LA GENERACIÓN DEL RETORNO DE LA INVERSIÓN (ROI) EN LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS DE LOS CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT ( CRM)

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1 LA GENERACIÓN DEL RETORNO DE LA INVERSIÓN (ROI) EN LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS DE LOS CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT ( CRM) Autor: Enrique Rubio junio 2005 Prof.: Dr. Ricard Dalmau Dirección de Proyectos Curso Doctorado

2 ABSTRACT Este estudio del arte se ha realizado dentro de las investigaciones del autor respecto al tema del Retorno de la Inversión ( ROI) en el que pretende plantear dentro de las hipótesis de su tesis doctoral y que en el marco de la asignatura de Dirección de Proyectos, permitía la unión de dos factores clave de la investigación: la situación de la dirección de proyectos de los CRM y el estudio del retorno de la inversión en estos proyectos dentro del marco de un estudio del arte. Bajo estas premisas se ha observado que si bien existen instrumentos empíricos, para examinar la rentabilidad de la inversión y los incrementos en las ventas por cliente con la utilización de los CRM; no queda demostrada la correlación entre los incrementos de volumen de ventas o rentabilidad por la utilización de estos técnicas de relación con los clientes o consumidores, así mismo hay un amplio campo a desarrollar en los instrumentos de análisis del retorno de la inversión ( ROI) en los proyectos CRM. 2

3 ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN 3 2. OBJETIVO 4 3. METODOLOGÍA UTILIZADA 4 4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN BREVE INTRODUCCION A LAS TECNOLOGIAS POSICIONES RELATIVAS AL ROI Y LAS TICs INFORMACIÓN ESENCIAL SOBRE EL CRM ASPECTOS POSICIONALES SEGÚN DIVERSAS FUENTES EN LA RELACION ENTRE EL ROI Y EL CRM POSICIONES METODOLOGICAS PARA EL ANÁLISIS DEL ROI EN EL CRM HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DEL ROI EN LA DIRECCION DE PROYECTOS CONCLUSIONES Y FUTURAS VIAS DE INVESTIGACIÓN BIBLIOGRAFIA 30 3

4 1. INTRODUCCIÓN Esta investigación del estado del arte de la situación del retorno de la inversión (ROI) ha sido seleccionada por el interés que tiene para el autor dicho tema. Las causas de este extremo son motivadas porque en su proyecto de Tesis Doctoral, el tema del ROI está plenamente involucrado en dicha perspectiva, por un lado y la otra causa, es que le permitirá al autor la posibilidad de profundizar desde la perspectiva de la Dirección de Proyectos de cómo los autores enfocan el retorno de la inversión. Para desarrollar la primera de las causas de interés me permito a continuación señalar las hipótesis del Proyecto de Tesis Doctoral para que se observe el interés en el tema: HIPÒTESIS.1. És rellevant que les empreses que tancaren la seva activitat avant del tercer o quart any no presentaren al Registre Mercantil les seves comptes anyals. HIPÒTESIS 2.. És rellevant que les petites empreses que continuen la seva activitat al quart any amb la existència de plans de negocio en las mateixes. HIPÒTESIS 3. És rellevant que las empreses amb un mínim pla financer i retorno de la inversió (ROI) han superat els tres anys. En la tercera de la hipótesis se muestra la importancia que tiene para el autor dentro de su Tesis Doctoral, el retorno de la inversión ( ROI) para demostrar la viabilidad de las anteriores hipótesis; al conseguir dichas empresas superar el tercer año de vida y la relevancia de la hipótesis fundamental de realización de Planes de Negocio para las pequeñas empresas. Con estos fundamentos, el interés del tema del ROI unido a la Dirección de Proyectos es claro para el autor. 4

5 2.OBJETIVO En la base del interés y de que se pretende un estudio del arte y teniendo en cuenta la bases fundamentales de un objetivo, se exponen a continuación los de esta investigación: 1. Examinar a nivel bibliográfico la situación del ROI en la Dirección de Proyectos 2. La medición estará expuesta por las posibilidades de herramientas que a nivel bibliográfico permitan controlar el ROI en los proyectos. 3. La adjudicación del proyecto sera individual y realizado por el autor. 4. La realización de este estudio del arte se trabajará con los medios propios y la ayuda de los buscadores cientificos existentes en LA SALLE URL. 5. El tiempo de dedicación será de dos meses con una entrega en tiempo máximo de febrero de METODOLOGÍA UTILIZADA El planteamiento se ha realizado determinando los siguientes estadios: 1. Búsqueda generalista en GOOGLE SCHOLAR tudent para los temas : Dirección de Proyectos, Dirección de Proyectos y Retorno de la Inversión, Project Management and ROI. 2. Análisis mas perfeccionista en el buscador científico libre SCIRUS con las misma base de cuestiones anteriores. 3. Planteamiento específico de la pregunta el Project management and the ROI al buscador científico que posee la Universidad Ramón Llull que es el EBESCO 4. Petición de ayuda al Profesor Dr. José Antonio PUENTES para referencies bibliográficas. 5. Con los datos obtenidos se ha procedido a su análisis correspondiente para poder obtener unas vias de representatividad del estado del arte. 6. Exposición de los resultados metodológicos obtenidos en distintos campos ya que la Dirección de Proyectos cubre un marco global de aplicación y puede referirse a cualquier tipo de proyecto 5

6 7. Herramientas de medición del ROI para aspectos parciales o totales 8. Caminos a seguir para futuras investigaciones. 4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN En primer lugar quiero destacar que la investigación sobre la Dirección de Proyectos y el ROI ha dado lugar a distintos caminos de trabajo, por ello, iniciaremos una exposición detallada de los datos obtenidos. 4.1.BREVE INTRODUCCION A LAS TECNOLOGIAS En primer lugar, exponemos un pequeño resumen de la implicación a nivel de autores de la evolución de las técnologias desde su inicio a mediados del siglo XX y durante estos años del siglo XXI, dando lugar a una adaptación de distintos sectores de la sociedad e industria y que realmente han sido afectados por esta técnología, así Brenix (2003), comenta que a raíz de esta tecnología, se crearon y abrieron nuevas oportunidades para cada uno de los negocios, pero al mismo tiempo, muchos problemas surgieron, salieron a la luz, y era necesario enfrentarlos. También Faramarz (2001) comenta que debido a este nuevo cambio, se creó un nuevo entorno, un entorno en el cual solo existían dos opciones, entrar o no entrar. Para entrar a este, era necesario adaptarse al mismo, adaptarse a los nuevos valores, las nuevas reglas, pero sobre todo y muy importante la nueva forma de hacer negocio. Siebel (2005), Brenix (2003), Faramarz, 2001) comentan que dentro de lo nuevo que surgió a raíz de este cambio, fueron ciertos niveles de problema como son la dependencia a la tecnología de información, clientes más exigentes, clientes mas informados, estrategias, entorno dinámico, etc. Dowding (2001) complementa esta panorámica al comentar que en este acelerado ambiente de negocios es necesario contar con una estrategia que guíe a la empresa ya que la velocidad y la complejidad hará extremadamente difícil afrontar las circunstancias actuales y responder a las oportunidad. 6

7 4.2 POSICIONES RELATIVAS AL ROI Y LAS TICs INFORMACIÓN ESENCIAL SOBRE EL CRM La relación entre el ROI y las TICs (Técnicas de Información y Comunicación) es especial en el tema de CRM ( Customer Relationship Management) Para ello, hacemos una breve referencia a que es el CRM para las personas que desconozcan su existencia y utilidad, utilizando el siguiente grafico ofrecido por SIEBEL, proveedor de esta técnica en el ámbito de software: CRM es un enfoque integrado para identificar, adquiriendo, y fidelizando clientes. Por permitir organizaciones de administrar e interacciones semejantes de cliente a través de canales múltiples, departamentos, líneas de negocio, y geografías, CRM ayuda a que las organizaciones aumenten al máximo el valor de cada interacción de cliente y produciendo un desempeño corporativo superior. Las organizaciones de hoy que deben de administrar interacciones de cliente a través de comunicaciones múltiples canaliza - incluyendo la oficina central y su red, las ventas en su ámbito de negocio y redes de socio o negociantes. Muchas organizaciones también tienen líneas múltiples de negocio con muchos clientes repetidos. El desafío está en 7

8 hacerlo fácil para que los clientes puedan hacer negocios con la organización en la forma que ellos quieren en cualquier momento, mediante cualquier canal, en cualquier idioma o moneda - y para hacer clientes nuevos, unificando la organización en cada punto de contacto ASPECTOS POSICIONALES SEGÚN DIVERSAS FUENTES EN LA RELACION ENTRE EL ROI Y EL CRM Antes de iniciar la exposición del tema hemos encontrado vías de justificación porqué el utilizar el ROI en la implantación del CRM y queremos señalar los datos: A nivel de proveedor de sistemas SIEBEL SYSTEMS se señala en la razón cuarta que si se puede demostrar el retorno del ROI en el CRM, y afirma que realizando auditorias externas se obtienen ROI del siguiente modo: 8% de aumentos de venta 18% de incrementos de productividad de los empleados 13% en la fidelización de clientes. 13% en disminución de costes. y un tiempo de retorno de la inversión situado en los 12 meses Siendo este una fuente privada vamos a contrastarla con otras informaciones de otros especialistas en CRM, SYNERGEX INTEGRATED SOLUTIONS GROUP, que se hace dos preguntas respecto a del CRM: a. Cuánto dinero hará mi organización más con el uso del CRM? b. Cuándo se consigue el reembolso (payback) o el retorno de la inversión (ROI)? Para SYNERGEX hay dos formas que justifican una inversión en CRM, de forma disyuntiva, una es por el aumento de los beneficios o por la reducción de costes, normalmente esta segunda opción es la mas usada, aunque en opinión de SYNERGEX la primera es la que da un aumento de 8

9 las rentas de la organización y que se refieren ciertos sectores como el topline del crecimiento. Para examinar donde está el ROI SYNERGEX crea una empresa ficticia ACME CORPORATION, los datos operativos básicos son: La organización tiene $100 millones en ganancias anuales y 1 millón de clientes. Con esta situación la corporación funciona satisfactoriamente y sus objetivos son crecer su base de cliente un 5% en el próximo año (a través de un mix de 15% en el crecimiento de número de clientes y 10% en la fidelización de los clientes). Sus ganancias promedio son de $100 por el cliente, y no están seguros de que camino deben tomar ellos para mejorar su beneficio total. ACME CORPORATION ha calculado recientemente el beneficio por cliente para todos los clientes, segmentado también sus clientes en diez de niveles de beneficio, el cuadro a continuación muestra el segmento más alto del 10% de los clientes y el inferior de los clientes en el mismo porcentaje de su beneficio. El beneficio promedio por cliente es $100, que se reparte entre $1,150 en el máximo en el segmento superior y $300 pérdida promedio en su segmento inferior. Esta situación es típica para la mayoría de las compañías en los Servicios Financieros en telecomunicaciones. Estos benéficos son similares a los de otros negocios al consumidor de las industrias americanas. 9

10 Aplicando la propuesta de que el benéfico generado se realiza por menos del 10% de los clientes según la tesis expuesta en el libro de Información Domina, John McKean que elaboró un estudio de 35 firmas (Servicios Financieros, Telecomunicaciones y Venta). En esas firmas midiendo el benéfico básico, el porcentaje más alto de clientes lucrativos era 25%, el más bajo era 2% y el promedio era 15%., Está afirmación se enfrenta al Teorema de Pareto del 80/20 de creación de beneficios. ACME CORPORATION reconoce que no puede simplemente olvidar o 'fire sus clientes malos y que la mayor parte de culpa por la baja aportación, dan lugar a problemas internos como la gestión política y prácticas comercial. Por ello, ACME CORPORATION se propone tres iniciativas para mejorar el beneficio total: a. Mejorar la gestión del Cliente b. Centrar los esfuerzos de venta en el target c. Enfocarse en mantener los clientes Para ello, en la primera propuesta examina el impacto de la mejor gestión en el cliente seleccionados por grupos y aplicando una estrategia de crecimiento del 3% en el grupo 1, un 5% los grupos restantes hasta el 4, mantener el grupo 5 y disminuir la pérdida en el resto de grupos de clientes. El instrumento aplicado es: ventas adicionales de usos o servicios, mayor uso de los productos existentes, incremento de coste del servicio, detener los descuentos, migraciones de clientes a menos canales de distribución costosa, cortar excesos de capacidad y canales de coste. Con ello ACME CORPORATION puede aumentar potencialmente sus ganancias en un promedio por 11% o $11 por el cliente. Los resultados se muestran en la mesa siguiente: 10

11 Para el 60% de la base de cliente, estos cambios suman a alrededor $5 o menos al año. Para los mejores clientes, la Compañía necesitara aumentar ganancias por $35 y reducir pérdidas para los peores clientes por $30. Estas metas de mejoramiento son relativamente modestas para la mayoría de las organizaciones. Técnicas CRM aplicadas: a. e Commerce = canal de distribución bajo de costo b. Automatización de personal de ventas = Control de cuentas, Automatización de Procesos para Upsell/Crosssell c. Previsión = Cortar excesos de capacidad, cortar backorders. d. La Integración de Aplicación = Mejora servicio, elimina pedidos / factura manual Para cubrir la segunda iniciativa que recordamos era el centrar el esfuerzo de venta en el target, ACME CORPORATION se marca como objetivo incrementar un 15% sus clientes o sea, en , estos clientes se distribuyen en todos los segmentos del negocio y con la misma rentabilidad del segmento. Se supone que como la empresa ya utiliza las técnicas anteriores estos clientes procederán de conseguir algunos clientes de perfil más lucrativo y algunos menos de perfil de baja rentabilidad. La Condición Status Quo y Targeted de cliente en porcentajes se muestran en la tabla siguiente: 11

12 Sin las técnicas de Venta por target, la Compañía de Cumbre agregará 150,000 clientes con una beneficio promedio de $125 que serían en total $15 millones. Pero usando ligeramente las técnicas de venta por target beneficio por cliente en promedio será de $ 263 que representan $39 millones. Esto resulta en una diferencia de más de $24 millones y un 163% aumenta sobre la condición del escenario planteado. Técnicas de CRM aplicadas: a. SFA = Ventas al target través del control de la cuenta b. OLAP = Análisis base del cliente y target La última iniciativa era enfocarse en mantener los clientes. Si tenemos en cuenta que todas las compañías pierden clientes por distintos factores, así tradicionalmente ACME CORPORATION pierde el 10% por insatisfacción u otras razones, por ello suponemos que pierden 10% de clientes o sea, , y en términos monetarios $ 10 millones. Veamos que ahora la empresa ACME perderá 10% de clientes pero debe intentar hacerlo perdiendo menos en los segmentos con mayor rentabilidad. 12

13 Si no se plantea ninguna actuación le empresa perdería $10 millones anuales. Sin embargo, esta pérdida puede volverse en una ganancia por enfocar esfuerzos de retención en sus clientes mejores y evitar "fricción" sobre sus clientes menos deseables., Dando lugar a un incremento de las ganancias en $500,000. Técnicas de CRM aplicadas: a. Web-servicio = mejora servicio al cliente, reducción carga de apoyo b. La Automatización del soporte = automatización de Proceso, cambio en 360 grados dl punto de vista de la cuenta y construcción del sistema de fidelidad del cliente c. Comercio = Nuevo canal de distribución que se mueve con la cuenta. En resumen, según punto de vista de SYNERGEX INTEGRATED SOLUTIONS GROUP, si ACME hubiera seguido sin aplicar CRM sus clientes hubieran crecido 5% y sus beneficios hubieran permanecido inalterables, pero prestando su atención a la gestión de cliente, de venta por targets y a la fidelización del cliente pero su potencial de crecimiento puede ser 10 veces mas como se observa en este cuadro: 13

14 Los autores señalan que aunque pueda parecer simplista hay varios puntos importantes: 1. Todas las organizaciones tienen variabilidad en los beneficios de sus clientes y su aportación al valor total. 2. El beneficio por cliente es el factor crítico para generar reembolso sobre iniciativas en CRM 3. Los cambios en la gestión de descuentos con clientes pueden dar el apalancamiento de los payoffs Otro apunte de John McKean's en el libro Information Master resume en un punto importante a la mayoría las compañías es: as ridiculous as it may sound, most firms execute only very crude profitability measures in customer relationship initiatives. Cómo pueden comenzar las organizaciones a generar estos tipos de cifras? En resumen, ellos necesitan construir una gestión inteligente de datos de sus clientes incluyendo el beneficio detallado por cliente, base de datos y modelos predictivos, herramientas comerciales con antecedentes analíticos, con capacidad de planificación, seguimiento,...que siendo capaz de administrar y distribuir los datos de los clientes pueda pasarse a la acción y reunir todo esto dentro del área de conocimiento del cliente. 14

15 4.4. POSICIONES METODOLOGICAS PARA EL ANÁLISIS DEL ROI EN EL CRM Vista toda la información anterior respecto al CRM y el ROI vamos a analizar en donde se produce este retorno dentro de los proyectos de CRM y en relación directa a la dirección de proyectos examinar su viabilidad. Según Meta Group, del 55 al 75 % de los proyectos CRM no alcanzan objetivos. Gartner Group afirma que actualmente, un 65% de los proyectos CRM fallan y ese porcentaje crecerá hasta el 80% en el año Estos problemas están principalmente basados en no alcanzar las expectativas así como en un aumento importante de los presupuestos iniciales. Si se analiza el decálogo de los motivos de fallo de CRM, se encuentra que son similares a los de otras áreas relacionadas con el e-business: 1. Pensar que la tecnología es la solución. La tecnología sólo tiene sentido tras tener perfectamente definidos los objetivos de negocio. En un estudio del CRM Forum se indica que sólo en un 4% de los casos con problemas, estos han sido debidos a la solución adoptada con lo que se observa que la tecnología no es el elemento crítico en proyectos CRM. 2. Falta de apoyo por parte de la dirección debido a la falta de conocimiento de las oportunidades que el CRM ofrece 3. No existe "pasión por el cliente" en la cultura de la organización 4. Retorno de la inversión poco claro debido a que no es un sector maduro y existe un desconocimiento generalizado sobre su ROI. 5. Falta de visión y estrategia. Es un problema habitual no tener una estrategia claramente definida y, por tanto, unos objetivos de negocio medibles en el área de CRM. Además, el problema se incrementa cuando no existe una correcta asignación de recursos y una correcta metodología para el desarrollo del proyecto. 6. No redefinir los procesos. Al igual que en otro tipo de proyectos tecnológicos, es necesario redefinir los procesos de negocio para conseguir los resultados deseados. Se necesita redefinir la manera en la que se hacen las cosas en la organización para conseguir resultados. 15

16 7. Mala calidad de los datos e información. Uno de los pilares de CRM es el conocimiento del cliente (customer intelligence) y dentro de este concepto la calidad de los datos e información es básica ya que a partir de ellos es de las que se extraen conclusiones. 8. Problemas con la integración. Un estudio de IDC apunta que menos de un 10% de los encuestados han integrado su CRM con su ERP o sus "data warehouse". 9. No gestionar correctamente el cambio. Al igual que cualquier proyecto de envergadura, es necesaria una correcta gestión del cambio y de la cultura organizacional. 10. Poca implantación de CRM analítico: La parte analítica de CRM se encarga de extraer conclusiones sobre los clientes actuales y potenciales a partir de gran cantidad de datos. Sin la parte analítica, no se consigue una visión global del cliente y por tanto la mayoría de las ventajas que CRM ofrece. Como podemos observar el cuarto factor es: Retorno de la inversión poco claro debido a que no es un sector maduro y existe un desconocimiento generalizado sobre su ROI Para cuantificar la importancia de cada una de las áreas, un estudio desarrollado por CRM Forum en el que define las causas de los fracasos de CRM: 16

17 En este estudio del CRM Forum se observa como los factores puramente organizacionales representan el 41% de los casos y otros aspectos que pueden parecer más importantes como los problemas con el software sólo representan el 4%. Para explicar la situación actual de CRM, se puede emplear el "Gartner Hype Cycle", ciclo definido por Gartner para modelizar la introducción y el desarrollo de nuevas tecnologías. En este ciclo de vida de la tecnología, tras su aparición y el crecimiento inicial, suele haber un pico de expectativas por encima de los resultados reales. Tras ese momento, hay una "desilusión" que hace decrecer las expectativas al mismo tiempo que los resultados tangibles crecen convergiendo ambos en el medio plazo. Este ciclo queda descrito en la siguiente gráfica: Introduciendo en esta figura los conceptos y tecnologías de CRM aparecen: 17

18 De estas gráficas se deduce que el fenómeno de CRM es similar al de introducción de otras tecnologías como Internet, ERP, etc. De hecho, la situación actual y evolución de CRM es totalmente análoga a los de los ERP de hace algunos años, hasta el momento en el que el uso de ERP se generalizaba. En los inicios de los ERPs, los fracasos venían en muchas ocasiones por conceptos similares a los que aparecen en los estudios y experiencias prácticas sobre CRM: falta de visión de negocio, no remodelar procesos, falta de apoyo de la dirección, ROI poco claro, etc. Entrando en materia estricta del ROI en el CRM; normalmente para este control del ROI podemos destacar: Que la mayoría de los proyectos CRM empiezan con grandes expectativas: incremento de ingresos, reducción de costes, incremento de la satisfacción del cliente, información en tiempo real, etc. consiguiendo clientes tanto internos como externos más fieles. Los beneficios de un proyecto CRM, básicamente se pueden integrar en los tres siguientes grandes conceptos: 18

19 1. Cambiar el concepto de relaciones con los clientes, teniendo una visión integrada y única de los clientes (potenciales y actuales), pudiendo emplear herramientas de análisis y desarrollando así acciones más inteligentes. 2. Gestionar las relaciones con los clientes de una manera única independientemente del canal que contacto con ellos: telefónico, sitio web, visita personal, etc. 3. Mejora de la eficacia y eficiencia de los procesos implicados en las relaciones con los clientes. De estos tres conceptos, claramente el más importante es cambiar el concepto de relaciones con los clientes, ya que es el único de los tres que se transforma en una ventaja competitiva consiguiendo "acercar" la organización a sus clientes, conociéndolos más y desplegando las acciones más adecuadas para cada caso (marketing más inteligente). En cuanto a las "causas" que consiguen estos "efectos": La primera está muy relacionada con la estrategia y el cambio organizacional aunque también se apoya en los data warehouse y las herramientas de análisis. La segunda está relacionada con los data warehouse y las herramientas tecnológicas. La tercera está relacionada con la reingeniería de procesos unidas a las soluciones tecnológicas. Como se observa, el cambio en el concepto de relaciones con los clientes es el elemento crítico en CRM y la solución tecnológica es necesaria, pero nunca suficiente. En un análisis echo por AMR Research, se indicaban los siguientes indicadores (de mayor a menor importancia) como medida del ROI en las implantaciones de CRM: Y este es precisamente uno de los grandes problemas en la medida de ROI en CRM. Las ventajas más importantes se alcanzan en el medio-largo 19

20 plazo debido al cambio de concepto de relación con el cliente mientras que a corto plazo básicamente se obtienen (y son más fácilmente medibles) los resultados relacionados con la reducción de costes de los procesos de relación con los clientes en las áreas de marketing y ventas. Por ello, hay que tener un cuadro de indicadores compuestos tanto por indicadores en el corto plazo como en el medio-largo así como un calendario aproximado de su cumplimiento. Veamos ahora como "controlar" el proyecto CRM. Empleando una metodología básica que siga las siguientes etapas: 1. Definición de objetivos y visión del proyecto CRM 2. Definición de la estrategia CRM 3. Cambios organizacionales, en los procesos y en las personas 4. Información 5. Tecnología 6. Seguimiento y control Si se analiza las partes típicas de un presupuesto de un proyecto CRM, se encuentran distintas partidas: Consultoría Formación Software Hardware Coste del personal de la organización Encontrando como podríamos dividir el presupuesto en dos grandes partidas: consultoría y tecnología. Analizando estas dos grandes partidas con su impacto en la metodología, se llega a que la parte tecnológica, que es una parte importante del presupuesto, se centra en los puntos 4 y 5 de la metodología y que nunca va a ser el único inductor para conseguir el cambio en el concepto de relaciones con los clientes, elemento crítico para la consecución de resultados. Por tanto, un consejo en proyecto CRM es extenderse ampliamente en los apartados 1 y 2, definiendo los objetivos, visión y estrategia. Tras esta fase deberían quedar claros conceptos como los siguientes: 20

21 Identificación clara de segmentos en función de los parámetros clave para cada caso y propuesta de valor para cada uno de ellos. Definición de estrategias por segmentos de clientes. Análisis claro de la diferenciación (desde el punto de vista del cliente) de la organización frente a los competidores. Modelización de los procesos de relaciones con los clientes a través de los distintos departamentos. Costes por clientes y rentabilidad por cliente/segmentos de los distintos productos/servicios. Mecanismos para la definición de nuevos productos/servicios adaptados a sus necesidades Análisis de los "puntos de contacto" con el cliente Sensibilidad de la organización hacia el cliente. Gestión de la marca. Mecanismos de fidelización y cuales son sus inductores clave Puntos fuertes y débiles de la organización al respecto de CRM. Posicionamiento de la organización en el mercado. Análisis del plan de marketing y sus resultados. Costes de adquisición por cliente y tasa de retención. Modelización del ciclo de vida del cliente así como del valor del cliente. Definición de la información necesaria así como los procedimientos de gestión. Tras haber definido todos estos elementos, se tendrá una clara visión de las posibilidades del proyecto así como la definición del cuadro de indicadores. Tras ello, se pueden modelizar los cambios definidos en el apartado 3 que darán resultados en el corto plazo debido al ahorro en los procesos, pudiendo también pasar a las fases más tecnológicas (4 y 5) con un mayor nivel de garantías. Como conclusión, la integración del concepto de "organización centrada en el cliente" es indispensable para la competitividad de las organizaciones pero esta transición es compleja tanto organizacional como tecnológicamente hablando y ha de ser soportada por una metodología consistente así como las correctas herramientas de medición de ROI. 21

22 Debido a la complejidad y variables que intervienen para calcular en términos netamente monetarios los ahorros generados a partir de la implementación de sistemas electrónicos de procedimiento (lo cual se debe ejecutar sobre una base de caso por caso y de manera científica), tratar de justificar su adquisición desde un punto de vista estrictamente a partir del retorno sobre la inversión complica normalmente los procesos de decisión pero como se señala en los elementos para determinar el ROI en los procedimientos serían: Costo de transacciones Costos en la selección de proveedores Identificación de proveedores Selección de proveedores Costos en los procesos administrativo de requerimiento, autorización y ejecución de compras Tiempo de personal y ejecutivos que intervienen Mayor productividad de personal Reducción de personal (en su caso) Elaboración y requisitación de impresos Mensajería y envío de impresos Eliminación de costos de VAN en su caso- Eliminación de escalación o inversión en otros softwares / hardwares Mayor poder de negociación Eliminación de favoritismos Eliminación de errores Costo de operación, aceleración del ciclo Cambios en el mercado (de venta) Mayor capacidad de respuesta (time to market) Inventarios Reducción de inventarios (días de inv valor- * costo de capital) Costo de oportunidad Eliminación de paros en procesos de servicio y producción 4.5. HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DEL ROI EN LA DIRECCION DE PROYECTOS 22

23 Fruto de esta investigación del estado del arte del tema ROI en la dirección de proyectos han aparecido unas heramientas que desearia mencionar para el trabajo de futuras investigaciones por un lado y también para la utilización práctica. El primero de ellos está basado en la obtención del ROI en el paso del trabajo de 2D a 3D, desarrollado por la consultora ONE SPACE DESIGNER que está basado en una hoja de cálculo: Los componentes básicos son: Número de diseñadores de 2D 5 diseñador Coste total por diseñador / año Porcentaje medio de tiempo que un 75 % diseñador trabaja con Drafting Número de diseños de diferentes 15 Productos productos entregados normalmente por diseñador / año Número de planos generados por 80 planos producto (p. ej., conceptos, montaje, fabricación, inspección, versiones, etc.) Porcentaje medio de planos que 60 % requieren una actualización después de cambiar el diseño de un producto Tiempo ahorrado actualizando 50 minutos automáticamente el plano después de realizar un cambio de diseño Número de planos diferentes que un 6 planos diseñador necesita ver, trazar o modificar al día Reducción de tiempo para encontrar y 4 minutos acceder a un plan Reducción de tiempo creando o 5 minutos actualizando automáticamente el bloque de título (por plano) Reducción de tiempo creando o 15 minutos actualizando automáticamente las listas de materiales Costes no relacionados con el diseño Número de reuniones relacionadas con el 24 reuniones diseño de proyectos con personal o diseñadores no técnicos al año (especificación del producto, aprobación, revisión, etc.) Tiempo medio empleado en preparar los 180 minutos planos para cada reunión Duración media de cada reunión 60 minutos Utilizando representaciones visuales 3D 75 % 23

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