Perspectiva del Coaching desde Recursos Humanos

Transcripción

1 Perspectiva del Coaching desde Recursos Humanos insert client logo febrero 2011

2 Perspectiva del Coaching desde Recursos Humanos 1. Introducción. Departamento de RH. Previsión del entorno 2. Preguntas sobre el coaching 3. Barreras 4. Pretensiones 5. Requisitos 6. Aplicaciones 7. Conclusiones 8. Programa de Desarrollo Directivo 1

3 1. Introducción. Departamento de Recursos Humanos Visión y Misión de un departamento de RH Nos dedicamos a proporcionar a los clientes internos un servicio cercano, eficiente y proactivo con el fin de conseguir el crecimiento de las personas y la consecución de los objetivos de la organización. Papel del DRH Coordinar y asegurar que las políticas de RH se implantan con equidad y objetividad Áreas de RH Administración Compensación Comunicación Selección Relaciones Laborales Desarrollo Formación 2

4 1. Introducción. En los últimos años, el coaching ha experimentado un fuerte crecimiento. Las personas has cobrado un absoluto protagonismo El entorno es cada vez más competitivo y cambiante La implantación de sistemas de aprendizaje continua y formación orientada al desarrollo capacidades Las personas con responsabilidades sobre equipos requieren un inversión en recursos con el fin de dar lo mejor de si mismos en beneficio de un mayor rendimiento de sus equipos y los resultados de negocio 3

5 1. Previsión Entorno Recesión económica Costes bajo control. Reducción y Flexibilización Ajuste de plantillas. Nuevas contrataciones controladas Contrataciones temporales Control de los incrementos salariales. Congelación. Ajustes en promoción. Mayor relevancia de la promoción interna Guerra por el talento. Más facilidad de atracción de personas sin experiencia. Más reticencia para cambiar de trabajo 4

6 2. Preguntas sobre el coaching Por qué y cuando dar coaching? Cómo se desarrolla un proceso de coaching? Cuáles son las cualidades de un buen coach? Cómo contribuye al desarrollo de competencias directivas? Cómo mido la inversión? 5

7 3. Barreras Internas Debemos aceptar las carencias que tenemos Nos cuesta ser sinceros y honestos Debemos evolucionar con las herramientas de gestión Nos cuesta creer en las nuevas herramientas Justificación de la inversión 6

8 4. Pretensiones Coach Conocimiento de la estrategia y cultura de la empresa Alto nivel profesional Confidencialidad Mejoras concretas y cuantificables por programa o por sesión Contribución a la consecución de resultados de la compañía 7

9 5. Requisitos El DG conoce y se implica en el plan. No es un plan de RH Demostrar avances concretos: Resultados, comportamientos, cumplimiento de objetivos. La persona tiene que querer someterse a un proceso de coaching. Está convencido de sus ventajas La empresa debe comunicar la importancia de la inversión. 8

10 6. Aplicaciones Procesos de Cambio Situaciones de crisis Conflictos entre dos o mas áreas Acogida a un nuevo directivo Promoción reciente Búsqueda motivación Procesos de desvinculación de profesionales 9

11 7. Conclusiones Definir que queremos mejorar, desarrollar Elegir bien al coach Implicar a la alta dirección Controlar la consecución de los objetivos Medir los resultados 10

12 8. Programa de Desarrollo Directivo Varias fases, primera parte 15 meses Programa de Desarrollo Directivo. Primera parte I. Elección de los participantes y Sesiones Informativas II. Evaluación Participantes III. Formación en Sala IV. Sesiones de Coaching V. Evaluación Participantes Se han incluido a 3 líneas jerárquicas (Directores, Gerentes, Jefes de Departamento) con responsabilidad sobre equipos de 3 o más personas. Total: 50 personas. Se ha finalizado con 38 personas. 11

13 8. El Programa de Desarrollo Directivo Qué se trabaja: Modelo Conceptual Los Estilos de Dirección es el comportamiento que un directivo utiliza para planificar, motivar, organizar y controlar. Es el grado y la forma en que: escucha; fija metas y estándares; desarrolla planes de acción a corto y largo plazo; dirige a los demás; da feedback ; recompensa y castiga; desarrolla a sus empleados; establece relaciones personales con ellos. Principales estilos (*): Coercitivo Orientativo Afiliativo Participativo Imitativo Capacitador Es la atmósfera que uno percibe en el puesto de trabajo. Esto incluye una compleja mezcla de sentimientos, percepciones, expectativas, normas, valores, políticas y procedimientos que influyen, a nivel individual y de grupo, en las pautas de comportamiento. Cómo se mide (*): Flexibilidad Responsabilidad Estándares Recompensa Claridad Espíritu de Equipo (*) Fuente: Hay Group 12

14 8. El proceso de coaching Principales reacciones por parte de los participantes tras el proceso de coaching: Me ha hecho reflexionar el coaching, he ordenado mis ideas Me viene muy bien reflexionar sobre el equipo y compartirlo con alguien Tengo una visión distinta de lo que es dirigir en el equipo, he pasado de jefe a director Me conozco profesional y personalmente mucho mejor Me ayuda a priorizar y entender mucho mejor lo que significa dirigir personas He entendido que debo dedicar tiempo a dirigir personas también 13

15 Plan de Recursos Humanos insert client logo febrero 2011

16 1. Selección Objetivo: Atraer y seleccionar a los mejores de acuerdo a un modelo de competencias y valores de nuestra empresa. Acciones: Convocatoria Interna de todos los puestos Selección basada en competencias Formación para entrevistadores Plan de becarios Participación en Foros, acuerdos con Escuelas, Universidades Incorporación discapacitados Plan de Introducción (2). KPI s 2010: Tiempo medio de selección inferior a 26 días. (28 días en 2009) 80% Candidatos válidos que permanecen en la compañía después de un año Menos de 5 procesos de selección con más de 90 días 15

17 2. Desarrollo Objetivo: Retener y desarrollar el talento que necesite la compañía asegurando el plan de sucesión para posiciones clave y el plan de carrera de la persona Acciones: Entrevista de desarrollo y rendimiento basada en competencias Programa de desarrollo basado en competencias Organigramas de sucesión para primer y segundo nivel Detección y gestión de altos potenciales Herramienta Gestión RH Plan de Desarrollo Directivo. Coaching Plan de carreras para potenciales KPI s 2010: 50% posiciones vacantes 1er y 2º nivel cubiertas internamente. (30% 2009) Rotación voluntaria inferior al 4%. (4,5% 2009) 16

18 3. Formación Objetivo: Conseguir el mejor rendimiento a través del desarrollo de conocimientos, habilidades y competencias teniendo en cuenta las necesidades presentes y futuras. Acciones: Definición perfiles de conocimientos Estudio de necesidades para todo el personal Elaboración del plan anual de formación Implantación del plan de formación Evaluación de la satisfacción y de la eficacia KPI s: Implantación 90% plan de formación. (80% 2009) Evaluación de la eficacia 30%. (25% 2009) 18 horas por persona. (14 h./persona 2009) % formación interna 17

19 4. Comunicación Objetivo: Compartir la información para implicar a las personas Acciones: Desayunos de dirección Revista interna. Evaluar iniciativa, más participación Encuesta de Clima Laboral. Definición cuestionario, comunicación, benchmarking Encuesta de Satisfacción del Cliente Interno Concurso de Ideas Intranet KPI s: 75% participación ECL 60% satisfacción resultado ECL 18

20 5. Compensación Objetivo: Gestionar y retribuir el rendimiento a través de una adecuado sistema de compensación Acciones: Actualización de todas las descripciones de puestos (2) Evaluación de puestos (2) Estudio de equidad interna y externa de todas las posiciones de Director, Gerente, Supervisor y Técnico (2) Creación del variable en puestos definidos Reporting plantilla y ratios definidos Cumplimiento fiscalidad Medición errores nómina Adecuación salarial al Convenio Sector KPI s: 90% descripciones actualizadas. (75% 2009) Errores nómina 5 al mes 75% equidad (80-120%). (61% 2009) 19

21 6. Relaciones Laborales Objetivo: Gestionar las relaciones con los representantes de los trabajadores para conseguir nuestros objetivos con ausencia de conflictividad. Acciones: Cumplimiento acciones: Transporte, ATS, Seguro Médico Gestión comité de empresa. Comunicación, organización, seguridad, formación Implantación acuerdo Q.S. Plan de igualdad KPI s: Absentismo: Planta 1: 6,5%. (7,5%, 2009) Planta 2: 4,5%. (5%, 2009) Reducción 20% Horas Extras 20

22 7. Internacional Objetivo: Dar soporte internacional a las organizaciones asignadas creando políticas comunes en materia de selección, compensación y desarrollo para primer y segundo nivel. Acciones: Definir las organizaciones Definir las áreas de actuación Compensación: Evaluaciones de puestos. Salarios Fijos y variables Selección: Participación en selección para puestos de 1er y 2º nivel Desarrollo: Participación en movimientos internos de 1er y 2º nivel; organigramas de sucesión; creación perfiles de competencias; evaluaciones de rendimiento Crear reporting y realizar seguimiento 21

23 El Programa de Desarrollo Directivo en Chemo Qué se trabaja: Modelo Conceptual Motivos Competencias Estilos de Dirección Requisitos del Puesto Ambiente de Trabajo en el Equipo 70% 30-40% Para intentar mejorar la situación, partimos de 2 modelos conceptuales complementarios: Modelo de los 4 Círculos: El clima de un equipo explica la tercera parte de los resultados obtenidos por el equipo. Resultados de Negocio Los estilos de dirección influyen significativamente en el Ambiente de Trabajo. Lo sé hacer Soy capaz Me animan a hacerlo Soy así Suelo hacerlo Me gusta hacerlo Habilidades Conocimientos Valores Autoimagen Rasgos de personalidad Motivos Modelo del Iceberg: Los Motivos y Valores Sociales influyen en el desarrollo de las competencias. El desarrollo de las competencias son un factor clave en la mejora de resultados. 22

24 El Programa de Desarrollo Directivo en Chemo Qué se trabaja: Modelo Conceptual EL BUEN MANAGER GENERA UN BUEN AMBIENTE DE TRABAJO QUÉ ESTILOS DE DIRECCIÓN ESTÁ UTILIZANDO (COMPETENCIAS)? CUÁLES SON SUS VALORES SOCIALES? CUÁLES SON SUS MOTIVOS SOCIALES? 23