Oilfield Review. Volumen 25, no.1

Transcripción

1 Volumen 25, no.1 Desarrollo de talento Navegación estructural Muestreo extendido de fondo de pozo Imágenes a partir de levantamientos sísmicos circulares

2 13-OR-0002-S 13-OR-0002-S

3 Una revolución en evolución El cable de adquisición de registros (cable de perfilaje o cable eléctrico), ha recorrido un largo camino desde que Schlumberger presentó el primer registro de resistividad eléctrica en Pechelbronn, Francia, en el año Hoy, la adquisición de registros incluye la caracterización de yacimientos, tanto en agujero descubierto como en pozo entubado, el monitoreo y la vigilancia de los yacimientos, y los servicios mecánicos y de reparación de pozos. Y si bien sigue siendo conocido como cable de perfilaje, los métodos de operación de las herramientas de adquisición de registros se han expandido para incluir productos avanzados operados con cable, columnas de perforación, tractores y tecnologías únicas de perfilaje a través de la barrena de perforación. En Schlumberger, las decisiones sobre cómo equilibrar un portafolio amplio y diverso son complejas pero en esencia requieren un análisis de dos categorías fundamentales: tecnología revolucionaria dirigida a la apertura de nuevas áreas operativas y tecnología evolutiva para mejorar las mediciones, incrementar la eficiencia o reducir los costos en un mercado activo. De las dos, las tecnologías revolucionarias son las más imperiosas. Su introducción debe ser manejada con cuidado para asegurarse de que satisfagan los desafíos con que se enfrentan actualmente los clientes. Estas innovaciones a menudo constituyen el único mecanismo de superación de las barreras previas. La introducción de productos revolucionarios facilita el acceso a nuevos mercados, y una vez que esas tecnologías prosperan, se producen numerosas evoluciones, cada una de las cuales constituye una extensión mejorada y más refinada de la original. A mediados de la década de 2000, Schlumberger Wireline se embarcó en diversas tecnologías evolutivas críticas de servicios de caracterización de rocas y fluidos bajo el calificativo Scanner*. El objetivo de esta familia de servicios era mejorar la tecnología para satisfacer los requerimientos de las herramientas clave de mediciones petrofísicas y geomecánicas: los servicios Rt Scanner*, Sonic Scanner* y MR Scanner*. Aunque de características innovadoras, cada producto evolucionó a partir de una tecnología predecesora similar y permitió a los clientes analizar o examinar más detenidamente las propiedades petrofísicas y geomecánicas de las formaciones en el fondo del pozo. Desde hace tiempo, los operadores confían en Schlumberger para el desarrollo y la puesta en el mercado de tecnologías que satisfacen sus necesidades, incluidas las aplicables a lo que son probablemente los ámbitos operativos más desafiantes: formaciones de baja permeabilidad, aguas profundas, yacimientos no convencionales y petróleos pesados. Estas nuevas soluciones están ampliando las capacidades de la serie tradicional de servicios de perfilaje. La evaluación petrofísica de la porosidad y la saturación en yacimientos no convencionales de baja porosidad y baja permeabilidad requiere una evaluación precisa de la densidad de la matriz, que es una función de la mineralogía de la formación. No obstante, los métodos convencionales de determinación de la mineralogía no son independientes del nivel de madurez del contenido orgánico o de la salinidad de la formación, la densidad Se utiliza un asterisco (*) para denotar una marca de Schlumberger. o la resistividad. En consecuencia, los operadores deben llevar a cabo costosas y lentas operaciones de extracción de núcleos de la formación para que en el análisis de laboratorio se obtenga la calidad de datos mineralógicos necesaria. Con los incrementos recientes de la producibilidad de los recursos no convencionales, el mejoramiento de la caracterización de yacimientos en estas extensiones productivas (plays) ha sido una prioridad absoluta del portafolio de ingeniería de Schlumberger Wireline. Como consecuencia de ello, este año la compañía está introduciendo tecnologías innovadoras y oportunas tanto para aplicaciones petrofísicas como para aplicaciones de ingeniería de yacimientos. La precisión sin precedentes del nuevo servicio de espectroscopía Litho Scanner* proporciona las fracciones en peso de los elementos, especialmente el magnesio, y la información del carbono orgánico total para cuantificar el volumen de hidrocarburos en sitio; estas mediciones son clave para el modelado petrofísico en las litologías complejas. Las mediciones del servicio Litho Scanner proporcionan la mineralogía y la densidad de la matriz corregida por el contenido orgánico, lo que ha posibilitado la determinación de la porosidad en yacimientos no convencionales de todo el mundo sin recurrir a la minuciosa recolección de muestras y sin la espera del análisis de laboratorio. Igualmente sorprendente es una herramienta de yacimientos operada con cable que probablemente generará el mayor impacto de todas las herramientas desde la introducción del probador modular de la dinámica de la formación MDT* y que se presenta en un artículo de esta edición de. La probeta radial 3D Saturn* combina la eficiencia de una probeta con la extensión del rango operativo de un empacador dual (véase Nuevas capacidades del probador de formación operado con cable, página 34). Esta tecnología extiende las pruebas de formación a ambientes de fluidos y yacimientos previamente inaccesibles. Desde su introducción en el año 2012, se ha convertido en un fenómeno mundial; la probeta Saturn ha sido operada con éxito en seis continentes y 19 países, tanto en tierra firme como en áreas marinas. En Schlumberger Wireline, nos agrada considerarnos pioneros en materia de mediciones. Con la introducción de tecnologías revolucionarias y evolutivas, y como lo viene haciendo desde 1927, Schlumberger seguirá satisfaciendo las necesidades de sus clientes conforme la industria de E&P continúe rompiendo las barreras que se presenten en la exploración de hidrocarburos. Catherine MacGregor Presidente de Schlumberger Wireline Clamart, Francia Catherine MacGregor es presidente de Schlumberger Wireline. Luego de ingresar en la compañía en 1995 como ingeniero de campo en Sedco Forex, ocupó diversas posiciones directivas y de mercadeo a través de toda Europa, Asia y EUA para Schlumberger Drilling & Measurements. A comienzos de 2007, se convirtió en director de personal de Schlumberger y más adelante, ese mismo año, fue designada vicepresidente de personal para Schlumberger Limited. Su nombramiento para desempeñar la posición actual tuvo lugar en el año Catherine posee licenciaturas en ingeniería general e ingeniería aeroespacial de la École Centrale de París y una licenciatura en estudios avanzados de energética y transferencia de calor. Reside en Clamart, Francia. 1

4 Editor ejecutivo Lisa Stewart Editores senior Tony Smithson Matt Varhaug Rick von Flatern Editor Richard Nolen-Hoeksema Colaboradores John Kingston Ginger Oppenheimer Rana Rottenberg Don Williamson Diseño y producción Herring Design Mike Messinger Schlumberger 1 Una revolución en evolución Artículo de fondo aportado por Catherine MacGregor, presidente de Schlumberger Wireline. Ilustraciones Chris Lockwood Mike Messinger George Stewart Impresión RR Donnelley Wetmore Plant Curtis Weeks Traducción y producción Lynx Consulting, Inc. info@linced.com; Traducción Adriana Real Edición Antonio Jorge Torre Subedición Nora Rosato Diagramación Diego Sánchez En la portada: 4 Cierre de la brecha de talento Para mantenerse al tanto de los desarrollos de la industria del petróleo y el gas en constante cambio, los profesionales petrotécnicos deben contar con una capacitación efectiva. Un procedimiento de capacitación petrotécnica utiliza una combinación de técnicas de aprendizaje experiencial (aprender haciendo) y gestión de aptitudes para acelerar el aprendizaje y la idoneidad. 14 Navegación estructural: Un camino hacia la productividad Las tecnologías que posibilitan la perforación horizontal continúan mejorando, modificando la forma en que los operadores planifican y perforan los pozos de petróleo y gas. La navegación estructural, que integra los datos obtenidos con herramientas de resistividad de lectura profunda con los datos registrados con dispositivos LWD de generación de imágenes de alta resolución, está ayudando a los operadores a conocer mejor los yacimientos estructuralmente complejos y a optimizar proactivamente el posicionamiento de los pozos. SPRING 13 NExT Fig. 2 ORSPG 13-NT 2 Un ingeniero se prepara para descargar datos de una herramienta de perfilaje LWD que registra datos de resistividad e imágenes durante la perforación. Los geólogos interpretan los datos de imágenes de alta resolución obtenidos con esta herramienta para identificar las fallas y las fracturas y determinar el echado formacional. Los datos se envían a la superficie en tiempo real con el sistema de transmisión de pulsos a través del lodo o bien se descargan de la herramienta cuando ésta vuelve a la superficie. Los ingenieros especialistas en posicionamiento de pozos utilizan estas interpretaciones para validar los programas de perforación o efectuar cambios en las trayectorias de pozos planificadas en base a las condiciones geológicas encontradas durante la perforación. Acerca de es una publicación trimestral de Schlumberger destinada a los profesionales de la industria petrolera, cuyo objetivo consiste en brindar información acerca de los adelantos técnicos relacionados con la búsqueda y producción de hidrocarburos. se distribuye entre los empleados y clientes de Schlumberger y se imprime en los Estados Unidos de Norteamérica. A menos que se indique lo contrario, las siglas que aparecen en esta publicación corresponden al idioma inglés. Cuando se menciona sólo el lugar de residencia de un colaborador, significa que forma parte del personal de Schlumberger Schlumberger. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, archivada o transmitida en forma o medio alguno, ya sea electrónico o mecánico, fotocopiado o grabado, sin la debida autorización escrita de Schlumberger. 2

5 Septiembre de 2013 Volumen 25 Número 1 34 Nuevas capacidades del probador de formación operado con cable Los operadores deben hacer frente a numerosos desafíos para obtener muestras y mediciones de presión con los probadores de formación convencionales operados con cable. Esto resulta especialmente problemático en los yacimientos fracturados, en las rocas de baja permeabilidad y en las formaciones no consolidadas. Recientemente, los ingenieros desarrollaron una herramienta que ejecuta pruebas de formación confiables en estos ambientes desafiantes y además es efectiva para la extracción de muestras de yacimientos de petróleo pesado. 44 Desarrollos en las imágenes sísmicas marinas con cobertura azimutal completa Los datos sísmicos marinos tradicionales son registrados con una embarcación sísmica que navega describiendo una serie de líneas rectas a través de un objetivo. Sin embargo, la adquisición en círculos vinculados continuamente entre sí proporciona conjuntos de datos más ricos con contribuciones de reflexiones de todos los azimuts y ofrece la ventaja adicional de que el tiempo no productivo es escaso o inexistente. Algunos casos de estudio de Indonesia, Brasil, Angola y el Golfo de México demuestran las ventajas de las operaciones de adquisición sísmica circular para la obtención de imágenes de ambientes desafiantes, tales como los ambientes subsalinos y otros marcos geológicos complejos. 59 Colaboradores 62 Próximamente en 63 Nuevas publicaciones 67 Definición de fluidos de perforación Fundamentos de los fluidos de perforación WINTER 12/13 Coil Shooting Fig. 20 ORWIN 12/13 20 Éste es el noveno de una serie de artículos introductorios que describen los conceptos básicos de la industria de E&P. Enlaces de interés: Schlumberger Archivo del Glosario del Dirigir la correspondencia editorial a: 1325 S. Dairy Ashford Houston, Texas EUA (1) Facsímile: (1) editoroilfieldreview@slb.com Dirigir las consultas de distribución a: Alex Moody-Stuart Teléfono: (55) (Vivian) Directo: (55) Facsímile: (55) AlexMS@slb.com Sussumu Nakamura Teléfono: (55) (Patricia) Directo: (55) Facsímile: (55) snakamura@slb.com Consejo editorial Hani Elshahawi Shell Exploration and Production Houston, Texas, EUA Gretchen M. Gillis Aramco Services Company Houston, Texas, EUA Roland Hamp Woodside Energy Ltd. Perth, Australia Dilip M. Kale ONGC Energy Centre Nueva Delhi, India George King Apache Corporation Houston, Texas, EUA Andrew Lodge Premier Oil plc Londres, Inglaterra tiene el agrado de dar la bienvenida a Andrew Lodge como nuevo integrante de su consejo editorial. Andrew es director de exploración de Premier Oil plc en Londres. Ingresó en el directorio de Premier en abril de 2009, proveniente de Hess Corporation, donde se desempeñaba como vicepresidente de exploración responsable de las regiones de Europa, África Septentrional, Asia y Australia. Previamente, fue vicepresidente de exploración; gerente de activos de la compañía y asesor de grupos de exploración para BHP Petroleum, con base en Londres y Australia. Antes de ingresar en BHP Petroleum, trabajó para BP como geofísico. Posee una licenciatura (con mención honorífica) en geología minera de la Universidad de Gales y una maestría en geofísica aplicada de la Universidad de Leeds, en Inglaterra. Es miembro de la Sociedad Geológica de Londres. Andrew fue designado director no ejecutivo de Egdon Resources en marzo de

6 Cierre de la brecha de talento Seraj Al-Abdulbaqi Al-Khafji, Arabia Saudita Abdulaziz Alobaydan Al-Khafji Joint Operations Al-Khafji, Arabia Saudita Ravi Chhibber Abul Jamaluddin Lynn Murphy Kalyanaraman Venugopal Houston, Texas, EUA Jeffrey D. Johnson Consultor Tulsa, Oklahoma, EUA Traducción del artículo publicado en Primavera de 2013: 25, no. 1. Copyright 2013 Schlumberger. Por su colaboración en la preparación de este artículo, se agradece a Tamir. Aggour, Salam P. Salamy y Khalid A. Zainalabedin, Saudi Aramco, Dharhan, Arabia Saudita; Alvin Barber, Alan Lee Brown y Patricia Marçolla, Houston; Ronald Carter, College Station, Texas; y Claude Hernández, Al-Khafji, Arabia Saudita. Petrel es una marca de Schlumberger. 1. El término profesionales petrotécnicos hace alusión a geocientíficos e ingenieros de petróleo. Los geocientíficos incluyen a los geólogos, geofísicos y petrofísicos. Los ingenieros de petróleo incluyen a los ingenieros de yacimientos, perforación, terminación y producción. Para obtener más información sobre el gran cambio de la brigada petrolera, consulte: Coton S: The Great Crew Change: A Challenge for Oil Company Profitability, Journal of Petroleum Technology 63, no. 4 (Abril de 2011): Rostand A y Soupa O: The Strategic Importance of Talent, SBC Energy Perspectives (Verano de 2011): Tennant J: Making Informed Human Resources Decisions Based on Workforce Outlook, World Oil 233, no. 9 (Septiembre de 2012): R127 R El término talento se refiere a una persona o un conjunto de personas con capacidad o aptitud en un dominio, campo o área de conocimiento o especialización en particular. Rousset J-M, Bismuth P y Soupa O: Technical Talent Shortage Could Begin to Limit Growth, Journal of Petroleum Technology 63, no. 6 (Junio de 2011): Olson B, Klump E y Kaskey J: Dearth of Skilled Workers Imperils $100 Billion Projects, Bloomberg (7 de marzo de 2013), /dearth-of-skilled-workers-imperils-100- billionprojects.html (Se accedió el 7 de marzo de 2013). Huizer TJ y Portner F: Building a Talent Engine, SBC Energy Perspectives (primer semestre de 2013): 4 9. Las compañías de E&P están invirtiendo en la formación de sus empleados actuales y a la vez están adquiriendo talento humano adicional. Un programa de capacitación de Schlumberger ayuda a las compañías a manejar dicho talento y acelerar la capacitación de los empleados mediante la evaluación, desarrollo y monitoreo de sus aptitudes y capacidades. Se están utilizando cursos de geociencias e ingeniería petrolera, programas de capacitación integrados y servicios de evaluación y desarrollo de competencias con el fin de cerrar la brecha para la próxima generación de profesionales petrotécnicos, a la vez que se mejoran las aptitudes del personal actual. PTPs globales, % Todo trabajo requiere una diversidad de aptitudes y conocimientos. En la industria del petróleo y el gas, las aptitudes y el conocimiento tienden a perfeccionarse durante el ejercicio del cargo. Sin embargo, dado que constantemente se producen cambios, hasta los profesionales experimentados en algún momento pueden sentir cierto grado de ineptitud. En el mundo acelerado de E&P de nuestros días, los operadores necesitan procedimientos interdisciplinarios para las actividades de exploración y producción, un enfoque intenso en las nuevas tecnologías y atención a los cambios producidos en las tácticas requeridas para buscar extensiones productivas (plays) nuevas, a menudo situadas en ambientes previamente considerados inaccesibles. Para los ingenieros y científicos de E&P, éstas son épocas apasionantes plagadas de innovaciones y paradigmas en constante cambio, circunstancias que exigen que tanto los empleados nuevos como los ya existentes incrementen sus conocimientos y optimicen sus aptitudes. Además del desafío de las nuevas tecnologías y las nuevas formas de acceso a los recursos, las compañías de E&P también deben colmar los vacíos producidos en términos de experiencia y fuerza laboral como resultado del cambio demo a a a a a a a a a Edad, años > Cambios globales en la dotación del personal presente y futuro. El porcentaje de PTPs por categoría etaria explica el dilema que plantea el gran cambio de la brigada petrolera. La tasa de retiro es del 20% para el grupo etario comprendido entre 55 y 59 años, del 90% para el grupo etario comprendido entre años y del 100% para el grupo de personas de 65 años y mayores. El índice de deserción en la industria de E&P es del 1,4%. (Adaptado de Rostand y Soupa, referencia 1.)

7 gráfico de los profesionales petrotécnicos (PTPs), muchos de los cuales están dejando sus puestos de trabajo como parte del gran cambio de la brigada petrolera. 1 Numerosos especialistas que ingresaron en la industria durante el auge de fines de la década de 1970 y comienzos de la década de 1980, ahora están por retirarse. Esta situación se agudiza debido a la presencia de la generación del baby boom, caracterizada por el gran número de nacimientos registrados en EUA entre 1946 y El primero de los miembros de esta generación, conocidos como baby boomers, cumplió 65 años en el año 2011 y se prevé que hasta un 50% de la mano de obra energética de EUA se retirará en la próxima década. 2 Al mismo tiempo, la población experimentada que se encuentra en una fase intermedia de su carrera profesional, con edades oscilantes entre 32 y 50 años, está sub-representada debido a las bajas tasas de contratación registradas durante los ciclos económicos de expansión y recesión de las décadas de 1980 y Si bien las compañías están contratando empleados de corta edad para reemplazar a quienes están por retirarse, muchos de los más jóvenes generalmente poseen una experiencia limitada y una capacitación inadecuada porque las compañías, por cuestiones presupuestarias, han reducido la actividad de capacitación. El resultado es una pérdida de conocimientos técnicos que se traduce en una brecha de talento (página anterior). Algunas compañías están reportando demoras en ciertos proyectos como consecuencia de esta escasez de talento. 3 A raíz de ello, ciertos operadores hacen que los PTPs relativamente inexpertos asuman las responsabilidades de sus mentores y gerentes sin concederles tiempo suficiente para adquirir las aptitudes necesarias. Además, los empleados jóvenes deben asumir la responsabilidad de ejecutar proyectos de ingeniería complejos en etapas más tempranas de sus carreras profesionales que sus predecesores. La situación resultante requiere la implementación de programas intensificados de capacitación y desarrollo. Los cambios demográficos, la introducción acelerada de nuevas ciencias y tecnologías y la brecha de experiencia se están combinando para obligar a las compañías de E&P a reevaluar la importancia estratégica de sus programas de capacitación y desarrollo. Además, las compañías desean mejorar y acelerar la transferencia del conocimiento existente de los expertos senior a los recién contratados mientras los primeros aún se encuentran disponibles. Los programas de capacitación actuales se centran en la aceleración del desarrollo y la transferencia de conocimientos de dominios a los nuevos PTPs, pero a menudo se encuentran enraizados en entornos tradiciones de educación presencial, metodología que tiende a descuidar la práctica y el aprendizaje a través de la utilización de datos reales e idoneidad para el manejo de los flujos de trabajo. Esta idoneidad es esencial para alcanzar el éxito en el ambiente en permanente cambio de E&P. Para que sus aportes sean inmediatos, los PTPs jóvenes deben conocer cabalmente su tema y poseer un conocimiento práctico de los datos, herramientas y flujos de trabajo importantes para sus grupos de tareas y sus negocios. El desafío para la aceleración del aprendizaje petrotécnico estriba en la maximización de su eficiencia, sus aspectos prácticos y su efectividad. NExT, una compañía de Schlumberger cuyo nombre significa Red de Excelencia en Capacitación, utiliza una combinación de técnicas de aprendizaje experiencial (aprender haciendo) y gestión de competencias para satisfacer estos desafíos. El enfoque consta de tres componentes: aprendizaje de asignaturas exposición a tecnologías práctica con datos reales. Volumen 25, no.1 5

8 > Visita de observación geológica. En un afloramiento de Desert Member y Castlegate Sandstone en Thompson Canyon, Utah, EUA, un líder de visitas de observación (el segundo contando desde la izquierda) les muestra a los participantes que lo que observan en el afloramiento se traduce en una sección geológica y en un modelo determinístico de la plataforma del software Petrel E&P. En este lugar, el relieve del afloramiento es de unos 30 m [100 pies]. Estos componentes se instrumentan a través de una combinación de trabajo en clase y talleres con asistencia a clases, dirigidos por instructores, aprendizaje mediante casos de estudio, visitas de observación, visitas a laboratorios, centros de ingeniería y manufactura, programas de mentoría, entrenamiento y formación práctica (arriba). La combinación exacta de estas herramientas de capacitación depende de las necesidades de cada cliente y de los niveles de competencia que se pretenden alcanzar. SPRING 13 NExT Fig. 2 ORSPG 13-NT 2 El aprendizaje experiencial enfatiza el pensamiento analítico y la experiencia adquirida a través de una combinación de métodos de enseñanza tradicional y capacitación práctica, complementados por un proceso global de exposición a tecnologías y datos. 4 El objetivo es acortar el tiempo para lograr autonomía, transformando un PTP recién contratado en un profesional competente e independiente, responsable de la toma de decisiones, que contribuya al éxito de la compañía. 5 > Programa de capacitación. Los participantes del programa se reúnen con el experto en la materia de Schlumberger (centro) para analizar las operaciones de perforación en un programa de capacitación de NExT. Para una capacitación adecuada con fines específicos, NExT utiliza técnicas de evaluación y gestión de competencias para establecer los planes de estudio, referencias y metas que garanticen que la capacitación sea eficiente, específica y efectiva, y que satisfaga las necesidades de los negocios para adquirir talento humano y las necesidades de los empleados para adquirir conocimientos y aptitudes para la ejecución de sus trabajos. Estos programas de competencias se adaptan a los requerimientos de las disciplinas de E&P y a las funciones laborales de cada negocio. La gestión de competencias utiliza una matriz de elementos de aptitudes específicas y niveles de idoneidad requeridos para una posición en cada rango o nivel de evolución. El personal de capacitación y desarrollo utiliza la matriz para evaluar la idoneidad, identificar brechas de aptitud, diseñar planes de estudio para acortar las brechas y verificar la efectividad de la capacitación. Este artículo describe el programa NexT, una política de capacitación creada para acortar la brecha de talento, y explica cómo los programas de capacitación son diseñados a medida para satisfacer las necesidades específicas de los clientes y a la vez proporcionar parámetros de medición de la idoneidad a fin de cuantificar el éxito. Algunos casos de estudio de programas de gestión de competencias y capacitación integrada ilustran el enfoque de desarrollo y ejecución de los programas de capacitación adoptado por la compañía NExT. Antecedentes En el año 2000, Schlumberger y tres universidades que ofrecen programas de estudios petroleros crearon una compañía de responsabilidad limitada denominada NExT, una Red de Excelencia en Capacitación. Las tres universidades estrechamente vinculadas a la industria energética la Universidad A&M de Texas, en College Station, EUA; la Universidad de Oklahoma, en Norman, EUA; y la Universidad Heriot-Watt en Edimburgo, Escocia combinaron sus capacida- 4. El aprendizaje experiencial (aprender haciendo) es una forma de aprendizaje basado en la solución de problemas. Para obtener más información sobre el aprendizaje basado en la solución de problemas, consulte: Galand B, Frenay M y Raucent B: Effectiveness of Problem-Based Learning in Engineering Education: A Comparative Study on Three Levels of Knowledge Structure, International Journal of Engineering Education 28, no. 4 (Julio de 2012): Soupa O: Benchmarking Industry Talent Needs, Journal of Petroleum Technology 62, no. 7 (Julio de 2010): Bowman C, Cotten WB, Gunter G, Johnson JD, Millheim K, North B, Smart B y Tuedor F: El próximo paso en los programas de capacitación, 12, no. 2 (Otoño de 2000): Algunos participantes de los programas pueden obtener maestrías de la Universidad Heriot-Watt si los programas son certificados por esa universidad en cuanto a créditos académicos. 6

9 Perfiles de ingeniería de yacimientos Unidad de aptitud Fundamentos de ingeniería de yacimientos Métodos básicos de ingeniería de yacimientos Métodos avanzados de ingeniería de yacimientos Elemento de aptitud Geología de yacimientos en producción Evaluación de formaciones Flujo de fluidos a través de medios porosos Propiedades de los fluidos del petróleo Predicción del comportamiento del pozo Diseño e interpretación de pruebas de pozos Manejo de datos Geología Petrofísica Curvas de declinación Yacimientos no convencionales Determinación de reservas Ingeniería de yacimientos de gas Economía petrolera Técnicas analíticas Principios y prácticas de manejo de yacimientos Proceso de recuperación secundaria Inyección de gas inmiscible y miscible Integración del subsuelo Transmisión interactiva de datos en tiempo real Construcción de modelos de simulación y ajuste histórico Pronóstico del comportamiento mediante modelos de simulación Modelado composicional y simulación Simulación de sistemas complejos de doble porosidad Reconocimiento = Nivel requerido = Autoevaluación = Evaluación ajustada final Conocimiento Especializado Avanzado Experto Desviación de la evaluación respecto de las idoneidades requeridas Brecha Fortaleza > Perfil del puesto de trabajo. La matriz de descripción de actividades del puesto de trabajo, que aquí se muestra sólo parcialmente, es un conjunto de unidades de aptitud, elementos de aptitud y niveles de idoneidad. Una unidad de aptitud es una función laboral colectiva, tal como los fundamentos de ingeniería de yacimientos. Un elemento de aptitud es un subconjunto de una unidad de aptitud, tal como la geología de yacimientos en producción. Cada elemento de aptitud posee una idoneidad requerida (punto negro) que depende del trabajo, una unidad de aptitudes requeridas y un nivel de experiencia del empleado en proceso de capacitación. Además, la matriz incluye definiciones específicas de cada elemento de aptitud (no mostrado aquí) en cada rango y nivel de idoneidad; la inclusión de estos puntos específicos reduce la subjetividad asociada con la evaluación. Un participante efectúa una autoevaluación (tilde), que es ajustada () después de que un SME entrevista a los participantes seleccionados. La desviación de la idoneidad evaluada ajustada final respecto de la idoneidad requerida muestra las brechas (azul) y fortalezas (verde) en las aptitudes y capacidades del individuo; si no se observa un color que denota una desviación, el individuo ha alcanzado el nivel de idoneidad requerido. des educativas con la experiencia operacional de los profesionales de Schlumberger para proporcionar a la organización NExT conocimientos especializados en materia de formación y desarrollo. 6 Esta asociación aún hoy continúa vigente. En el año 2010, Schlumberger adquirió los derechos comerciales de las tres universidades de la alianza, pero retuvo y mantuvo su grupo de instructores. Además, NExT incrementó su equipo de instructores con los especialistas petrotécnicos de Schlumberger y con expertos de diversas consultoras reconocidos en el ámbito industrial. NExT provee servicios para compañías de E&P en más de 50 países. Estos servicios abarcan tres categorías: cursos de petróleo y gas, servicios de gestión de competencias y programas de capacitación (página anterior, abajo). El catálogo de cursos de NExT contiene más de 420 ofrecimientos que incluyen cursos técnicos y de software, programas de capacitación integrados, certificación de software, y en ciertos casos, créditos para la obtención de maestrías. 7 Los servicios de gestión de competencias incluyen evaluaciones iniciales, análisis de brechas de competencias, desarrollo de planes de estudio y capacitación para llenar los vacíos evaluados en las competencias de los empleados, además de la verificación del seguimiento para cuantificar las mejoras producidas como resultado de la capacitación. Competencias SPRING y brechas 13 Los programas NExT Fig. de 4capacitación de NExT a menudo se ORSPG diseñan 13-NT a medida 4 para satisfacer los objetivos comerciales y los desafíos técnicos de un cliente. Un equipo de trabajo de NExT inicia el proceso mediante la construcción de un catálogo de competencias diseñado a medida, específico para cada cliente, y la confección de matrices para cada función laboral; luego, el equipo lleva a cabo las evaluaciones de competencias y el análisis de brechas. Los resultados proporcionan los datos necesarios para que los especialistas de NExT propongan prioridades para los programas de capacitación y desarrollo y recomienden estrategias para satisfacer esas prioridades. Para definir las funciones laborales, los expertos en la materia (SMEs) de NExT trabajan con cada compañía a fin de comprender sus necesidades comerciales y técnicas. Luego, estos expertos confeccionan matrices de competencias basadas en disciplinas para los distintos puestos de trabajo de una compañía. Las matrices consisten en unidades de aptitudes, elementos de aptitudes e idoneidades requeridas para cada dominio; el campo o área de conocimiento o especialización (arriba). Cada elemento de aptitud de la matriz de competencias posee cinco niveles de idoneidad: recono- Volumen 25, no.1 7

10 Niveles de idoneidad Experto Asesora a la compañía acerca del valor estratégico y la dirección de la tecnología. Considerado por sus pares y la compañía una autoridad en la tecnología. Avanzado Asesora a las demás personas responsables de aplicar la aptitud y puede enseñar o actuar como mentor de otros. Ha aplicado la tecnología en numerosos proyectos y en áreas diversas y complejas. Especializado Aplica el conocimiento y las aptitudes en proyectos con regularidad y en forma independiente, y puede demostrar su uso. Conocimiento Ha asistido a un curso o proceso de capacitación pertinente, que cubre los principios y puede explicar y aplicar la tecnología bajo supervisión. Reconocimiento Reconoce una tecnología o técnica, conoce su objetivo, puede describirla y comprende su valor y sus limitaciones. > Niveles de idoneidad y sus definiciones. Comienzo SPRING 13 NExT Fig. 5 ORSPG 13-NT 5 Gestión de competencias Definir las necesidades del negocio Preparar matrices de competencias adecuadas por función Definir los perfiles de los puestos de trabajo y los niveles de idoneidad requeridos Efectuar las autoevaluaciones Llevar a cabo entrevistas con los expertos Identificar las brechas de aptitud y las necesidades de desarrollo Recomendar opciones de desarrollo Revisar el proceso Actualizar > Gestión de competencias. La gestión de competencias es un proceso que responde a los objetivos y las necesidades del negocio de la compañía cliente. Los SMEs de NExT y los representantes de la compañía recaban los requerimientos técnicos, que se basan en los objetivos corporativos y de negocios vigentes. Luego, los SMEs alinean el marco de competencias con las necesidades técnicas y generan procesos y perfiles de puestos de trabajo que representan los requerimientos de los proyectos y de las competencias de los puestos. A través del trabajo conjunto con NExT, la compañía evalúa su personal y las brechas existentes entre las idoneidades requeridas y las reales. Por último, NExT y la compañía diseñan una hoja de ruta para cerrar estas brechas en el corto plazo y proporcionar un plan para el desarrollo profesional en el largo plazo. Cuando el giro del negocio de la compañía cambia, el departamento de recursos humanos realinea los modelos. cimiento, conocimiento, especializado, avanzado y experto (arriba). Para reducir la subjetividad asociada con la evaluación, la matriz incluye un cierto grado de especificidad con respecto a cada elemento de aptitud, rango y nivel de idoneidad. El perfil del puesto de trabajo mapea el nivel de idoneidad requerido para los elementos de aptitudes de ese trabajo dentro del dominio. Las competencias básicas son elementos de importancia crítica para la ejecución del trabajo o la satisfacción de un desafío comercial o técnico. Los elementos restantes se denominan competencias complementarias. Luego, los SMEs ejecutan una evaluación de competencias para determinar el nivel real de conocimiento y aptitud de un individuo en comparación con el nivel de conocimientos, aptitudes, capacidades y competencias requerido para el trabajo. 8 Los participantes del programa de capacitación completan un cuestionario de autoevaluación, seleccionando el nivel de idoneidad que consideran que poseen para cada uno de los elementos de aptitudes. Concluidas las autoevaluaciones, se compilan y analizan los resultados y se selecciona una muestra de participantes que representan la distribución de las respuestas del cuestionario, para la ejecución de entrevistas destinadas a validar y ajustar las autoevaluaciones. Finalmente, se efectúa un análisis de brechas a fin de comparar el nivel de idoneidad evaluado de los individuos con el nivel de idoneidad requerido para las funciones laborales. Cuando las idoneidades evaluadas son inferiores a las requeridas, los planificadores de los planes de estudio dirigen la capacitación hacia estas brechas de aptitud. Cuando las idoneidades evaluadas son superiores a las requeridas, se las registra como fortalezas técnicas. Los resultados del análisis de brechas conforman la base para las recomendaciones relacionadas con las prioridades de la capacitación y los programas que abordan las brechas de aptitud y elevan los niveles de competencias de los participantes (abajo, a la izquierda). Redefinición de las independientes Las compañías petroleras independientes pequeñas se caracterizan a menudo por sus estructuras organizacionales planas con muy poca jerarquía vertical. Su modelo de negocios es simple: incorporar más reservas a través de actividades de exploración, desarrollo y producción. La mayoría de sus empleados se dedica a buscar extensiones productivas (plays) de exploración, avances (leads) y áreas prospectivas que pueden convertirse en descubrimientos exitosos, preparan y ejecutan planes de desarrollo de campos petroleros y llevan a cabo análisis de producción o de yacimientos para incrementar o mantener la producción de los activos existentes. Estas tareas se centran en el incremento y la explotación de las reservas para la compañía. Cuando una compañía petrolera independiente pequeña crece, su personal aumenta y la compañía tarde o temprano implanta cierto grado de estructura vertical y jerarquía. Para ello, la compañía debe saber con qué talento cuenta y cómo utilizarlo a fin de administrar sus actividades de la manera más redituable y efectiva. 9 Una compañía petrolera independiente de EUA reconoció que se encontraba ante un dilema relacionado con la formación de su personal. La compañía se encontraba en pleno proceso de expansión; su personal y sus reservas comprobadas se habían duplicado en cinco años. Para encarar este rápido crecimiento, la compañía creó una división de talentos y formación profesional, dentro del departamento de recursos humanos (RH), para adquirir, formar y dirigir talento humano. La primera tarea del departamento de RH consistió en evaluar el nivel de competencia de los empleados, evaluar el abanico de aptitudes de cada empleado y definir los roles específicos de los pues- 8. Conocimiento es el conjunto de datos, conceptos, idiomas (lenguajes) y procedimientos necesarios para un trabajo. Aptitud es la experiencia adquirida y el conocimiento práctico necesario para llevar a cabo las tareas de un puesto de trabajo. Capacidad es la aptitud innata para ejecutar un trabajo. Competencia es la combinación de conocimiento, aptitud y capacidad para ejecutar un trabajo con un nivel especificado de idoneidad. 9. Sanghi S: Building Competencies, Industrial Management 51, no. 3 (mayo junio de 2009):

11 tos de trabajo dentro de la organización (derecha). Además, el departamento necesitaba conocer la brecha de aptitud que existía para alinear y formar grupos de aptitudes acordes con los objetivos comerciales; el departamento de RH debió llevar a cabo este proceso para comprender cómo atraer, formar, contratar y retener talentos para la compañía y cultivar los futuros líderes técnicos de la organización. El departamento de RH también necesitaba identificar los individuos con liderazgo técnico y establecer un sistema estructurado para transferir el conocimiento de los más experimentados a los más jóvenes. El departamento de RH necesitaba puntos de medición cuantificables para determinar el valor comercial de este proceso. El valor comercial puede adoptar la forma de beneficios directos e indirectos. Los beneficios directos comprenden la aceleración de la formación del personal y el mejoramiento de las prácticas de retención de quienes poseen aptitudes clave dentro de la compañía. Los beneficios indirectos incluyen a los empleados contratados facultados para asumir el control de su desarrollo profesional. La compañía contactó a NExT para obtener su asistencia en el manejo de talento. Los SMEs de NExT formaron un equipo con los SMEs de la com- Elementos de aptitud Geología de yacimientos en producción Evaluación de formaciones Flujo de fluidos a través de medios porosos Propiedades de los fluidos del petróleo Predicción del comportamiento del pozo Diseño e interpretación de pruebas de pozos Manejo de datos Geología Petrofísica Curvas de declinación Yacimientos no convencionales Determinación de reservas Ingeniería de yacimientos de gas Economía petrolera Técnicas analíticas Principios y prácticas de manejo de yacimientos Proceso de recuperación secundaria Inyección de gas inmiscible y miscible Integración del subsuelo Transmisión interactiva de datos en tiempo real Construcción de modelos de simulación y ajuste histórico Pronóstico del comportamiento con modelos de simulación Modelado composicional y simulación Simulación de sistemas complejos de doble porosidad Ninguno M M Qué aptitudes se necesitan para operar el negocio? Qué significa rendimiento técnico? Con qué aptitudes asociadas con el nivel inicial deseamos contar? Es atractivo nuestro programa de desarrollo para los empleados a los que va dirigido? Atracción de talento humano M Medición requerida 2 Alineación de la 1 competencia con el negocio 3 Desarrollo de talento humano Evaluación de competencias 3 M Estamos desarrollando suficiente tecnología y líderes de negocios? M 4 Desarrollo de líderes futuros M Cómo procede nuestra gestión? Cómo nos posicionamos en el proceso? Qué necesitamos lograr? Cuánto necesitamos lograr? > Pasos para el desarrollo de talento humano. En sentido antihorario desde el extremo superior izquierdo, el desarrollo de talento humano comienza con el desarrollo de modelos de competencias; una combinación de competencias y perfiles de puestos de trabajo que se alinean con las necesidades del negocio (1). La compañía debe atraer el talento humano correcto (2); se trata de un proceso continuo en el que inciden las necesidades del negocio y la alineación de los modelos de competencias con éstas para ayudar con el reclutamiento tanto de personal que se encuentra en una fase intermedia de su carrera profesional como de recién graduados. Las claves para la generación de talento humano son la evaluación de aptitudes y el desarrollo profesional del personal (3). Mediante la utilización de los modelos de competencias, una compañía evalúa el talento existente, establece las brechas de idoneidad y utiliza las brechas para desarrollar opciones y planes de capacitación para los empleados. Finalmente, a través de este proceso, la compañía identifica, desarrolla y forma a sus futuros líderes (4). Los puntos de medición (M) identifican preguntas Oilfield que deben Review ser cuantificadas para determinar el avance del desarrollo. SPRING 13 pañía a fin de definir las descripciones NExT de Fig. los 7 pues- ORSPG 13-NT 7 tos de trabajo y las matrices de competencias para cada dominio representado en la organización. Reconocimiento Nivel de idoneidad Conocimiento Especializado Avanzado Brecha Fortaleza Nivel requerido Nivel evaluado Experto Para el primer paso del proceso, el personal que se encontraba en la fase inicial de su carrera profesional con uno a siete años de experiencia completó autoevaluaciones individuales, y los SMEs generaron informes de evaluación de aptitudes para cada participante. El departamento de RH proporcionó al equipo de SMEs información básica para cada participante, lo que incluyó asignación de trabajos, años de experiencia, nivel de instrucción y lugar de estudio. Esta información básica ayudó al equipo a comparar los niveles de aptitud de los participantes con los niveles de aptitud basados en los requerimientos de la industria. Luego, el equipo llevó a cabo entrevistas de evaluación de aptitudes que le permitieron validar la autoevaluación de cada participante. Los resultados de las entrevistas permitieron que el equipo de trabajo actualizara los informes de autoevaluación (izquierda). A continuación, el equipo de trabajo de NExT y los SMEs de la compañía planificaron acciones de capacitación multianuales, Análisis de brechas de la población de empleados en proceso de capacitación. Todo trabajo implica aptitudes que un empleado debe poner en práctica con los niveles de idoneidad requeridos (puntos negros). Un grupo de empleados en proceso de capacitación es sometido a una evaluación de competencias y los puntajes obtenidos en la evaluación ajustada final se suman y se promedian (). Las brechas (azul) y las fortalezas (verde) asociadas con las idoneidades de esos empleados proporcionan los datos para establecer los objetivos de la capacitación destinada a mejorar las aptitudes del grupo e identificar el talento humano existente en la compañía. Volumen 25, no.1 9

12 para cada participante. Los planes incluyeron cursos, talleres, programas de aprendizaje experiencial, autoinstrucción y trabajos de proyectos dirigidos en el empleo. A través del proceso de evaluación de competencias, la compañía alineó las funciones laborales con sus objetivos comerciales, compiló los perfiles de puestos de trabajo requeridos, definió los requerimientos de idoneidad, confeccionó hojas de ruta para la capacitación y el desarrollo, y estableció puntos de referencia para la evaluación del talento y la capacitación. De este modo, la compañía pudo conocer qué aptitudes se requieren para que los individuos ejecuten sus tareas ahora y en el futuro. Y además se informó de las actividades básicas para su personal, y como resultado, estableció un plan de capacitación para cerrar las brechas de aptitud (derecha). A medida que la compañía independiente crece y se redefine, el departamento de RH implementa una hoja de ruta para alinear y manejar el talento de manera que se ajuste a sus objetivos comerciales. Las matrices de competencias facilitarán la capacidad de la compañía para estimular y recompensar el desempeño y optimizarán su capacidad para atraer y retener talento. Los empleados deben conocer exhaustivamente los impulsores del rendimiento de la organización ya que éstos los ayudarán a desarrollar sus carreras profesionales. Maximización de la idoneidad para el uso del software Cuando las compañías experimentan un crecimiento rápido, a veces necesitan ser restructuradas para adaptarse a su tamaño y sus actividades expandidas. Una compañía petrolera mediana independiente de América del Norte se vio obligada a lidiar con situaciones cada vez más conflictivas mientras procuraba expandir sus actividades operacionales e incorporar personal técnico y directivo acreditado. La compañía también intentaba adoptar las tecnologías de software y campo más modernas y, en ese proceso, reconoció la necesidad de instrumentar una capacitación efectiva en software, por lo que proporcionó generosas oportunidades de capacitación a su personal técnico. La adopción de las tecnologías de computación más actualizadas constituye una táctica para incrementar la eficiencia y la productividad de los PTPs en materia de exploración, operaciones y equipos a cargo de los activos. Para aprovechar los cambios producidos en la tecnología de la información, los empleados deben contar con una base técnica sólida en ciencia y tecnología, además de las aptitudes para utilizar las aplicaciones específicas promovidas en la compañía. Para evaluar el Elementos de aptitud Impedimentos para la producción Seguridad y medio ambiente Técnicas de control de la producción de arena y de estimulación Tópicos especiales Operaciones de producción de superficie Terminaciones no convencionales Terminaciones de pozos Control de pozos Evaluación de pozos Técnicas de intervención de pozos Desempeño del pozo > Análisis de brechas. Este resumen de análisis de brechas de una población de empleados de ingeniería de producción de una compañía reveló la existencia de áreas en las que debería enfocarse la capacitación para eliminar las brechas (azul) de idoneidad. El análisis mostró además ciertos conocimientos técnicos especiales en terminaciones de pozos ya que este elemento exhibió la mayor fortaleza (verde). Para cada aptitud de ingeniería de producción, las barras resumen cuatro estadísticas de las desviaciones de la evaluación respecto de la idoneidad requerida; desviación máxima, mínima, promedio (punto rojo) y media. Una desviación cero significa que la idoneidad evaluada es igual a la idoneidad requerida para el elemento de aptitud. Las desviaciones positivas son fortalezas; cuando la idoneidad evaluada es mayor que la requerida. Las desviaciones negativas son brechas; cuando la evaluación es menor que la requerida. Los recuadros a lo largo de las barras muestran la tendencia central de las desviaciones; son negros cuando la media es menor que el promedio y grises cuando la media es mayor que el promedio. El alcance de las desviaciones resulta de la combinación de antecedentes y experiencia en la población muestreada. entorno de capacitación de la organización, incluida su estructura, las tecnologías utilizadas, los tipos de capacitación ofrecida, las competencias del personal y las necesidades tecnológicas anticipadas, se recurrió a NExT. Para comenzar su evaluación, NExT entrevistó a los directivos de la compañía a fin de conocer la organización, su panorama comercial actual y las expectativas tecnológicas del futuro. NexT asignó parámetros a estas expectativas a fin de desarrollar parámetros o estándares de medición para evaluar a los empleados experimentados, definidos como los que llevan 10 o más años en la industria. La mayoría de los encuestados había estado en la compañía 10 o menos años, pero contaba con 10 años de experiencia en la industria. Un grupo de muestra de estos empleados participó de una encuesta para medir su idoneidad con respecto a las tecnologías de software y los flujos de trabajo de la compañía. La compañía esperaba que los PTPs experimentados fueran competentes en el manejo de la tecnología, pero la encuesta reveló la existencia de brechas en las aptitudes y las capacidades, lo que proporcionó a NExT los datos necesarios para establecer los objetivos de mejoramiento. Los resultados de las evaluaciones revelaron además que el programa de capacitación en tecnología vigente no estaba brindando a la compañía los beneficios deseados (próxima página, arriba a la derecha). Las encuestas de autoevaluación Desviación de la evaluación respecto de las idoneidades requeridas Brecha Fortaleza demostraron que sólo unos pocos eran altamente idóneos para el uso del software. Las entrevistas de seguimiento confirmaron estos resultados. Algunos PTPs sólo utilizaban las funciones básicas provistas por el software y, dado que carecían de nociones y conocimientos de las capacidades del software, estos PTPs no utilizaban otras de sus aplicaciones. Los resultados de la encuesta indicaron que, salvo algunas excepciones, el programa de capacitación en el software de la compañía no estaba satisfaciendo los requerimientos técnicos de los empleados. Era preciso alinear la idoneidad de los empleados para el uso del software con la experiencia en dominios, y la capacitación selectiva debía diseñarse para acortar las brechas existentes entre la idoneidad evaluada y la esperada. La transferencia de conocimientos también podría Oilfield facilitarse Review a través del fomento de un clima en el SPRING 13 que el personal joven se sienta cómodo al requerir NExT Fig. 9 ORSPG ayuda 13-NT y en el 9que se espera que el personal experto actúe como mentor y entrenador y transfiera sus conocimientos al primero. Las encuestas y las entrevistas identificaron las inquietudes de los empleados en cuanto a la situación de la organización; su propio aprendizaje, la competencia y la utilización del software; 10. Los niveles de la escala de competencias son los siguientes: falta de reconocimiento 0, reconocimiento 1, conocimiento 2, especializado 3, avanzado 4 y experto 5. 10

13 y las prácticas estándar en torno a la tecnología de software. Los resultados de las encuestas y las entrevistas indicaron que la falta de una visión y una estrategia de software en la compañía había conducido a la adopción desordenada del software. NExT recomendó las siguientes soluciones estratégicas para encarar estas inquietudes: racionalizar los flujos de trabajo para que se alineen con las estrategias de la compañía y las mejores prácticas de la industria ofrecer más cursos prácticos en los que se utilicen software críticos para la misión de la compañía además de software reconocidos como estándares de la industria de E&P establecer directrices transparentes para adecuar el software a los diferentes tipos de activos y flujos de trabajo establecer puntos de referencia para las aptitudes con software recomendados, organizados por flujo de trabajo y disciplina fomentar y formar campeones de tecnología dentro de los equipos a cargo de los activos para que transfieran el conocimiento de los activos, faciliten la capacitación entre pares y fomenten un sentido de logro técnico. Después de implementar diversas recomendaciones, la compañía obtuvo un retorno perceptiblemente positivo de su inversión en capacitación. Experiencia en la compañía, años a a a 15 5 a 10 2 a 4 Idoneidad para el uso de software 3,8 4,6 5,1 0 a 1 4,5 6,7 3,3 2,0 1,3 1,0 0 a 1 2 a 4 5 a a a a a 1 2 a 4 5 a a a a Experiencia en la industria, años Experiencia en la industria, años > Autoevaluación de la idoneidad para el uso del software y adecuación de la tecnología. Cincuenta geocientíficos de una compañía participaron en encuestas de autoevaluación de su idoneidad para el uso del software y de la comprensión de la adecuación del software a sus flujos de trabajo. El tamaño de la burbuja se corresponde con el número de encuestados. Los números y los colores de las burbujas representan los puntajes promedio de la idoneidad para el uso del software (izquierda) y la adecuación al flujo de trabajo (derecha). La idoneidad para el uso del software exhibe un nivel bajo a través del espectro de experiencia. No obstante, los encuestados clasificaron al software como apropiado para sus trabajos. Estos resultados indican que los niveles bajos de idoneidad para el uso del software resultan de una capacitación inadecuada, no de un software inadecuado. Aprendizaje acelerado Aramco Gulf Operations Company y Kuwait Gulf Oil Company crearon Al-Khafji Joint Operations (KJO) en el año 2000 para operar en forma conjunta y participar equitativamente en la producción de hidrocarburos proveniente de la zona neutral existente entre los límites de Arabia Saudita y Kuwait. KJO deseaba expandir sus actividades exploratorias, pero experimentaba una escasez severa de PTPs capacitados. A fin de acelerar la capacitación de los PTPs de exploración, KJO contrató a NExT para que desarrollara un programa de capacitación combinado para nuevos contratados e ingenieros y geólogos en la fase intermedia de sus carreras profesionales. NExT desarrolló dos programas de capacitación, uno diseñado para capacitar 20 nuevos contratados durante tres años y el otro para entrenar 20 PTPs que se encontraban en la fase intermedia de su carrera profesional durante dos años. Ambos programas comenzaron con un análisis de competencias de los participantes seguido por un análisis de brechas. Estos datos constituyeron las bases de los planes de estudio con aprendizaje combinado, consistentes en cursos teóricos y de software, capacitación práctica (OJT), talleres, visitas de observación, sesiones de mentoría, proyectos y capacitación en manejo de proyectos. Los programas incluyeron la verificación de la efectividad de la capacitación para medir el desarrollo de las competencias y la participación individual. El programa para nuevos contratados se centró en la capacitación de siete ingenieros y cinco geocientíficos en geología del subsuelo y en ocho ingenieros en operaciones en instalaciones de superficie. El objetivo era formar profesionales semiautónomos que pudieran operar con un nivel de idoneidad calificada. El plan de estudios de tres años pasó de un 100% de capacitación presencial, a comienzos del primer año, a un 90% de OJT a fines del tercer año. El objetivo del primer año era la construcción de un fundamento de SPRING competencias básicas en el dominio de cada materia. NExT Fig. La capacitación incluyó una combinación ORSPG de aprendizaje dirigido por instructores y aprendizaje auto- 13-NT 10 didacta con visitas de observación. Durante el segundo año, el enfoque se centró en el fortalecimiento de las competencias básicas de la disciplina principal de cada participante a través de cursos avanzados, procesos de mentoría a cargo de pares y expertos, y la puesta en marcha de proyectos OJT. Hacia fines del tercer año, se esperaba que los participantes lograran idoneidad y autonomía en su función laboral, dedicación absoluta a los proyectos OJT mediante procesos estructurados de mentoría a cargo de expertos y responsabilidad por las tareas de los proyectos. El programa de nuevos contratados fue puesto en marcha en octubre de Al cabo del primer 5,4 4,4 3,4 3,5 9,0 4,0 7,9 9,0 1,0 4,6 4,2 1,0 Adecuación de la tecnología al flujo de trabajo del puesto 9: Alto 5 a 8: Intermedio 1 a 5: Bajo 1 a 2: Alto 2 a 3: Intermedio-alto 3 a 5: : Intermedio-bajo Mucha antigüedad, mucha experiencia Poca antigüedad, mucha experiencia Poca antigüedad, poca experiencia 2,3 2,3 1,6 2,2 año dedicado principalmente al trabajo en clase, la competencia de los participantes pasó de un nivel de reconocimiento de 1,55 a un nivel de conocimiento de 2,04 (abajo). 10 Luego de tres años, se esperaba que los participantes alcanzaran el nivel especializado equivalente a 3. Sobre la base de las lecciones aprendidas durante el primer año de capacitación, NExT y KJO modificarán el programa de nuevos contratados. La capacidad de modificación de esos programas de capacitación explica la flexibilidad del sistema NExT. En vez de comenzar el programa con un año de trabajo en clase y finalizarlo principalmente con una capacitación de tipo OJT, el nuevo programa incluirá una combinación más rica de Dominio 1,9 Evaluación inicial Geología del subsuelo 1,61 1,90 Ingeniería de subsuelo 1,55 2,01 Ingeniería de superficie 1,50 2,21 General 1,55 2,04 > Retorno de la inversión de KJO en capacitación. Los modelos y mediciones de competencias proporcionan un estándar para evaluar los niveles de aptitud y asegurar que la capacitación sea específicamente adecuada. El rango de mejoramiento de la competencia de los participantes desde sus evaluaciones iniciales osciló entre 18% y 47%. Este resultado le permite determinar a la compañía que el programa de capacitación está funcionando. 3,0 3,0 1,0 1,0 2,3 2,1 3,2 2,8 Fin del primer año Volumen 25, no.1 11

14 capacitación presencial y capacitación práctica desde el principio; pasando de un 60% de capacitación presencial al comienzo a un 80% de OJT al final. Los participantes del programa indicaron que el escalonamiento de los cursos y la combinación de la capacitación práctica serían más efectivos y además facilitarían el aprendizaje y la retención del material del curso. Durante el año 2013, KJO tiene previsto contratar 30 recién graduados; estos empleados nuevos seguirán el régimen de capacitación modificado. El programa para los contratados que se encuentran en una fase intermedia de su carrera profesional se centró en la capacitación de siete geocientíficos y nueve ingenieros en geología e ingeniería de yacimientos, y cuatro ingenieros en ingeniería de perforación. El objetivo era convertir los participantes en profesionales autónomos, capaces de operar en un nivel entre avanzado y experto, y responsables de la ejecución de un plan de desarrollo de campo completo. Los profesionales a cargo de la capacitación de NExT diseñaron un plan de estudios de dos años que comenzó con un 100% de aprendizaje presencial y concluyó con un 100% de mentoría en sitio. Durante el primer año, los participantes asistieron a cursos preliminares para llenar los vacíos de conocimiento del grupo y combinaron sus disciplinas para colaborar en proyectos multidisciplinarios totalmente integrados. Además, los cursos individualizados resolvieron las brechas existentes en la formación y el conocimiento funcional de los participantes. Durante el segundo año, cada participante fue asignado a uno de los tres proyectos integrados de capacitación en desarrollo de campos petroleros luego de consultar con los mentores y la dirección de KJO. Los SMEs de NExT diseñaron cada proyecto integrado de capacitación en desarrollo de campos petroleros para que tuvieran una duración de aproximadamente cuatro meses. En las primeras dos semanas, los participantes llevaron a cabo una evaluación inicial de los proyectos y asistieron a un curso de gestión de proyectos. Durante las siete semanas siguientes, participaron de cursos sobre la teoría y los flujos de trabajo relacionados con planes de desarrollo de campos petroleros, que incluyeron: geofísica y geología de yacimientos del subsuelo, instalaciones de superficie, predicciones de la producción, y operaciones de campo y mantenimiento. En las últimas ocho semanas, los participantes planificaron un proyecto de desarrollo de campos petroleros y trabajaron con un subconjunto de datos de un plan de desarrollo general. Por último, concluyeron el programa con un proyecto final y una presentación ante la dirección de KJO. Luego de estos proyectos de capacitación, la expectativa es que cada participante que se encuentra en la fase intermedia de su carrera profesional capitalice el conocimiento adquirido y se convierta en miembro colaborador de un equipo a cargo de los activos de la compañía. El programa para contratados en la fase intermedia de su carrera profesional concluyó en el año El sucesor de este programa es el Programa de Formación de Talentos Especialistas (STDP) de KJO, que se encuentra abierto para los empleados ciudadanos del país con alto potencial y al menos siete años de experiencia en la industria. STDP es un programa de desarrollo basado en competencias cuyo objetivo es transformar a los empleados especializados en una disciplina en especialistas o expertos. En el nuevo programa, cada participante es evaluado para ser admitido en el programa en base al nivel de competencia. Luego, los SMEs de KJO evaluarán cada fase del plan de desarrollo individualizado de esa persona. Los programas STDP y para nuevos contratados son importantes para KJO porque eliminan las brechas de conocimiento y aptitud generadas a medida que los empleados experimentados abandonan KJO por razones de retiro y deserción. Para KJO, los programas ayudan a formar líderes PTP, convertir a los PTPs jóvenes calificados en PTPs especializados que pueden desempeñarse en forma independiente y permitir que la compañía dependa menos de especialistas externos. Talento no convencional para las extensiones productivas de lutitas Saudi Aramco colaboró con NExT para capacitar y formar PTPs expertos en explotación de recursos gasíferos no convencionales (UGR). La compañía se comprometió con un programa de capacitación acelerada para capacitar equipos de ingenieros y geocientíficos a cargo de activos para el grupo UGR. El programa de capacitación enfatizó la integración de los participantes en equipos coherentes, en los que cada uno de sus miembros poseyera competencia en una disciplina básica y estuviera familiarizado con las disciplinas de los otros miembros del equipo. Un programa de capacitación típico comienza con evaluaciones de las competencias de los participantes. No obstante, en este caso, los participantes candidatos recibieron créditos por trabajos realizados sobre geociencias e ingeniería del gas de lutitas. Sobre la base de las evaluaciones de los trabajos realizados, los equipos candidatos de geocientíficos e ingenieros fueron seleccionados para la capacitación en UGR. Luego, los participantes fueron sometidos a evaluaciones de competencias básicas y se evaluó su conocimiento de las geociencias y la ingeniería petrolera de los recursos de gas de lutitas. Después de la evaluación, comenzaron su capacitación en UGR: una combinación de 20% de aprendizaje, 20% de exposición a tecnologías y 60% de capacitación práctica. El programa se enfocó inicialmente en los fundamentos de la tecnología UGR. Este plan de estudios consistió en la ejecución de trabajos dirigidos por instructores sobre geología de extensiones productivas de lutitas, geofísica, petrofísica, geomecánica, ingeniería de yacimientos, ingeniería de pozos, terminaciones y tratamientos de estimulación, ingeniería de producción y manejo del agua. Luego del componente asociado con la clase en sí, los participantes enfocados en geociencias e ingeniería petrolera se centraron en sus tecnologías básicas, si bien cada uno de los grupos fue expuesto a las tecnologías del otro grupo a través de un proceso de capacitación interdisciplinaria. Con este tipo de capacitación se aseguró que todos los participantes comprendieran el rol de cada disciplina técnica ya que el trabajo en equipo interdisciplinario es vital para la explotación de UGR y el manejo de yacimientos. El núcleo del programa de capacitación consistió en un largo período de OJT práctica. Se esperaba que los participantes ejecutaran tareas basadas en conjuntos de datos de extensiones productivas de lutitas reales y aplicaran los conocimientos adquiridos en clase y a partir de la capacitación en software. Los participantes, separados en los grupos de geociencias e ingeniería, fueron rotados a través de diversos proyectos paralelos en diversas instalaciones de Schlumberger. En conjunto con la capacitación OJT, los participantes compartieron lo siguiente: clases de capacitación basadas en proyectos, utilizando datos de yacimientos de lutitas con la supervisión de expertos en lutitas de la industria visitas a plantas de manufactura para examinar herramientas de adquisición de registros en agujero descubierto, arreglos de cabezales de pozos, barrenas de perforación y otras tecnologías viajes de observación geológica para observar afloramientos de lutitas y correlacionarlos con modelos geológicos basados en software observaciones de las operaciones de campo seleccionadas capacitación especializada en tecnología de recursos gasíferos no convencionales. Luego de la OJT, los grupos se unieron nuevamente para trabajar como equipos a cargo de activos en proyectos integrados de manejo de activos en extensiones productivas de lutitas e instalaciones. Cada uno de los miembros de los equipos a cargo de los activos asumió una responsabilidad com- 12

15 Programa integrado de 12 semanas 12 semanas Programa de geociencias Presentación de proyectos piloto en lutitas Aspectos económicos de las lutitas Viaje de observación geológica a los afloramientos de lutitas Geomecánica de las lutitas Petrofísica de las lutitas Programa de ingeniería Presentación de proyectos piloto de ingeniería Aspectos económicos de las lutitas Visitas a laboratorios y sitios de operaciones Prácticas de manejo de agua de campos petroleros para las extensiones productivas de lutitas Producción e ingeniería de yacimientos de lutitas Modelado de cuencas de las extensiones productivas de lutitas Geología y geofísica de las lutitas Introducción a las extensiones productivas de lutitas Operaciones de terminación y estimulación de lutitas Arquitectura de pozos y perforación de lutitas Introducción a las extensiones productivas de lutitas Teoría Análisis e interpretación de datos Visitas a sitios Viajes de observación geológica Visitas a laboratorios Aplicación a proyectos > Programa de capacitación en lutitas de múltiples dominios. Este programa de capacitación de 12 semanas (izquierda) consiste en caminos paralelos de geociencias e ingeniería. La capacitación es una combinación de teoría, análisis e interpretación de datos (derecha), visitas a sitios de operaciones, viajes de observación geológica, visitas a laboratorios y proyectos. El orden de la capacitación procede desde abajo hacia arriba. Los geocientíficos e ingenieros comienzan juntos aprendiendo los fundamentos de las extensiones productivas de lutitas. Luego sus caminos divergen durante varias semanas. Al final del programa, los participantes se juntan nuevamente para aprender los aspectos económicos de las extensiones productivas de lutitas, formar equipos a cargo de activos y trabajar en proyectos piloto comunes. Finalmente, los equipos realizan presentaciones ante los SMEs de la industria, que clasifican a los participantes por sus evaluaciones y sus recomendaciones para los proyectos. partida por los éxitos y fracasos de los proyectos y aprendió los aspectos económicos de los recursos de gas no convencionales, utilizando una combinación de teoría y software para analizar los conjuntos de datos. Al final del programa, cada equipo evaluó un proyecto integrado, elaboró un informe que detallaba cómo manejaría el activo y presentó su informe ante un panel de SMEs de la industria encargado de calificarlo. Cada participante fue sometido a una reevaluación de competencias final para medir y verificar el mejoramiento de su idoneidad en geociencias e ingeniería de las extensiones productivas de lutitas. El mejoramiento de los niveles de idoneidad de los participantes, que fue cuantificado con las reevaluaciones, demostró el retorno Oilfield de la Review inversión del programa de capacitación SPRING 13 NExT en UGR. Fig. 12 ORSPG 13-NT 12 Aprendizaje multidisciplinario El programa de capacitación de Saudi Aramco se centró en la adquisición de las capacidades necesarias para desarrollar extensiones productivas de lutitas. Además de la capacitación convencional dirigida por instructores, el programa expuso a los participantes a tecnologías facilitadoras, operaciones de campo y prácticas en el puesto de trabajo, y culminó con la experimentación de un escenario de un proyecto real por parte de los participantes. Este programa particular permitirá a Saudi Aramco acelerar las capacidades de sus PTPs para explotar las oportunidades UGR. A diferencia de Saudi Aramco, muchas compañías de América del Norte poseen negocios en extensiones productivas de lutitas maduras. A pesar de ello, es probable que algunas compañías necesiten expandir las capacidades de sus empleados en las tecnologías asociadas con las extensiones productivas de lutitas. Sobre la base de las recomendaciones y la retroinformación de los participantes y mentores del programa de Saudi Aramco, además de debates con asesores SME de compañías con base en EUA, NExT diseñó un programa multidisciplinario de 12 semanas de capacitación en lutitas, respecto del cual se prevé que estará disponible el cuarto trimestre del año 2013 (arriba). Cada parte del programa de 12 semanas corresponde a un módulo combinado de aprendizaje experiencial. Además, las compañías cliente pueden proporcionar a sus empleados OJT adicional en explotación y manejo de recursos en extensiones productivas de lutitas. La solución para el desarrollo y la aceleración del aprendizaje petrotécnico consiste en maximizar su eficiencia, funcionalidad y efectividad. NexT utiliza una combinación de aprendizaje experiencial y gestión de competencias para alcanzar estos objetivos y ayudar a acortar la brecha de talento existente en la industria de E&P. El aprendizaje experiencial combina diversos modos de aprendizaje basados en los objetivos comerciales de los clientes y los desafíos técnicos, en tanto que la gestión de competencias asegura que la capacitación sea eficiente, selectiva y efectiva. La utilización de estas técnicas coloca a los negocios de E&P de todos los tamaños en el camino hacia el desarrollo sostenido de talento y a sus PTPs, en el camino hacia la idoneidad. RCNH Volumen 25, no.1 13

16 Navegación estructural: Un camino hacia la productividad Aimen Amer East Ahmadi, Kuwait Filippo Chinellato Milán, Italia Steve Collins Chief Oil & Gas LLC Dallas, Texas, EUA Jean-Michel Denichou Sugar Land, Texas Isabelle Dubourg Clamart, Francia Roger Griffiths Petaling Jaya, Selangor, Malasia El número de pozos de petróleo y gas perforados horizontalmente continúa creciendo a medida que los operadores se esfuerzan por maximizar el contacto con las formaciones, desarrollar programas de terminación de pozos más eficientes y optimizar la recuperación en estructuras geológicas complejas. La navegación estructural, un método por el cual los operadores dirigen las trayectorias de los pozos horizontales y de alto ángulo, integra los datos obtenidos con las herramientas de resistividad LWD de lectura profunda y con los generadores de imágenes de alta resolución para crear modelos estructurales de las condiciones geológicas que encuentra la barrena de perforación. Esta técnica permite a los perforadores corregir las trayectorias de los pozos previendo los cambios estructurales presentes delante la barrena y ayuda a los operadores a conocer mejor las formaciones ya perforadas. Randy Koepsell Denver, Colorado, EUA Stig Lyngra Saudi Aramco Dhahran, Arabia Saudita Philippe Marza Aberdeen, Escocia Doug Murray Abu Dhabi, Emiratos Árabes Unidos Iwan (Bob) Roberts Dhahran, Arabia Saudita Traducción del artículo publicado en Primavera de 2013: 25, no. 1. Copyright 2013 Schlumberger. Por su colaboración en la preparación de este artículo, se agradece a Danny Hamilton, Frisco City, Texas; Remi Hutin, Clamart, Francia; Emmanuelle Regrain, Houston; y a Haifeng Wang, Stavanger. CMR, epand BG, epand GST, FMI, FPWD, MDT, MicroScope, PeriScope, Petrel y PowerDrive son marcas de Schlumberger. Pozos horizontales en EUA, % La perforación de pozos de petróleo y gas de nuestros tiempos poco tiene en común con la de los primeros días de la exploración, cuando los exploradores cavaban pozos, basados a veces en distribuciones aparentemente aleatorias, con la esperanza de descubrir recursos no explotados. Hoy, los ingenieros de perforación modernos tienen acceso a un abanico de tecnologías para visualizar el subsuelo y luego comandar sofisticados equipamientos de fondo de pozo para apuntar con precisión a las secciones prospectivas. Después de analizar los datos provenientes de diversas fuentes, los ingenieros de posicionamiento de pozos pueden ajustar las trayectorias de los mismos durante la perforación, a fin de maximizar el contacto con el yacimiento. Las compañías de servicios continúan introduciendo nuevas tecnologías. Estas nuevas tecnologías ayudan a los operadores a perforar pozos que producen durante más tiempo, drenan el yacimiento en forma más completa y mejoran el retorno de la inversión. La capacidad para ejecutar trayectorias de pozos horizontales y de alto ángulo constituye uno de los cambios más significativos introducidos en los últimos años en las operaciones de perforación. Si bien, en promedio, los pozos horizontales generalmente duplican o triplican el costo de los pozos verticales convencionales, e implican mayores riesgos, su proporción continúa incrementándose (abajo). Por ejemplo, a fines del año 2012 en EUA, Año > Perforación de pozos horizontales en EUA. El número de pozos perforados horizontalmente, como porcentaje del número total de pozos perforados en EUA, se incrementó bruscamente en la última década. (Datos utilizados con autorización de Baker Hughes.) 14

17 Volumen 25, no.1 15

18 63% de los pozos que se estaban perforando fueron clasificados como pozos horizontales y 11%, como direccionales. Sólo un 26% de los pozos recibieron la clasificación de verticales. 1 Una de las razones principales de este vuelco hacia los pozos horizontales y de alto ángulo es que aportan recompensas potenciales en el corto y largo plazo, que los pozos verticales generalmente no proporcionan. A través de un solo agujero, los pozos horizontales y de alto ángulo mejoran el drenaje, permiten el acceso a compartimentos discretos en yacimientos complejos, reducen los costos de las intervenciones, mejoran las eficiencias y permiten la exposición a un mayor volumen del yacimiento. A pesar de sus costos iniciales más elevados, los pozos horizontales a menudo ofrecen a los operadores un método para desarrollar los yacimientos que de otro modo no resultarían rentables. Los pozos horizontales son especialmente importantes en los yacimientos no convencionales en los que su utilización se ha traducido en una tecnología facilitadora clave para el desarrollo de recursos en lutitas. 2 Estas mejoras introducidas en las tecnologías y las prácticas de perforación han transformado la forma en que los operadores encaran el desarrollo de los recursos. 3 En los primeros días de la perforación horizontal, los pozos se construían fundamentalmente sobre la base de planes de pozos geométricos. Cuando algunos pozos no se posicionaban de manera óptima en las zonas objetivo, los resultados eran a menudo desalentadores. Hoy, los geocientíficos e ingenieros de perforación son Número de pozos Pozos horizontales perforados en todo el mundo Fuera de América del Norte Canadá Estados Unidos conscientes de que los vocablos perforación horizontal constituyen una simplificación excesiva del proceso, y que el posicionamiento preciso de los pozos implica algo más que desviar un pozo 90 respecto de la vertical. La maximización del contacto con el yacimiento y la comprensión de la geometría y la geología del subsuelo son elementos cruciales para el éxito de las operaciones de perforación. Los avances tecnológicos de las herramientas de evaluación de formaciones LWD también están posibilitando que los ingenieros logren los objetivos de posicionamiento de pozos de manera más efectiva. Las herramientas que exploran la formación a cierta distancia del pozo permiten que los ingenieros de perforación visualicen la geometría compleja del subsuelo. Los ingenieros utilizan datos de imágenes de alta resolución disponibles en tiempo real para definir la geometría estructural y ajustar proactivamente los programas de perforación. Además, las mediciones LWD ayudan a los operadores a diferenciar los intervalos con características de producción superiores de los que pueden no resultar redituables. Para optimizar la perforación horizontal, los ingenieros de posicionamiento de pozos han desarrollado flujos de trabajo que los ayudan a lograr sus objetivos de perforación. Aún antes de iniciar la perforación de un pozo, estos flujos de trabajo desempeñan un rol importante ya que ayudan a los geólogos e ingenieros a identificar objetivos y desarrollar trayectorias realistas que evitan complicaciones innecesarias en la perforación Año > Perforación horizontal antes de En el año 1986, sólo 41 pozos de todo el mundo fueron clasificados como horizontales. Entre 1989 y 1990, se produjo un incremento significativo de estas cifras, impulsado por las mejoras tecnológicas y por los aumentos de la producción resultantes, experimentados por algunos operadores que perforaban pozos horizontales. Si bien al comienzo la tendencia se registró principalmente en EUA, los operadores de otras regiones, especialmente Canadá, también perforaron más pozos horizontales. (Adaptado de Kuchuk et al, referencia 5.) Durante la perforación, el equipo de posicionamiento de pozos puede actualizar los modelos con información disponible en tiempo real y utilizando un enfoque 3D. Estas nuevas tecnologías y flujos de trabajo no siempre proporcionan la respuesta. El elemento crucial en la determinación del tipo de pozo con mejor desempeño es el conocimiento que posee el grupo de trabajo de perforación sobre cómo incide la geología del yacimiento en el desempeño del pozo en el largo plazo. En muchos yacimientos de alta permeabilidad, especialmente en la primera fase del desarrollo, los pozos verticales y horizontales pueden exhibir igual desempeño, lo que vuelve más atractivos a los primeros debido a sus costos más bajos. En un estudio reciente de un yacimiento complejo naturalmente fracturado, los pozos verticales producían con tasas de flujo de petróleo más altas y cortes de agua más bajos que los pozos horizontales. 4 Este fenómeno fue el resultado de la maduración del proceso de inundación de agua y de la geología única del yacimiento. No obstante, los desarrollos recientes en materia de tecnología de perforación y geonavegación han permitido el acceso a recursos para los cuales los pozos verticales convencionales o los pozos horizontales perforados geométricamente no hubieran funcionado tan bien. Este artículo analiza las herramientas LWD que proveen datos que inciden directamente en los programas de perforación, el software para la visualización de la geometría del subsuelo y un flujo de trabajo que utilizan los operadores para optimizar el posicionamiento de los pozos a través de técnicas de navegación estructural. Los ejemplos correspondientes a un proyecto de almacenamiento de gas en Italia, un yacimiento no convencional en EUA y un yacimiento carbonatado de escaso espesor en Medio Oriente demuestran cómo los operadores están optimizando el posicionamiento de pozos y están ganando el acceso a los yacimientos y recursos en forma más efectiva. Los alcances de la perforación Los avances tecnológicos en materia de perforación fueron factores clave para el brusco incremento del número de pozos horizontales y direccionales de la década de En el año 1986, el total de pozos horizontales perforados en todo el mundo ascendía a 41 (izquierda). 5 Tan sólo cuatro años más tarde, en 1990, el número de pozos horizontales perforados, mayormente en Texas, EUA, llegó a Más del 20% de esos pozos se concentraba en la creta Austin. La actividad desarrollada en esta formación tipifica la evolución experimentada por la perforación horizontal. 16

19 La creta Austin corresponde a un yacimiento de baja permeabilidad y de baja a moderada porosidad. En esta formación, los primeros pozos fueron perforados en la década de La producción de petróleo y gas en cantidades comerciales dependía de que el pozo intersectara las fracturas interconectadas. Para mejorar la producción de los pozos verticales, los operadores introdujeron nuevas tecnologías con éxito variable. Estas tecnologías incluyeron tratamientos ácidos diseñados para abrir trayectos desde el pozo hasta las redes de fracturas, interpretaciones sísmicas para localizar agrupamientos de fracturas y tratamientos de estimulación por fracturamiento hidráulico para incrementar la conectividad del pozo con las redes naturales de fracturas. En la década de 1980, los operadores comenzaron a experimentar con las extensiones de pozos laterales, usualmente a través del reingreso en pozos existentes no productivos. Dado que este enfoque permitía que el pozo contactara muchas más fracturas que las que eran posibles con el pozo vertical original, como resultado, a menudo, se generaban incrementos espectaculares de la producción. Algunos especialistas atribuyeron el crecimiento global de la perforación horizontal a los éxitos y las lecciones aprendidas en éstos y otros pozos de Texas. 6 Sin embargo, no todos los pozos horizontales perforados en la creta Austin experimentaron incrementos espectaculares de la producción. Muchos operadores omitieron tomar en cuenta la naturaleza compleja de la formación, cuya complejidad implicaba la compartimentalización y la existencia de fallas subsísmicas que dividían la creta Austin en múltiples yacimientos aislados. Hoy en día, los operadores utilizan modelos extensivos de yacimientos para extrapolar los datos de superficie y de fondo de pozo a fin de pronosticar las formaciones que encontrarán los pozos horizontales. Este enfoque busca identificar rocas de mejor calidad prospectiva, y si corresponde, de mejor calidad de terminación. No obstante, hasta que se perfora un pozo, el modelo, que es una función del tipo y la calidad de los datos disponibles, sigue siendo una aproximación. Registro de pozos vecinos Resistividad de la formación Modelo geológico Escalonado de registros Marcadores Marcadores formacionales identificados Columna de capas Marcadores Los marcadores se vinculan con las superficies del modelo geológico > Método de posicionamiento de pozos de tipo modelado, comparación y actualización. Los datos de registros de pozos vecinos se utilizan para construir modelos geológicos y de respuestas de herramientas. Los geólogos generan modelos geológicos mediante el escalonado de los datos originales, la generación de columnas de capas y el posterior rotulado de los marcadores formacionales y de las superficies (extremo superior izquierdo). Los marcadores formacionales y la estratificación se propagan a partir de los datos de pozos vecinos para generar un modelo geológico (extremo inferior izquierdo), que además puede ser mejorado con datos sísmicos. Un programa de modelado directo prevé cómo responderán las herramientas de adquisición de registros (perfilaje), tales como las herramientas de resistividad, a las propiedades de las formaciones (rojo, extremo superior derecho). Una vez generado el modelo, se propone una trayectoria de pozo (verde, extremo inferior derecho) para llegar a determinadas capas prospectivas. A medida que se perfora la sección de pozo horizontal, la respuesta medida (azul, extremo superior derecho) observada en el pozo se compara con la respuesta modelada. (Adaptado de Griffiths, referencia 7.) Métodos de posicionamiento de pozos El equipamiento de fondo de pozo para perforar los tramos horizontales ha mejorado considerablemente en las últimas décadas, y se han desarrollado metodologías y flujos de trabajo de posicionamiento de pozos para capitalizar las nuevas tecnologías y las técnicas de perforación. Con estas mejoras, los métodos de posicionamiento de pozos continúan evolucionando. Actualmente, se utilizan en general tres métodos complementarios para posicionar los pozos. 7 El primer método se caracteriza como un método de modelado, comparación y actualización, y es un proceso de perforación reactiva. El segundo se basa en la estimación y extrapolación de la orientación de los planos de estratificación a partir de datos de echados (buzamientos) de las formaciones, usualmente con mediciones azimutales obtenidas durante la perforación. El tercer método se basa en la utilización de datos direccionales de lectura profunda para la detección de límites remotos con 1. Baker Hughes: Interactive Rig Counts, Investor Relations, (Se accedió el 13 de febrero de 2013). 2. Alexander T, Baihly J, Boyer C, Clark B, Waters G, Jochen V, Le Calvez J, Lewis R, Miller CK, Thaeler J y Toelle BE: Revolución del gas de lutitas, 23, no. 3 (Marzo de 2012): Para obtener más información sobre la evolución y las innovaciones en materia de tecnología de perforación, consulte: Felczak E, Torre A, Godwin ND, Mantle K, Naganathan S, Hawkins R, Li K, Jones S y Slayden F: Lo mejor de ambos mundos: Un sistema rotativo direccional híbrido, 23, no. 4 (Junio de 2012): Bennetzen B, Fuller J, Isevcan E, Krepp T, Meehan R, Mohammed N, Poupeau J-F y Sonowal K: Pozos de alcance extendido, 22, no. 3 (Marzo de 2011): Modelo geológico Superficies Registro de resistividad Apartamiento horizontal Modelada Medida el fin de ajustar proactivamente la trayectoria del pozo para maximizar el contacto con el yacimiento y evitar salir de las zonas objetivo. En el método de modelado, comparación y actualización, el equipo de posicionamiento de pozos primero genera un modelo de respuestas de la herramienta de adquisición de registros (perfilaje), basadas en las formaciones esperadas observadas en los datos derivados de registros de pozos Oilfield vecinos Review (arriba). En el análisis se incluyen interpretaciones SPRING 13 de los datos sísmicos para ayudar Structural Steering Fig. 3 ORSPG Williams 13-STCTSTR M: Un nuevo giro 3 en la perforación rotativa direccional, 16, no. 1 (Verano de 2004): 4 9. Downton G, Hendricks A, Klausen TS y Pafitis D: Nuevos rumbos en la perforación rotativa direccional, 12, no. 1 (Verano de 2000): Widjaja DR, Lyngra S, Al-Ajmi FA, Al-Otaibi UF y Alhuthali AH: Vertical Cased Producers Outperform Horizontal Wells in a Complex Naturally Fractured Low Permeability Reservoir, artículo SPE presentado en la Reunión y Conferencia del Petróleo y el Gas de Medio Oriente de la SPE, Manama, Bahrain, 10 al 13 de marzo de Kuchuk F, Nurmi R, Cassell B, Chardac J-L y Maguet P: Horizontal Highlights, Middle East Well Evaluation Review 16 (1995): Kuchuk et al, referencia Griffiths R: Well Placement Fundamentals. Sugar Land, Texas, EUA: Schlumberger (2009): 10. Volumen 25, no.1 17

20 Resistividad somera, ohm.m Rayos gamma, ºAPI Resistividad profunda, ohm.m Profundidad vertical verdadera, pies Modelado en tiempo real Rayos gamma, ºAPI Modelados Medidos Modelada Medida Modelada Medida Longitud horizontal verdadera, pies Rayos gamma, ºAPI > Alineación con el modelo. Los ingenieros y geólogos de posicionamiento de pozos pueden crear modelos de las respuestas de las herramientas de adquisición de registros a partir de la geología anticipada del subsuelo. Los datos de rayos gamma (verde, extremo superior) y de resistividad somera (azul, centro) se alinean con la respuesta modelada (rojo), lo que indicaría que el modelo 2D para la trayectoria del pozo (extremo inferior, verde) es válido. Las diferencias entre los datos de resistividad profunda modelados y medidos (datos de registros, extremo inferior) podrían indicar que será necesario ajustar la trayectoria del pozo, si bien los datos de resistividad profunda se alinean nuevamente en la posición de la barrena. a los geólogos a estimar la localización de los límites de las formaciones. El equipo de trabajo puede utilizar un software de visualización 3D que normalmente incluye la funcionalidad de planeación anticipada para desarrollar programas de perforación y trayectorias de pozos. Los datos adquiridos en tiempo real durante la perforación validan el modelo o bien son utilizados para actualizarlo en respuesta a la nueva información (izquierda). Luego, el perforador direccional puede introducir cambios en la trayectoria del pozo basados en el modelo actualizado. El segundo método de posicionamiento de pozos requiere conocer la orientación y la magnitud del echado de la formación. Después de interpretar los datos azimutales derivados de las imágenes de la pared del pozo, los ingenieros de posicionamiento de pozos pueden estimar y extrapolar la orientación de la capa o formación objetivo. La barrena se direcciona para que permanezca dentro del objetivo. En caso de que la barrena ya no se encuentre en la capa objetivo, pueden utilizarse datos LWD para determinar si ésta ha salido por el tope o por la base del yacimiento, y el ingeniero especialista en perforación direccional puede aplicar correcciones para direccionarla de regreso al objetivo (abajo). Cuando el pozo atraviesa una falla y sale del yacimiento, es probable que esta técnica no resulte efectiva porque el ingeniero debe saber en qué dirección proceder para la reconexión con el objetivo, y los datos azimutales por sí solos pueden no proporcionar esa información. Pozo que intersecta una capa ascendente Imagen a partir de los registros Pozo que intersecta una capa descendente Imagen a partir de los registros SPRING 13 Structural Steering Fig. 3A ORSPG 13-STCTSTR 3A Profundidad medida Tope Base Tope Profundidad medida > Posicionamiento de pozos utilizando datos de echados (buzamientos) de las formaciones. Los datos de registros azimutales, expresados con caritas tristes y sonrientes, ayudan a los ingenieros de posicionamiento de pozos a determinar las correcciones de la barrena. Cuando un pozo atraviesa un plano de estratificación, la respuesta de la herramienta de adquisición de registros azimutales indica si el pozo está saliendo de una capa geológica ascendente o descendente. Cuando el pozo atraviesa una capa ascendente (izquierda), el primer contacto con la formación se produce en el extremo inferior del pozo (extremo inferior izquierdo); cuando la barrena sale de la capa, el último contacto tiene lugar en el tope del pozo. Cuando la barrena atraviesa una capa ascendente, los datos aparecen en la imagen representados con una carita triste. Por el contrario, las mediciones de un pozo que sale de un plano de estratificación descendente aparecen como una carita sonriente (derecha). Sobre la base de estas interpretaciones, la barrena puede ser guiada hacia arriba o hacia abajo para asegurar que el pozo permanezca en una zona objetivo o se reconecte con ésta. 18