THE 2014 MEETING OF THE LATIN AMERICAN NETWORK ON CORPORATE GOVERNANCE OF STATE-OWNED ENTERPRISES MARCH, 2014 PRESENTATIONS DAY 1

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1 THE 2014 MEETING OF THE LATIN AMERICAN NETWORK ON CORPORATE GOVERNANCE OF STATE-OWNED ENTERPRISES MARCH, 2014 PRESENTATIONS DAY 1

2 Table of Contents Session 1: SOE Transparency and Accountability in Latin America: A Review of Practices for Disclosure and Monitoring of Performance Monitoring & Evaluation of Brazilian SOEs Transparencia y control de desempeño de las Empresas del Sector Estatal Transparency and accountability frameworks for Latin American state-owned enterprises Session 2: SOE Reform Case Studies Claudio Sebastiao de Almeida Machado, Ministry of Planning, Budget and Management Eduardo Charme Aguirre, Fiscal SEP Brazil Page 5 Chile Page 16 Daniel Blume, OECD OECD Page 21 Colombia: Hacia las Directrices OCDE de Gobierno Corporativo en Empresas del Estado Reforma de Empresas Públicas: Caso Paraguay Normalization Measure on Public Institution in Korea Juan Sebastian Robledo, Ministry of Finance and Public Credit Patricia Gonzalez, Head of Survey and Planning, SOE Monitoring Unit, Ministry of Finance Sejeong Ha, Korea Institute of Public Finance Colombia Page 29 Paraguay Page 37 Korea Page 53 2

3 Table of Contents Session 3: The Role of State Controllers (National Audit Institutions) in Latin American SOEs Role of State Controllers (National Audit Institutions) in State Owned Enterprises in Latin America The Role of State Controllers in Latin American SOEs El rol de los entes de control (Instituciones nacionales de control) en América Latina: El caso de Costa Rica The Audit on SOEs in Turkey Andres Bernal, Governance Consultants Daniel Reposo, Síndico General de la Nación Amelia Jiménez, Comptroller General of the Republic E. Yasin Uysal, Undersecretariat of the Treasury Colombia Page 73 Argentina Page 75 Costa Rica Page 82 Turkey Page 88 Session 4: Methodological frameworks and research on SOE Corporate Governance Gobierno Corporativo de las Empresas Públicas, Experiencias de algunos países de América Latina CAF: GC y Determinación de Riesgos en Emisión de Instrumentos de Deuda Alexandre Arrobbio, Public Sector Focal Point for SOE Corporate Governance & Sector Manager for the South Asia Public Sector Governance Unit, World Bank Page 97 Andres Oneto, CAF CAF Page 121 3

4 SESSION 1: SOE TRANSPARENCY AND ACCOUNTABILITY IN LATIN AMERICA: A REVIEW OF PRACTICES FOR DISCLOSURE AND MONITORING OF PERFORMANCE

5 Monitoring & Evaluation of Brazilian SOEs Claudio Sebastiao de Almeida Machado, Ministry of Planning, Budget and Management Buenos Aires, March, 2014

6 Topics: 1. SOEs in Brazil: Activity and Control (FY2013) 2. Objectives and Targets: PPA LDO LOA State Ownership Function DEST: Mission and Attributions 3. Monitoring and Evaluation Systems

7 1. SOEs in Brazil: Activities ACTIVITY Crude Oil & Gas and Derivatives Electric Energy Financial Sector Services Infrastructure Transport Research Industry Others NUMBER TOTAL 151 DIRECT CONTROL 46 Control INDIRECT CONTROL (Subsidiary Companies) 105 TOTAL 151 Source: DEST/MP

8 2. Objectives and Targets: PPA LDO LOA State Ownership Function Ministry of Planning (DEST) SOEs Ministry of Finance Supervising Ministry

9 Department of Coordination and Governance of State Enterprises (DEST) Mission Improve the role of the State while a shareholder of State Enterprises, in order to foster the investment of the State for the benefit of the Society. Attributions BUDGET Asset Investment Budget Global Spending Program Loan Policy SOCIETARY Shareholders Assembly Creation and Restructuration of Enterprises Corporate Governance INFORMATION AND EVALUATION Economic Data State Balance Sheet Monitoring and Evaluation HUMAN RESOURCES POLICY Human Resources Employee Collective Agreements Jobs and Salaries Plan Pension Funds

10 3. Monitoring and Evaluation Systems SIEST Basic Profile: Company information and financial statements; Global Spending Program: amount of resources/investment allocations for the company and its capacity to expand the business; Indebtedness: monthly balance of short and long-term financial liabilities; Public Bank s Loan Policy: level and size of the loans (if micro/small/medium/large borrower); the source (public or private); economic sector and its classification by region. SIOP Fixed Asset Investment Budget for SOEs: annual and monthly execution of fixed assets. investments. HOLOGRAM Data containing indicators to evaluate the companies (asset structure; economic outcome; sources and uses of funds; human resources; fixed asset investments). Obs.: If an SOE does not comply with the requirements for SIEST and SIOP, its process will not be analyzed by DEST.

11 Monitoring Economic and Financial Human Resource s Budget Relatório Systems Perfil da / Empresa Analysts DEST Ministers Decision and Performance Evaluation

12 Monitoring Primary Data (Periodically Received): Operational and Investment Budget Economic and Financial Human Resources (under development) Captures quantitative and qualitative Information Followed by analysts responsible for groups of companies

13 Monitoring It Allows: Monitoring of key issues, patterns and standards Development of indicators on a business intelligence tool (Hologram), showing: Assets Results Funding Operational and Investment Budget Personnel etc Management reports

14 Evaluation: subsidizing the decisions, the Variable Remuneration Policy and our representantives at the Board of Directors Analyzes and studies based upon monitoring informations: Corporate Report: Conjunctural Analysis Company Structure Governance Economic & Financial Situation Source & Application of Funds Personnel Pension Etc Bulletin of Financial Institutions

15 Thank you!

16 Transparencia y control de desempeño de las Empresas del Sector Estatal Sistema de Empresas SEP Ministerio de Economía, Fomento y Turismo Eduardo Charme Aguirre Fiscal SEP Marzo 2014 Gobierno de Chile Sistema de Empresas - SEP 16

17 Definiciones del Estado como dueño OBJETIVOS Particulares METAS Particulares Ley - Estatutos Ley Anual de Presupuestos INDICADORES DE DESEMPEÑO Convenio de Programación Ley SEP-Directorio-MH PGA Ley SEP-Directorio-MTT Reporte Anual Congreso Ley Transparencia Convenios de Metas Código SEP SEP-Directorio Ley Transparencia Gobierno de Chile Sistema de Empresas SEP 17

18 Reportes y Auditoría REPORTES FINANCIEROS Y DE GESTIÓN Individuales Cuatrimestre SEP Anuales Público-WEB Agregados -SEP Anuales Publico - Congreso AUDITORÍA INTERNA Reporte Directo al Comité de Auditoría del Directorio Foco en Riesgos Implementación se verifica en Convenios de Metas Anuales Fuente: Código SEP Gobierno de Chile Sistema de Empresas SEP 18

19 Auditoría Externa AUDITOR EXTERNO INDEPENDIENTE Designación Junta de Accionistas Directorio con aprobación SEP Mismo auditor máximo 4 años consecutivos Foco Estados Financieros Publicidad Reporte se publica en Memoria Anual CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA - CGR Cumplimiento de normativa administrativa Informes Finales se publican en web CGR SUPERINTENDENCIA DE VALORES Y SEGUROS - SVS Estándar de fiscalización equivalente a Sociedades Anónimas Abiertas Gobierno de Chile Sistema de Empresas SEP 19

20 Instrumentos de Información y Garantía de Transparencia OBLIGACIÓN DE INFORMAR A LA SVS Igual información que Sociedades Anónimas Listadas en Bolsa IFRS Objetivos de la Empresa Estructura de Propiedad Matrices de Riesgos Asistencias y Garantías Estatales Operaciones con Partes Relacionadas (*) Gobierno de Chile Sistema de Empresas SEP 20

21 TRANSPARENCY AND ACCOUNTABILITY FRAMEWORKS FOR LATIN AMERICAN STATE-OWNED ENTERPRISES Daniel Blume Senior Policy Analyst OECD Corporate Affairs Division 11 March, 2014

22 Transparency and Accountability: Essential corporate governance pillars Frameworks and practices for Transparency and Accountability give substance to shareholders and stakeholders rights, underpinning public trust by providing the information that is essential for the exercise of these rights. But ensuring effective accountability for SOEs is a challenge: Absence of threat of bankruptcy and takeover weakens accountability incentives; Objectives may be unclear, contradictory or not explicitly specified; Further weakened by complex chain of agents: management, boards, ownership entities, ministries, the government, parliament and oversight bodies including national audit institutions.

23 Accountability and Transparency: A Guide for State Ownership issued by OECD (2010) Available in Spanish for first time for this meeting, thanks to SIGEN Sets out key topics for ensuring accountability of SOEs: Ownership Structures and Ownership Policies; Disclosure and funding of special obligations and responsibilities; Ownership monitoring of performance; Aggregate reporting; Reporting to Congress and State Audit Institutions; Arrangements for Internal and External Audit; Disclosure Standards; Communication with shareholders and stakeholders.

24 New OECD report on Transparency and Accountability Frameworks for Latin American SOEs Synthesises results of questionnaire responses from eight countries (Argentina, Brazil, Colombia, Chile, Ecuador, Mexico, Paraguay and Peru; Costa Rica forthcoming). Work in progress to be revised based on Network s discussions and written comments. Report summarizes results with reference to each issue area, as well as in the annex for each country Responses reveal considerable efforts to strengthen SOE governance in Latin American countries consistent with OECD Guidelines on Corporate Governance of SOEs. Important reforms have been undertaken to strengthen central capacities to drive SOE corporate governance reforms (Peru and Chile were pioneers; Brazil and Paraguay have also taken important steps with more planned in countries such as Argentina and Colombia.

25 What are the strengths and weaknesses of Latin American frameworks? Overall capacities to implement government-wide accountability frameworks vary due to varying coordination mechanisms and central versus decentralized ownership structures. Most countries have at least quarterly reporting and budget review processes in place and report to Congress and national audit institutions. Some have overall ownership policies and most have at least national strategies that SOEs must reference. Most have audit structures in place. Disclosure uneven: Three countries have adopted IFRS and two have set future deadlines to do so. Most report on company objectives and their fulfillment, ownership and voting structures, and risk. RPT disclosure less commonly required (issue for discussion in session 7).

26 Country highlights Argentina, Brazil and Chile to present their highlights in Session 1. Colombia currently decentralized but planning to build more centralized capacity to promote accountability frameworks (Session 2). Ecuador has national development plan to guide SOEs, and stateappointed board members to monitor performance. Mexico decentralized; gives special attention to energy sector (PEMEX and CFE). Paraguay has developed centralized ownership capacity and is developing 4-year strategic plan (Session 2). Peru s FONAFE has centralized accountability and transparency measures in place across all issue areas (will report on balancing commercial and social objectives, session 6).

27 Questions for this session How do governments acting as owners establish relevant objectives, targets and performance indicators? How do they monitor, review and audit performance? What are countries frameworks for reporting on SOE performance, and how do they ensure adequate disclosure and transparency at company level? Comments on OECD report welcome to and Blanca.Pena-

28 SESSION 2: SOE REFORM CASE STUDIES

29 COLOMBIA: Hacia las Directrices OCDE de Gobierno Corporativo en Empresas del Estado Juan Sebastian Robledo, Ministry of Finance and Public Credit

30 Agenda 1. Diagnóstico 2. Plan de implementación y reforma hacia lineamientos OCDE

31 1. Diagnóstico 2. Plan de reforma Situación Actual Herencias de una antigua concepción del Estado Regulación Marco institucional Un Estado administrador contrarresta las falencias del Estado como propietario 80% de los activos del Estado (3 empresas) tienen excelente gobierno corporativo

32 1. Diagnóstico 2. Plan de reforma A la luz de la Directrices OCDE Buenas prácticas Garantías a accionistas minoritarios Relaciones con stakeholders Transparencia e información Grandes retos: Marco Regulatorio e institucional Rol del Estado como Propietario Composición y roles de las juntas directivas

33 1. Diagnóstico 2. Plan de reforma Diseño 1. Diseño de buenas prácticas específicas: Política general de propiedad Estatal Nominación y elección de miembros de juntas Elección y remoción de CEOs Políticas de remuneración de miembros de juntas 2. Diseño Institucional Centralización de algunas funciones y prácticas Ministerios mantienen funciones misionales

34 1. Diagnóstico 2. Plan de reforma Marco Regulatorio 1. Inventario del marco legal 2. Documento CONPES 3. Directiva de adopción del Código País 4. Plan Nacional de Desarrollo Reformas de Ley

35 1. Diagnóstico 2. Plan de reforma Implementación 1. Seguimiento financiero, operativo y misional Reporte anual de sector SOE Alternativa al seguimiento presupuestal actual 2. Implementación en empresas piloto 3. Socialización y capacitación Foro de gobierno corporativo de empresa del Estado Seminarios técnicos

36 Gracias! Ministerio de Hacienda y Crédito Público Republica de Colombia Marzo de 2014

37 CONSEJO NACIONAL DE EMPRESAS PÚBLICAS Dirección General de las Empresas Públicas Reforma de Empresas Públicas: Caso Paraguay Reunión de la Red Latinoamericana de Gobierno Corporativo de las Empresas Públicas de Marzo de 2014 Buenos Aires - Argentina

38 Contenido 1. Importancia de las Empresas Públicas en Paraguay. 2. Cronología de las Reformas de las Empresas Públicas (EPs). 3. Ley del Consejo Nacional de Empresas Públicas (CNEP). 4. Sistema de Supervisión de Empresas Públicas (EPs). 5. Avances del Sistema de Supervisión. 6. Desafíos del Consejo Nacional de Empresas Públicas (CNEP)

39 1. Importancia de Empresas Públicas en Paraguay Las EPs tienen relevancia en la economía del Paraguay como parte sustancial del PIB. Cinco EPs concentran el 90% de participación en los indicadores macroeconómicos. Datos a Noviembre 2013 Ingresos Totales Resultado Neto Presupuesto Agregado de las EPs/13 Impuestos + Transferencias EPs Plan de Inversiones de EPs Rentabilidad del Patrimonio Recursos Humanos USD millones, 6,5% del PIB. USD 116 millones. 13% del PIB, (25% del PGN) USD 306 millones, 9% de los Ingresos Tributarios. USD millones aproximadamente (3 años) 6%, constante en los últimos tres años empleados, 7% del Sector Público 0,5% del PEA. Fuente: Base de Datos DGEP

40 2. Cronología de las Reformas de Empresas Públicas Transferencia total o parcial al sector privado de las EPs productoras de bienes y servicios. Creación del Consejo para administrar y ejecutar la Ley de Privatización. Aprobación de la Ley 1615 Reorganización y Transformación de Entidades Públicas, suspendida por Ley 1932/2002. Creación de organismo encargado de efectuar el seguimiento y control de las gestiones de EPs. Objetivo: conducir, coordinar y ejecutar planes, programas y estrategias de modernización y supervisión de EPs. Establecer y coordinar la política nacional de administración integral de las EPs Ley de Privatización Consejo de Privatización Secretaría Nacional de la Reforma Consejo Supervisor de las Empresas del Estado Consejo de Empresas Públicas Consejo Nacional de Empresas Públicas Fuente: Base de Datos DGEP Instrumento: Contrato de Gestión Debilidad Institucional. Trabajos en compartimientos estancos. Falta de Recursos Presupuestarios. Escasos Recursos Humanos. Falta de Compromiso y Cooperación por parte de las EPs. Divergencias de roles del Estado como propietario y la alta gerencia. Instrumento: Contrato de Gestión Perfeccionamiento del modelo de supervisión precedente. Debilidad del Marco Legal. Ausencia de sanciones para las EPs. Factor político en la designación de la Alta Gerencias de las EPs.

41 3. Ley del Consejo Nacional de Empresas Públicas (CNEP) Instancia encargada de establecer y coordinar la política nacional de administración integral de las EPs. Sancionada como Ley de la República el 20 de setiembre de Objeto Promover una gestión eficiente, eficaz, probidad y transparente de las Empresas Públicas, asegurando que las decisiones que se tomen obedezcan a criterios económicos. Atribuciones del CNEP Asesorar al Poder Ejecutivo. Recomendar el nombramiento y remoción de los titulares de las EPs. Revisar la planificación de las EPs para asegurar cumplimiento de objetivos. Revisar y analizar los anteproyectos y presupuestos anuales de las EPs. Promover la coordinación entre las EPs para una mayor efectividad en sus funciones. Recomendar al Pdte. de la República la intervención de las EPs cuando amerite. Fuente: Ley del Consejo Nacional de Empresas Públicas (CNEP)

42 4. Sistema de Supervisión de Empresas Públicas LEY DEL CONSEJO NACIONAL DE EMPRESAS PÚBLICAS (CNEP) CNEP 1.Ministro de Hacienda 2.Ministro de Obras Públicas y Comunicaciones 3.. Ministro de Industria y Comercio 4.Procurador General de la República DGEP Órgano Técnico Ejecutor del CNEP TABLERO DE CONTROL CONTRATO DE GESTIÓN EMPRESA PÚBLICA Fuente: Dirección General de Empresas Públicas (DGEP)

43 5. Avances del Sistema de Supervisión A partir de las reformas introducidas se ha avanzado en los siguientes aspectos: Fortalecimiento del marco institucional Mecanismo de Evaluación Transparencia en la gestión de las EPs. Sanción de la Ley Nº 5058/13 que crea el CNEP. Decreto reglamentario Nº 1143/14 del CNEP. Decreto de aprobación de las funciones de la DGEP. Manual de organización y funciones de la DGEP. Identificación de líneas presupuestarias para la DGEP. Certificación de calidad bajo la Norma ISO 9001 del proceso de evaluación. Informaciones financieras y de gestión más confiables. Implementación del Tablero de Mando Integral (Balance Scorecard) Evaluaciones trimestrales que reflejan la situación de las EPs. Implementación de planes estratégicos en cinco EPs. Régimen de adquisición especial para los bienes estratégicos de las EPS (en proceso). Auditorías elaboradas conforme a estándares del CNEP. Publicación de las auditorías externas en la página web del MH. Conciliación y certificación de deudas de la Administración Central. Reporte mensual de informes financieros - depuración y ajustes. Mecanismo de pago oportuno por servicios básicos. Participación en la programación/modificación presupuestaria de las EPs.

44 6. Desafíos del CNEP Consolidar los avances obtenidos por el CNEP en el marco del apoyo a la gestión y supervisión de las empresas públicas, mediante: Organización y modernización de las Empresas Públicas. Reformas en el esquema de gobernanza de las Empresas Públicas. Implementación eficaz de los lineamientos del Gobierno Corporativo Perfeccionamiento del Tablero de Control para el acceso a las informaciones de las Empresas Públicas en tiempo real.

45 MUCHAS GRACIAS Dirección General de Empresas Públicas Pdte Franco Nº 173 Edificio Ybaga Piso 3 Asunción - Paraguay

46 ANEXOS

47 Diagnóstico antes del CNEP Inexistencia de órgano colegiado Débil Gestión Gerencial Baja productividad del personal Elevada morosidad del sector público y privado EPs antes del CNEP Estructura sobredimensionada Elevados costos operativos Escasa información Bajo nivel de ejecución de inversiones Ausencia de planes estratégicos Fuente: Base de Datos DGEP

48 Contrato de Gestión por Resultados Es una herramienta eficaz para la supervisión y evaluación de la gestión, en base a parámetros cuantitativos y cualitativos, midiendo el grado de compromiso de la alta gerencia para alcanzar la eficiencia de la EPs. Elaborados conforme a los lineamientos estratégicos del Gobierno y de las EPs. Permite realizar acciones preventivas, predictivas y correctivas en la gestión de las EPs. Aporta transparencia a la gestión de las EPs. Reporta evaluaciones trimestrales presentados al Presidente de la Rca. Vigencia de tres años, con opción de realizar una adenda durante el año. Actualmente siete EPs firmaron el contrato de Gestión con el CNEP.

49 Tablero de Control Contiene indicadores cuantitativos y cualitativos basados en planes estratégicos de las EPs. Está interconectado a la base de datos de las EPs para mayor transparencia. RESULTADO AL PRIMER TRIMESTRE 2012 N INDICADORES Valor Alcanzado Meta Prevista Estado Rango de Meta Cuantitativos En % En % 1 Evolución de Ingresos Cumplido = > 2 Indice de Morosidad 1 7 Cumplido = < 3 Liquidez Corriente Cumplido = > 4 Cuentas a Pagar 9 39 Cumplido = < 5 Margen Ebitda Cumplido = > 6 Margen Neto Cumplido = > 7 Endeudamiento Patrimonial 3 12 Cumplido = < 8 Cantidad del Personal No Cumplido = < 1 2 Cualitativos Aprobar del Plan de Capacitación anual Elaborar propuesta de actualización del Manual de Procedimientos No Cumplido No Cumplido 3 4 Aprobación del sistema MECIP Cumplido Aprobar Plan de Inversiones No Cumplido CALIFICACION DE LA GESTIÓN 67% Indicadores Cumplidos = 8 Indicadores No Cumplidos = 4 ACEPTABLE Dispensas Recomendadas = 0 En el trimestre cumplió entre 65% y 85% de las metas cuantitativas y cualitativas sumadas. Evaluaciones SATISFACTORIA ACEPTABLE INSATISFACTORIA Superior al 85% de las metas cuantitativas y cualitativas Entre 65% y 85% de las metas cuantitativas y cualitativas Inferior a 65% de las metas cuantitativas y cualitativas

50 Ley del Consejo Nacional de las Empresas Públicas (CNEP)

51 Plan de Inversiones de las Empresas Públicas ( ) 1. Plan de Inversiones de las Empresas Públicas ( ) Empresa Concepto En millones de Dólares ANDE 1/ * Generación, Transmisión y Distribución. Subestaciones, Transformadores, Medidores, Otras PETROPAR 1/ Refinería; Planta de Alcoholes en San Pedro; Planta de Fertilizantes y ampliaciones en Mauricio José Troche. 199 INC 1/ Cambio de Combustible y Enfriadora (Vallemí) Embolsadoras (Villeta) 28 DINAC 1/ ANNP 1/ ESSAP S.A. 2/ Ampliación del Aeropuerto Silvio Petirossi - Adquisición de maquinarias y equipos y sofware para vuelo. Ampliación del Puerto de Pilar-camino de circunvalación de la ciudad de Pilar-Ampliación de la capacidad de otros Puertos de la ANNP. Alcantarillado Sanitarios en Asunción y ampliaciones de Redes. Instalación de Micromedidores y otras COPACO S.A. 2/ Expansión de Redes de Comunicaciones 70 TOTAL * Incluye financiamiento con Bonos Soberanos 1/ Fuente: Presupuesto Plurianual 2/ Fuente: Contrato de Gestión

52 Organización de las Empresas Públicas Empresas Públicas Constitución Autoridades Conformación de Directorio Elaboración de Presupuesto Contexto Regulatorio ANDE Carta Orgánica Presidencia 1 Presidente Lineamientos del PGN - PETROPAR Carta Orgánica Presidencia 1 Presidente Lineamientos del PGN - INC Carta Orgánica Presidencia 1 Presidente Lineamientos del PGN - ANNP Carta Orgánica Presidencia 1 Presidente; 4 Directores Lineamientos del PGN - DINAC Carta Orgánica Presidencia 1 Presidente Lineamientos del PGN - Sociedades del Estado ESSAP S.A Estatuto Social Presidencia y Directorio COPACO S.A Estatuto Social Presidencia y Directorio CAPA S.A. Estatuto Social Presidencia y Directorio FEPA S.A. Estatuto Social Presidencia y Directorio 1 Presidente; 2 Vicepresidentes; 1 Síndico 1 Presidente; 2 Directores; 1 Síndico 1 Presidente; 4 Directores; 1 Síndico 1 Presidente; 1 Vicepresidente; 1 Síndico No incluido en el PGN ERSSAN No incluido en el PGN CONATEL No incluido en el PGN - No incluido en el PGN -

53 Relación Gobierno - Empresa Empresas propiedad del Estado paraguayo Empresas Públicas - 100% propiedad del Estado. - Se rigen por Carta Orgánica. - Cuentan con Presidente. - Presupuesto determinado según lineamientos del Presupuesto General de la Nación. - Sector: electricidad, combustibles, cemento, servicios portuarios y aeroportuarios. Sociedades Anónimas - Estado accionista mayoritario. - Se rigen por Estatuto Social. - Cuentan con Presidente y Directorio. - Presupuesto determinado de manera autónoma. - Sector: telecomunicaciones, agua y saneamiento y servicio de ferrocarril. Fuente: Dirección General de Empresas Públicas (DGEP)

54 Normalization Measure on Public Institution in Korea Sejeong Ha

55 CONTENT Background Reform Issues Reform Process

56 Background

57 그 그 그 그 Roles of Public Institutions? Increased Quality of Life Promoted Small Enterprises Built Social Infrastructure

58 Reform and New Contributions Streamline the Operational Practices Adjust Business Areas to Major Functions Regain Productivity and Efficiency 8

59 Reform Issues

60 Overleveraged Public Institutions Debt(Trillion Won) Debt Ratio(%) Debt of PIs(%) Government Debt(%)

61 Overleveraged Public Institutions Below A1 A1 A1 5

62 Overleveraged Public Institutions 8

63 Irregular Business Practices High performance pays in overleveraged PIs Generous executive remuneration in financial PIs Overpaid non-executive directors of PIs Status Sectors Finance Energy Life & culture Infrastructure Employment & Welfare Industrial promotion Small & Medium sized Chief executive 290K 240K 218K 140K 137K 134K 94K Auditor 200K 128K 112K 114K 108K 102K 96K Executive director 235K 167K 142K 122K 116K 119K 97K Non-executive director 32K 36K 33K 10K 4K 24K 3K 6

64 Irregular Business Practices Tuition Payments for Employee s Children Extra Holidays for Specific Birthdays Succession of Employment by Employee s Offspring Invasion of Management Right Sabbatical Year to Non-Research Department Employees 7

65 Irregular Business Practices 8

66 Reform Process

67 Reform of Public Institutions Prepares Own Reform Schemes Principles Provide Support for PIs Oversees the Progress of the Reform Supports the Reform with Research Goal 11

68 Reform of Public Institutions Prepares Guidelines for Reform Prepare Reform Schemes Confirms and Supports the Schemes Examines the Feasibility of the Schemes Mid-term Evaluation on the Progress More Weight on Debt Reduction Result Cut in Performance Pay for Slow Progress 12

69 Reform of Public Institutions 14

70 Reform of Public Institutions 17

71 Q & A

72 SESSION 3: THE ROLE OF STATE CONTROLLERS (NATIONAL AUDIT INSTITUTIONS) IN LATIN AMERICAN SOES

73 Role of State Controllers (National Audit Institutions) in State Owned Enterprises in Latin America Andres Bernal, Governance Consultants, Colombia

74 Role of State Controllers (National Audit Institutions) in State Owned Enterprises in Latin America Infrastructure for controlling / auditing SOE's, lines of report and flow of information (risks and controls). Interaction of governance structures (boards and audit committees), business control mechanisms (internal controls, internal auditors and external auditors) with public controls (contralorías / sindicaturas / others). How to evaluate business decisions of SOEs. Importance of a stable and clearer standard: principle of "business judgement rule".

75 TERCER ENCUENTRO DE LA RED LATINOAMERICANA DE GOBIERNO CORPORATIVO DE EMPRESAS ESTATALES 11 y 12 de marzo de 2014, Buenos Aires, Argentina Dr. DANIEL REPOSO SINDICATURA GENERAL DE LA NACIÓN

76 Dr. DANIEL REPOSO SINDICATURA GENERAL DE LA NACIÓN CAMBIO CULTURAL AÑO 2006 AÑO 2014 NORMAS MÍNIMAS PARA EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO DE EMPRESAS ESTATALES PROFUNDIZACIÓN DEL ALCANCE DE LAS PRÁCTICAS DE BUEN GOBIERNO COMITÉS DE AUDITORÍA CÓDIGO DE GOBIERNO SOCIETARIO

77 Dr. DANIEL REPOSO SINDICATURA GENERAL DE LA NACIÓN ESTADO PROPIETARIO SÍNDICO GENERAL DE LA NACIÓN DIRECTORIO SÍNDICOS UAI Sindicatura General de la Nación - SIGEN - Empresa Estatal

78 Dr. DANIEL REPOSO SINDICATURA GENERAL DE LA NACIÓN EMPRESA ESTATAL DIRECTORIO SIGEN MINISTERIOS Órgano de Fiscalización Órgano de Administración Órganos de Gobierno

79 Dr. DANIEL REPOSO SINDICATURA GENERAL DE LA NACIÓN PRINCIPIOS RECOMENDACIONES PRINCIPIO I OBJETO SOCIAL Y MARCO NORMATIVO PRINCIPIO II FOMENTAR LA ÉTICA EMPRESARIAL PRINCIPIO III EQUIDAD Y RESPETO A LOS ACCIONISTAS PRINCIPIO IV TRANSPARENTAR PARTES RELACIONADAS ACTIVIDADES SOCIALES NO COMPETITIVAS Y COMPETITIVAS. CÓDIGO DE ÉTICA CONFLICTOS DE INTERÉS USO DE INFORMACIÓN PRIVILEGIADA ACCIONISTAS INFORMADOS Y PARTICIPATIVOS PROTECCIÓN DE MINORÍAS POLÍTICAS CON PARTES RELACIONADAS

80 Dr. DANIEL REPOSO SINDICATURA GENERAL DE LA NACIÓN PRINCIPIOS PRINCIPIO V RESPONSABILIDAD DE LOS DIRECTORIOS PRINCIPIO VI EFICIENCIA Y EFICACIA EN CONTROL INTERNO PRINCIPIO VII RESPETO A GRUPOS DE INTERÉS PRINCIPIO VIII RESPONSABILIDAD SOCIAL RECOMENDACIONES ADMINISTRAR Y SUPERVISAR CONTROL DE GESTIÓN EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO SELECCIÓN DE GERENTES GESTIÓN DE RIESGOS CAPACITACIÓN MEJORA CONTÍNUA UAI MONITOREA INDEPENDENCIA AUDITOR INTERNO IDENTIFICAR, GESTIONAR Y REPORTAR A PARTES INTERESADAS RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL SERVIDOR PÚBLICO BALANCE SOCIAL

81 MUCHAS GRACIAS!

82 El rol de los entes de control (Instituciones nacionales de control) en América Latina: El caso de Costa Rica Amelia Jiménez R. Contraloría General de la República Costa Rica

83 Control de la Hacienda Pública Dimensiones del sistema de regulación y control en Costa Rica Control político Supervisión y regulación Control ciudadano Control jurisdiccional Artículo 11 CP La Administración Pública en sentido amplio, estará sometida a un procedimiento de evaluación de resultados y rendición de cuentas, con la consecuente responsabilidad personal para los funcionarios en el cumplimiento de sus deberes. La ley señalará los medios para que este control de resultados y rendición de cuentas opere como un sistema que cubra todas las instituciones públicas. Supervisión y regulación ARESEP SUTEL Superintendencias Fiscalización y control de Hacienda Pública Administración activa Auditorías Internas CGR (control externo) Control Jurisdiccional Constitucional, civil, penal y administrativo Dirección y control político Dirección y seguimiento: Poder Ejecutivo Control: Asamblea Legislativa Control ciudadano Ciudadanos Grupos organizados Prensa Precios Calidad Competencia Solvencia - liquidez Ley General de Control Interno (enfoque COSO) Garantía de publicidad de información (art 27 CP) vs confidencialidad

84 Presupuesto Inicial 2014: Empresas Públicas No Financieras e Instituciones Públicas Financieras ICE RECOPE INS BNCR BCR BPDC CNFL AYA JPS Banhvi Resto 22 empresas no financieras 29 instituciones públicas financieras 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 Billones de colones

85 Fiscalización de la CGR Incrementar eficiencia en la gestión pública Auditorías operativas Marco normativo para fomentar sanas prácticas de gestión Eje de trabajo con las Auditorías internas Incrementar la transparencia para fortalecer control y rendición de cuentas Auditorías financieras Auditoría del proceso presupuestario Acceso a información (SIPP) Fortalecer la prevención de la corrupción Fortalecimiento del ambiente de control de las instituciones Formación en probidad en la función pública

86 Formas no tradicionales de fiscalización: seguimiento de la gestión Índice de gestión institucional: Procesos relevantes: Planificación, presupuesto, contratación administrativa, administración financiera, tecnologías de información, control interno, servicio al usuario y recursos humanos. Aplicado a 160 instituciones (incluye la totalidad de empresas públicas). En tres años la calificación media se incrementó en más de 10 pp. Actualmente se aplica segunda generación del IGI: eficiencia, transparencia, prevención de la corrupción. Medición del Desempeño de la Administración Financiera (MDAF) en instituciones descentralizadas y empresas públicas: Sistemas de administración financiera, gestión de planificación y de presupuestación en el sector descentralizado Adaptación del índice PEFA (Public Efficiency and Financial Accountability) Assessment (patrocinado por Banco Mundial, FMI, Comisión Europea, entre otros) 24 indicadores aplicados a 10 empresas públicas

87 Fiscalización de empresas en competencia Actores Publicidad Criterios Fiscalización Perfil de riesgos Oportunidad Instrumentos

88 Republic of Turkey Prime Ministry Undersecretariat of Treasury Directorate General of State-Owned Enterprises The Audit on SOEs in Turkey E. Yasin UYSAL Senior Treasury Expert March 11, 2014 Buenos Aires

89 Presentation Plan A B B C Public Enterprises in Turkey Audit of Turkish Court of Accounts on SOEs Independent External Audit on SOEs 89

90 Public Enterprises in Turkey Treasury Portfolio Privatization Portfolio Other Public Enterprises A- SOEs defined by Law- Empowered Decree No: 233 B- State owned companies that are fully subject to Commercial Code A- 100% of the shares are owned by the state B- State owns/controls the majority (less than 100%) of the shares C- State has minority shares or does not have control over the company A- Founded by foundations, funds, local administrations etc. B- Not having company status, but dealing with commercial issues 90

91 Audit of Turkish Court of Accounts on SOEs TCA Law Activities TCA Audit Regularity Audit Performance Audit Performance Assessment Fiscal Audit Compliance Audit Accounts, Financial Reports and Tables (Uniform Chart of Accounts) Recommendations 91

92 Audit Process of Turkish Court of Accounts on SOEs Submission of the endyear accounts to TCA Discussion of Report with Administrations Decision of Commission Approval Audit Process Submission to Parliament (SOE Commission) Rejection Report Recommen dations Legal Proceeding 92

93 Independent External Audit on SOEs Commercial Code From 2015 Compliance with TAS Financial Tables Audit External Audit Activity Report Audit Opinion Risk Management Committee Audit Activities of Committee 93

94 Audit Process of Independent External Auditors on SOEs Selection of the Auditors Positive Submission to BD Negative Announcement of the Auditors in the site and Turkey Trade Registry Gazette Opinion Appointment of new BD Audit Process Reports New Reports which depicts positive opinion 94

95 Thank You For Your Attention! 95 KSKİ GM

96 SESSION 4: METHODOLOGICAL FRAMEWORKS AND RESEARCH ON SOE CORPORATE GOVERNANCE

97 GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS EXPERIENCIAS DE ALGUNOS PAÍSES DE AMÉRICA LATINA Alexandre Arrobbio Banco Mundial Gobernabilidad y Sector Público

98 GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS EXPERIENCIAS DE ALGUNOS PAÍSES DE AMÉRICA LATINA El sector de las EP en algunos países de AL Arreglos institucionales que definen la propiedad de las EP Medición del desempeño Directorios de las EP Información financiera y auditoría externa Los casos del Canal de Panamá y PEMEX

99 EL SECTOR DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS EN ALGUNOS PAÍSES DE AMÉRICA LATINA

100 PANORAMA DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS EN AMÉRICA LATINA Sector significativo respecto al PIB y al gasto público. Provisión de bienes y servicios esenciales Posición dominante de mercado en sectores críticos como petróleo y electricidad Participación en sectores competitivos como servicios financieros y telecomunicaciones.

101 PANORAMA DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS EN SEIS PAÍSES DE AMÉRICA LATINA (1/2) Uruguay (Gasto corriente) Perú (Gasto operativo) Paraguay Colombia Chile (Gasto total) Brasil 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00% Inversión Bruta agregada (% del PIB) Presupuesto agregado (% del PIB)

102 PANORAMA DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS EN SEIS PAÍSES DE AMÉRICA LATINA (2/2) Cantidad de empresas públicas vinculadas al Gobierno Central Número de personas empleadas Presupuesto agregado (% del PIB) Inversión Bruta agregada (% del PIB) BRASIL ,0% 2,3% CHILE ,4% 2 1,2% COLOMBIA ,0% 5,0% PARAGUAY ,1% 1,30% PERÚ ,5% 3 0,3% URUGUAY % 4 N/D 1 Datos de la OCDE, incluye EP sub-nacionales; 2 Gasto total; 3 Gasto operativo; 4 Gasto corriente. Principales mercados donde se desempeñan las empresas públicas Petróleo y Gas Natural Electricidad Servicios Financieros Minería Transporte Servicios Financieros Petróleo y Gas Natural Servicios Financieros Electricidad Petróleo Electricidad Telecomunicaciones Electricidad Petróleo Servicios Financieros Petróleo Electricidad Telecomunicaciones

103 ARREGLOS INSTITUCIONALES QUE DEFINEN LA FUNCIÓN DE PROPIEDAD DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS

104 MODELOS DE PROPIEDAD DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS Modelo Descentralizado (por sectores) Las EP están bajo la responsabilidad de los ministerios sectoriales relevantes. Modelo Dual La responsabilidad de la propiedad es compartida entre el ministerio del sector y una agencia o Ministerio "central". Modelo Centralizado Un ministerio principal (generalmente el Ministerio de Finanzas) una agencia central, o un holding de empresas ejerce el rol de propietario de las empresas públicas.

105 MARCO JURÍDICO Y ORGANIZACIONAL QUE DEFINE LA FUNCIÓN DE PROPIEDAD DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS EN SEIS PAÍSES DE AMÉRICA LATINA Arreglos institucionales de tipo híbrido (coexistencia de arreglos institucionales que corresponden a más de un modelo). Tendencia hacia la centralización. Perú y Chile: casos más claros de propiedad centralizada. Colombia: modelo descentralizado.

106 COLOMBIA CHILE BRASIL País FUNCIÓN DE PROPIEDAD DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS EN SEIS PAÍSES DE AMÉRICA LATINA (1/2) Ministerio/agencia centralizada o grupo de empresas Composición básica Comité de Gobierno de las empresas públicas Ministro de Finanzas, de Planificación, y de Estado y, de ser requerido, otros ministros sectoriales. Departamento de Coordinación y Control de las Empresas Públicas (DEST) Sistema de Empresas (SEP) Departamento técnico a cargo de la supervisión de las EP. Depende del Ministerio de Planificación. Consejo de 9 miembros, más un director ejecutivo, designados por el Poder Ejecutivo. N/A (Modelo Descentralizado) --

107 URUGUAY PERÚ PARAGUAY FUNCIÓN DE PROPIEDAD DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS EN SEIS PAÍSES DE AMÉRICA LATINA (2/2) Ministerio/ agencia centralizada o grupo de empresas Consejo de Empresas Públicas (CEP) Unidad de Monitoreo de Empresas Públicas (UMEP) Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (FONAFE) Departamento de Empresas Públicas de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto (OPP/DEP) Unidad de Asesoría Macroeconómica del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF/UAM) Composición básica Ministro de Hacienda, de Obras Públicas, de Comercia e Industria, y el Procurador General. Unidad técnica y ejecutora que depende del CEP. Ministro de Economía y Finanzas (quien lo preside), el presidente del Consejo de Ministros, y 3 ministros sectoriales. Director ejecutivo, designado por el ministro de Economía y Finanzas. Cuenta con un director y un cuerpo técnico. Depende del Ministro de Finanzas, cuenta un director y un cuerpo técnico.

108 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

109 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO (1/3) Una adecuada medición del desempeño de las empresas públicas debe hacer explícito: Estrategia de las EP con objetivos financieros y no financieros. Indicadores de desempeño. Alcanzar un marco sólido y efectivo para la gestión por desempeño de las empresas públicas constituye un importante desafío. conflictos entre objetivos comerciales y no comerciales; asimetrías de información entre las EP y el Estado propietario; naturaleza compleja y dinámica de las actividades de las EP; tiempo necesario para una exitosa implementación; factores institucionales. Chile, Paraguay y Perú: implementación de contratos de gestión por desempeño entre el Gobierno y las EP.

110 COLOMBIA CHILE BRASIL CONTRATOS DE DESEMPEÑO, EXPERIENCIAS DE ALGUNOS PAÍSES DE AMÉRICA LATINA (2/3) Medición de Desempeño de las Empresas Públicas en algunos países de América Latina Uso de Contratos de Gestión por Desempeño o herramientas similares Antecedentes, Normas y Procedimientos Casos piloto de contratos de desempeño entre el DEST y 4 EP celebrados durante la última década Convenios de Desempeño celebrados entre el SEP y las EP No se utilizan contratos de desempeño. Sin embargo, los directorios de las EP deben definir objetivos de desempeño alineados con el Plan de Desarrollo Nacional. Grado de Aplicación, y Alcance No hay contratos vigentes Todas las EP supervisada s por el SEP Horizonte de Planeamie nto Uso de indicadores de desempeño relevantes y medibles Medición periódica y divulgación de resultados NA NA NA NA 1 año Si Si NA NA NA NA NA Sistema de incentivos para alcanzar las metas previstas Compleme ntos salariales

111 URUGUAY PERÚ PARAGUAY CONTRATOS DE DESEMPEÑO, EXPERIENCIAS DE ALGUNOS PAÍSES DE AMÉRICA LATINA (3/3) Medición de Desempeño de las Empresas Públicas en algunos países de América Latina Uso de Contratos de Gestión por Desempeño o herramientas similares Antecedentes, Normas y Procedimientos Contratos de gestión entre las EP y el CEP. Planes Estratégicos entre las EP y el FONAFE Grado de Aplicación, y Alcance 5 EP (de un total de 9 supervisadas por el CEP), incluyendo las más importantes del país. Todas las EP supervisadas por el FONAFE. Horizonte de Planeamien to 3 años Si 5 años Si Uso de indicadores de desempeño relevantes y medibles Medición periódica y divulgación de resultados Si, a cargo de la UMEP Si, monitoreo periódico por parte del FONAFE Sistema de incentivos para alcanzar las metas previstas No No Contratos de desempeño entre el Gobierno (DEP/OPP) y algunas EP Sólo las EP que requieren subsidios del Tesoro para financiar sus gastos operativos. no disponible Si Si, a través de DEP/OPP Si, incluyendo mejoras y sanciones retributivas al directorio

112 DIRECTORIOS DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS

113 ROL Y OBJETIVOS Guía en la estrategia y la toma de decisiones clave para la empresas públicas. Supervisión de la gerencia y gestión, y (en algunos casos) elección del director general. Responsabilidad última respecto al desempeño de las EP. Intermediario clave entre el Estado propietario y las EP. EXPERIENCIAS DE ALGUNOS PAÍSES DE AMÉRICA LATINA Medidas orientadas a otorgar una mayor autonomía financiera y poder de decisión al directorio y la gerencia de las EP (desafío importante): Separación entre directorio y gerencia: Brasil, Chile, Colombia, Perú y Uruguay. El directorio elige la gerencia: Brasil, Chile, Colombia y Perú Selección de directores en base a mérito: Chile y Perú. Chile y Perú: directrices generales que regulan el funcionamiento de los directorios y los CEO.

114 INFORMACIÓN FINANCIERA Y AUDITORÍA EXTERNA

115 INFORMACIÓN FINANCIERA Y AUDITORÍA EXTERNA (1/3) Avances significativos en relación divulgación de información y aplicación de normas contables: La elaboración y remisión de informes financieros anuales Estados financieros anuales auditados por un ente público contralor externo o por una firma especializada del sector privado, o ambos. Chile y Perú: consolidación en un informe anual. La elaboración de informes sobre riesgo fiscal y pasivos contingentes se encuentra en una etapa de desarrollo en la región. Tendencias: Aplicación de criterios homogéneos para las EP. Exigencias similares a las que se aplican al sector privado. Búsqueda de compatibilidad con las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF).

116 COLOMBIA CHILE BRASIL INFORMACIÓN FINANCIERA Y AUDITORÍA EXTERNA (2/3) Normas Contables Normas Contables, Informes Financieros y Auditoría Informes Financieros Informes sobre riesgo fiscal y pasivos contingentes Auditorías Externas Independientes Aplicación de normas internas y NIIF en carácter complementario Si, anuales y de acceso público Anexo sobre riesgo fiscal de la Ley de directrices presupuestarias Sí (Contraloría General y firmas auditoras externas) Normas similares a las del sector privado, en su mayoría NIIF En proceso de armonización entre las normas internas y las NIIF Si, trimestrales y anuales y de acceso público. Memoria Anual Consolidada (SEP) Si, anuales y de acceso público Informe sobre pasivos contingentes publicado anualmente por DIPRES Estimaciones sobre pasivos contingentes en el marco fiscal de mediano plazo de la ley de Presupuesto Sí (firmas auditoras internacionales) Sí (firmas auditoras privadas)

117 URUGUAY PERÚ PARAGUAY INFORMACIÓN FINANCIERA Y AUDITORÍA EXTERNA (3/3) Normas Contables Normas Contables, Informes Financieros y Auditoría Informes Financieros Informes sobre riesgo fiscal y pasivos contingentes Auditorías Externas Independientes Normas internas de contabilidad Sí, anuales y de acceso público No Sí (firmas auditoras privadas) Normas internas contables y auditoría. Aplicación de las NIIF en proceso. Si, anuales y de acceso público. Informe anual consolidado (FONAFE) Estimación de pasivos contingentes requerida por la Ley de Responsabilidad Fiscal Sí (firmas auditoras privadas) Normas contables similares a las del sector privado, incluyendo NIIF 2003 Si, anuales y de acceso público No Sí (Tribunal de Cuentas y firmas auditoras internacionales) Fuente: Elaboración propia, en base a información provista para los casos-país.

118 LOS CASOS DEL CANAL DE PANAMÁ Y PEMEX

119 ACTORES PREPONDERANTES CANAL DE PANAMA PEMEX Ventas Totales (% PIB) 8,60 % 9,00% Contribución directa al Tesoro Nacional (% Ingresos) 8,00% 30,00 % Exportaciones totales (% PIB) 4,00 % 4,00% CANAL DE PANAMA 14 mil navíos navegan el Canal por año. Actividades de transporte comercial: 5% del comercio mundial empleados. PEMEX Único productor de crudo, petróleo y gas natural. Único responsable de la exploración y desarrollo de las reservas de hidrocarburos.

120 PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO Grandes Empresas: rol estratégico en la economía y en el marco institucional. Especial importancia del sistema de control interno. El modelo de gobierno corporativo del Canal de Panamá funciona adecuadamente desde hace varios años: junta Consultiva, (profesionales de renombre internacional) complementaria al Directorio. Nueva estructura institucional y de gobierno de PEMEX (Reforma Energética de 2008) en etapa de desarrollo, fortalecida a través de la emisión de "bonos ciudadanos", títulos relacionados con el desempeño que fortalecen la estructura de supervisión de la empresa.

121 CAF: GC y Determinación de Riesgos en Emisión de Instrumentos de Deuda BB.AA, 11 de marzo de 2014 Andrés Oneto La Faye Dirección de Políticas Públicas y Competitividad Vicepresidencia de Estrategias de Desarrollo y Políticas Públicas 121

122 Objetivos y Contenidos Objetivo: Desarrollo de un marco que defina el rol del GC en la emisión de títulos de deuda. Contenido: I. Documento Base: Construcción de una matriz: Recoger las fortalezas y debilidades de la normativa de GC en la emisión de deuda. Definición de estándares de GC: A la luz de los mecanismos de enforcement. Establecimiento de un benchmark: Considerar 29 principios de GC para fortalecer la emisión de deuda. Desarrollo de un indicador: estructurar métricas que ayuden a reflejar de mejor forma los riesgos futuros en las emisiones de deuda. II. Casos País: Brasil, Colombia y México 122

123 Las EPES analizadas: Características generales: PETROBRAS (Brasil), ECOPETROL (Colombia) y PEMEX (México) son las empresas más grandes de sus respectivos países en términos de aporte al PIB. Participan del negocio de exploración y producción, refinación, comercialización de petróleo, otros hidrocarburos, biocombustibles y petroquímica básica. El Estado es el principal accionista y controlador de la empresa. La década de 2000 se caracterizó por: Procesos de expansión y reestructuración de estas empresas. Importantes colocaciones y emisiones de obligaciones. Reforma significativa de sus estatutos de CG. 123

124 PETROBRAS : 2004 se puso en marcha el Sistema Integrado de Evaluación y Métodos de Control: creación del Comité de Gestión de Riesgos 2010 se creó el Comité de Integración Financiera Nueva estructura de GC: el Directorio, la Junta Ejecutiva, el Consejo Fiscal, y algunos comités (Auditoría, Medio ambiente, Remuneración y sucesión, Negocios, Integración). ECOPETROL: Prácticas de GC se basan en 3 pilares: (i) Transparencia; (ii) Gobernabilidad; y (iii) Control. Conversión a sociedad de economía mixta (2009): riesgo de agencia entre el accionista mayoritario y los minoritarios. Para ofrecer garantías a los minoritarios se formuló la Declaración de la Nación en su calidad de accionista mayoritario. PEMEX Las EPES analizadas: Características puntuales del GC Por ser una empresa Paraestatal sus criterios de GC difieren respecto otras experiencias en América Latina (Petrobras y Ecopetrol) el Senado autorizó la reforma petrolera para fortalecer el GC, las finanzas y operatividad de PEMEX y de sus 4 organismos subsidiarios (OS) La reforma constituyó un paso importante por acercar a PEMEX y sus OS a las prácticas 124 internacionales de GC: (i) Papel del Directorio, (ii) Estructura y (iii) Comités

125 Categorías del indicador 29 estándares agrupados en 10 categorías: El Papel del Directorio Estructura del Directorio El Presidente del Directorio Selección y papel de Directores (Internos y Externos) General con Asociación Indirecta Específica con Asociación Directa Comités Corporativos Comité de Auditoría Comité de Financiamiento Corporativo Comité de Riesgos Comité de Inversiones en Activos Financieros Contar con un diagnóstico con fines preventivos Estándares apuntan únicamente a aspectos de GC críticos para la emisión de deuda 125

126 El Índice y Resultados Generales BENCHMARK PROMEDIO MEDIANA El Papel del Directorio Estructura del Directorio El Presidente del Directorio Selección y papel de Directores (Int y Ext) Comité de Auditoría Comité de Financiamiento Corporativo Comité de Riesgos Comité de Inversiones en Activos Financieros Indice de Cumplimiento

127 Resultados por categorías Categoría I. El papel del Directorio E1: El 50% cumple con el estándar según el cual el Directorio debe autorizar las emisiones de bonos E2: Más del 50% NO cumple con el estándar de Delegación de responsabilidades en comités Categoría II. Estructura del Directorio E3: Más del 50% NO cumple con el estándar (más de la mitad de los Directores externos deben ser Independientes) Categoría III. El papel del presidente del Directorio E5: Más del 50%, el presidente del Directorio NO es un Director externo Categoría IV. Papel y selección de Directores (internos y externos) E6: Más del 50% NO cumplen con el estándar (Selección de consejeros sobre la base del valor que aportan) E7: Más del 50% NO cumple con mantener a sus Directores actualizados sobre las necesidades de la empresa Categoría IX. Comité de financiamiento corporativo E14: Más del 50% NO cuenta con este tipo de comité; entre aquellas que lo tienen, más de la mitad no cumple con los estándares. El comité deberá: Ser presidido por un Director externo independiente con experiencia en financiamiento corporativo. Dictaminar las necesidades de financiamiento y los mecanismos propuestos por la Gerencia. Aprobar la selección y contratación de los intermediarios financieros que requiera la empresa para la colocación de títulos financieros emitidos por ella. 127

128 Uso de la herramienta Si una empresa obtiene calificaciones bajas al aplicar la MATRIZ y el ÍNDICE Se han identificado aspectos de GC que pueden impactar negativamente los procesos de emisión de deuda y el perfil de riesgo de dicha emisión Adopción de estándares propuestos Mejora en la percepción de transparencia de información y de los riesgos de las emisión de deuda Mejores condiciones para emitir títulos de deuda. 128