Jamar: Suma más de 60 años en el mercado, y es la empresa. Más que un comercializador de muebles, un ancla en el ecosistema ENTREVISTA.

Transcripción

1 Jamar: Más que un comercializador de muebles, un ancla en el ecosistema Redacción M&M Suma más de 60 años en el mercado, y es la empresa más grande del sector mueblero de Colombia, hechos que respaldan sus números: reporta ventas anuales superiores a los $ millones de pesos, cuenta con empleados, tiene 16 almacenes en la zona norte del país y seis tiendas en Panamá, y ha diseñado un exitoso sistema de ventas por crédito personal. Más que un comercializador de muebles es el actor principal del único clúster sectorial efectivo que tiene el país pues, aunque su operación comercial es la venta de muebles, no fabrica uno solo y en cambio se abastece de, aproximadamente, 50 fábricas de muebles establecidas en Barranquilla, conocidas como Unidades externas de producción, con las cuales ha logrado constituir una excelente relación, a la que suma, además, varios eslabones de la cadena como los transportadores, los proveedores de materias primas e insumos, los madereros y las entidades de capacitación, entre otros. Este ecosistema, como lo llama el señor Max Naimark, presidente de Jamar, genera cerca de empleos formales en la región, sin contar con el personal directamente vinculado a la compañía. 6 Visítenos en:

2 El corazón de su operación es el CEN- DIS, un centro de distribución de mercancías único en el país y del cual no existen muchos en el mundo (uno en México, uno en Brasil y varios en China). El de Jamar tiene un área de m², en el que puede recibir y almacenar hasta productos en ocho niveles de altura; puede despachar hasta 900 pedidos diarios en un tiempo promedio de tres horas, desde sus 75 muelles de despacho dos de ellos exclusivos para la exportación ; además, cuenta con nueve muelles exclusivos para recepción de mercancías. Una de las características de Jamar es su alto compromiso con su ecosistema y por ello tiene como filosofía la capacitación permanente a las personas vinculadas a las unidades externas de producción; es así como al día de hoy y con el concurso del Sena ha logrado certificar en competencias laborales a más de operarios de sus proveedores, lo que le garantiza personal calificado en la producción de muebles que, a la larga, es también una ganancia sectorial. Con motivo de la finalización del más reciente proyecto orientado a la capacitación en Encadenamiento productivo, con énfasis en el empaque, formulado por Jamar y cofinanciado por Innpulsa, unidad de fomento de Bancoldex, la Revista M&M entrevistó a Max Naimark, quien habla del proyecto de formación, planes y visión de clúster. Los m² del Cendis de Jamar pueden recibir y almacenar hasta productos. Max Naimark. M&M: Cuándo y por qué inicia Jamar, el Programa de encadenamiento productivo? Max Naimark: Inició hace más de ocho años cuando vimos que los chinos comenzaron la toma de mercados a nivel mundial, como pasó en EE.UU, donde la producción de ese país se redujo a menos del 40 %; situación similar se veía en Colombia en los almacenes de grandes superficies, y nosotros mismos teníamos un 50 % de producto nacional y un 50 % de importado. Fue así que tomamos la decisión de tener un portafolio de producto 90 % nacional. Jamar, como ancla del ecosistema de la región, se propuso fomentar y apoyar la industrialización de estas fábricas muy pequeñas, promoviendo su reconversión, capacitación y las ganas de ser. Se enviaron gerentes de Jamar e industriales de las unidades productivas a Brasil y a China. El resultado de este plan exploratorio fue unánime: nosotros podemos hacer eso aquí. Con este fin hemos hecho alianzas con el grupo Santo Domingo, con entidades financieras, universidades, incluso con el Sena ya llevamos más de empleados certificados laboralmente y el último proyecto Visítenos en: 7

3 Con el proyecto hemos solucionando muchos aspectos del empaque, aspectos de diseño de producto, manejo de espacios en los transportes en camiones y containers, hemos logrado una mejor utilización de los espacios de almacenamiento en bodega y mejorar los tiempos de manipulación de los productos (recibo y despacho). M&M: En el proyecto participan todas las unidades externas de producción? Estamos comprometidos con el ecosistema de la región Caribe porque entendemos que es una parte de nuestra diferenciación, el estar acompañando toda la cadena productiva, Max Naimark. fue en alianza con Innpulsa. Hoy estamos cumpliendo la meta de ofertar 90% producto nacional. M&M: Y cómo va el programa? M N: Es un gran proyecto, de más de tres mil millones de pesos, que involucra a todos los departamentos de la compañía y a las unidades externas de producción. El programa tiene principio pero no fin, todos los años hemos tenido un evento; el último proyecto estuvo enmarcado dentro del Plan de desarrollo de las unidades externas para mantener ese de producción. El objetivo es no traer muebles de afuera, nuestros proveedores tiene que volverse mejores que los chino o los brasileros. A presente y a futuro hay que avanzar al ritmo del desarrollo internacional. M&M: Cuál fue el último proyecto de encadenamiento productivo? Por qué se propuso? M N: El de mejoramiento en empaque, producción y fortalecimiento del recurso humano, y fue propuesto a raíz de nuestra incursión en la exportación de muebles a Panamá y por la ampliación de nuestro radio de acción a ciudades más alejadas de la operación normal como Bucaramanga, Riohacha y Sincelejo. La operación local no era tan exigente en empaque, se hacía a nivel de piso, hoy almacenamos en ocho pisos y los trayectos eran relativamente cortos. El porcentaje de reclamos, cuando el transporte era local fue de X, cuando salimos a Panamá y Bucaramanga fue de 3 X. Era obvio, tropezones y fricciones por mal empaque, en una hora de viaje, hay muchos y en doce horas, muchos más. Sin el atendimiento de empaque hubiera sido imposible llegar a destinos más apartados. Ahora estamos viendo los frutos; hace 50 años no empacábamos nada; hoy estamos en otras ligas. M&M: Cuáles han sido los resultados? M N: Pues aún estamos en el bachillerato, pronto pasaremos a la universidad. Llevamos más de cincuenta años en el mercado y solo dos con el tema de empaque. Pero hemos logrado reducir las reclamaciones, bajar sobrecostos, crecer en servicio, tener mayor rentabilidad y generar más confianza y seguridad en la entrega. M N: Inicialmente hacemos un piloto, en este caso con ocho proveedores; si te equivocas, te equivocas con pocos, pero si el piloto funciona y arroja los resultados adecuados, lo replicamos en los demás; se escalona a todos los proveedores. En el horizonte uno definimos el proyecto; en el horizonte dos, hacemos el piloto y en el horizonte tres lo escalonamos, así lo hemos hecho. M&M: Cuál es el presupuesto de apoyo a sus proveedores? M N: Nos reservamos los números, pero lo que se necesite lo estamos haciendo. Invertimos permanentemente en investigación y desarrollo, tenemos más de 10 personas involucradas en esto. No es una cifra estándar o porcentual, se invierte en lo necesario para mejorar el encadenamiento productivo. Entendemos la necesidad de invertir, más, sí somos el ancla del ecosistema y nos beneficiamos con ello. Es importante anotar que nosotros estamos ayudando a que se formalice el sector a través del apoyo a su crecimiento; entendemos que debemos ser los propulsores por compromiso, por conveniencia, porque tenemos credibilidad como empresa y tenemos resultados medibles y cuantificables. Somos garantes de desarrollo. No es lo mismo ir uno solo, a ir como un clúster; eso tiene más impacto y así lo ven las entidades de apoyo sectorial y financiero. 8 Visítenos en:

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5 M&M: Cuánto costó el proyecto de Mejoramiento en empaque, producción y fortalecimiento del recurso humano? M N: El proyecto tuvo un costo de $500 millones de pesos. Fue cofinanciado por Impulsa y Bancoldex en un 70 %, y Jamar y las unidades de producción colocaron el 30 % como contraparte. La convocatoria a las unidades productivas aproximadamente cincuenta unidades fue abierta para todos, aplicaron 16 y quedaron seleccionadas ocho que cumplieron todos los requisitos; entre ellos, tener productos de exportación, llevar más de dos años de estar formalizados y cumplir con todos los requerimientos de ley (impuestos, prestaciones sociales, Cámara de comercio, etc.). El primer desembolso fue del 40 %, luego, cuando las interventorías validaron que el proyecto avanzó en Se invierte en lo necesario para mejorar el encadenamiento productivo. Entendemos la necesidad de invertir, más, sí somos el ancla del ecosistema y nos beneficiamos con ello, Max Naimark. el 50 % de los objetivos, desembolsó el otro 30 %, y con la interventoría final y el cumplimento de lo planeado desembolsó el saldo. M&M: Cómo y en qué fueron invertidos los recursos? M N: El dinero se invirtió en consultorías, asistencia técnica y capacitaciones, y para ello trajimos consultores españoles, alemanes, capacitadores de la Universidad Simón Bolívar, de la Universidad del Atlántico y del Sena. El centro tecnológico español Aidima fue protagonista en este proceso. También se contrató un ingeniero industrial especialista en diseño de empaques, expertos en diseño de planta y automatización, y una experta en cambio organizacional. Se invirtió también en la fabricación de prototipos y en ensayos de productos. M&M: Cuál fue el contenido académico y práctico del proyecto? M N: Fue muy amplio y completo, incluyó temas como: Diseño de empaque y embalaje; diseños de distribución fábricas (layout); manuales de buenas prácticas de empaque y embalaje, de procesos, de funciones, y de cultura y cambio organizacional; diseño de planes de automatización, y fuentes de capital de inversión. También hubo capacitaciones en formación exportadora, legislación de sistemas de empaque y embalaje, cultura y cambio organizacional, normas internacionales de empaque y embalajes, procesos productivos, estandarizaciones de los productos de tipo exportación, fuentes de capital de inversión; en fin, fue muy completo. M&M: Qué tiempos demandó el proyecto? Cuál fue la metodología? M N: La planeación, formulación y presentación a Innpulsa duró seis meses. Después de aprobado el proyecto, dio inicio en junio del 2013, duró 14 meses y terminó en julio de Todas las conferencias fueron de asistencia general los industriales y personal de Jamar todos reunidos en un salón pero las asesorías y la asistencia técnica fue particular para cada unidad de producción, pues no había ninguna igual en tamaño, capacidad de producción, distribución, personal y tipo de productos. M&M: Cuál fue el aporte de las unidades de producción externa? M N: Ellos asumieron parte del compromiso económico, cada industrial dio 12 millones de pesos. También a cada empresa se le exigió poner un empleado, pago por ellos, que fuera el enlace entre el proyecto y la empresa; no debía ser necesariamente externo pero si debía tener conocimientos sobre la operación de la fábrica y tener cierto liderazgo. Dicho enlace debía trabajar al menos media mañana, en el proyecto. 10 Visítenos en:

6 El era el encargado de la transferencia de la información al resto del personal y el responsable, por la empresa proveedora, ante el proyecto. El compromiso fue alto, se dieron cuenta que tenían muchas falencia en sus empresas, no tanto en la fabricación del producto como en los costos de fabricación, tiempos y movimientos. M&M: Qué recibieron los industriales? M N: Además de las capacitaciones en casi todas las áreas, con énfasis en la cultura organizacional a trabajadores y directivos, mejoraron la distribución de sus plantas luego de analizar las secciones de empaque, ensamble, pintura, corte, almacenamiento, producción. También analizaron el tipo de madera y el tipo de máquinas que utilizaban, incluso los equipos fueron calibrados. M&M: Qué fue lo más difícil de trabajar con las unidades externas? M N: El miedo, hacerles entender a los empresarios la necesidad de cambio, que hay una nueva forma de hacer las cosas. Existe un alto grado de timidez en asumir riesgos de inversión de recursos y tiempo, lo que, tal vez, tiene que ver un bajo nivel de formación. El arraigo los perjudica, tienen apegos parroquiales, el pensar que la máquina vieja es la mejor y el considerar la máquina como parte de la familia, además creen que todo ya está dicho. Aun así, y dentro de la cultura Caribe, aceptaron el cambio. Una vez detectada la magnitud del proyecto y los beneficios fue fácil y hubo mayor compromiso. En las fábricas ha habido cambios muy positivos en organización, infraestructura y maquinaria. Han tomado riesgos cambiando la mentalidad, la forma parroquial de pensar. Si a una empresa le va bien, las demás la siguen. Hay que jalonar con el ejemplo. M&M: Qué fue lo más difícil del proyecto? M N: La cantidad de información que había que manejar y el proceso mismo de estandarización. En la medida que avanzaba el proyecto se hacían cambios a los productos, iniciamos con 266 con diferentes medidas, pesos y empaques, y terminamos con 66 productos totalmente estandarizados. El papel del departamento de diseño, en el cual trabajan 10 personas, fue definitivo. M&M: Cuáles son los proyectos en el mediano y largo plazo de Jamar? M N: Perfeccionar la operación en Panamá, que representa entre el 12 y el 15 % de las ventas de la empresa. Explorar Centroamérica y, a largo plazo, Estados Unidos, pero aún nos falta madurez y conocimiento. Otros proyectos son la ampliación de mercado al interior del país, solo que el crecimiento será más difícil por el modelo de ventas de Jamar que hace muy importante conocer, más y mejor, la idiosincrasia de las regiones. Pero trabajaríamos montando un ecosistema similar al que implementamos en esta región.

7 También planeamos abrir tres almacenes más en la zona Caribe y ampliar el Cendis en m², para terminar, el en 2016, con m². M&M: Cómo explica el modelo de Jamar? M N: Hay que aclarar que Jamar no es solo comercializador. El comercializador no apoya a las fábricas, le compra al mejor postor, un mes le compra, otro no, no tiene ningún interés en su progreso; por el contrario, en ocasiones ve como una amenaza que a una fábrica le vaya muy bien. Jamar es un ancla en el ecosistema. No es solo una relación de compra y venta, Jamar tiene un modelo como el de Nike o Ikea, frente al que uno se pregunta si es comercializador o productor. Ellos permanentemente capacitan a los fabricantes chinos, taiwaneses y de otras latitudes. No les interesa estar cambiando de fabricantes, por el contrario, los ayuda a desarrollarse y les da trabajo. Un comercializador busca permanentemente mejores ofertas, nosotros estamos comprometidos con el ecosistema de la región Caribe porque entendemos que es una parte de nuestra diferenciación, el estar acompañando toda la cadena productiva. M&M: Conoce algún otro clúster, o como usted lo llama ecosistema, en el país? M N: No existen muchos clúster como el nuestros. En Monterey, en China existen pero no en Colombia. Es difícil hacer un clúster y son pocos los que quieren invertir tiempo en esto, es un proceso largo y basado en la confianza; se arma en la medida que se desarrolla el ecosistema y se integran los eslabones: mano de obra, insumos, producción de madera, apropiación tecnológica. El clúster no lo hace el gobierno, no lo hace una empresa, se arma a través de los años, del conocimiento. El pueblo es el encargado y son ellos los que deben gestionar. Un clúster no es fomentado por el Estado, necesita participantes anclas y, con o sin estado, debe existir; después pueden intervenir halonadores como el Estado y otras entidades de apoyo. Para hacer un clúster hay que trabajar cambiando el modelo mental existente para que los vinculados piensen como verdaderos industriales y que entiendan que el mundo está cambiando, que los problemas son propios y no del gobierno o de otros actores. Que hay que salir, conocer para entender el mundo productivo y comercial. Los problemas son por mí y por más nadie. M&M: Cómo ve el mercado de muebles en Colombia? M N: Veo vaivenes, los jugadores de grandes superficies importan y traen todo de afuera, luego viene una moda de comprar local, y de repente regresan a importar. No hay una buena relación entre el fabricante y el comercializador. Veo el mercado muy desordenado y atomizado. La demanda se mantiene y crece con la economía y la construcción, y las clases bajas y medias, emergiendo. Productivamente hay mucha fragmentación, mucho sub proceso y sub desarrollo que hace que la gran parte de la torta la ganen los de fuera. Falta organización y apoyo gubernamental que jalone el sector. No hay jugadores fuertes y pocas organizaciones como la nuestra. M&M: Adelanta actividades de responsabilidad social empresarial? M N: La misma operación es una actividad de responsabilidad social con las capacitaciones a las unidades productivas. Pero además apoyamos la educación de 240 niños hijos de trabajadoras sexuales y habitantes de la calle, entre los 5 y los 14 años, pertenecientes a la Fundación Niños del Centro. Además de ceder en comodato el edificio donde funciona, apoyamos la capacitación de los docentes, le pagamos el salario a tres docentes y nuestros trabajadores desarrollan allí actividades de voluntariado. También hemos becado a una estudiante, egresada de la fundación, para que adelante sus estudios universitarios. Otras actividades sociales son la escuela de fútbol, los domingos, para los hijos de los trabajadores de las unidades externad de producción, en la cual hacemos coaching a los pequeños con un experto e involucramos a los padres mediante actividades y la Escuela para padres, cada ocho días. 12 Visítenos en:

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