Modelo de gestión del patrimonio familiar: proceso de definición de la estrategia familiar

Transcripción

1 Modelo de gestión del patrimonio familiar: proceso de definición de la estrategia familiar José Ramón Sanz Pinedo Presidente de la Fundación Numa Página: 1

2 Elementos de la Familia Sanz Gras Los principios y valores compartidos son la clave de nuestra Cohesión Familiar Reconciliación Familiar 2008/2009 Relevo Patrimonial Estrategia Empresarial ( ) Proceso de Reflexión Familiar 2010 Actualización del S. de Gobierno y Reglas de Juego ª Fase de Separación pactada de patrimonios Investment Office. Fundación Numa 1990 Ruptura Familiar (separación de Castellón) 1929 Cables 1992 Internacionalización Portugal (DMP) 1974 Fundación Dm Volantes Silenciadores 1994 Actividades I+D+i Consolidación de DM Internacionalización (7 países). Globalización cruce de capital de Nihon plast. Equilibrado de ventas. Venta de PCG 1993 Primera experiencia de inversiones Patrimonialistas Curso en la Universidad de Chicago. Estrategia Patrimonial Octubre /2005 Venta de DM Ventas:385 M CashFlow: 43 M Deuda: 84 M Personal: (350discapacitados) I+D+i: 850 personas Las actividades cambian, pero mantenemos nuestro espíritu emprendedor. Página: 2 JRS 02/03/11 Vers BF-1

3 Visión, Misión y Actividades de la FN Visión Misión Los empresarios tienen el lícito deseo de que sus empresas y la cohesión familiar perduren a través de generaciones. Este sueño es factible pero el camino está sometido a las incertidumbres del Entorno Global, a la evolución de las necesidades de su familia y a la complejidad de gestionar los cambios de sus empresas y patrimonio Fomentar el uso de la riqueza con responsabilidad y la innovación en la gestión Empresa & Familia & Patrimonio para potenciar la estabilidad económica y el progreso social. Escuelas de Negocio Asesores y Consultores Actividades Investigación sobre Empresa & Familia & Patrimonio Divulgación de conocimientos Actividades de Sensibilización Private Wealth Management Spain (PWMS) Foros de encuentro y debate. Empresarios y sus Familias La Industria de Inversiones Página: 3 JRS 25/11/10 Vers.0 FNORG-3f

4 Qué compone el Patrimonio Familiar? Legado de Principios y valores Capital Humano Multigeneracional Conocimientos y experiencias. Habilidades diferenciales Posicionamiento: Family Brand Network Patrimonio Financiero Empresas y/o negocio con gestión directa de la Familia. Patrimonio Personal: Activos Inmobiliarios, Activos Financieros, Private Equity, Inversiones directas, etc. Página: 4 JRS 05/03/10 Vers.1 03ESTPATR-04b

5 Retos de las familias para construir su futuro ENTORNO Cambios Socioeconómicos y Políticos Dos Guerras Mundiales. Proceso de descolonización. Dos crisis Financieras Globales. Múltiples Burbujas y crisis Energéticas. 100 años 50 años Cambios Culturales Divorcio. Igualdad de la mujer. Evolución del concepto de autoridad de la familia. Autarquía & Democracia. Globalización & Internet. 20 años Consolidación y madurez PATRIMONIO Creación y Penuria Expansión y Éxito Venta? 100 años 50 años La Empresa 20 años La Empresa Inversiones Patrimoniales 20 años 50 años 100 años Familia Fundadora Sociedad de hermanos y consortes Consorcio de primos y consortes FAMILIA Lo único permanente es el cambio: Heráclito Página: 5 JRS 05/04/10 Vers BV-7

6 Qué hacer y cómo hacerlo? Muchas familias hacen crecer su patrimonio a través de generaciones, aprendamos de ellas. Análisis de la posición Familiar Identifica afinidades, principios y visión de futuro compartida Definición de la Estrategia Familiar Sistema de Cohesión Familiar Validación de la Estrategia y del Sistema de Cohesión Familiar Implementación de la Estrategia y del Sistema de Cohesión Familiar Página: 6 JRS 29/04/11 Vers BF-3

7 Análisis del Patrimonio Financiero % Rto. Riesgo Liquidez Endeudamiento Empresa Familiar 50% 8% Medio/Alto 60% Otras participaciones 10% 8% Medio/Alto Medio/Alto Patrimonio Empresarial 60% 8% Medio/Alto 60% Inmobiliario Directo 20% 5% Alto Bajo Participaciones Inmobiliarias 10% -10% Alto LTV 70% (Endeudamiento indirecto) Total Patrimonio Inmobiliario 30% -7% Alto Medio/Alto Activos Financieros 6% 3% Bajo Alta Sin endeudamiento Private Equity 2% 10% Alto Sin endeudamiento Renovables 2% 10% Medio 30% Total Patrimonio Financiero 10% 7% Bajo Medio Bajo Total Patrimonio Personal 40% 3% Medio Medio/Alto Total Patrimonio 6% Medio/alto Medio/Alto Datos validos a efectos del ejemplo Deben analizarse el endeudamiento, la liquidez y el riesgo del patrimonio Global, así como los riesgos del patrimonio personal asociados a la actividad de administradores y consejeros. Página: 7 JRS 09/05/11 Vers BF-5

8 Capital Humano: Inventario de conocimientos experiencias y habilidades Fase de decadencia? Juan (85) Juan (90) Juan (95) Manolo (72) Adulta Tardía 65 Transición Adulta Tardía 60 Culminación Adulta Mediana 55 Transición de los Entrada en la E. Adulta Mediana 45 Transición Adulta Mediana 40 Estabilización Sentar la cabeza 33 Transición de los Entrada en el mundo Adulto Transición a la Edad Adulta Niñez y adolescencia Manolo (61) José (30) Luisa (25) José (jr) (5) Luis (jr) (1) Manolo (66) José (35) Luisa (30) José (jr) (10) Luis (jr) (6) José (40) Luisa (35) José (jr) (15) Luis (jr) (11) L ev i n s o n Cada cambio personal influye en los demás Página: 8 JRS 09/05/11 Vers BF-6

9 Henokiens - Valores Responsabilidad Miran al Futuro Modestia y discreción Son Innovadores Prudencia y Rigor Siempre al día: tecnología finanza, etc.. Trabajo duro Crecimiento prudente Simplicidad Poco endeudamiento y autofinanciación Indiferentes a las tentaciones de los mercados financieros Link: Página: 9 GO-20/01/ AJ-02

10 Identificación de Afinidades (I) Toma de decisiones de inversión Delegada Identifique con una X dónde se encuentra usted x Personal Ventaja Competitiva para hacer dinero x Alta Cultura de responsabilidad x Alta Calidad de la comunicación y confianza familiar x Alta Potencial de desarrollo de liderazgo Bajo x Alto Eficiencia Fiscal x Alta Página: 10 JRS 05/04/10 Vers BV-35

11 Identificación de Afinidades (II) Objetivo financiero Orientado a distribución x Orientado a crecimiento Qué quiere hacer con su patrimonio? Apoyo para el gasto x Conservar y hacer crecer Marco temporal para la toma de decisiones/control Su vida x Multigeneracional Tolerancia a la complejidad de la gestión x Alta Tolerancia a la ansiedad (Riesgo) Dormir bien x Comer bien Visión global Pesimista x Optimista Amenazas para los activos x Alta Página: 11 JRS 05/04/10 Vers BV-36

12 Necesidades de liquidez y objetivos financieros RESULTADOS PATRIMONIALES EMPRESA Ingresos Total Gastos Inversiones NEGOCIO INMOBILIARIO EN RENTABILIDAD (NIR) + Ingresos - Gastos Operativos - Gastos Extraordinarios Resultado NIR PARTICIPADAS +Ingresos - Gastos Operativos Resultado Participadas NEGOCIO FINANCIERO + Ingresos (Rentas Explícitas) + Incremento Valor Activos - Gastos Operativos Resultado Negocio Finan. Deben satisfacerse las necesidades de liquidez de todos los miembros de la familia. Debe realizarse un presupuesto de gastos de la familia integrado en el presupuesto global. El seguimiento de está Cuenta de Resultados (flujo de caja) debe realizarse al menos trimestralmente. El análisis de la evolución del valor de los activos debe hacerse al menos una vez al año. F. OFFICE (Gtos. Generales) Resultado Empresarial y Family Office antes de Impuestos T. Pagos a Hacienda (IS e IRPF) T. Resultado después de Impuestos Gastos de la Familia Resultado Neto Familiar Página: 12 JRS 09/05/11 Vers BF-10

13 Retos de la convivencia multigeneracional Retribución equilibrada: Equidad evitando los ricos virtuales. Generosidad en la gestión del reconocimiento. Todos deben sentirse socios del Proyecto Familiar Común. Cooperación multigeneracional. Página: 13 JRS 09/05/11 Vers BF-10

14 Objetivos y elementos del Sistema de Cohesión Principales Objetivos La familia es un grupo cultural y debe ser un equipo profesional cualificado Que la familia actúe como motor y no como lastre del proyecto empresarial común y del legado que se quiere preservar. Mantener la excelencia familiar en la gestión de la empresa y del patrimonio personal. Educar a futuros lideres y accionistas responsables. Aprovechar todo el talento multigeneracional haciendo del relevo algo natural y progresivo. Clarificar las relaciones Empresa α Familia α Patrimonio Etc Página: 14 JRS 09/05/11 Vers BF-12

15 En el relevo generacional se manifiestan las tensiones acumuladas de la convivencia multigeneracional. Página: BF-14

16 El Protocolo Debe ser el resultado de un proceso de reflexión intrafamiliar. Elaborado por consenso. Que sirve para fomentar el compromiso. Debe convertirse en algo VIVO Y VIVIDO, que evoluciona con la familia, la empresa y el patrimonio. Se materializa en un documento en coherencia otras herramientas: Estatutos Pactos de Accionistas Capitulaciones Matrimoniales Testamentos Lo que SI es Es, en todo caso, un traje a medida. Lo que NO es Sólo un Plan de Sucesión: Sirve para planificar el relevo generacional pero abarca muchos más aspectos de las relaciones Empresa Familia Patrimonio. Un acuerdo entre accionistas: Lo suelen firmar familiares que serán accionistas en el futuro. Si hay socios no familiares suelen quedarse fuera del ámbito del Protocolo. Un mero documento legal: Es más que eso pues el proceso que lo precede reconoce la dimensión familiar de la empresa, y hace que la familia empresaria funcione en lo sucesivo conforme a nuevos parámetros. Un documento estático: Ha de ser revisado periódicamente y adaptado a los cambios acontecidos en la familia y en la empresa. Es un acuerdo marco que debe evolucionar con ambos. El protocolo No es la panacea universal de la cohesión familiar: Es una herramienta para prevenir y solucionar los conflictos. Página: 16 JRS 09/05/11 Vers BF-15

17 Los inversores nos movemos entre la codicia y el pánico, y olvidamos pronto El sistema está montado sobre la obtención del máximo beneficio independientemente del riesgo. Los mercados se convierten así en casinos. Los fondos estructurados producen más comisiones. Es la forma de asegurar un crecimiento rápido. A veces, a costa de los confiados clientes. Fuente: El Mundo del 27/10/08 Banif compraba derivados de Lehman por su alta comisión Obtenía un 2% si colocaba el dinero de sus clientes en fondos estructurados y sólo un 0,3% si les compraba acciones / En la mayoría de los casos también les ofrecía un crédito / El objetivo de 2008 era ingresar 25% más por comisiones Fuente: El Mundo del 27/10/08 Rendimientos antes de impuestos y gastos del inversor. Comisiones del sector bancario. Datos en K Rendimientos después de comisiones e impuestos ajustados con la inflación del inversor. Página: 17 JRS 05/04/10 Vers BV-14

18 Perfil inversor, tipos de servicios y volumen patrimonial Diferentes tipos de Servicios Servicios Gestión Patrimonio Servicios Gestión Patrimonio Servicios (Multi) Family Office Servicios (Multi) Family Office Auditoría Financiera Gestión estratégica Riesgos Presupuesto Gestión de cobros y pagos Supervisión Negocios No Financieros Filantropía Gobierno Familiar Educación Miembros Familia Complejidad de la Oferta de Servicio Servicio Asesoramiento Inversiones Servicio Asesoramiento Inversiones Planificación Fiscal Planificación Inmobiliaria Planificación Financiera Planificación Jubilación Estructuras de Inversión Conciliación Custodia Reporting Financiero Apalancamiento Planificación Fiscal Planificación Inmobiliaria Planificación Financiera Planificación Jubilación Estructuras de Inversión Conciliación Custodia Reporting Financiero Apalancamiento Política de Inversiones Asset Allocation Análisis de Gestores y Fondos Selección de Gestores Gestión de Inversiones Negociación Comisiones y Gastos Análisis de Performance Rebalanceo Portfolio Reporting Performance Inversiones Política de Inversiones Asset Allocation Análisis de Gestores y Fondos Selección de Gestores Gestión de Inversiones Negociación Comisiones y Gastos Análisis de Performance Rebalanceo Portfolio Reporting Performance Inversiones Política de Inversiones Asset Allocation Análisis de Gestores y Fondos Selección de Gestores Gestión de Inversiones Negociación Comisiones y Gastos Análisis de Performance Rebalanceo Portfolio Reporting Performance Inversiones Diferentes perfiles de inversores 1-10 Mill Mill Más de 25 Mill Mill Mill Más de 25 Mill Inversores auto-gestionados 20% Están automotivados. Creen en que sus conocimientos son mejores que los de los demás. Ejercer la potestad de la toma de decisiones Verificadores 50% Prefieren un contraste de opiniones. Prefieren conservar el control en la toma de decisiones, pero desean recibir ayuda para evaluar las alternativas. Delegadores 30% Prefieren delegar la toma de decisiones. Necesitan estar informados una vez se toman las decisiones. Delegar la potestad de la toma de decisiones Página: 18 JRS 09/05/11 Vers BF-16

19 La ejecución es la clave Empresas de éxito: Saben lo que es importante (visión, cultura y ventaja competitiva) Desarrollan buenas estrategias (un plan de juego según el cual implementan su visión) Eligen buenos profesionales (forman, fomentan el desarrollo personal y delegan responsabilidades) Generan una retroalimentación ("feedback") sistemática, correcta y fácil de entender (mejora constante) Gestionan con relación a objetivos (responsabilidad) La gestión patrimonial no es distinta! Pero, por qué tanta gente lo olvida? Página: 19 JRS 09/05/11 Vers BF-50

20 Conclusiones

21 Qué hacer? Estrategia y Sistema de Cohesión Familiar Puede ser un cóctel molotov y el fuego puede empezar en cualquier perímetro. FAMILIA Sistema de Cohesión S. de Gobierno y Reglas de Juego Desarrollo del Capital Humano Sinergias multigeneracionales Sistema de Comunicación Desarrollo de afinidades Los negocios pueden cambiar pero la familia debe mantener su espíritu empresarial y su compromiso. EMPRESA Estrategia Familiar Consejo de Familia Estrategia Patrimonial Cuadro de Mando PATRIMONIO Página: 21 JRS 09/05/11 Vers BF-17

22 Cómo hacerlo?: Proceso de Reflexión Familiar El 30% de las familias hacen crecer su patrimonio y mantienen su cohesión familiar a través de generaciones. Análisis de la posición Familiar Identifica afinidades, principios y visión de futuro compartida Definición de la Estrategia Familiar Sistema de Cohesión Familiar Validación de la Estrategia y del Sistema de Cohesión Familiar Implementación de la Estrategia y del Sistema de Cohesión Familiar Es un proceso duro, largo y a veces con momentos desagradables, pero es posible y vale la pena. Es un proceso que si empieza debe terminarse con éxito, el tiempo no importa. Los asesores externos añaden valor y facilitan el avance del proceso. Página: 22 JRS 09/05/11 Vers BF-18

23 El relevo es algo natural pero En el relevo generacional se manifiestan las tensiones acumuladas de la convivencia multigeneracional. En la generosidad y el respeto empieza la cooperación enriquecedora que hace del relevo un proceso natural. Página: 23 JRS 09/05/11 Vers BF-18

24 El sueño de perdurar es lícito y factible El futuro tiene muchos nombres: para el Mi naturaleza se adapta mejor a las grandes débil pees lo inalcanzable, para el ENTORNO obras que a las pequeñas curiosidades. Que miedoso, lo desconocido. Para el valiente, cada uno se ajuste a su talento, en mi caso la oportunidad. Cambios Socioeconómicos y Políticos no hay Cambios proyecto Culturales por grande o variado que Dos Guerras Mundiales. 100 años supere Divorcio. mi coraje. Víctor Proceso Hugo de descolonización. Igualdad de la mujer. Dos crisis Financieras Globales. Rubens Evolución del concepto de autoridad de la familia. Múltiples Burbujas y crisis Energéticas. Lo único permanente es el cambio Heráclito 50 años 20 años Autarquía & Democracia. Globalización & Internet. Liderazgo es la capacidad de gestionar el cambio John P. Kotter Consolidación y madurez PATRIMONIO Creación y Penuria Expansión y Éxito Venta? La crisis nos ha mostrado dramáticamente 20 años nuestras fortalezas y debilidades, nuestras decisiones y sus resultados. José R. Sanz 50 años La Empresa 100 años La Empresa Inversiones Patrimoniales FAMILIA 20 años 50 años 100 años Bienvenidos los problemas que nos permiten Familia Sociedad de Consorcio de mejorar. Fundadora hermanos y primos y consortes consortes Deming Página: 24 JRS 09/05/11 Vers BF-19

25 Ser proactivos Winners make things happen Losers let things happen Página: 25

26 El camino hacía el futuro está lleno de distracciones y peligros. Toma el Control, Aprende y Actúa Es tu patrimonio, es tu familia, es tu decisión. Ilustración de la portada de la revista The Economist / Abril 2008 Página: 26

27 Muchas Gracias José Ramón Sanz Pinedo Presidente de la Fundación Numa 2010 Página: 27