PROYECTO DE GERENCIA ESTRATÉGICA

Transcripción

1 PROYECTO DE GERENCIA ESTRATÉGICA

2 ELEMENTOS APARENTEMENTE SIMPLES 1. La planeación y el cambio son las mayores responsabilidades de la administración y su liderazgo. 2. Las personas respaldan lo que ellos han ayudado a crear. 3. El pensamiento sistémico

3 RESPUESTAS CORRECTAS 1.Institucionalizar un sistema gerencial estratégico 2. Crear prácticas profesionales de gerencia y de liderazgo a lo largo y ancho de toda la organización. 3. Enfocarse en los resultados. Servir al cliente.

4 LAS RELACIONES CON LOS GRUPOS COMPROMETIDOS (STAKEHOLDERS) Ciencia y Tecnología. Comunidad Científica Conocimiento, Recursos I &D, Trabajo Empleados Ambiente de Trabajo, Imagen, Confiabilidad Sociedad Gobierno Bienes, Servicios y Regulación Dinero y Asesoría LA EMPRESA Bienes y Servicios Educación, Calidad de vida Clientes Dinero, Oportunidades, Imagen, credibilidad Productos, Bienes, Servicios, Investigación o Dinero Accionista Proveedores

5 LA EMPRESA COMO PARTE DE UN SISTEMA COMPETITIVO Amenaza nuevos competidores Poder de Proveedores Empleados Gobierno, Sociedad,Ciencia y Tecnología. Amenaza de Sustitutos Rivalidad Factores De Éxito. LA EMPRESA Leyes, Ambiente de Trabajo, Imagen, I&D, Confiabilidad Dinero, Bienes y Servicios Educación, Calidad de vida Competencias Distintivas Clientes Accionista Proposición de Valor Ventaja Competitiva

6 Si no sabes a qué puerto te diriges, todos los vientos te serán desfavorables. Séneca.

7 CÓMO SE CONSTRUYE? FACTORES DE LA COMPETITIVIDAD 1 APERTURA HACIA EL CAMBIO 2 PROCESO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 3 REESTRUCTURACIÓN ORGANIZACIONAL SIMPLE AGIL PLANA 4 ORIENTACIÓN HACIAEL MERCADO COMPETITIVO 6 CALIDAD 5 MODERNIZACIÓN TECNOLOGÍA AUTOMATIZACIÓN INFORMACIÓN 7 INDICADORES DE GESTIÓN 10 SERVICIO AL CLIENTE 9 MERCADO EXTERNO 8 CLIENTE INTERNO

8 QUÉ ES ESTRATEGIA? La estrategia es el entendimiento de la estructura industrial y su dinámica, para determinar la posición relativa de la organización en esta industria y tomar acciones para, o cambiar la estructura de la industria o la posición de la organización para mejorar sus resultados. Richard W. Oliver Journal of Business Strategy Vol.22 Nov-Dic/01

9 PROPUESTA DE METAS 1. Alcanzar un Desempeño Económico sobresaliente. 2. Establecer un Vínculo de Valor con el Cliente mediante una propuesta original y diferenciada 3. Crear un Ambiente de Éxito que se genera al atraer y retener a los profesionales más talentosos. ( Arnoldo Hax)

10 Salud Estratégica Satisfacción del cliente Lealtad del cliente Participación en el mercado Estado de ánimo del personal Rotación del personal Comunicación con los empleados Tendencias de la salud financiera Salud financiera en relación con los mejores competidores Innovación y nuevos productos en preparación Costo relativo de la manufactura Calidad de los productos Flexibilidad de la manufactura Calidad del equipo administrativo Retroalimentación de distribuidores y proveedores Fortaleza de la cultura de la compañía Cambios en la industria y en el ajuste de la compañía con el nuevo ambiente Salud Financiera Utilidades Flujo de caja Valor para accionistas Tasas de crecimiento

11 Se puede crear y sostener una Ventaja Competitiva? 1. Cuenta la empresa con Recursos y Competencias valiosos? 2. Esos Recursos y Competencias se han convertido eficientemente en Productos y/o Servicios?. 3. Existe un Segmento de Mercado que necesita y valora estos Productos y/o Servicios?. 4. Nuestros Competidores nos pueden equiparar fácilmente?.

12 BENEFICIOS DEL PROYECTO ESTRATÉGICO Mejora de la habilidad de la empresa para prevenir problemas Escogencia de mejores alternativas de decisión Mejora de motivación gracias al involucramiento de los colaboradores Minimización de diferencias La participación reduce la resistencia al cambio

13 INTERROGANTES CRÍTICOS Cómo planteo estratégicamente la vinculación de mi cliente a mi empresa? Cómo me posiciono competitivamente? Cómo traduzco el posicionamiento en parte de la agenda estratégica? Cómo alineo los procesos del negocio y la agenda estratégica? Cuál es el sistema idóneo de indicadores para dirigir en la ruta de la competitividad?

14 ANALISIS ESTRATÉGICO

15 REFLEXIONES La estrategia corporativa se refiere a ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto de diferentes actividades para lograr una mezcla de valor única Michael Porter La labor de la administración no es ver a la compañía como lo que es.. Sino como puede llegar a ser. Jhon W. Teets La empresa corre riesgos cuando la velocidad del cambio interno es más lenta que la velocidad del cambio del entorno P. Drucker LO IMPORTANTE, NO SIEMPRE PUEDE MEDIRSE FACILMENTE LO QUE SE MIDE, NO SIEMPRE ES IMPORTANTE

16 VISIÓN Y MISIÓN ORGANIZACIONAL PROYECTOS CORPORATIVOS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

17 Estrategia Empresarial Es la búsqueda consciente de un plan de acción que permita a una organización posicionarse en la industria de manera tal que obtenga una ventaja competitiva sostenible que le permita alcanzar un retorno superior en el largo plazo

18 Marco Conceptual de la Estrategia Visión/Propósito Estratégico (Dirección) Alternativas Estratégicas (Posicionamiento y sus Dimensiones Estratégicas) Inversiones Estratégicas (Compromisos) Objetivos (Metas) Políticas y Reglamentos (Lineamientos)

19 Las cinco tareas de la administración estratégica Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5 Desarrollo de una visión estratégica & Misión Establecer Objetivos formular la estrategia para alcanzar Objetivos Implementar & Ejecutar la estrategia Evaluar & hacer Correctivos Revisar Revisar Mejorar /Cambiar Mejorar /Cambiar Revisar cuando Necesite

20 MODELO RESUMIDO DE LOS ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ESTADO ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN Accionistas, Directivos, Trabajadores, Sociedad Proveedores, Valores Cultura y expectativa s de los Grupos comprometidos EVALUACIÓN DEL CAMBIO Idea del Negocio Misión Visión ESTADO DESEADO DE LA ORGANIZACIÓN Planificació n y asignación de recursos Dirección del cambio estratégico Metas Análisis Estratégic o(mi, ME,IC IE,PC) Identificación de opciones (DOFA) Selección de la estrategia Implementación y puesta en marcha Estructura y diseño de la organización Política,Gobierno, Entorno Social Economía,Tecnología El Entorno Recursos, Capacidad estratégic a Evaluación de opciones (PEEA,MOP) Logro de las Metas Indicadores de Gestión ANALISIS EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE OPCIONES Orlando Vásquez Castro Mzo DESARROLLO DEL CAMBIO

21 Primera tarea de la dirección estratégica DESARROLLAR UNA VISIÓN ESTRATÉGICA Y UNA MISIÓN Empezar pensando estratégicamente acerca de: orientación futura de los negocios de la firma Hacia donde conducir la empresa la tarea es para: Crear una guía para el futuro de la compañia. Decidir que posición futura de los negocios defender Proveer una dirección de largo plazo Dar a la firma una fuerte identidad.

22 VISIÓN DE FUTURO SUEÑOS ACCIÓN C. P. VISIÓN M. P. L. P

23 POSICIÓN ESTRATÉGICA Quién? Qué? Cómo? QUIEN QUE COMO A quiénes debo buscar como clientes? Qué productos o servicios debo ofrecer Cómo debo prestar estos servicios a los clientes?

24 MI CLIENTE FACTORES CLAVES DEL ÉXITO FC1-PRESENTACIÓN FC2- CALIDAD COMIDA FC3-VARIEDAD FC4-LOCALIZACIÓN FC5-ESTACIONAMIENTOS FC6-JUEGOS NIÑOS FC7-PRECIO FACTORES GENERADORES DE ÉXITO FG1-SOLIDEZ FG2-IMAGEN FGE03-SOPORTE TECNICO FG4-SISTEMA PRODUCTIVO O. VÁSQUEZ CASTRO NOV/07 PROCESOS DE LA CADENA DE VALOR V1-I & D DE MERCADO V2-ATENCIÓN & CONTACTO CON CLIENTES V03-I & D DE PRODUCTOS V04- LOGÍSTICA DE ENTRADA, MATERIA PRIMA Y SUMINISTROS V05-FABRICACIÓN V06- LOGÍSTICA DE SALIDA, ALMACENAMIENTO, FACTURACIÓN, DESPACHO, CONTROL. V07-COBRO Y RECAUDO V08-SERVICIO AL CLIENTE, ASESORÍA, ATENCIÓN RECLAMOS.

25 Las cías. deben buscar nuevas posiciones SER MEJORES O SER DIFERENTES Jugar mejor Jugar de otra manera Concentrarse en su actual posición estratégica Tratar de encontrar segmentos de clientes nuevos o no explotados. (un nuevo quién) Mejorar esa posición Identificar necesidades nuevas del consumidor que ningún competidor está satisfaciendo (un nuevo qué) Para lograrlo, adoptar prácticas como Identificar nuevas maneras de introducir, reestructura, nuevo enfoque, reingeniería de entregar, vender, o distribuir sus productos procesos, programas de calidad, facultar o servicios (un nuevo cómo) empleados.. Para Triunfar una compañía tiene que ser capaz de hacer ambas cosas

26 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Y COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

27 VISIÓN INTEGRAL DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ENTORNO Económico, Social, Político, Tenológico, Legal, Otros F.C.E (Industria) INDUSTRIA Clientes, Proveedores, Competidores, Globales F.C.E. Visión Misión OBJETIVOS Principios Valores ESTRATEGIA PLANES DE ACCIÓN INDICADORES Organización Recursos Infraestructura Competencias Básicas Productos Innovación y Desarrollo Comercialización Ventajas Competitivas Financiera Mdo. Y Clientes Inn. Y Aprend. Interna Otras Indices

28 Estrategia Empresarial Integración del entendimiento de las fortalezas y debilidades de la empresa con las oportunidades y amenazas del ambiente competitivo que enfrenta la firma y con las preferencias estratégicas que provean un claro, entendimiento, y compartido sentido de la misión y la visión. Duncan, Ginter, & Swayne (1998)

29 ANÁLISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO 1. Cuáles son las características económicas dominantes en el medio ambiente de la industria? 2. Cómo es la competencia y qué tan poderosas son cada una de las cinco fuerzas de la competencia? 3. Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y qué impacto tendrán? 4. Cuáles son las compañías que ocupan las posiciones competitivas más fuertes y débiles? 5. Qué medidas estratégicas es probable que tomen los rivales? 6. Cuáles son los factores Claves del Éxito competitivo? 7. Es atractiva la industria y cuales son los prospectos para un rendimiento superior al promedio?

30 ANALISIS EXTERNO Identificar y evaluar los Factores Críticos no Controlables por las Areas Funcionales y las UEN, para establecer sus Oportunidades y Amenazas. Oportunidades: Son eventos que están por fuera del control de la Organización o de la UN, que le permitirían, a ésta o a cualquier otro competidor de la industria lograr una ventaja competitiva. Amenazas: Son eventos que están por fuera del control de la UN, que conducirían a ésta o a cualquier otro competidor de la industria a correr riesgos y a ser superado por aquel que tenga la ventaja competitiva.

31 ANALISIS DEL ENTORNO 3. Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y qué impacto tendrán? ECONÓMICAS SOCIALES COMPETITIVAS TECNOLÓGICAS POLÍTICAS

32 AMENAZA DE INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES La probabilidad de que nuevos entrantes ingresen a la industria es baja si las Barreras de Entrada son altas y/o, los nuevos entrantes esperan retaliación hostil y masiva de los competidores actuales. 1. Economías de Escala 2. La diferenciación del producto 3. Las necesidades de capital 4. Acceso a canales de distribución 5. Las desventajas de costo independientes del tamaño 6. La política del Gobierno 7. Imagen y posicionamiento 8. Curva de experiencia

33 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES Los Compradores pueden influir en la competitividad de una Industria al demandar menores precios, mayor calidad, mejor servicio, etc. El poder de los compradores es grande cuando: 1. Los Compradores están concentrados o hacen compras en grandes volúmenes 2. Los productos que provee la Industria son no diferenciables, o normalizados 3. Hay multiplicidad de proveedores para el mismo producto y existen pocas firmas compradoras 4. La Industria proveedora opera con bajo margen 5. Existe amenaza de integración por parte de los Compradores 6. Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran porcentaje de los sus pedidos

34 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Mientras más poderosos sean los Proveedores, mayor será su habilidad para influir en las condiciones de competitividad y rentabilidad de la Industria. El poder de los Proveedores es grande cuando: 1. Los Proveedores son pocos y los Competidores son muchos 2. Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la compañía 3. Hay multiplicidad de Compradores y ninguno constituye un porcentaje importante de las ventas. 4. Cuando la organización no es un cliente importante para el proveedor. 5. Cuando no hay amenaza de integración hacia atrás

35 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES 1. Cantidad de competidores, número y tamaño relativo 2. Condiciones de la demanda local e internacional 3. Crecimiento de la Industria 4. Grado de diversificación y de Integración 5. Diferenciación de Productos 6. Capacidad de producción, Mercadeo y Distribución 7. Barreras de Salida

36 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Para la mayoría de los Productos, es posible identificar productos relacionados que puedan servir de sustitutos. El riesgo de sustitución es grande cuando la relación precio-sustitución de los posibles sustitutos es satisfactoria.

37 ANÁLISIS DEL ENTORNO Cuáles son los impulsores del cambio en el sector y qué impacto tendrán? SOCIOCULTURALES ECONÓMICAS POLÍTICAS Y LEGALES TECNOLÓGICAS Comunidades Asociaciones comerciales Competidores Accionistas Grupos de interés especial Proveedores Empleados y sindicatos Gobierno Selección de factores estratégicos

38 E C R M D CICLO DE VIDA 1. Cuáles son las características dominantes del ciclo de vida de las industrias? Volumen del mercado y rentabilidad de la industria. Competencia Local, regional, nacional, internacional o global. Indice de crecimiento y posición de la industria según el ciclo de vida de la industria. Número de rivales y participación relativa en el mercado Número de clientes y volúmenes de compra Grados de integración hacia adelante / hacia atrás Tipos de canales de distribución Rapidez en los cambios tecnológicos (I&D, producción) Grado de diferenciación Logros en economías de escala y costos basados en curvas de aprendizaje. Índices de utilización de la capacidad instalada Requerimientos de recursos, facilidad de entrada y salida

39 3. Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y qué impacto tendrán? 1. Cambios en el crecimiento a largo plazo de la industria 2. Cambios en el comportamiento del consumidor 3. Innovación de producto 4. Cambio tecnológico 5. Innovación en mercadotecnia 6. Entrada y salida de nuevas empresas 7. Difusión del conocimiento técnico práctico 8. Ingreso a nuevos mercados de la industria 9. Cambios en el costo eficiencia 10. Las emergentes preferencias hacia la diferenciación o al bajo costo 11. Regulaciones y cambios en las políticas de gobierno 12. Cambios en las actitudes y estilos de vida de la sociedad 13. Reducción del riesgo

40 MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO FACTOR EXTERNO CLAVE PONDERACION CLASIFICACION RESULTADO PONDERADO Comentarios OPORTUNIDADES 5= Sobresaliente 4= Por arriba del promedio 3= Promedio 2= Por debajo del promedio 1= Malo AMENAZAS TOTAL 1.0

41 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO EMPRESA: COMIDAS RÁPIDAS SU PLACER Su Placer Kokoriko MacPollo McDonalds Pequeños FACTORES DE ÉXITO PESO (%) CLAS POND. CLAS. POND. CLAS POND. CLAS. POND CLAS POND PRESENTACIÓN ,5 87, CALIDAD COMIDA ,5 87,5 3,5 87, ,5 87,5 VARIEDAD DE COMIDA 5 3,5 17, ,5 17,5 3,5 17,5 3,5 17,5 LOCALIZACIÓN ,5 35 4, ESTACIONAMIENTOS 10 4,5 45 4, JUEGOS PARA NIÑOS 10 4, ,5 25 PRECIO ,5 67,5 3,5 52, PUNTUACIÓN TOTAL ,5 392, Porcentaje del desempeño 81,5 78, = Fortaleza única y valiosa 2,5 = debilidad en proceso de mejora (Equilibrio) 4,5 = Fortaleza Sólida 2 = Debilidad Subsanablesl 4 = Fortaleza Estable 1,5 = Debilidad Grave 3,5 = Fortaleza Leve 1 = Debilidad muy Gravel 3 = Fortaleza Débil 0,5 = Debilidad Catastrófica Orlando Vásquez Castro M.B.A. Julio 07

42 6. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO FACTORES CLAVES DE ÉXITO COMPAÑÍA 1 COMPAÑÍA 2 COMPAÑÍA 3 Ponderado Clasificación Resultado Clasificación Resultado Clasificación Resultado Ponderado Ponderado Ponderado RESULTADOS TOTALES PONDERADOS

43 4. Posiciones competitivas de las empresas RESTAURANTES COMIDA INTERNACIONAL RESTAURNTES ESPECIALIZADOS COMIDAS RÁPIDAS RESTAURANTES Limitado PORTAFOLIO Y LINEA DE PRODUCTOS Amplio

44 4. Posiciones competitivas de las empresas AGENCIAS DE PUBLICIDAD CENTROS GRAFICOS EMPRESA CENTROS DE COPIADO LITOGRAFIAS Limitado PORTAFOLIO Y LINEA DE PRODUCTOS Amplio

45 Enfoque basado en los recursos de la firma ANALISIS ORGANIZACIONAL

46 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ESTRATÉGICA DE LA COMPAÑÍA IDEA DE NEGOCIO

47 LA IDEA DEL NEGOCIO LOS NEGOCIOS EXISTEN PORQUE TIENEN CLIENTES QUÍEN ES SU CLIENTE? SON AQUELLOS QUE SOPORTAN FINANCIERAMENTE A LA ORGANIZACIÓN A TRAVÉS DE LOS INGRESOS QUE GENERAN QUÉ COMPRA SU CLIENTE? LOS CLIENTES PAGAN POR UNAS CARACTERÍSTICAS O ATRIBUTOS ESPECIALES DEL PRODUCTO O SERVICIO... Y A ESTOS SE LES CONOCE COMO: NECESIDADES DEL CLIENTE (F.C.E.) Necesidades del cliente Clientes Superávit (Utilidades)

48 LA IDEA DEL NEGOCIO VALOR AGREGADO QUÉ ES LO QUE SU EMPRESA TRANSFORMA QUE RESULTA EN EL MÁS GRANDE VALOR ECONÓMICO PERCIBIDO POR SU CLIENTE? QUÉ PROCESOS CREAN ESA TRANSFORMACIÓN? QUÉ INFORMACIÓN EXISTE EN SU EMPRESA Y COMO SE TRANSFORMA EN UN MAYOR VALOR? COMO SU EMPRESA SIRVE A LOS CLIENTES AL TRANSFORMAR A SUS COLABORADORES? Necesidades del cliente Valor Agregado para el Cliente Clientes Superávit (Utilidades)

49 LA IDEA DEL NEGOCIO Procesos de Soporte Procesos Esenciales Necesidades del cliente Valor Agregado para el Cliente Clientes Superàvit (Utilidades)

50 LA IDEA DEL NEGOCIO RECURSOS Son medios financieros, físicos, humanos, tecnológicos necesarios para el negocio. Recursos: Activos humanos Activos organizacionales TANGIBLES : Terrenos, edificios, maquinaria, dinero, etc. INTANGIBLES : Marcas, reputación, patentes, Know-How (Mercadeo, tecnológ. Etc) Conocimiento Capital intelectual

51 LA IDEA DEL NEGOCIO CAPACIDADES Son habilidades para coordinar recursos y destinarlos a un uso productivo. Se basa en la función y es específica de un área Son funcionales y se desarrollan en : La estructura, los sistemas de coordinación y control, la cultura organizacional, las rutinas de la organización, la toma de decisiones, las prácticas administrativas, etc.

52 Competencias centrales y distintivas Competencias: Es la integración interfuncional y la coordinación de capacidades Competencia Central: Es un conjunto de capacidades que cruzan las fronteras de las divisiones, está ampliamente diseminada en la organización y se hace extremadamente bien. Competencia distintiva: Cuando las competencias centrales son superiores a la de los competidores MODELO VRIO (Barney) VALOR: Proporciona valor al cliente y una ventaja competitiva? RAREZA: Cuenta con ella otros competidores? INIMITABILIDAD: Sería costoso para otros imitarlas? SOSTENIBILIDAD: Esta es la empresa organizada para explotar el recurso?

53 Procesos de Soporte LA IDEA DEL NEGOCIO Competencias Distintivas Competencias Centrales Procesos Esenciales Necesidades del cliente Capacidades Recursos Valor Agregado para el Cliente Clientes Superàvit (Utilidades)

54 Competencias centrales y distintivas Recursos + Capacidades = COMPETENCIAS DISTINTIVAS Cómo se adquieren las competencias? De la dotación de activos De otras compañías Se comparte con otra unidad de negocio, socio o alianza Se crea y acumula en el tiempo dentro de la empresa Son fortalezas únicas que le permiten al competidor lograr una condición superior en los bloques de formación de VENTAJA COMPETITIVA. Calidad superior Eficiencia superior VENTAJA COMPETITIVA Diferenciación Liderazgo en costos Capacidad de satisfacción al cliente superior Innovación superior

55 LA IDEA DEL NEGOCIO VENTAJA COMPETITIVA Procesos de Soporte Criterios de sostenibilidad De Valor Raro Sostenible Costoso de imitar Competencias distintivas Procesos Esenciales Necesidades del cliente Capacidades Recursos Valor Agregado para el Cliente Clientes Superàvit (Utilidades)

56 2. Cómo es la competencia y qué tan poderosas son cada una de las cinco fuerzas de la competencia? COMPETIDORES POTENCIALES Amenaza de ingreso de nuevos competidores PROVEEDORES Poder de negociación de los Proveedores COMPETIDORES ACTUALES Rivalidad entre competidores existentes COMPRADORES Poder de negociación de los compradores Autor: Michael Porter PRODUCTOS SUSTITUTOS Amenaza de productos sustitutos

57 4. Posiciones competitivas de las empresas RESTAURANTES GOURMET ESPECIALIZADOS RESTAURNTES COMIDA INTERNACIONAL COMIDAS RÁPIDAS ESPECIALIZADOS COMIDAS RÁPIDAS NO ESPECIALIZADOS Limitado PORTAFOLIO Y LINEA DE PRODUCTOS Amplio

58 MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO FACTOR EXTERNO CLAVE PONDERACION CLASIFICACION RESULTADO PONDERADO Comentarios OPORTUNIDADES 5= Sobresaliente 4= Por arriba del promedio 3= Promedio 2= Por debajo del promedio 1= Malo AMENAZAS TOTAL 1.0

59 ANALISIS INTERNO Identificar y evaluar Factores Críticos Controlables por la organización o las UEN, para establecer sus Fortalezas y Debilidades. Fortalezas: Son aspectos estructurales que posee la UEN o el Área Funcional, que consecuentemente proveen Competencias y Habilidades Distintivas, que son FCE y por lo tanto generan una Ventaja Competitiva Debilidades: Carencia de aquellos aspectos estructurales que posee la UEN o el Área Funcional, que consecuentemente proveen Competencias y Habilidades Distintivas, que son FCE y por lo tanto generan una Ventaja Competitiva

60 CADENA DE VALOR PROCESOS DE APOYO INFRAESTRUCTURA: Presupuestos, Contabilidad, Impuestos, Tesorería, Servicios Generales, Seguros, Costos, Contratos, Métodos y Procedimientos, Seguridad Industrial. DESARROLLO RH: Perfiles, Bases de Datos, Búsqueda, Selección, Enganche, Capacitación, Nómina, Incentivos, Salud Ocupacional, Manejo de Salarios, Evaluación, Carrera, Personal Temporal. ADQUISICIONES: Administración de suministros, Bases de Datos de Contratistas, Evaluación de Estándares, Sistemas de Inventarios. DESARROLLO TECNOLÓGICO : Sistemas de Información, Nuevos Productos, Nuevos Proceso, Nuevos Métodos y Procedimientos, Análisis de Proyectos. LOGÍSTICA DE ENTRADA Compras e importaciones de materias primas y suministros, registro, organización y control de los inventarios. OPERACIONES Programación de la producción, procesos de manufactura, control de calidad, distribución de planta, equipos, mtto, reposición. MERCADEO/ VENTAS Investigación y desarrollo, material de promoción, publicidad, programación de estrategias, visita e impulso, preparación fuerza de ventas. LOGISTICA DE SALIDA Recibo y organización de productos terminados, almacenamiento, alistamiento de pedidos, despacho, transporte, controles. SERVICIOS Recibo, atención, registro y solución de reclamos, asesoría, apoyo científico, eventos, seguimientos, benchmarking. ORLANDO VASQUEZ CASTRO PROCESOS ESENCIALES

61 Análisis Interno: Fortalezas y Debilidades Son los recursos y las capacidades donde la empresa puede actualmente adicionar o perder valor (liderazgo en costo o diferenciación): drivers de costo o drivers de distintividad. No es una auditoría funcional, es una auditoría interfuncional Fortalezas Qué tenemos que representen una clara competencia central? Qué tenemos que representen una clara competencia distintiva? Es una ventaja competitiva distintiva? Debilidades Qué no tenemos y es necesario obtener como mínimo para permanecer en el negocio? Que tiene un competidor que represente una clara ventaja competitiva? Que tiene un competidor que represente una ventaja competitiva distintiva?

62 MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO FACTOR EXTERNO CLAVE PONDERACION CLASIFICACION RESULTADO PONDERADO Comentarios FORTALEZAS 5= Sobresaliente 4= Por arriba del promedio 3= Promedio 2= Por debajo del promedio 1= Malo DEBILIDADES TOTAL 1.0

63 MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS EMPRESA: COMIDAS RÁPIDAS SU PLACER OPORTUNIDADES PESO CLS. POND. FACTOR INTERNO PESO CLS. POND. FORTALEZAS O1 PODER DE NEGOCI. CLIENTES 14,0 4,0 56 F1 SITUACION FINANCIERA 19 4,5 85,5 O2 CULTURA LIGHT 14,0 3,5 49 F2 LOCALES ATRACTIVOS O3 SEGMENTACION DEL MERCADO 6,0 4,0 24 F3 SISTEMA DE CONTROL O4 CRECIMIENTO DEL PIB 5,0 4,0 20 F4 ESTRUCTURA COMERCIAL 8 4,5 36 AMENAZAS RECURSO HUMANO 7 3,5 24,5 CLIMA Y CULTURA 4 3,5 14 DEBILIDADES A1 APERTURA ECONOMICA 21,0 2,0 42 D1 JUNTA DIRECTIVA Y PLAN ESTRA A2 NUEVOS COMPETIDORES 28,0 1,0 28 D2 ESCOGENCIA DE LOCALES A3 INFORMALIDAD DE LA INDUSTRIA 9,0 2,0 18 D3 INNOVACION DE PRODUCTOS A4 DISPONIBILIDAD DE LOCALES 3,0 2,5 7,5 D ,5 TOTAL ,0= Oportunidad Excepcional 2,5= Factor en el límite 5,0 = Fortaleza única, excliusiva 2,5= Factor en equilibrio 4.5= Oportunidad sólida 2,0= Amenaza subsanable 4,5= Fortaleza Sólida 2,0= Debilidad subsanable 4,0= Oportunidad mportante 1,5= Amenaza grave 4,0 = Fortaleza importante 1,5= Debilidad grave 3,5= Oprtunidad normal 1,0= Amenaza muy grava 3,5 = Fortaleza normal 1,0= Debilidad muy grave 3,0= Oportunidad débil 0,5= Amenaza catastófica 3,0 = Fortaleza débil 0,5= Debilidad catastrófica Orlando Vásquez Castro Julio 2007

64 MATRIZ DOFA FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D) OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO) AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA) Tomado del libro: Conceptos de administración estratégica, Fred R. David

65 Matriz DOFA EMPRESA: SU PLACER OPORTUNIDADES 1. Poder de Negociación de los Clientes 2. Cultura Light 3. Segmentación del Mercado 4. Crecimiento del PIB FORTALEZAS 1. Situación Financiera 2. Locales Atractivos 3. Sistema de Control 4. Estructura Comercial 5. recurso Humano 6. Clima y Cultura ESTRATEGIAS FO (Maxi- Maxi) F1O1. F1O2. F1O3. DEBILIDADES 1. Junta Directiva y Planeación Estratégica 2. Escogencia de Locales 3. Innovación de Productos 4.. ESTRATEGIAS DO (Mini-Maxi) D1O1. D1O2. D1O3.. AMENAZAS 1. Apertura Económica 2. Nuevos Competidores 3. Informalidad de la Industria 4. Disponibilidad de Locales ESTRATEGIAS FA (Maxi- Mini) F1A1. F1A2. F1A3. ESTRATEGIAS DA (Mini-Mini) D1A1. D1A2. D1A3. Orlando Vásquez Castro

66 MATRIZ DOFA OPORTUNIDADES (O) Hacer lista de Oportunidades FORTALEZAS (F) Hacer lista de Fortalezas ESTRATEGIAS (FO) Uso de Fortalezas para Aprovechar Oportunidades DEBILIDADES (D) Hacer lista de Debilidades ESTRATEGIAS (DO) Vencer debilidades aprovechando las oportunidades AMENAZAS (A) Hacer lista de Amenazas ESTRATEGIAS (FA) Usar Fortalezas para evitar Amenazas ESTRATEGIAS (DA) Reducir a un mínimo las debilidades y evitar amenazas Tomado del libro: Conceptos de administración estratégica, Fred R. David

67 MATRIZ DOFA OPORTUNIDADES (O) Hacer lista de Oportunidades FORTALEZAS (F) Hacer lista de Fortalezas ESTRATEGIAS (FO) Uso de Fortalezas para Aprovechar Oportunidades DEBILIDADES (D) Hacer lista de Debilidades ESTRATEGIAS (DO) Vencer debilidades aprovechando las oportunidades AMENAZAS (A) Hacer lista de Amenazas ESTRATEGIAS (FA) Usar Fortalezas para evitar Amenazas ESTRATEGIAS (DA) Reducir a un mínimo las debilidades y evitar amenazas Tomado del libro: Conceptos de administración estratégica, Fred R. David

68 D.O.F.A. OPORTUNIDADES 1. Mercado Oligopólico (seis rivales inferiores y uno superior) 2. Potencial de crecimiento del mercado (4.7%) 3. Desarrollo de mercado en otras regiones. 4. Avances tecnológicos de TV por cable y fibra óptica. AMENAZAS 1. Competencia (BB, mayor selecciòn de cintas e imagen) 2. Ubicación del nuevo almacén de BB 3. Tamaño del mercado en Lexington ( habitantes). 4. Productos sustitutos (Televisión por cable, Salas VIP de cine) FORTALEZAS 1. Liderazgo en precios (US$1.99 frente a US$3.00) 2. Buena participación en el mercado (38.5%) 3. Aplicación de estrategias de Merchandising (entrega a domicilio, una película gratis después de diez, selección de estrenos, etc). 4. Buen servicio al cliente (Información, Rapidez) 5. Buena Infraestructura tecnológica (software, Estadísticas) 6. Imagen y posicionamiento 7. Información oportuna 8. Misión del negocio ESTRATEGIAS (FO) 1. CRECIMIENTO. nuevas tiendas de video en poblaciones vecinas (F1,2,3,4,5,6 - O2,3) 2. ADQUISICIONES videos competencia (F2, 5,7- O1,4) 3. RENTABILIDAD. Incremento en el precio de alquiler a $2.49 (F1,2,5,6- O1) 4. DESARROLLO DE CANALES. NUEVOS PRODUCTOS. Salas de internet alquiler de videos por cable, etc. (F4,5 O2,4). ESTRATEGIAS (FA) 1. FRANQUICIAS. Abrir nuevas tiendas en sitios no atractivos para Blockbuster. (F1,2,3,4,5,6 A1,2,3) 2. INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS. Alianzas para compra y uso de videos originales con empresas líderes (F6 O4) 3. ESPECIALIZACIÓN. Realizar especialización en ciertos nichos (F1,2,3,..7-O4) DEBILIDADES 1. Baja rentabilidad del negocio (7.44%) 2. Alto nivel de endeudamiento (85.66%) 3. Empresa Ilíquida 4. Poca inversión en publicidad (US$4.290) (0.92%) 5. Alto inventario de videos sin rotación (US$ ) 6. Baja inversión en Merchadising (US$ vs US$ ) 7. Bajo crecimiento por bajos ingresos vs BlockBuster ESTRATEGIAS (DO) 1. ALIANZAS. Establecer INTEGRACIÓN HORIZONTAL con tiendas de poblaciones pequeñas cercanas para suministrarles las películas (D3,7-02,3) 2. INVERSIÓN. Buscar financiamiento con la participación de un socio 3. POSICIONAMIENTO. Inversión en publicidad de la tienda en los nuevos mercados (D79- O1,2,3). ESTRATEGIAS (DA) 1. Cerrar las dos tiendas pequeñas (D2,3,4-A1,2,3,5,7) 2. Utilizar los mayores ingresos generados por la estrategia de de precios para posicionamiento y pago de deuda (D8-A4,5) 3. Realizar liquidación de las películas de menor rotación ofreciendo mayor tiempo de disponibilidad para los clientes (D7- A3)

69 COMIDAS RÁPIDAS SU PLACER LISTADO DE ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ DOFA Orlando Vásquez Castro FORTALEZA A CONTRASTAR : F1. Situación Financiera OPORTUNIDADES Nom. Estrategia Modelo Observac. 1. Poder de Negociación Clientes F1O1 Estudios de costos para racionalización de Precios 2. Cultura Light F1O2 Estudio para introducción de Líneas Light 3. Segmentación de Mercado F1O3 Estudio de introducción en Nichos Especiales 1. Poder de Negociación Clientes F2O1 FORTALEZA A CONTRASTAR : F2. Locales Atractivos Campaña de atracción de clientes 2. Cultura Light F2O2 Rediseño de áreas con impacto light 3. Segmentación de Mercado F2O3 Campaña de atracción de clientes Jovenes y mayores light FORTALEZA A CONTRASTAR : F3. Sistema de Control 1. Poder de Negociación Clientes F3O1 2. Cultura Light F3O2 3. Segmentación de Mercado F3O3 Diseño de sistemas de monitoreo por producto/segmento/local/ciudad/fop 1. Poder de Negociación Clientes F4O1 FORTALEZA A CONTRASTAR : F4. Estructura Comercial Diseño de sistemas de monitoreo por producto/segmento/local/ciudad/fop 2. Cultura Light F4O2 Estudio de mercado para comercializar productos light-lleve-a-casa 3. Segmentación de Mercado F4O3 Estudio de mercado para comercializar productos-lleve-a-casa 1. Poder de Negociación Clientes F5O1 FORTALEZA A CONTRASTAR : F5. Recurso Humano Programa de capacitación para atención al cliente, incentivos, reconocimientos 2. Cultura Light F5O2 Programa de capacitación para atención al cliente, incentivos, reconocimientos 3. Segmentación de Mercado F5O3 Programa de capacitación para atención al cliente, incentivos, reconocimientos FORTALEZA A CONTRASTAR : F6. Clima y Cultura 1. Poder de Negociación Clientes F6O1 Programa de fortalecimiento de Cultura y Estudios de Clima y programas resultante. 2. Cultura Light F6O2 Programa de fortalecimiento de Cultura y Estudios de Clima y programas resultante. 3. Segmentación de Mercado F6O3 Programa de fortalecimiento de Cultura y Estudios de Clima y programas resultante.

70 ANÁLISIS MATRICIAL

71 ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EN COSTO Son aquellos factores estructurales que influyen en el Costo: 1. Economías y deseconomías de escala 2. Efectos de las curvas de Aprendizaje y de experiencia 3. Costo de entrada de recursos clave 4. Vínculos con otras actividades de la cadena de valor 5. Compartir oportunidades con otras áreas funcionales o UEN 6. Beneficios de la integración vertical vs Empleo de fuentes externas 7. Consideraciones de ser el primero vs. Elegir el momento oportuno 8. Porcentaje de la utilización de la capacidad 9. Elecciones estratégicas y decisiones de operación

72 ESTRATEGIAS PARA LOGRAR DIFERENCIACION En donde se crean atributos de diferenciación: 1. Las actividades de compra y adquisición 2. Las actividades de I&D del producto 3. Las actividades relacionadas con las I&D de producción 4. Las actividades de fabricación 5. Las actividades de logística de salida y distribución 6. Las actividades de mercadeo, ventas y servicio al cliente

73 INSTRUCTIVOS Análisis Interno y Externo

74 Matriz de ATRACTIVIDAD de la G.E. Participación de mercado relativa Posesión de competencias y capacidades deseables Márgenes de utilidad en relación con los competidores Capacidad de igualar o vencer a los rivales en características, calidad,servicio y otros atributos Posición de costos relativa Qué tan bien se ajustan los recursos con los factores de la industria que son la clave para el éxito Imagen/reputación Apalancamiento en las negociaciones con proveedores y/o compradores Conocimientos administrativos comprobados Volumen del mercado e índice de crecimiento. FORTALEZA COMPETITIVA/POSICIÓN DE NEGOCIOS Elevado Promedio Márgenes de utilidad de la industria Intensidad de la competencia Factores de temporada/cíclicos Ajustes entre la cadena de valor de la industria y las cadenas de valor de otros negocios de la compañía Impactos sociales, ambientales, reguladores y humanos Oportunidades nacientes en la industria. Amenazas para el bienestar de la industria Grado de riesgo y de incertidumbre Bajo ATRACTIVO A L. P. DE LA INDUSTRIA Poderosa Promedio Débil Prioridad baja para una inversión Prioridad media Prioridad para una inversión elevada para una inversión

75 ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

76 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS Incrementar diferenciación de producto Buscar segmentos de mayor crecimiento Grado de Diversificación. Mercados que exijan menores costos fijos. Solidificar relaciones con proveedores y clientes. Establecer un liderazgo tecnológico. Integración horizontal o vertical. (adquisiciones o alianzas) Posicionamiento competitivo Capacidades frente a los competidores Nivel de satisfacción de clientes Crecimiento de ingresos y utilidades Grado de desarrollo del Talento Humano CRECIMIENTO 1. Consolidación en el mercado actual 2. Crecimiento de nuevas líneas de producto 3. Diversificación geográfica RENTABILIDAD 1. Utl. Operacional 23% 2. Utl. Antes de Imptos 15% DESARROLLO TECNOLÓGICO 1. Búsqueda de tecnología extranjera 2. Fortalecimiento de la I&D. MODERNIZACIÓN TECNOLÓGICA 1. Modernización equipos de producción 2. Garantizar el control del proceso 3. Máxima flexibilidad y Calidad DESARROLLO HUMANO 1. Procesos de selección y capacitación 2. Formalización y Adoctrinamiento DESARROLLO COMERCIAL 1. Profesionalización y desarrollo comercial 2. Fortalecimiento de Regiones Comerciales

77 Un objetivo debe ser SMART Specific Measurable Action-Oriented Realistic Time-bound Exceder las expectativas de ventas!! específico Exceder US$1.5 millones las ventas para este producto al finalizar este año!! Medible Orientado a la Acción Realista Tiempo definido

78 CARACTERISTICAS DE OBJETIVOS EFECTIVOS ESTIMULANTES: Suficientemente ambiciosos para que los individuos tengan que esforzarse para lograrlos. COHERENTES Y REALISTAS : Que sean resultado del nivel superior y que sean alcanzables. MEDIBLES Y CUANTIFICABLES: Que se puedan comparar con respecto a una medida o cuantificar. CONGRUENTES : Debe estan alineado con las otras áreas funcionales. ENMARCADO EN EL TIEMPO. ORIENTADO A RESULTADOS : Que queremos obtener

79 ESTRATEGIAS SON LAS MACROACCIONES PROPUESTAS POR LAJUNTADIRECTIVA Y LOS EJECUTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN. LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS SE PUEDEN CLASIFICAR EN CUATRO GRUPOS IMPORTANTES: (FRED DAVID) 1. INTEGRATIVAS: INTEGRACION HACIA DELANTE, INTEGRACION HACIA ATRÁS E INTEGRACION HORIZONTAL. 2. INTENSIVAS: PENETRACION EN EL MERCADO, DESARROLLO DEL MERCADO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO. 3. DIVERSIFICADAS: DIVERSIFICACION CONCENTRICA, DIVERSIFICACION DE CONGLOMERADO Y DIVERSIFICACION HORIZONTAL. 4. OTRAS: ASOCIACIONES, REDUCCION, DESPOSEIMIENTO, LIQUIDACION COMBINACION, EXPANSION GEOGRAFICA, SEGMENTACION DE COSTOS, RENTABILIDAD.

80 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS ESTRATEGIAS Integración hacia adelante Integración hacia atrás DEFINICION Ganar la propiedad o ejercer un mayor control sobre distribuidores Buscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores. EJEMPLOS HIPOTETICOS Carros la Bondad adquiere la propiedad de sus autos. Dulces azúcar adquiere una flota de camiones. Las hamburguesas compra un rancho de ganado. Centro del mueble adquiere una fábrica de muebles. Integración horizontal Buscar la propiedad o el mayor control de los competidores. Compra de bancos pequeños por parte de bancos grandes. Penetración en el mercado Desarrollo del mercado Desarrollo de producto Diversificar concéntrica Buscar mayor participación en el mercado para los productos actuales en los mercados existentes. Introducir productos actuales, en nuevas áreas geográficas. Buscar mayores ventas mejorando o modificando (desarrollando) el producto actual. Añadir nuevos productos relacionados El lanzamiento de LEONA con una nueva campaña campaña masiva de publicidad con base en el lema: La leona cuida su terrotorio El propietario de un restaurante que construye uno idéntico en una ciudadcercana. Apple Computer Company introduce el macintosh El banco Oriental compra una compañía de seguros Diversificación de conglomorado Añadir nuevos productos no relacionados Cosméticos Colombia adquiere una empresa de procesamiento de alimentos.

81 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS ESTRATEGIAS DEFINICIÓN EJEMPLOS HIPOTÉTICOS Diversificación horizontal Añadir productos nuevos, no relacionados, Carreteras del Valle comienza a vender gasolina para clientes actuales. Asociaciones o alianzas Una empresa que trabaja con otra, en un proyecto especial. Empresas que trabajan juntas en el proyecto del metro de Medellín. Reducción Una empresa que se reestructura, mediante Aerolíneas Amazonas anuncia, el 2 de junio de 1995 reducción de costos y de activos que elimina su servicio en 10 ciudades importantes de Venezuela, Brasil y Colombia. Desposeimiento Venta de una división, o parte de una organización. Superalmacén vende almacenes el Sol por 96 millones. Liquidación Venta de todos los activos de la empresa por partes, por su valor tangible. Liquidación de Motpres de Coordillera en Noviembre Combinación Una organización que sigue dos o mas estrategias simultáneamente. La empresa de impresos compra farmacias en 1994 y estaciones de servicios en 1995.

82 OPCIONES ESTRATEGICAS 1. ALIANZA: Unión de dos fuerzas para lograr efectos sinérgicos sin que cada aliado pierda su identidad. Puede ser temporal o permanente. 2. JOINT VENTURE: Acuerdo de dos o más partes para trabajar en un proyecto juntos. Con frecuencia, se forma un joint venture cuando compañías con tecnología complementaria desean crear un producto o servicio que aprovecha las fortalezas de los participantes. Un joint venture, que usualmente se limita a un solo proyecto, se difiere de un patnership, el cual forma parte para la cooperación en muchos proyectos. 3. ASOCIACIONES FLEXIBLES: Unión de dos o más empresas para aprovechar una oportunidad de mercado sin perder identidad. Es un proyecto específico. 4. HOLDING: Compañía organizada con el propósito de poseer acciones y administrar una o más compañías. Las compañías holding usualmente poseen varias compañías en áreas de negocio diferentes. 5. POOL: Unión de compañías para mejorar utilidades mediante la reducción de la competencia.

83 6. CONSORCIO: Grupo de compañías formado para promover un objetivo común o trabajar en un proyecto para beneficio de todos. La relación normalmente implica cooperación y compartir recursos, a veces incluso dueños comunes. 7. LICENCIA: Autoridad o permiso no exclusivo e irrevocable dado por el dueño de una propiedad intelectual a otro permitiendo que el último lo utilice de manera limitada. Se crea mediante contrato. Dependiendo del tipo de acuerdo, al que se le otorga la licencia puede utilizar la propiedad como un componente de uno de sus productos, puede vender la propiedad o sus productos derivados bajo el nombre del que otorgó la licencia o con su nombre. A veces al que se le otorgó la licencia puede incluso vender la propiedad, o sus productos derivados, en competencia directa con el que la vendió. 8. ACUERDO DE MARCA : Comercialización y utilización de una marca registrada. Es mas flexible que una franquicia. 9. ACUERDO DE DISTRIBUCIÓN: Comercialización y utilización de un canal de distribución o un sistema de distribución; este último incluye servicio al cliente, pronóstico de demanda, control de inventarios, manejo de materiales, procesamiento de pedidos, apoyo de servicio y repuestos, bodegaje y almacenaje, adquisición, embalaje o envase, manejo de mercadería devuelta, circulación y transporte.

84 10. EMPRESAS BINACIONALES: Empresas que se forman con el fin de aprovechar acuerdos gubernamentales entre naciones. 11.VENTURE CAPITAL: Fuente importante de financiación para nuevos negocios o negocios emergentes que implican un riesgo de inversión pero ofrecen el potencial para utilidades futuras por encima del promedio; también se llama capital de riesgo. Las firmas que buscan venture capital son usualmente aquellas clasificadas como de crecimiento emergente o de alta tecnología. Las fuentes de venture capital incluyen inversionistas individuales con mucho dinero; subsidiarias de bancos y otras compañías pequeñas que invierten en negocios; grupos de bancos inversionistas y otras fuentes de financiación que se unen para comprar fondos de venture capital o sociedades limitadas de Ventura Capital. 12.ACUERDO DE TECNOLOGIA: Comercialización y utilización de una tecnología en un producto, un proceso o en otra actividad de la cadena de valor agregado. 13.TECNOLOGIA COMPARTIDA: Complementar la tecnología de dos empresas que se encuentran en el mismo negocio para ser más competitivas o para satisfacer mejor el mercado.

85 14. IMPORTAR/ENSAMBLAR/EXPORTAR: Se da comúnmente en zonas francas. Consiste en la importación de partes o materia prima, el emsamble con mano de obra nacional y la exportación de los productos ensamblados ya que por ley, aquello producido en una zona franca no puede ser vendido al interior del país. El propósito de esta estrategia es aprovechar las ventajas arancelarias de las zonas francas. 15. FRANQUICIA: 1. Licencia otorgada por una compañía a un individuo o firma para operar ventas al detal, comida o medicinas donde él que adquiere la franquicia se compromete a utilizar en nombre, productos, servicios, promociones, métodos de venta, distribución y exhibición; y cualquier otro soporte de la compañía que vende la franquicia. 2. El derecho de mercadear los bienes y servicios de una compañía en un territorio específico. Este derecho lo da la compañía a un individuo, un grupo de individuos, un grupo de mercadeo, un vendedor al detal o un mayorista. 3. El territorio específico involucrado en el anterior derecho.

86 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI o BSC) El cuadro de Mando Integral (CMI), en inglés BALANCE SCORECARD, proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: Las Finanzas Los Clientes Los Procesos Internos El Aprendizaje y el Crecimiento

87 CARACTERÍSTICAS DEL CMI Incluye medidas financieras y no-financieras Los objetivos y medidas provienen de la traducción de la MISIÓN, la VISIÓN y las ESTRATEGIAS CORPORATIVAS. Los indicadores vinculan en relación Causa-Efecto todos los procesos del negocio. Todos los Grupos Comprometidos (STAKEHOLDERS) están vinculados.

88 Misiòn Porquè Existimos? Valores Què es importante para nosotros? Estrategia Nuestro Plan de Juego Mapa Estratègico Traducir la Estrategia Balanced Scorecard Medida y Enfoque Objetivos e Iniciativas Què debemos hacer? Objectivos Personales Què debo hacer yo? Resultados Estratègicos Satisfied Shareholders Delighted Customers Efficient and Effective Processes Motivated and Prepared Workforce

89 Perspectiva Financiera Estrategia de Productividad Mejora Estructura de Costo Mejora Utilización de Activos Largo Plazo -Valor para Grupos Comp. Expandir Opportunidads de ingresos Etrategia de Crecimiento Relievar Valor para Cliente Perspectiva del Cliente Precio Selección Calidad Proposición de Valor para el Cliente Funcionalidad Disponibilidad Servicio Asociación Marca Atributos de Productos/Servicios Relaciones Imágen Perspective Interna Administración Operativa( Procesos) Suministros Producción Distribución Admon. Del Riesgo Administración del Cliente ( Procesos) Selección Adquisición Retención Crecimiento Innovación (Procesos) Iden.Oportuni. Portafolio I&D Diseño/Desarr. Lanzamiento Regulación Social (Procesos) Medio Ambientet Seguridad y Salud Empleo Comunidad Perspective de Aprendizaje y Crecimiento Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional Cultura Liderazgo Alineación Equipo

90 OBJETIVO GENERAL Diseñar e institucionalizar con el concurso del equipo un modelo propio de MAPA ESTRATÉGICO (Planeación Estratégica y BalanceScorecard articulados) para establecer el momento que vive la empresa y, de allí, partir para acondicionar un modelo estratégico propio que sirva de plan de vuelo para el fortalecimiento, crecimiento y desarrollo en el presente y para los próximos años.

91 Strategy Map Balanced Scorecard Action Plan Process: Operations Management Theme: Ground Turnaround Objectives Measurement Target Initiative Budget Financial Perspective Grow revenues Profits and RONA Fewer planes Profitability Grow revenues Fewer planes Market value Seat revenue Plane lease cost 30% CAGR 20%CAGR 5%CAGR Customer Perspective On-time service Attract and retain more customers Lowest prices Attract and retain more customers Flight is on time Lowest prices #repeat customers #customers FAA on-time arrival rating Customer ranking 70% Increase 12%annually #1 #1 Implement CRM system Quality management Customer loyalty program $ XXX $ XXX $ XXX Internal Perspective Fast ground turnaround Fast ground turnaround On-ground time On time departure 30 minutes 90% Cycle-time optimization $ XXX Learning and Growth Perspective Strategic job Ramp agent Strategic systems Crew scheduling Ground crew alignment Develop the necessary skills Develop the support system Ground crew aligned with strategy Strategic job readiness Info system availability Strategic awareness %ground crew stock holders Yr. 1-70% Yr. 3-90% Yr % 100% 100% Ground crew training Crew scheduling system rollout Communications program Employee Stock Ownership Plan $ XXX $ XXX $ XXX $ XXX Total Budget $XXXX

92 C. INSUMOS A. RESULTADO SITUUACIÓN ACTUAL 8. ADMON. DEL CAMBIO ESTRATEGICO FUTURO ESTADO PLAN-PARA IMPLEMENT. D. TRANSFORMACIÓN 9.IMPLEMENTACION ESTRATÉGICA Y CAMBIO 10. REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN ESTRATEGICA ANUAL CLIENTE VALOR 7. PLAN ANUAL/ PPTO. ESTRATEGICO 6. PLAN DE NEGOCIOS 3 AÑOS 5. ESTRATEGIA DE DESARROLLO ALINEACIÓN SINTONIZACIÓN DE LA GENTE 4. VALORACIÓN DEL ESTADO ACTUAL PROCESO PARALELO (grupo cada paso B. RETROALIM. 3. MEDIDAS CLAVES DEL ÉXITO Monitoreo Medio Ambiente. 2. VISIÓN FUTURA IDEAL VISIÓN MISIÓN VALORES ESC. POSICIONAM. GRITO BATALLA

93 NOTA FINAL Todo el conocimiento del mundo no ayudará a su empresa a menos que Usted pueda convertirlo en acciones concretas y esta realización efectiva solo se hace a través de su gente. Sin importar cual sea su campo, la gente es la fuente más importante para la generación de Ventaja Competitiva.

94 LAS RAÍCES DEL VALOR DE LA EMPRESA Estructura e Infraestructura Informes Financieros Productos/ Servicios Realizaciones Públicas Desarrollo humano Valores Misión, Visión Metas Institucionales Estrategias Objetivos Tácticas, Programas

95 Negocios Tradicionales Vs. Negocios de Clase Mundial Tradicional Satisfacción del Cliente Orientación al Clientes Orientación a Utilidades Mundial Seducción del Cliente Orientación a Stakeholders Orientación a Utilidad y a los Compromisos Sociales. Ética Reactiva Orientación al Producto Ética Proactiva Orientación al servicio y a la Calidad Enfocado en la Gerencia Enfocado en el Cosumidor

96