deusto o LaSalle, entre otros. La búsqueda de colaboradores externos en el diseño de nuevas soluciones tecnológicas para el modelo e-learning se ha combinado con desarrollos internos de herramientas tecnológicas de autor (Learning Maker), plataformas colaborativas (Learning Central), desarrollo de productos educativos de catálogo, tanto en la vertical educativa (Learning Fruits) como en la vertical corporativa (Learning Coffee), y el desarrollo de productos a medida (consultoría tecnológica en e-learning). El principal valor que ofrece NETEX en el mercado, comparado con sus competidores, es su perfil integral. Ofrecemos una solución e-learning completa: plataforma, modelo pedagógico, factoría de software, digitalización e integración de contenidos tanto en dispositivos fijos como móviles El principal valor que ofrece NETEX en el mercado, comparado con sus competidores, es su perfil integral, reflexionaba Carlos. Ofrecemos una solución e-learning completa: plataforma, modelo pedagógico, factoría de software, digitalización e integración de contenidos tanto en dispositivos fijos como móviles. Hemos sido una de las primeras empresas en ofrecer soluciones de formación on-line a través de móvil. A nivel internacional, su estructura organizativa había permitido deslocalizar la factoría de software no sólo geográficamente (India), sino también externalizarla a través de sus proveedores y clientes en el ámbito nacional y, sobre todo, en el internacional. Eso sólo había sido posible gracias a la elaboración previa de herramientas de autor y plataformas tecnológicas, que redujeron la cualificación profesional de los técnicos de programación de contenidos. Además, gracias a la labor previa de formación de un buffer de técnicos en estas herramientas, a través de certificaciones, se abría una potencial fuente de ingresos para el futuro. Esto no sólo permitía integrar las cadenas de valor de NETEX con las de sus proveedores y clientes, sino que aligeraba la estructura de costes laborales de la empresa y le confería de más flexibilidad organizativa. A medida que fue madurando, NETEX pasó de ser un partner de IBM para comercializar su plataforma de e-learning (LMS Learning Space) a crear su plataforma propia; de una breve alianza con un socio indio a desarrollar su propia factoría de software en ese país. Las razones 12

13 que han estado detrás de la opción de internacionalización basada en un crecimiento interno han sido la búsqueda del control y retención del perfil innovador de la empresa, así como las limitaciones financieras. En 2013 entraron en contacto con un potencial aliado tecnológico indio, capaz de aportar soluciones innovadoras para la colaboración en las escuelas donde NETEX ya había empezado a trabajar. Sin embargo, la falta de apoyo inversor hizo inviable esta colaboración. Pero eso no evitó que en NETEX siguieran avanzando. Carlos continuaba: Esta limitación financiera nos ha obligado a trabajar en el desarrollo de nuestras propias herramientas colaborativas para el aula, que son más sencillas que las que ofrecía el proveedor indio, pero somos conscientes de que nuestra herramienta permitirá al profesor controlar las tablets de sus alumnos en el aula, que es la funcionalidad que más nos interesaba. Las razones que han estado detrás de la opción de internacionalización basada en un crecimiento interno han sido la búsqueda del control y retención del perfil innovador de la empresa, así como las limitaciones financieras NETEX inició su proceso de internacionalización en solitario, como la mayoría de las pymes. En 2006 se hizo una prospección comercial favorecida por la incorporación como inversor del fondo de capital riesgo Vigo Activo, que permitió que directivos de la empresa visitaran Chile y Argentina y realizaran un tanteo de potenciales socios en México, RU y Francia. Una oficina comercial en Londres les permitió conectar con el país que juega un papel de hub en su posicionamiento americano. De acuerdo a la opinión de Carlos, una empresa europea con presencia en el mercado de RU creaba un puente para llegar más fácilmente a EEUU. El acuerdo con Cambridge Press, editorial londinense de referencia, permitió afianzar la presencia en el país. El perfil internacional de NETEX hacía necesario contratar a un responsable del desarrollo de la empresa en el exterior, y en Octubre de 2005 Ricardo Álvarez se incorporaba como socio encargado de la expansión de NETEX en el extranjero. En aquel momento, una factoría de contenidos en Pune, India, parecía lo más adecuado. Trabajaban en inglés, eran técnicos cualificados, la comunicación vía TIC era su forma natural de trabajo, los sueldos eran significativamente más bajos, allí se concentraba más del 60% de la inversión de software mundial. Durante dos años y medio, de 2008 a 2011, se firmó un contrato de outsourcing con un partner indio, destinado a proveer a NETEX de un body-shopping de personal cualificado para desarrollos tecnológicos. Con ello se preveía conseguir un apalancamiento en costes de perfiles escasos y caros en España. Sin embargo, ahí se pagaron algunas novatadas de inmadurez, afirmaba Ricardo, director de expansión internacional, luego comprobamos que, a pesar de que sobre el papel los costes eran inferiores, no habíamos tenido en cuenta que, en la práctica, el ciclo de desarrollo del producto era claramente más largo de lo previsto. Teníamos previsto que fuera de 18 meses, y la realidad es que fue de 36, porque era necesario detallar exhaustivamente cada uno de los requerimientos del producto, se producían abandonos continuados de personal, puesto que los salarios ofrecidos por el socio indio no eran competitivos de acuerdo al ritmo de crecimiento de los mismos en el país, en torno a un 15% anual. Y nuestros proyectos se resentían. 13

14 Por último, tampoco la coordinación desde España era sencilla, por la lejanía del país y las barreras de lenguaje. Por ello, en 2011 se canceló el contrato con el partner indio y NETEX asumió su permanencia en India contratando un director de país, y manteniendo al mínimo el equipo de técnicos, que operaban sobre procesos de desarrollo mucho más estandarizados. Sin embargo, afirmaba Carlos, sigue siendo difícil. A la barrera del idioma hay que añadir maneras de trabajar diferentes y una exigencia muy grande en documentar los requerimientos. Como ejemplo de los problemas de comunicación, en un proyecto nos dimos cuenta de que un pie de página estaba confundido en las pantallas de un libro que estaban digitalizando, y les mandamos un pantallazo de la página 35, a modo de ejemplo, para que lo cambiaran. Y lo que hicieron fue cambiarlo sólo en la página 35! Ricardo continuaba: Al final, las cosas operativamente tampoco estaban funcionando bien. Aunque el idioma de trabajo era el inglés, no es lo mismo escribir que hablar, esto último no lo hace casi nadie. La comunicación formal de correos sí se producía en inglés, pero la comunicación más personal y emocional, la de la involucración que hace que una persona al otro lado del mundo sienta que forma parte de un equipo, que se le tiene en cuenta, eso no se produjo jamás. Así que en los últimos meses hemos ido reduciendo el número de empleados en India, y dejando allí sólo un coordinador local de nuestra actividad en el país, y un mínimo equipo técnico que se dedica al desarrollo de contenidos. El análisis y diseño tecnológico se trajo a España de vuelta. Cuando uno ve la diferencia salarial entre India y España, para un nivel de cualificación técnica similar, la decisión de deslocalización parece clara. Pero eso hay que casarlo con el número de horas reales que se necesitan para conseguir el mismo resultado, y ahí entran todas las dificultades culturales. Entonces las cuentas no están tan claras. Sede de NETEX en Pune (India) Tras la experiencia inicial de deslocalización de la factoría de software en India, los socios decidieron no externalizar las actividades de mayor valor añadido de la empresa (dirección de proyectos, análisis y definición de requerimientos, I+D, dirección comercial). La oportunidad de expandir su actividad en Latinoamérica venía de la alianza previa de NETEX con la editorial Santillana en el mercado español. En Santillana estaban interesados en buscar 14

15 nuevos medios para distribuir contenidos educativos digitales. Necesitaban producir un gran número de contenidos en poco tiempo, adaptando todos sus libros de texto a un formato digital diferente y útil en las aulas. A esto había que añadir toda la lógica de distribución y comercialización de los materiales. Para llevarlo a cabo, firmaron un acuerdo de colaboración estratégica con NETEX, que aplicaba su sistema de edición digital Learning Maker, diseñando textos adecuados a la edad de los alumnos, e incorporando recursos mucho más interactivos y visuales para apoyar la actividad del profesor en el aula. Para apoyar la distribución de materiales, en NETEX elaboraron una solución e-commerce en la que los comerciales de Santillana y las propias familias podían realizar los pedidos de materiales educativos digitales. El sistema conectaba los contenidos con sistemas de gestión de licencias, plataformas de educación y gestión comercial. El cambio del modelo de negocio hacia la edición digital de materiales educativos, que se mantendría en el futuro, permitió que Santillana y NETEX firmasen un acuerdo para la utilización de la plataforma CENTRAL VLE en España y Latinoamérica. En 2009 Santillana ya había conseguido un gran cliente en Latinoamérica, una red de colegios en México, con los que se había comprometido a ofrecerles contenidos educativos digitales y su gestión a través de una plataforma de e-learning. Sin embargo, la digitalización de contenidos para los colegios de México no resultaba tan sencilla como parecía. A pesar de trabajar en un mismo lenguaje, en NETEX se hizo un esfuerzo por asumir incluso los matices culturales y cambios de acento y connotaciones del lenguaje, traduciendo los audios de sus contenidos e- learning al mexicano, con traductores especializados. La oportunidad de expandir su actividad en Latinoamérica venía de la alianza previa de NETEX con la editorial Santillana en el mercado español Esta alianza con Santillana convenció a los socios de implantar la actividad de la empresa de manera estable en este país. Operativamente, la entrada de NETEX en México se produjo inicialmente a través de un consultor PIPE (Plan de Iniciación a la Promoción Exterior, proyecto de apoyo institucional del Gobierno español a las empresas exportadoras). Ello posibilitó la apertura de una oficina técnico-comercial, en la que trabajaban profesionales expatriados de NETEX, con una clara función de enlace entre la empresa, el cliente directo (Santillana, en la vertiente editorial y, también Banco Santander en la vertical corporativa) y el cliente indirecto (los colegios, en el caso de la vertical editorial). Pero, sin duda alguna, la implantación de NETEX en México estuvo motivada por el gran acuerdo con Santillana. Algunos afirman que es un riesgo tener tanta dependencia de un cliente, afirmaba Carlos, Pero yo a eso respondo que estas relaciones más que cliente-proveedor son alianzas entre partners, ya que participamos activamente en la definición y desarrollo de sus modelos de negocio. Por tanto son acuerdos muy estrechos de colaboración que no se rompen fácilmente. La alianza con Santillana permitió que NETEX también empezase a trabajar en Brasil. En 2013 este país también se barajaba como nuevo destino a través de una joint venture (la legislación del país exigía la entrada a través de un socio local). Sin embargo, la complejidad de ese nuevo 15

16 entorno y la falta de apoyo inversor hicieron que se desechara, por el momento, esa nueva aventura. En el caso de la implantación en RU, el movimiento fue estratégico. De cara a vender en EEUU, el posicionamiento comercial en RU es un requisito importante, puesto que este país es una capital global del negocio del e-learning, y está bien comunicada con España, afirmaba Carlos. La implantación productiva no era una opción, puesto que los costes laborales eran mucho más elevados. Pero la sinergia estaba clara: un gran proyecto con una editorial podía dar continuidad a la permanencia de NETEX en ese país a través de una oficina comercial, y permitir desarrollos en España con mejores márgenes que los que se podrían ofrecer en el mercado español. La alianza con la editorial Cambridge Press hizo de esta estrategia una realidad. La filosofía de la alianza con Cambridge Press es similar a la de Santillana, continuaba Carlos, Nosotros no buscamos hacer consultoría en RU, nos obligaría a desplazar o contratar empleados, trabajar en casa del cliente, muchos problemas organizativos. Un gran cliente editorial nos facilita mucho más las cosas. Recogemos sus necesidades de digitalización y gestión de contenidos e-learning, y nos ponemos a trabajar desde España. Concentramos muchos proyectos en un solo cliente. Y sólo requiere un contacto mensual con ellos, la dinámica de trabajo es mucho más sencilla. Grabación de vídeos con profesionales especializados CRECIMIENTO FUTURO: CÓMO HACERLO? En 2014, NETEX mantenía una implantación productiva en India, una implantación comercial en RU y una implantación mixta (oficina técnico-comercial) en México. Las razones estaban claras. En India se localizaba el 70% de la inversión mundial en software y desarrollos tecnológicos de e-learning, y era el país en el que más talento se estaba generando en estos aspectos. RU era un mercado maduro en e-learning, cercano a España y un buen enlace con el mercado estadounidense. México, aunque era un mercado más inmaduro, podría permitir el posicionamiento de NETEX tanto en la vertical educativa como en la corporativa, y también resultaba de interés su cercanía geográfica al mercado estadounidense, principal origen de sus inversores. 16

17 En 2014, sin abandonar su presencia en India, el crecimiento de la empresa se había orientado al mercado americano, considerando RU como enclave estratégico. El modelo inicial previsto de una factoría de software en India se había ido desplazando hacia los proveedores e incluso a los clientes. A través del desarrollo de la plataforma de autor Learning Maker, NETEX había sido capaz de jugar un papel clave de socio tecnológico, capaz de proveer una plataforma para que otras empresas desarrollasen contenidos e-learning sencillos, y subcontratasen a NETEX los proyectos complejos y de mayor valor añadido. Sin embargo, las duras condiciones de financiación, motivadas por la crisis de 2008, y el difícil acceso a inversores capaces de avalar un proceso acelerado de internacionalización habían retrasado el desembarco de NETEX en el mercado norteamericano. No obstante, las alianzas construidas durante la década habían creado una estructura sólida sobre la que era posible acometer el sueño americano. Durante años, en NETEX se había optado por un crecimiento gradual en la internacionalización. Sin desviarse de su guión estratégico, en su apuesta por la innovación, los socios renunciaron a oportunidades en el mercado local y orientaron su actividad a un posicionamiento global en el sector e-learning, pero evitando asumir riesgos financieros excesivos. Y aun así, no habían faltado las noches sin dormir en momentos en los que los desajustes de tesorería pudieron hacer peligrar la liquidez inmediata. Carlos percibía que era el momento de dar el salto a USA, la cima del e-learning. El equipo de socios lo apoyaba, a pesar de sus diferentes puntos de vista. Pero existían dudas con el plan de internacionalización. Norteamérica era un mercado nuevo, y enorme. Cómo debían enfrentarse a ese reto? 17

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19 NETEX y la cima del E-LEARNING: en busca del sueño americano CASO DOCENTE El estudio de caso de NETEX se ha desarrollado con el firme propósito de servir de apoyo a docentes y estudiantes universitarios en el ámbito de la formación en la cultura emprendedora, utilizando para ello ejemplos empresariales cercanos a su realidad geográfica y cultural. NETEX, empresa de desarrollo de soluciones e-learning, es un ejemplo de visión, constancia y capacidad de colaboración en pos de una meta de crecimiento a través de la internacionalización. Desde su constitución en 1997, NETEX ha mantenido el e-learning en su ADN. Su valor está relacionado con su perfil integral de oferta de servicios, que incluye la plataforma, el modelo pedagógico, la factoría de software, la digitalización y la integración de contenidos en dispositivos fijos y móviles. Su expansión internacional, que comienza en 2008 en Pune (India) y Reino Unido, se ha desarrollado en Latinoamérica a través de alianzas estratégicas. El caso de NETEX permite reflexionar sobre el foco estratégico y el modelo de crecimiento de empresas con perfil emprendedor, capaces de innovar y aportar valor (y valores) a la sociedad, propósitos centrales de RedEmprendia. Ésta es una historia de emprendedores que han sabido combinar sueños y estrategia. Y merece ser contada.