UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACION DE INGENIERIA DE PRODUCCION

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1 UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACION DE INGENIERIA DE PRODUCCION REDISEÑO DE OPERACIONES, PROCESOS Y LAYOUT EN UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN Por Javier Silvio Méndez INFORME FINAL DE CURSOS EN COOPERACIÓN Presentado ante la ilustre Universidad Simón Bolívar como Requisito Parcial para optar al título de Ingeniero de Producción Sartenejas, Septiembre de 2006

2 UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACION DE INGENIERIA DE PRODUCCION REDISEÑO DE OPERACIONES, PROCESOS Y LAYOUT EN UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN Informe de Pasantía realizado en L Oréal Venezuela AUTOR: Javier Silvio Méndez Carnet Nº TUTOR ACADEMICO: Ing. Manuel Martín TUTOR INDUSTRIAL: Lic. Amaury Brito Sartenejas, Septiembre de 2006

3 REDISEÑO DE OPERACIONES, PROCESOS Y LAYOUT EN UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN Realizado por: Javier Silvio Méndez RESUMEN Obedeciendo al crecimiento de sus ventas en Venezuela, así como al deseo de obtener un mayor control de sus inventarios, el grupo L Oréal decidió realizar una ampliación a su centro de distribución ubicado en Guarenas. Esta ampliación generó la necesidad de replantear las operaciones típicas de almacén que se realizaban en el centro, así como reubicar las existencias que allí se tenían, y las que se mantenían resguardadas en otros almacenes. El proyecto de pasantía consistió en generar propuestas que ayudarían a definir las normativas necesarias para algunas operaciones del almacén, y proponer una nueva distribución interna para los productos. Estos dos objetivos del proyecto se concentraron en el rediseño de la operación de recepción, y la ubicación de los productos pertenecientes a una de las divisiones comerciales del grupo. Además de esto y basados en la observación que se tuvo de los distintos procesos, se generaron recomendaciones que buscaban en un futuro cercano aumentar la productividad y comenzar a administrar los procesos de flujo de materiales de acuerdo a las mejores prácticas de la Ingeniería Industrial y la Gestión de Almacenes. El trabajo se llevó a cabo siguiendo una metodología basada en un profundo conocimiento de los procesos y el estudio de material teórico relacionado con los temas. Al final del trabajo se obtuvieron resultados satisfactorios que se reflejaron en propuestas desarrolladas con buenas expectativas para los procesos de entrada al almacén, y en unas proyecciones de ahorro y valor experimental significativas para el proceso de Picking.

4 AGRADECIMIENTOS Mi familia: Por darme la formación que me han dado y entenderme y ayudarme cuando pudieron. Manuel Martín: Por su paciencia y apoyo tanto en lo personal como en lo académico. Por su disposición a enseñar con los mal altos estándares. Dr. John Bartholdi: Por las consultas y su disposición a ayudar. Mis amigos: Por entender cuando realmente no podía hacer más nada sino trabajar y estar allí para compartir. Especialmente a Juan y Rafael por su ayuda en las situaciones difíciles. Compañeros de L Oréal: A todos aquellos que me prestaron su ayuda, me hicieron comprender la dinámica del trabajo en CENTREX, e hicieron más placentera la estadía. Especialmente a Luis Toro por su ayuda en la inmersión a la compañía y las innumerables colas. iv

5 INDICE GENERAL RESUMEN...III AGRADECIMIENTOS... IV INDICE DE FIGURAS Y TABLAS...VII GLOSARIO DE TÉRMINOS...IIX 1. INTRODUCCION La Empresa Las actividades Las divisiones L Oréal en Venezuela Antecedentes Justificación Objetivos MARCO TEÓRICO Gestión de Inventarios Gestión de Almacenes Métodos y equipos de almacenaje Operaciones de Almacén Diseño de Layouts Manejo de Materiales Mejores Prácticas en la Gestión de Almacenes Activity Profiling Diseño avanzado de Zonas de Almacenaje Dinámico MARCO METODOLÓGICO Diseño de Layouts Levantamiento de información Diseño de alternativas de procesos y ubicación de productos Implantación...31 v

6 4. DESARROLLO Diseño e instalación de layouts Levantamiento de información Diseño de Alternativas de procesos y ubicación de productos Proceso de Recepción Opciones de utilización del Layout: Definir o no áreas para despaletizar Estudio del flujo para evaluar alternativa de áreas fijas para despaletizar Opciones de diseño para el área de despaletizado De la herramienta informática Ubicación de Productos Implantación CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones Recomendaciones REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS ANEXO 1. LEYENDAS PARA DIAGRAMAS DE FLUJO ANEXO 2. DIAGRAMA INICIAL DE RECEPCIÓN, PARTE I ANEXO 3. DIAGRAMA INICIAL DE RECEPCIÓN, PARTE II ANEXO 4. PROPUESTAS EN PROCESO DE ETIQUETADO ANEXO 5. PROPUESTAS EN PROCESO DE PICKING ANEXO 6. GRÁFICO DE SITUACIÓN DE SIMULACÍON ANEXO 7. GRÁFICO DE SITUACIÓN DE SIMULACÍON ANEXO 8. GRÁFICO DE SITUACIÓN DE SIMULACÍON ANEXO 9. TABLAS PARA LAS CORRIDAS DE SIMULACIÓN ANEXO 10. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE EQUIPOS Y ESQUEMAS PARA EL ÁREA DE DESPALETIZADO ANEXO 11. RELATIVOS A LA HERRAMIENTA INFORMÁTICA ANEXO 12. RESULTADOS DE LAS CORRIDAS EN CARTON SLOTTER ANEXO 13. RESULTADOS DE LAS CORRIDAS EN CARTON SLOTTER vi

7 INDICE DE FIGURAS Y TABLAS Figura 1. Las distintas marcas y divisiones del grupo L Oréal... 3 Figura 2. Organigrama reducido de la Dirección de Logística Figura 3. Plano de CENTREX con nueva ampliación... 7 Figura 4. Zona de Almacenaje Dinámico...13 Figura 5. Docks de nuevo galpón de CENTREX...15 Figura 6. Esquema general de la Metodología...26 Figura 7. Ejemplo de Matriz Impacto Complejidad...33 Figura 8. Opción de layout para esquema de una sola cola. Zona dedicada a Recepción y Etiquetado...38 Figura 9. Plano final del Layout de Descarga. Zona dedicada a Recepción y Etiquetado...39 Figura 10. Forma de los layouts Cola y Precola...40 Figura 11. Corte de la vista aérea del Layout de Predespacho. Zona de Despacho Figura 12. Espacio hacia Rejas de Despacho en el Layout de Predespacho...42 Figura 13. Foto del área de recepción del nuevo galpón...46 Figura 12. Macro Proceso de Recepción...53 Figura 13. Diagrama de flujo básico para Plan de Recepción...55 Figura 14. Diagrama de funciones para el subproceso de Descarga y Ubicación...58 Figura 15. Definición de zonas de despaletizado en el Layout de Descarga...59 Figura 16. Diagrama de funciones para subproceso de Operaciones de Despaletizado...62 Figura 17. Diagrama de funciones subproceso Logística de Entrada a Maquila...65 Figura 18. Movimiento de paletas entre las colas. Vista aérea de Colas de Maquila...66 Figura 19. Acercamiento al Layout de Descarga...67 Figura 20. Descripción de las opciones 1 y 2 para esquemas flexibles...71 Figura 21. Descripción de las opciones 3 y 4 para esquemas flexibles...72 Figura 22. Ejemplo de simulaciones manuales, Situación Figura 23. Diseño alternativo para zonas de despaletizado...78 Figura 24. Línea de Despaletizado en Cluster Central. Vista Aérea...80 Figura 25. Flujo de Prioridades en zonas de despaletizado...83 Figura 26. Pantalla para describir zonas de surtido vii

8 Figura 27. Salidas de Carton Slotter...91 Figura 28. Matriz Impacto Complejidad para algunas iniciativas de mejora...99 Tabla 1. Tasas de trabajo para actividades de despaletizado...48 Tabla 2. Tiempos de Surtido y Reabasto para la DPGP...51 Tabla 3. Lista de chequeo para visualizar desventajas en esquemas flexibles para el despaletizado...69 Tabla 4. Costos y beneficios de aplicar el Modelo Fluído...93 viii

9 GLOSARIO DE TÉRMINOS ABC = Clasificación que utiliza el principio de Pareto para dividir un conjunto de referencias en tres grupos. El primer grupo (A), que representa el 20% de las referencias constituye alrededor del 80% de la actividad de un proceso ó una unidad organizacional. El tercer grupo (C), a menudo comprende en 50% de las referencias y constituye el 50% del trabajo. El grupo B engloba las referencias intermedias. ASR = Abreviación propuesta para Fast Pick Areas ; en español: Área de Surtido Rápida. Es sinónimo de Zonas de Almacenaje Dinámicas. Case Flow Racks = Rack diseñado para disponer cajas que se desplazan en un plano inclinado. CD = Abreviación utilizada para nombrar Centros de Distribución. CENTREX = Abreviación de Central de Expedición, término utilizado por el grupo L Oréal para nombrar sus Centros de Distribución. Consolidación = Acción de combinar varios elementos que consumen espacio ó tiempo en una sola actividad, con el objetivo de disminuir costos operativos. Contenedor = Mueble de grandes dimensiones que se utiliza para transportar mercancías. Co Packer = Denominación utilizada para referirse a Empresas en las que se tercerizan labores de empaque ó armado de combos. Costo Relevante = Componentes de costo propios de una alternativa económica. No se repiten en otras alternativas cuando se realiza una comparación. Cuello de Botella = Situación que se presenta en algún proceso cuando una de sus actividades ó puestos de trabajo se desarrolla a una velocidad mucho más lenta que las que la preceden. Dedicated Storage = Cuando los equipos de almacenaje poseen ubicaciones fijas para cada producto. Estadístico = Relación entre variables que permite establecer un concepto y medir resultados. FIFO = First in First out. Método de almacenaje en el cual el primer material que se almacena es el primero en ser utilizado por el siguiente eslabón en una cadena productiva. Flujo = Referente a una cantidad determinada de un producto que pasa por un almacén. También se refiere a la cantidad de un tipo particular de productos que pasan por el almacén ó entre sus partes. ix

10 Habladores = Papeles ó etiquetas que deben ser colocados sobre una paleta cargada, a fines de identificar qué producto se encuentra en ella y en qué cantidades. Layout = Distribución espacial de una serie de equipos, muebles, estaciones de trabajo ó productos en proceso. Levantar / Levantamiento = Términos utilizados para hacer referencia a la recopilación de información de algún tipo. Metodología ó etapa del estudio de procesos. Línea = Equipo ó grupo de equipos dispuestos generalmente en una planta con el objetivo de manufacturar un producto ó efectuar alguna operación. En este contexto, también se puede utilizar para referirse a una línea dentro de una lista de surtido, ó a una fila de cajas que se coloca en un Case Flow Rack. Maquila = A efectos del presente trabajo, denominación utilizada para nombrar el área de etiquetado dentro del CENTREX. Packing List = Documento que lista los productos que conforman un envío de un proveedor. Incluye detalle de qué productos están en cada contenedor y en cada paleta. Pareto = Principio que sostiene que un de un determinado grupo de referencias sólo una pequeña cantidad de ellas genera el mayor trabajo, o bien tiene el mayor valor. PDA = Portable Data Assistant. Computador portátil de tamaño pequeño para aplicaciones personales. PDT = Portable Data Terminal. Computador portátil de tamaño pequeño que se comunica por ondas de radiofrecuencia. Aplicaciones Industriales. Pick = Requisición de un producto. Referente a una visita a la ubicación de un producto, o a una línea dentro de una lista de surtido. Picking = Término utilizado para nombrar la operación en la cual son recolectados físicamente los artículos pertenecientes a un pedido. Pieza = El empaque ó la presentación más pequeña en que se consigue un producto. Punto de Reorden = Momento en cual se debe volver a pedir una cantidad de un producto para que el mismo no se llegue a terminar completamente. Rack = Estructura capaz de albergar diversos tipos de unidades de almacenaje. Random Storage = Método de almacenaje en el cual se coloca la mercancía en cualquier ubicación disponible dentro de un almacén o una determinada zona del mismo. Rotación = Referente a la velocidad con que son consumidos ó vendidos los productos. x

11 Shared Storage = Cuando los equipos de almacenaje no poseen ubicaciones fijas para cada producto. SKU = Stock Keeping Unit. Unidad más pequeña de un producto que es controlada por una organización. Slotting = Acción de asignar espacios ó ubicaciones dentro de un rack. Stock = Cantidad de mercancía que mantiene o no una empresa. Stockout = Situación en la cual no está disponible un producto que debe ser surtido ó que va a ser comprado. Surtido = Una posible adaptación en Castellano del término Picking, generalmente aceptada por varias industrias y nacionalidades. Transpallet = Equipo rodante utilizado para trasladar paletas. Unidad de Almacenaje = Unidad de manejo que se ingresa, almacena o retira de una ubicación de almacenaje. Unidad de Despacho = Forma final del empaque que se maneja a nivel de la distribución. Unidad de Manejo = Forma final del empaque de un producto que se maneja en alguna etapa del proceso productivo. Unidad de Venta = Cantidad mínima de piezas que se vende en cada transacción. WMS = Warehouse Management System. Sistema de Información Experto para el área de Almacenes. Workflow = A efectos del presente trabajo, es el Movimiento de tareas y/o documentos a lo largo de un proceso de trabajo. Aspecto operacional de un procedimiento de trabajo: cómo están estructuradas las tareas, quién las ejecuta, cuál es su orden relativo, cómo están sincronizadas, cómo la información fluye para servirles de soporte, y cómo se les hace seguimiento. xi

12 1 1. INTRODUCCION En el presente capítulo se presentan los objetivos perseguidos durante el trabajo de pasantía. También se ofrecen algunos datos acerca de la compañía que ayudarán a entender su situación para el momento de la pasantía, y a familiarizar al lector con las partes de la organización con las que se estuvo trabajando. Esta información se complementa más adelante con la adición de contenido teórico relacionado con el trabajo. Es preciso señalar que la pasantía fue realizada en una empresa que en nuestro país se dedica a comercializar productos de consumo masivo, y que se caracteriza por tener una determinada estructura y haber pasado por ciertas situaciones que condicionan su operación de Distribución La Empresa La pasantía se desarrolló en el centro de distribución de la empresa L Oréal Venezuela. Esta empresa es la sucursal en Venezuela del grupo L Oréal, el cual tiene presencia en más de 130 países y pertenece al sector de la cosmética. La historia de L Oréal comienza en 1907 cuando su fundador, Eugène Schueller, diseña una fórmula que permite teñirse los cabellos y la bautiza con el nombre "Auréole". Eugène Schueller comenzó a crear otras fórmulas, fabricó él mismo varias de ellas y las comenzó a distribuir a los peluqueros parisinos dando inicio a lo que más tarde sería una de las empresas más grandes en la industria. Rápidamente los peluqueros del mundo entero deseaban tener los nuevos productos que utilizaban sus similares parisinos. Es así como en 1909 los productos se comienzan a distribuir hacia los demás continentes. L Oréal ha sabido siempre diversificarse e innovar: su negocio de base ha evolucionado y hoy en día participa en el mercado con otros tipos de productos.

13 Las actividades Con un volumen de ventas de alrededor de 14,5 millardos de euros en 2005, L Oréal está presente en más de 130 países y ocupa un lugar de preferencia en los cincos campos de la cosmética: los cuidados capilares, la coloración, el maquillaje, los cuidados de la piel y los perfumes. La estrategia del grupo está basada sobre la innovación y el desempeño de los productos; la concentración en los negocios medulares; y la presencia en el mayor número de países. Una muestra clara de ello es la importancia y recursos que dedican a la Investigación y Desarrollo. En el 2005, la compañía invirtió en este sector 496 millones de Euros y empleó a más de 3000 profesionales Las divisiones Una de las fuerzas competitivas de L Oréal viene del hecho que siempre ha estado presente en todos los canales de distribución para esta industria: los salones de peluquería, supermercados, las perfumerías y las farmacias. Para responder mejor a cada uno de los canales, el grupo L Oréal ha separado su actividad comercial en cuatro divisiones: la División de Productos Gran Público (DPGP), la División de Productos De Lujo (DPL), la División de Productos Profesionales (DPP), y la División de Cosmética Activa (DCA). Cada una posee varias marcas, que en nuestro país son comercializadas casi en su totalidad. En la figura 1 se puede apreciar una muestra de las mismas. La DPGP comercializa sus productos en los grandes canales de distribución, que terminan en los supermercados ó farmacias del país en cuestión. A través de esta clase de productos, un gran número de consumidores tienen acceso a bienes de alta tecnología a un precio accesible. Las marcas de esta división desarrollan productos en el área de capilares, de cuidados de la piel, y de maquillaje y perfumes, respondiendo así al conjunto de expectativas de una amplia gama de consumidores.

14 3 La DPP se dedica a prestar servicio a los salones de peluquería del mundo entero. Sus marcas responden a las exigencias de los profesionales peluqueros en materia de coloración, cuidados del cabello, forma durable y peinado. Figura 1. Las distintas marcas y divisiones del grupo L Oréal La DPL por su parte, ofrece al consumidor productos de alta categoría, en algunos casos relacionados con el mercado de la moda, como es el caso de algunos perfumes y cosméticos posicionados en segmentos de altos precios. Por último, la DCA comercializa productos de cuidados dermo-cosméticos vendidos en farmacias y en espacios especializados en dermatología que se instalan en ellas. Sus productos ofrecen a los consumidores una seguridad y una eficacia comprobadas, acompañadas de consejos del farmaceuta y de una prescripción del dermatólogo. A todas esas divisiones se le añade la actividad puramente dermatológica, con la marca Galderma, y la farmacéutica, con la marca Sanofi Synthélabo. Los productos de este tipo no se comercializan en Venezuela.

15 L Oréal en Venezuela El grupo tiene presencia en nuestro país desde 1960 y posee una estructura organizacional bastante influenciada por la separación en las divisiones comerciales antes mencionadas. En el presente, la empresa no lleva acabo operaciones de manufactura en el país. Sólo se realizan operaciones relacionadas a la Distribución de productos, los cuales residen en un solo CD. El área de la misma donde se realizó el presente trabajo, es un área que pudiera ser vista como de soporte a todas las divisiones, y es la encargada de asegurar el flujo adecuado de los productos a lo largo de la Cadena de Suministros: La Dirección de Logística. Dentro de ella están los departamentos de Operaciones, Servicio al Cliente e Importaciones. El proyecto se desarrolló específicamente dentro del Departamento de Operaciones, que es el encargado de gestionar el flujo de los productos una vez que llegan al CENTREX. El Departamento de Importaciones se encarga del abastecimiento y de la gestión y seguimiento de los niveles de inventario. El de Servicio al Cliente es un departamento netamente enfocado a gestionar los procesos típicos de Servicio al Cliente que se realizan a nivel de la Distribución. A continuación, presentamos un organigrama resumido de la Dirección: Director Gerente de Importaciones Gerente de Operaciones Gerente de SC Jefe de Recibo Piso Jefe de Surtido Coordinador de Despacho Coordinador de Proyectos Especiales Figura 2. Organigrama reducido de la Dirección de Logística. A pesar de que luego se añadirían algunos cargos más, esta fue la estructura con la que comenzamos el proyecto. Entre los cambios que deben ser considerados es que ahora se añadió un Jefe de Maquila, y se esperan agregar nuevos Jefes de Surtido.

16 Antecedentes En la última década, las operaciones de la empresa han sufrido diversos cambios que aunados a ciertas decisiones estratégicas no le han permitido desarrollar al máximo su desempeño operativo en el área de Almacenes. En el año 1998 L Oréal decide retirar sus operaciones de Manufactura del país. Luego de ese retiro, la empresa ha pasado por 3 centros de distribución propios y ha mantenido mercancías hasta en 4 almacenes de otras compañías. Para el momento de la pasantía, la empresa decidió comprar las instalaciones del almacén donde venía trabajando bajo la figura de inquilino, y ampliar su capacidad física en aproximadamente un 70%, construyendo un nuevo galpón en terrenos adyacentes que pertenecían al propietario. El crecimiento en ventas, así como la introducción en el mercado venezolano de nuevas marcas obligaban a la empresa a mantener inventarios en 3 almacenes de la zona. Con la nueva ampliación se pretendía eliminar esta práctica y lograr ubicar la totalidad de su inventario en sus instalaciones. Hay que mencionar también un aspecto típico de la distribución de productos importados en Venezuela. Existen disposiciones legales que exigen que los productos comercializados por las empresas lleven impresos ó etiquetados los datos del Registro Sanitario y el RIF de la compañía. La gran variedad de SKUs que comercializa L Oréal, así como la gran variedad de países donde tiene presencia, dificultan que todos los empaques de los productos puedan cumplir con la Ley. Por lo tanto, al llegar al centro una gran proporción de ellos debe ser etiquetada para añadir los datos antes mencionados. Para ello la empresa cuenta con tres líneas de etiquetado manual y está por decidirse a adquirir una nueva. Como veremos más adelante, ese proceso es un elemento que añade bastante complejidad al flujo de entrada al almacén, pues los productos son etiquetados en su totalidad al llegar al centro y antes de poder ser almacenados. Con relación a la ampliación del centro; hay que decir que para el comienzo de la pasantía ya se había tomado la decisión acerca de la cantidad y ubicación de racks a colocar en el nuevo almacén, el área que sería destinada a la recepción de mercancía y la nueva ubicación de las líneas de etiquetado. Estas dos últimas áreas, sumadas al área de despacho serían mudadas al

17 6 nuevo almacén. Esta situación se observa mejor en el plano del centro que se enseña en la figura 3. Un poco más tarde, mientras se realizaba el diseño e instalación del Layout de Recepción; se procedió a la mudanza de todos los productos y el Departamento de Operaciones definió al menos de manera inicial cuáles productos debían ser colocados en los racks del nuevo almacén Justificación Las operaciones de almacén del CENTREX original se llevaban acabo en lugares extremadamente reducidos, considerando que la empresa mantenía inventarios en otros almacenes y no tenía suficiente espacio en las áreas originalmente diseñadas para algunas actividades. En particular, se podía observar que el área dedicada a las operaciones de Etiquetado, Recepción y Despacho no era suficiente. Esto propiciaba el desorden, y en el caso particular del flujo de entrada de productos; las problemáticas derivadas de un Cuello de Botella entre la recepción y el almacenaje: El Proceso de Etiquetado. La operación además tiene la limitante de que utiliza mucho personal obrero subcontratado, que a su vez tiene una elevada rotación. Esto hace que se presenten con bastante frecuencia operarios que no tienen experticia en las actividades del centro, y mucho menos conocimiento de los productos; lo cual en ciertas ocasiones es también necesario para llegar a dominar los procesos en un almacén con tanta variedad de SKUs. Para el momento de la pasantía, CENTREX no había llevado a la práctica ninguna normativa para los procedimientos de las distintas actividades de flujo físico de materiales, ni tampoco había documentado la información necesaria de todas ellas. Con la ampliación del centro las operaciones de Recepción, Despacho y Etiquetado podían ser ubicadas en el nuevo galpón y de esta manera suavizar un poco el flujo de llegada, aumentar la capacidad de recepción y trasladar el tráfico de transportistas a un área más adecuada a la originalmente concebida. Esto sin embargo requeriría diseñar nuevos layouts y procedimientos que se adaptaran a ellos. Además de ello, la nueva capacidad instalada para almacenaje y las

18 7 dificultades de comunicación entre ambos galpones, requería que se tomara una decisión acerca de cómo serían distribuidos los productos para garantizar el funcionamiento de los procesos, utilizar adecuadamente el espacio, y de ser posible aumentar la productividad. Figura 3. Plano de CENTREX con nueva ampliación Como se comentó en los antecedentes, CENTREX no había mostrado en los últimos meses un muy buen desempeño en operaciones. Esto se evidenciaba en la evaluación de los indicadores

19 8 operativos que maneja L Oréal a nivel mundial para sus centros de distribución, y era en parte una consecuencia de las complejidades antes mencionadas. Por lo tanto, se pretendía identificar oportunidades de mejora para los procesos con los que se trabajara directamente Objetivos A continuación se presentan objetivos generales y específicos del trabajo. Ellos representan las principales necesidades que se pretendían cubrir con el proyecto. Objetivos Generales! Generar propuestas dentro de cada área a estudiar que permitieran aumentar la productividad del Centro.! Contribuir en la puesta en marcha de las nuevas instalaciones del centro. Objetivos Específicos! Contribuir en la documentación de las operaciones del centro y el levantamiento de información de las operaciones típicas de almacén.! Diseñar un layout para zonas de almacenaje temporal y consolidación de cargas que ya habían sido asignadas.! Rediseñar el Proceso de Recepción de manera que se adaptase correctamente a las características de su layout, y se llevara acabo de una manera eficiente y efectiva.! Presentar una propuesta para la ubicación de los productos dentro de las distintas zonas de almacenaje del centro.! Contribuir en la identificación de problemas en los demás procesos que fueran levantados y estudiados.! Participar en la implantación de las propuestas contribuyendo en la elaboración de normativas.

20 9 2. MARCO TEÓRICO En este capítulo se presentarán un grupo de temas que están inmersos en el área de Almacenes. Además de ello, en algunas ocasiones se hará referencia a la situación de CENTREX con respecto a dichos temas por lo cual recomendamos no asumir que el presente es un capítulo netamente teórico. Los almacenes pueden ser definidos como las instalaciones destinadas al resguardo de los productos terminados, materias primas, ó productos en proceso con los que cuenta una compañía bien sea de tipo comercial ó de manufactura. Dentro del trabajo en almacenes nos conseguiremos con que existen dos ejes teóricos que influencian la operación:! La Gestión de Almacenes! La Gestión de Inventarios La Gestión de Almacenes incluye todo lo relacionado a las operaciones típicas que se llevan a cabo en un almacén a fin de proveer los productos que demanda su mercado, almacenarlos de manera eficiente, y llevar el control de las existencias. También está relacionada al área ingenieril del Manejo de Materiales, pues las actividades que allí se realizan son principalmente de esa naturaleza, y no de otra como por ejemplo la productiva. Generalmente lo que se tiene en la literatura acerca de este tipo de instalaciones son descripciones de las actividades que en ellas se realizan y los equipos y sistemas que comúnmente se fabrican para responder a las necesidades que ellas generan. No obstante, el área está comenzando a desarrollarse con la inclusión de nuevas tecnologías y el planteamiento de nuevos modelos de trabajo, layout, y diseño de operaciones que permiten optimizar las actividades. La teoría de inventarios, se refiere más bien a las decisiones relacionadas a la cantidad de producto que las empresas desean mantener para cubrir las fluctuaciones del mercado y hacer frente a largos tiempos de distribución. Estas cantidades definen las capacidades que deben tener

21 10 los almacenes ó centros de distribución, y su evolución en el tiempo debe ser entendida a fines de plantear las operaciones de manera eficiente. Para el trabajo de pasantía, se tomaron en cuenta varios de estos fundamentos. Adicionalmente dedicaremos un breve espacio a algunas prácticas dentro de la Gestión de Almacenes que actualmente se encuentran en la industria, y que pueden ofrecer notables oportunidades de desarrollo. Pondremos especial atención a un modelo utilizado para definir la ubicación de los productos, el cual utilizamos como fundamento en la consecución de dicho objetivo Gestión de Inventarios El inventario puede ser definido como el registro de las mercancías ó artículos en espera de su posterior empleo, que permite satisfacer regularmente las necesidades de los clientes amortiguando las discontinuidades inherentes a la fabricación, el abastecimiento, ó la misma variabilidad de la demanda. La Gestión del Inventario está muy relacionada a la estimación de la demanda, que es el proceso en el cual comienza la operación logística de cualquier empresa, e incluye una serie de actividades relacionadas a cómo gestionar el flujo de los materiales una vez que se ha identificado cuáles y cuántos de ellos serán consumidos en algún mercado y unidad de tiempo específicos. Dentro de la Gestión de Inventarios, las empresas deben decidir cuántos artículos adquirir para mantener en espera de la demanda, en qué momento deben tener a su disposición dichas cantidades y cuándo deben programar ciertas actividades que les permitan cumplir con esa necesidad. Es por ello que observaremos cómo en ella se incluyen también decisiones como el elegir los modos de suministro, definir los plazos para un nuevo suministro, así como optar por un modo de evaluación del inventario y ponerlo en práctica. Existen diversas maneras de plantearse el problema de qué mercancías pedir, en cuánta cantidad, y en qué momento. Por lo general los inventarios son estudiados en base a los costos que ellos generan y al Nivel de Servicio con que se desee atender la demanda. El Nivel de

22 11 Servicio es una variable que define en qué tanto más debe aprovisionarse la empresa con el objetivo de cubrir la variabilidad de la demanda. Los inventarios traen consigo componentes relevantes de costo, asociados principalmente a dos categorías: Los Costos de Manejo del Inventario ó Almacenamiento, y los Costos de Adquisición. Estas categorías pueden ser expresadas en función de un tamaño de lote de pedido, y subsiguientemente se puede encontrar una política de tamaño y frecuencia de pedidos que las minimice. Adicionalmente se pueden definir lo que se conoce como Stocks de Seguridad en función del Nivel de Servicio. Una vez definidas estas políticas, a los responsables de las operaciones del almacén no les queda otra opción sino lidiar con dichas condiciones, influir de manera positiva en los costos sobre los que tengan control, y procurar tener una relación cercana a la Gestión de Inventarios que les permita entender mejor el flujo de productos. Para garantizar que los distintos actores a lo largo de la empresa tengan un correcto entendimiento de las posibilidades que tienen de disponer de las mercancías, los responsables del inventario y varios otros actores dentro del almacén registran habitualmente en un WMS las entradas y salidas de mercancía hacia uno u otro estatus. Los estatus son grupos de mercancía que presentan las mismas características de ubicación y/o disponibilidad a lo largo de la Cadena de Suministros, y a los cuales se les asigna un nombre de grupo con el que son identificados en los sistemas de información de la compañía. El ejemplo más común de estos estatus son los Inventarios en Mano y los Inventarios en Tránsito. El Inventario en Mano, es un nombre que además de definir disponibilidad de la mercancía, define la máxima cantidad de un SKU que una compañía almacena en un momento determinado. Es necesario además manejar otros conceptos, como por ejemplo el de Cobertura. Cobertura es un término que se utiliza para representar la cantidad de días, meses ó semanas que durará alguna cantidad de un SKU antes de agotarse.

23 Gestión de Almacenes Como mencionamos en la parte anterior, una vez que es definida la política de abastecimiento, las operaciones del almacén deben entonces ajustarse a ella y garantizar un adecuado flujo de la mercancía para que pueda ser puesta a la disposición de los clientes internos ó externos. Esta es una manera de definir el concepto de Gestión de Almacenes. En el caso particular de los centros de distribución (un tipo específico de almacén), el reto principal consistirá en administrar de manera productiva la recolección y el despacho de los pedidos de los clientes Métodos y equipos de almacenaje En un Centro de Distribución se utilizan diversos tipos de estanterías para almacenar la mercancía. Los tres grupos principales son:! Pallet Racks.! Estanterías.! Equipos especiales para soportar la operación de Picking. Los Pallet Racks son estanterías de gran tamaño que permiten almacenar paletas. Las paletas son la Unidad de Manejo que se utiliza para transportar y resguardar una o varias cajas de un SKU. Los tipos más comunes de Pallet Racks difieren en su diseño según la capacidad que tienen de albergar paletas ó de soportar diversas operaciones de Manejo de Materiales. En el caso de CENTREX, el tipo de pallet rack utilizado es el Single Rack, que corresponde a una estantería que sólo es capaz de albergar una paleta en su profundidad. Durante la realización de la pasantía, se manifestó que el grupo L Oréal imponía sobre CENTREX ciertos lineamientos en cuanto a Seguridad Industrial que dificultarían la incorporación en los diseños de ciertos tipos de equipos de almacenaje y manejo de materiales. En particular, debemos comentar que existe la normativa de que los Single Racks no se pueden colocar de manera individual en cualquier área; los mismos deben ser colocados en pares (lo que se conoce como Double Single Rack) ó bien individualmente, pero a la mínima distancia posible de una pared.

24 13 Las estanterías son muebles en los cuales se almacenan Unidades de Almacenaje de menor tamaño, generalmente cajas de productos que tienen poco inventario en mano. Después están los equipos, ó estructuras especializadas que además de albergar productos, son diseñados especialmente para aumentar la Productividad de las operaciones de Picking. Generalmente se basan en el principio de Zonas de Almacenaje Dinámico, que explicaremos mejor más adelante. Un ejemplo de estas estructuras se observa en la figura 4. En ella se muestra una Zona de Almacenaje Dinámico donde los productos son surtidos en las mezanines centrales. Puede incluir Pallet Flow Racks (estructuras a la derecha) ó Case Flow Racks (estructuras a la izquierda), los cuales poseen líneas de paletas o de cajas destinadas a un solo SKU. Dicho rack es reabastecido por detrás, usualmente desde otro que se encuentra justo detrás de él donde son colocados productos de alta rotación y mediano volumen físico. Figura 4. Zona de Almacenaje Dinámico Debemos mencionar además algo acerca de los métodos de almacenaje. Estas son políticas que se siguen para almacenar los productos, y se rigen principalmente de acuerdo a los siguientes criterios:! Disponibilidad que deben tener los productos según el orden en que llegan al almacén. (Políticas de tipo FIFO).

25 14! Los productos deben o no ser colocados en ubicaciones fijas (Dedicated Storage, Shared Storage, Random Storage).! Los productos deben o no ser almacenados por familias, de acuerdo a sus características físicas ó comerciales. En el caso de CENTREX debemos mencionar que los productos son almacenados por división; que no siguen ninguna política en cuanto a orden de llegada ó salida, y que son almacenados en racks compartidos (Shared Storage) y de manera aleatoria (Random Storage). Es decir, cuando un montacarguista almacena una paleta que acaba de llegar al centro, tiene varios grupos de racks para hacerlo (de acuerdo a la división a la que pertenezca el producto) y dentro de ellos puede colocar la misma en cualquier sitio Operaciones de Almacén Las actividades que comúnmente se realizan en un CD son las siguientes. Recepción: Es la entrada de la mercancía al almacén, y consiste en la verificación cuantitativa y cualitativa de la misma. Generalmente incluye: Descarga, control de calidad y cantidad, creación de la Unidad de Almacenaje, identificación y codificación de los productos, entrada en el inventario, y elaboración de documentos de recepción Es importante destacar, que incluso en centros de distribución que no tienen la complicación que tiene CENTREX en el flujo de entrada (poco espacio, Cuellos de Botella), se espera poder contar con información detallada acerca de los pedidos que están por llegar y en base a ella poder realizar alguna planificación del Proceso de Recepción. Otro aspecto a considerar es el nivel de automatización que tienen en esta operación algunos otros Almacenes, en los cuales o bien se cuenta con equipos avanzados de Manejo de Materiales; ó bien se maneja gran cantidad de información en el sitio acerca de cada pedido, contenedor ó paleta con tan sólo leer el código de barras en alguna etiqueta.

26 15 Las entradas que se utilizan para la recepción de productos se conocen como Docks y generalmente incluyen equipos y estructuras especiales que facilitan la descarga de contenedores. En el caso de CENTREX, hay que mencionar que en el almacén original no se contaba con ninguno de estos equipos. Esa era una de las fuentes principales de desperdicio de tiempo que se generaba en el proceso original. Para el diseño del nuevo galpón se instaló una rampa en cada una de las puertas (ver extremo derecho de la zona de recepción en figura 5) que sirve para conectar el piso del almacén con el piso de un contenedor ó el de un camión de grandes dimensiones. Rampa para descargar Figura 5. Docks de nuevo galpón de CENTREX. Put Away ó Almacenamiento: Es la actividad de trasladar la mercancía que es recibida hacia los lugares donde será almacenada y luego solicitada para cumplir con los pedidos de los clientes. Reabasto: Cuando la gerencia del almacén ha decidido colocar Zonas de Almacenaje Dinámicas, surge entonces la necesidad de mantenerlas abastecidas. El reabasto es la actividad en la cual se asegura que las ubicaciones dinámicas estén siempre abastecidas para poder disponer de los productos durante la recolección de los pedidos.

27 16 Picking ó Surtido: Es el proceso de recolectar los productos que están en los pedidos de los clientes. Los operarios de dicho proceso, conocidos como surtidores; reciben una lista con los productos a recolectarse y las ubicaciones donde deben conseguirse. Esta lista puede ser impresa en una hoja, ó puede mostrarse en la pantalla de un dispositivo portátil de tipo PDT ó PDA. Por lo general, los CDs poseen dentro de su layout lo que se conoce como Zonas de Almacenaje Dinámico (ó también como Áreas de Surtido Rápido, las cuales abreviaremos desde ahora con las siglas ASR). Estas zonas no son más que un conjunto de equipos de almacenaje cargados con productos a ser surtidos y en los cuales se les asigna una ubicación fija a cada SKU. Por lo general la cantidad allí almacenada es pequeña en comparación al máximo Inventario en Mano del producto. Dependiendo de la configuración que tengan, estas áreas pueden incluir todos los productos que comercializa la compañía, o bien sólo una parte de los mismos. Cuando se coloca sólo una parte de los productos se hace con el objetivo de aumentar la eficiencia de la actividad. Este objetivo es posible cuando se elige cierto grupo de productos que por sus características físicas y comerciales permiten que en promedio, los surtidores tengan que viajar menos para recolectar una lista y al mismo tiempo no se genere demasiado costo adicional inherente al reabasto de las ubicaciones. Chequeo: Actividad realizada antes del embarque que consiste en verificar que las cantidades a despachar estén de acuerdo con ciertos documentos. Despacho: Es la actividad que coloca los productos en los transportes donde serán trasladados. Durante esta actividad, se entregan los documentos de salida (listas de empaque, factura, etc). Otras Operaciones:! Etiquetado ó Reetiquetado: Proceso de cambio ó colocación de etiquetas en los empaques ó Unidades de Despacho de los productos.

28 17! Kitting: Reempaque de piezas convirtiéndolos en un nuevo producto (elaboración de combos y promociones) Diseño de Layouts Debido a que las actividades que se realizan en un almacén son principalmente de transporte de los productos a almacenar, o transporte de los productos a despachar, la manera como sean dispuestas las distintas zonas de almacenaje y los puestos de trabajo pasa a jugar un papel bastante importante en la productividad del mismo. En este sentido, para un CD se definen:! Layouts de distribución de instalaciones de almacenamiento (por ejemplo racks).! Diversas disposiciones para las zonas de recepción y despacho. Esta parte del diseño está relacionada con lo que en la Ingeniería Industrial se conoce como Diseño de Layouts. A manera general, se puede decir que esta es un área que se rige por los Principios de Planificación de Flujo, que tratan acerca del diseño de plantas y la distribución de puestos de trabajo a lo largo de las mismas. Por lo tanto, es un tema más orientado a la distribución a nivel macro que tiene una planta. Cada configuración debe tener una razón de ser y debe garantizar el flujo de productos de la manera más fácil posible. Esta última condición es contraria a la situación actual de CENTREX, pues el mismo posee sólo dos vías de comunicación entre sus áreas de despacho y recepción (que están una al lado de la otra) y la mitad de sus racks. Uno podría esperar que esa circunstancia afecte en la operatividad del CD aumentando los tiempos de las actividades y limitando ciertos recursos como por ejemplo los Montacarguistas. A pesar de que todo esto estaba ya definido para nuestro proyecto, podemos decir que es un área que influenció nuestra actividad de diseño de layouts y procesos. En este trabajo se diseñaron layouts de Almacenaje Temporal, que son espacios donde se colocan materiales que están entre una actividad y otra. Por ejemplo; el Layout de Recepción entre la descarga de mercancías y el Put Away ó el Layout de Predespacho entre el Picking y el Despacho. Estos layouts se diseñaron de acuerdo a los requerimientos que generaba específicamente la actividad

29 18 en que se realizaba en ellos, y como veremos enseguida, de acuerdo a principios de Manejo de Materiales Manejo de Materiales El Manejo de Materiales es el área ingenieril que estudia los métodos y equipos para mover y almacenar materiales a lo largo de los procesos de Producción y Distribución de productos terminados. A pesar de que como decimos es un tema estudiado por los ingenieros, ha sido considerado por múltiples autores como un arte más que una ciencia. Esto se debe a que es un área muy amplia que requiere de vasta experiencia y de la percepción particular del diseñador de turno. Por otra parte, por lo general termina resolviendo situaciones muy particulares de un proceso ó una distribución de planta específicos. Generalmente existe el acuerdo de que debe representar una eficiente integración de los trabajadores, los materiales junto con los equipos y sistemas que los manejan y su movimiento a lo largo de una planta. También se dice que con una buena práctica de Manejo, los materiales deberían fluir cuando se necesiten y en las cantidades adecuadas. El área se puede dividir en dos grandes sectores que son el diseño e instalación de equipos capaces de automatizar operaciones de movimiento y manejo; y el diseño de métodos que garanticen la ejecución y el control de las actividades de esta naturaleza. La manera que se ha encontrado de transmitir la experiencia en el Manejo de Materiales es a través de los denominados Principios de Manejo de Materiales. Los mismos son recomendaciones que se deben tomar en cuenta cuando se diseñan soluciones de Manejo de Materiales. Generalmente suelen coincidir o tener muchos aspectos en común con los Principios de Planificación de Flujo. Esto se debe a que las dos áreas tratan problemas de la misma naturaleza, pero podemos decir que el Manejo de Materiales es un poco más amplio y estudia más las actividades y equipos puntuales. A continuación presentamos algunos de los principios: 1-. Distribuya la secuencia de operaciones y los equipos de manera que se optimice el flujo de materiales.

30 Simplifique el manejo reduciendo, eliminando ó combinando movimientos innecesarios. 3-. Use la gravedad para mover materiales siempre que sea práctico. 4-. Haga uso óptimo del espacio cúbico. 5-. Use equipos mecanizados ó automatizados siempre que sea seguro y económicamente justificable. 6-. Incremente la cantidad, el tamaño ó el peso de la carga a ser manejada. 7-. Estandarice métodos, así como equipos y tamaños de equipos de manejo. 8-. Use equipos y métodos que sean capaces de operar una variedad de tareas y aplicaciones. 9-. Mueva los materiales en una ruta lo más directa y recta posible, y que al mismo tiempo elimine los movimientos de regreso Lleve los materiales directamente al área de trabajo y planifique el mínimo inventario posible en ella Mueva el mayor peso ó la mayor frecuencia a través de las rutas más cortas Provea planes alternativos para las actividades en caso de que algo no funcione. En general, se puede decir que todos estos son principios que buscan generar eficiencias en los procesos de esta naturaleza. Este es muchas veces el objetivo principal de una solución de Manejo de Materiales: Ser eficiente en sí misma y disminuir los costos de la operación que soporta. Una de las metodologías que se propone para tratar problemas de Manejo es la siguiente. Se recomienda que el diseñador tenga en mente dos cosas: La primera debe ser la comprensión profunda de los principios; y la segunda entender que una solución de Manejo de Materiales está compuesta de una serie de actividades que están interrelacionadas (debe ser vista como un

31 20 sistema). Se sugiere aplicar los principios de manejo para optimizar cada actividad por separado, y luego interrelacionar las actividades aplicando los Principios de Planificación de Flujo Mejores Prácticas en la Gestión de Almacenes El área de almacenes se está comenzando a desarrollar desde hace unos años con el avance de la tecnología y las necesidades de disminuir los costos que origina. Las principales mejores prácticas se derivan de la inclusión de tecnología, el diseño especializado de las operaciones y el uso de técnicas de la Ingeniería Industrial. Es además necesario que un CD de dimensiones similares al de nuestro caso, cuente con Sistemas de Información avanzados que faciliten el seguimiento y las operaciones unitarias de los productos. En las siguientes líneas hablaremos un poco de algunas de las actividades que se incluyen en las más recientes actualizaciones de CDs Activity Profiling Es el corazón de la operación de los CDs. Es definido como una cuidadosa medición y análisis estadístico de la actividad de los mismos. Es un análisis que incluye detalladas mediciones de cómo se distribuye el trabajo entre SKUs, zonas, ó fechas por ejemplo. Se basa en el principio de que el flujo de productos debe conocerse y entenderse adecuadamente. Para cualquier CD normal se debe concentrar este estudio hacia el flujo de salida debido a que es el que genera mayores costos. Las órdenes y características de los clientes deben ser comprendidas y evaluadas de manera de que se pueda saber a qué tipo de actividad se someterán las instalaciones y el personal. Sin embargo, para el caso de nuestro proyecto también nos concentramos en tratar de entender flujo de llegada porque era el que influenciaba directamente al Proceso de Recepción.

32 21 Cualquier actividad propuesta por este análisis, pasa primero por tener un completo conocimiento de las características de los productos a comercializar. En ese sentido es necesario tener los datos que los definen física y conceptualmente, y tenerlos a la mano para usarlos en el entendimiento y mejoramiento de las actividades. La compañía debe contar para cada SKU con los datos de: Código único; familia a la cual pertenece si aplica; direcciones en las cuales se ubica dentro del almacén; escalas de la Unidad de Almacenaje para cada una estas direcciones, tales como cajas ó paletas; dimensiones físicas de la Unidad de Almacenaje; Unidades de Venta y sus escalas; número de Unidades de Venta por caja; fecha de introducción al almacén, y Máximo Inventario en Mano. Para el caso de CENTREX no se contaba con muchos de estos datos. Luego está la recolección de la información referente a las listas de surtido, y la de las ubicaciones físicas con las que cuenta el almacén para albergar los productos. Una vez que se tiene toda esta información, se suelen organizar los datos y realizar una serie de análisis de tipo ABC, Pareto, y algunos otros de tipo estadístico que deben servir para identificar oportunidades de mejora ó entender mejor el flujo. Entre las partes más difíciles de cualquier proyecto de almacenes está la etapa conocida como Data Mining y que representa esta recolección de datos que acabamos de nombrar. Dentro de ella no sólo se tendrán que recolectar archivos con la información antes mencionada, sino además se tendrán que realizar chequeos, se tendrá que clasificar adecuadamente la información para poder entenderla mejor, y se tendrán que realizar algunas operaciones con los registros de los archivos que permitan reducir el tamaño de los datos ó generar datos calculados de especial importancia Diseño avanzado de Zonas de Almacenaje Dinámico Como se mencionó en la descripción de las operaciones, existen una serie de consideraciones nada obvias que deben ser tomadas en cuenta para poder aprovechar al máximo las ventajas que ofrecen las Zonas de Almacenaje Dinámicas. Cuando realmente esta configuración es aprovechada y se consiguen eficiencias, entonces podemos llamar a estas zonas Áreas de Surtido Rápidas. En virtud de ello, el Dr. John Bartholdi propone en su libro Warehouse

33 22 Science una metodología que es capaz de maximizar dichos beneficios. A continuación haremos una breve exposición de la misma. Para mayor detalle debe ser consultado el libro [6]. Como bien señala Bartholdi, el principal reto de las Zonas de Almacenaje es lograr aprovecharse de las ventajas que ofrecen algunos SKUs en términos de minimizar los tiempos de surtido; y al mismo tiempo no generar demasiados reabastos hacia la zona que opaquen con sus gastos los beneficios derivados de la reducción de costos del surtido. En general puede ser definido un indicador denominado Eficiencia de Surtido, el cual representa el número de picks por unidad de área ó longitud. Este es el factor que define qué tan provechosa puede resultar una ASR, basados en que la mayor proporción del costo del surtido es debida al viaje que deben realizar los surtidores para llegar a las ubicaciones de los productos y recolectar las listas. Uno puede esperar entonces que esta cantidad sea aumentada cuando somos capaces de colocar en un pasillo una gran cantidad de SKUs por unidad de área, ó por unidad de pick face como se conoce la cara frontal del estante desde el cual son surtidos los productos. La otra manera posible de aumentarla es agrupando los SKUs de acuerdo a su popularidad para que en promedio los surtidores realicen el trabajo en una menor área, y por lo tanto se disminuya el costo de los viajes. Como hemos mencionado, lo difícil de configurar la zona es que ella debe ser mantenida con movimientos de reabasto. Por consiguiente, si colocamos muy poca cantidad de un SKU muy popular, el costo que generaría mantener abastecida su ubicación dentro de la zona puede opacar los beneficios generados por el aumento de la Eficiencia de Surtido. Podemos colocar un poco más de este producto, pero eso al mismo tiempo restaría espacio para colocar otros SKUs que por sus características podrían también aumentar los ahorros vía Eficiencia de Surtido. Se puede inferir entonces que la cantidad de producto que se decide colocar en la zona depende de la cantidad de los otros productos que ya ha sido colocada. Para manejar esta situación, Barholdi define una metodología basada en un modelo matemático denominado el Modelo Fluído, y que incluye los siguientes pasos: 1-. Definir un estadístico que represente el atractivo que tiene cada producto para el objetivo de conseguir ahorros una vez que es colocado en la Zona de Almacenaje Dinámica.

34 23 Este estadístico lo llama Eficiencia de Labor, y se calcula de la siguiente manera: p i f i Donde p i es el número de veces que ha sido solicitado un SKU en un período de tiempo determinado. F i por su parte, representa el flujo del producto por el almacén durante el mismo período, medido en metros cúbicos / unidad de tiempo y puede ser calculado de la siguiente manera: # ítems surtidos / año f i = metros cúbicos / caja # ítems / caja Nótese que de cierta forma ya se está considerando el tamaño de los productos, lo cual es necesario además de su popularidad. Esta cantidad, es una forma de expresar la eficiencia de surtido que es definida como p i / v i. El autor encuentra una forma de expresarla sin necesidad de utilizar los valores de v i. Este valor es el volumen asignado al i-ésimo SKU colocado en la zona, y como veremos en los pasos siguientes no puede ser conocido en avance cuando se pretende aplicar esta metodología. 2-. Definir el volumen que se debe asignar a cada uno de los n productos que se decide colocar en la zona, basado en la minimización del costo de reabasto. Consideremos que el número de reabastos puede ser definido como: f i vi Si llamamos Cr al costo de efectuar un reabasto (medido en unidades de tiempo) podemos entonces buscar la solución al problema: n n Cr fi min, sujeto a v i V, v i > 0 v i i i

35 24 Esto nos lleva a conseguir el volumen óptimo vi* que debe ser asignado a cada SKU que sea colocado en la zona: v i* = n j =1 f i f j V 3-. Crea una función objetivo de costo (o beneficio) que es evaluada sucesivamente tras añadir a la Zona los productos que son previamente ordenados en base a su atractivo. 4-. Crea un algoritmo que es capaz de administrar la operación antes descrita y obtener el máximo (ó el mínimo) de la función objetivo tras haber añadido n productos y haberles asignado un volumen vi*. Los ahorros que se pueden obtener al aplicar esta metodología son por lo general mayores que los que se obtienen tras haber diseñado la zona con alguna de las políticas tradicionales. Dependiendo de las características de la población de productos, es posible obtener muchos más beneficios derivados del hecho de que las otras políticas no consideran el comportamiento y las características particulares de cada SKU. Por una parte, está la política de asignación de espacios iguales en la cual se definen ubicaciones del mismo tamaño para cada uno de los productos. Por otra, está la política de asignación de coberturas iguales en la cual se asigna a cada SKU el espacio equivalente a una misma cobertura en unidades de tiempo (días, semanas, meses). El autor logra demostrar en su libro cómo en general las políticas tradicionales trabajan con un número mayor de reabastos e igual para ambas. La metodología por su parte, también posee dentro de sus modelos matemáticos ciertas limitaciones y suposiciones que o bien se dejan para el manejo del usuario ó han sido incluidas en el desarrollo de un software que es capaz de operar el algoritmo antes mencionado. Una de las limitantes es que no siempre es directamente realizable el objetivo de asignar exactamente el volumen óptimo para cada producto. Esta situación se acentúa por ejemplo cuando en las zonas

36 25 se utilizan Case Flow Racks. En esta clase de estanterías uno debe asignar al menos lo que se conoce como una línea a cada producto. Para poder sacar provecho de esta teoría el autor diseñó el software que mencionamos antes, y que genera un plan detallado de slotting en el cual se incluye la distribución de los productos en cada piso de cada estante, se sugiere la cantidad de líneas asignadas a cada uno, y se define la orientación exacta con la cual deben colocarse sus cajas. Para lograr esto se consideran además ciertas teorías asociadas a la distribución específica en las estanterías que son también explicadas en el libro. El modelo a su vez es capaz de generar otros beneficios directa ó indirectamente. Por ejemplo, mediante la aplicación del software antes mencionado es posible concentrar los productos con mayor eficiencia de labor en unas pocas estanterías, e incluso asignarlos a los pisos desde los cuales resulta más fácil extraer los productos. Por su parte, ahorros indirectos pueden ser obtenidos por el hecho que una vez que se aplica el modelo se reduce el tiempo de reabasto, lo cual a su vez permite reducir eventuales puntos de reorden (que pudieran ser definidos junto con un stock de seguridad para evadir los stockouts), lo cual reduce aún más el número de reabastos.

37 26 3. MARCO METODOLÓGICO Para el trabajo en la empresa se siguió una metodología basada en el conocimiento profundo de los procesos que se llevaban a cabo en el centro y la consideración de buenas prácticas en el área. A pesar de que como se dijo anteriormente no existían normativas para ese entonces, era necesario conocer bien tareas que de todas formas se tenían que cumplir porque formaban parte de un workflow que no cambiaría; tener una idea de cómo los operarios ejecutaban las actividades y cómo estas actividades se desarrollaban de acuerdo al flujo que se tenía y las nuevas características reinantes en los procesos de acuerdo a la nueva ampliación. A continuación se presenta un esquema de la Metodología que se siguió. Figura 6. Esquema general de la Metodología El diseño de layouts debía ser nuestra primera actividad de acuerdo con las especificaciones del proyecto. Esto permitiría comenzar a poner en funcionamiento el centro de acuerdo con las exigencias de la compañía, y posteriormente ir realizando los ajustes necesarios para afinar las operaciones.

38 Diseño de Layouts Dadas las dificultades de tiempo no era posible llevar acabo un estudio exhaustivo de los procesos relacionados antes de proponer los diseños. Alternativamente, se debía definir cuál era el objetivo de cada diseño, qué necesidades podría tener, entender a rasgos generales cómo funcionaban los procesos que se relacionaban con ellos, y valerse de ciertos requerimientos que establecería la compañía. En esta etapa se debía comenzar el Levantamiento de los Procesos relacionados a los layouts, con el objetivo de tener un entendimiento a nivel general de ellos y de las necesidades que podrían demandar. Para ello, en primera instancia se debía tener una inducción de parte de los administradores de los procesos que permitiera el reconocimiento de sus pasos y las variables principales por las que se veían afectados. Luego de esto se pueden tomar unos pocos días de observación y discusión con el personal operativo para irse familiarizando con las metodologías que en ellos se aplican, comprobar que se han entendido a rasgos generales aquellos pasos, e identificar necesidades que se pueden presentar durante la operación. Para el caso del diseño de este tipo de layouts, es necesario familiarizarse con los equipos que son utilizados para trasladar las paletas y los requerimientos de espacio y tiempo que ellos generan cuando son utilizados. Además de esto, hay que considerar las necesidades de espacio que tienen las áreas aledañas a las zonas donde se instalarán dichos layouts. Se debe tratar de presentar diseños que garanticen la eficiencia del proceso y que sean fácilmente entendibles por el personal. Una alternativa diferente a la que estamos describiendo, puede ser la de instalar layouts preliminares que de alguna manera puedan cambiar luego de un período de observación. Esta opción será posible si se cuenta con el tiempo suficiente para el comienzo de actividades dentro de los requerimientos que tenga la compañía. Es necesario reconocer que el diseño de layouts es una actividad de suma complejidad cuando se pretende realizar bajo los mejores estándares. Por lo tanto siempre se tendrá también la alternativa de realizar estudios profundos incluyendo simulaciones del flujo antes de presentar el primer diseño.

39 Levantamiento de información El levantamiento de los procesos de las áreas donde se iba a trabajar, seguido de un adecuado conocimiento del flujo de productos debía ser la parte más importante de nuestra metodología. Esto debido a que sólo un profundo entendimiento de las actividades nos permitiría crear soluciones efectivas y realistas. Para conseguir este objetivo es preciso observar detenidamente las actividades, involucrarse más y discutir con los actores que en ellas laboran. Esta observación debe ser en lo posible acompañada con la participación en algunas de las funciones que intervienen en las actividades. En el caso del área de almacenes, se puede decir que es algo difícil entender los procesos en las primeras instancias de cambio. Esto se debe principalmente a que:! Los mismos se llevan a cabo en áreas dispersas y congestionadas.! Requieren que sean entendidos los movimientos de inventario (a nivel de registros) al tiempo que se realizan las actividades físicas y administrativas del día a día.! Por lo general tienen una fuerte variabilidad. Por una parte está el aceptar las limitaciones que imponen las políticas de inventario, y por otra está el tener un correcto entendimiento del flujo paralelo que tienen los productos a nivel de los estatus de inventario. De manera que no son procesos que sean fáciles de entender aún cuando representan un simple flujo físico y de transformación de materiales. Es por ello que la experiencia y la sabiduría que puedan transmitir los administradores de los procesos, así como el nivel de organización y automatización que tenga la compañía objeto de estudio, entran a jugar un papel determinante en este tipo de proyectos. Otro tema a considerar es la necesidad que existe de reconocer cómo se relacionan entre sí las distintas operaciones y tratar de visualizar al centro con un enfoque sistémico. Una vez que se tiene un cierto nivel de comprensión entonces se tratan de plasmar los procesos en algún formato gráfico que facilite su entendimiento, y que sirva para evaluarles en distintos aspectos. En nuestro caso nos valimos de la utilización de los bien conocidos diagramas de flujo Básicos y diagramas de flujo de Funciones Cruzadas. El nivel de especificidad debe ser alto debido a que nos interesa terminar de comprender los pasos de los procesos. Sin embargo el

40 29 sentido común que tiene el observador debe hacerse presente para evitar complicaciones y pérdidas de tiempo en cuestiones que no son importantes. Mediante esta herramienta y las anotaciones que se han conservado de la observación, se deben identificar problemas a lo largo del proceso, teniendo una idea del impacto que pudieran tener en la Productividad del mismo. A tal fin se pueden considerar tanto diversos tipos de ineficiencias, como problemas que desvían al proceso del curso que debe tener haciéndole menos efectivo. Posteriormente se llevan a discusión los diagramas planteados a fines de que sean validados, y se tenga una segunda opinión acerca de la valoración que pueden tener las problemáticas encontradas. Estos problemas, junto con los fundamentos estudiados en cada área deben servir de insumos para la elaboración de las alternativas finales, que para el caso de este proyecto eran un nuevo diseño para el Proceso de Recepción y una nueva distribución interna de los productos a almacenar. Después de esto, se debe documentar el tiempo que se tardan en realizar las distintas tareas, a fines de estar en capacidad de predecir situaciones particulares y tener una base para el control de las mismas. También es importante lograr un reconocimiento de los recursos con los que cuenta cada actividad. Estas dos últimas partes serán las que aplicarán directamente dentro de esta etapa en el diseño de las ASR Diseño de alternativas de procesos y ubicación de productos Es una etapa que comienza por el estudio de la teoría planteada incluso mientras se van realizando las anteriores. Deben ser consideradas las mejores prácticas que existen en las áreas a tratar y evaluar si es posible aplicarlas en el caso de estudio. También deben ser considerados los indicadores operativos que la empresa maneje y los objetivos que se desean alcanzar con ellos. A lo largo del rediseño de los procesos, es necesario en este tipo de proyectos realizar una caracterización del flujo de productos. Esta caracterización puede incluir algunas de las actividades que se sugieren en el Activity Profiling, y puede realizarse en cualquier etapa del diseño. Es posible que luego de que surjan ciertas alternativas de diseño, tengan que evaluarse las

41 30 mismas de acuerdo a unas condiciones de flujo especiales; ó bien que se estudie detalladamente el flujo al inicio y se tengan en consideración sus particularidades mientras van surgiendo propuestas. Para el caso del Proceso de Recepción es necesario conocer cuál es la frecuencia de llegada de las facturas, qué volumen físico representa la mercancía que en ellas se incluye y cuáles son las características (si es que existen) de los proveedores tipo en los cuales pudieran ser agrupados los recibimientos. Todo esto puede ayudar a entender con qué condiciones en el tiempo nos podemos conseguir del proceso y qué consideraciones podríamos extraer de dicho estudio para incluirlas en nuestros diseños. Adicionalmente se debe tratar de realizar algún estudio que clarifique el flujo entre las distintas estaciones de trabajo. Esto puede ayudar a visualizar el almacén como un sistema, y a entender cuáles son las necesidades de transporte entre cada estación. Como consecuencia de esto, sería posible saber mejor con qué recursos se cuenta, y cómo eso puede afectar las alternativas de diseño. En el caso de las ASR, el estudio del flujo está inmerso en la metodología del Modelo Fluído. No obstante, diversos tipos de análisis estadísticos del flujo de salida pueden llevar a tomar otras decisiones importantes. Cuando se evalúa la operación de Picking, es necesario en primera instancia preguntarse acerca de la necesidad que tienen los productos de agruparse y gestionarse por familias, y cómo esta característica puede influenciar su distribución interna. Si los productos deben ser almacenados por grandes familias (como en el caso de este proyecto, de acuerdo a cuatro divisiones comerciales), debe tomarse una decisión acerca de la ubicación de dichas familias a lo largo del centro, los equipos de almacenaje que las soportarán y su configuración espacial. Se deben tratar de ubicar las zonas de picking y los productos de más alta rotación cerca de la salida del centro y procurar que la configuración que se vaya a escoger facilite el tránsito de los operadores y el desarrollo del surtido de manera eficiente. Cuando se aplica este modelo, es recomendable considerar diversas configuraciones de equipos y de los parámetros que lo definen, a fines de buscar nuevas opciones que garanticen aumentos en la eficiencia. Para el caso del Proceso de Recepción, o de cualquier otro relacionado a los Layouts de Almacenaje Temporal, se deben tomar en cuenta las siguientes consideraciones:

42 31! Realizar diseños sencillos y fáciles de entender por el personal.! Que los procedimientos que se vayan a definir faciliten el uso de los layouts previamente definidos.! Procurar que el proceso cuente con la información necesaria para su desenvolvimiento en el lugar y el momento adecuado.! Que se propicie un desempeño productivo de la operación.! Considerar los principios de Manejo de Materiales que apliquen en cada caso.! Tratar de aplicar un enfoque sistémico en el que se entienda la relación de cada actividad a diseñar con sus similares aguas arriba ó aguas abajo.! Considerar principios ó metodologías propuestas en el área de la Ingeniería Industrial, no sólo para definir métodos sino también dentro de la gestión de dichos procesos. Se plantean entonces alternativas de diseño que deben ser llevadas a discusión con los administradores de los procesos y de las cuales se tendrá que escoger la que mejor satisfaga los requerimientos planteados y algunas otros emanados de dicha discusión que no hubieran podido ser identificados. Debe ser un diseño que además de propiciar un desempeño productivo, sea capaz de operarse. Pudiera darse el caso de que luego de dicha discusión se llegue a la conclusión de que ninguna alternativa es evidentemente más satisfactoria que las demás, y por lo tanto se tendrá que disponer de algún tiempo más para entrar en una etapa de pruebas que las permitan evaluar en la práctica Implantación En esta etapa se deben terminar de instalar las alternativas seleccionadas, escoger e instalar las que necesitaran probarse, y tratar de crear un plan de implantación que permita cubrir cualesquiera otras propuestas que se generaran durante el proyecto, que complementen los procesos diseñados, faciliten su ejecución ó le agreguen algún tipo de valor a la operación del centro.

43 32 Es necesario crear normativas que garanticen la consecución de los objetivos de los procesos. Ellas deben tratar de considerar las diversas situaciones que puede presentar una actividad y definir qué observaciones son necesarias a efectos de un mejor entendimiento de la misma. En el caso de las operaciones del caso de estudio, esta parte resulta de bastante importancia, debido a que la mayoría de las mismas son realizadas de forma manual y son intensivas en mano de obra. Adicionalmente se puede crear cualquier tipo de material didáctico que facilite el entendimiento de las actividades en el sitio de trabajo, a través de herramientas visuales. Para las alternativas que queden seleccionadas, hay que tratar de establecer indicadores que sean medibles, y que garanticen tanto el control de las operaciones como la comunicación de las metas de Productividad. Finalmente, se debe continuar haciendo el seguimiento a las operaciones, de manera que se puedan comprobar las hipótesis planteadas y se puedan percibir nuevos problemas ó cambios generados a raíz de variaciones en el flujo de productos. Paralelamente a la instalación de las alternativas seleccionadas, es posible realizar algún tipo de planificación para incluir como ya habíamos mencionado, otras iniciativas que hubieran surgido para complementar o agregar valor a los procesos desarrollados. Puede por ejemplo, puede sugerirse la instalación de un nuevo sistema de información, ó la recomendación de concentrar los esfuerzos de la gestión en un área específica como el Control de la Calidad, ó el mejoramiento de la comunicación con otros departamentos. Estas son iniciativas que parten igualmente de los hallazgos provenientes de la etapa del levantamiento y el estudio de los procesos. Para lograr este último objetivo, las iniciativas pueden evaluarse de acuerdo a la complejidad que requieran para su implantación, y el impacto que tengan para la organización de a cuerdo a sus objetivos principales. Una manera lograrlo es llevando a cabo una evaluación cualitativa en la cual se asigne una puntuación a cada iniciativa de acuerdo a su grado de complejidad e impacto. Esta luego las colocará en una Matriz de Impacto Complejidad desde la cual se podrá generar una jerarquización de acuerdo al área en donde se encuentren las iniciativas, y las condiciones particulares de la compañía objeto de estudio. Todo esto forma parte de una metodología que se ha generalizado y utilizado ampliamente en la industria de la Consultoría de Negocios.

44 33 La complejidad de las iniciativas, debe ser definida de acuerdo a la cantidad de recursos que pueden requerir para realizarse ó las dificultades que puedan representar. Alguna iniciativa, por ejemplo podría requerir mucho uso de personal, la adquisición de equipos costosos y difíciles de instalar, ó una dedicación demasiado forzada ó inadecuada de algunos actores. Todo al final se traducirá en un mayor o menor gasto de los recursos, y una dedicación específica de parte del personal que pudiera resultar más o menos adecuada para la compañía en términos de poder cumplir con sus actividades y lograr obtener los objetivos que se ha trazado en el mediano plazo. El impacto debe hacer referencia al grado de mejoramiento en Productividad que pueda acarrear cada iniciativa por sí misma, ó bien indirectamente contribuyendo a la ejecución de un proceso clave. Para la empresa puede ser más importante algún objetivo específico para aumentar dicha Productividad, y en ese caso debe considerarse en qué grado una iniciativa contribuye más, a manera general, a lograr dicho objetivo. En términos del entorno de los CDs, y si los objetivos de la operación no han sido definidos ó no han sido facilitados durante el proyecto; podríamos decir que cualquier iniciativa que contribuya a aumentar la Productividad del centro en una magnitud determinada, tendrá un impacto correspondiente a dicha magnitud. A continuación presentamos un ejemplo de Matriz Impacto Complejidad: Figura 7. Ejemplo de Matriz Impacto Complejidad

45 34 Como se puede observar en la matriz, se definen entonces cuatro cuadrantes que ayudarán a jerarquizar la aplicación de las iniciativas. Las iniciativas que quedan en la esquina superior izquierda, para una matriz organizada de esta forma; se pueden denominar como las de Éxito Rápido, y son las que indiscutiblemente se realizarían primero, porque presentan un alto potencial de mejoramiento para la Productividad y se pueden realizar completando actividades de poca complejidad (y que generalmente poseen un menor tiempo de ejecución). Por su parte, las iniciativas que indiscutiblemente se pospondrían hacia el final del plan, son aquellas que se encuentran en la esquina inferior derecha, y que se pueden nombrar como Males Necesarios. Son iniciativas, que de acuerdo a los estudios realizados deben de cualquier manera ser realizadas, pero que no podrán evidenciar por sí mismas un impacto significativo y requieren de un gran esfuerzo de parte de la organización. Quedarían entonces las iniciativas que en la matriz denominamos como Grandes Saltos y Pequeños Saltos ; las cuales definirán las actividades a realizar en el mediano plazo de acuerdo a las disponibilidad de recursos con que cuente la compañía, la gravedad que presente su Productividad, o bien algún (os) objetivo (s) específico (s) que haya definido para mejorar. Esto quiere decir que dependiendo de las condiciones que presente la compañía objeto de estudio, se podría definir primero llevar a cabo las iniciativas que son Grandes Saltos ó bien las que son Pequeños Saltos.

46 35 4. DESARROLLO En el presente capítulo se irán desarrollando uno a uno los pasos de la metodología descrita anteriormente, y se añadirán algunos apartados especiales que tienen que ver con el rediseño del Proceso de Recepción. Esto se debe a la complejidad que este tipo de problemas puede poseer cuando se desea resolver para hacer lo más eficiente posible la operación, y además se presentan condiciones particulares como las limitaciones de espacio Diseño e instalación de layouts La primera tarea consistió entonces en diseñar y supervisar la instalación de los siguientes layouts: I. Layout de Almacenaje Temporal para el área de Recepción. II. Layout de Almacenaje Temporal para flujo de salida de Maquila. III. Layout de Almacenaje Temporal para flujo de Kitting hacia un Co-Packer de la zona. IV. Layout de transferencia hacia la nueva zona de Predespacho. V. Layout de Predespacho para el nuevo galpón. VI. Layout para operación de descarga en el Estacionamiento de Recepción. VII. Layout de Ubicación de Racks para la ASR de la DPGP Para cumplir con dicho objetivo nos valimos de lo que se sabía hasta ese entonces acerca de cada operación, y de algunas especificaciones tanto de la Gerencia como de algunos administradores de los procesos. En la mayoría de los casos el requerimiento principal de uno u

47 36 otro actor era asignar la máxima capacidad en paletas posible. Este fue uno de los factores que más influenció el diseño de los layouts. El análisis comenzó por plantearnos intuitivamente que debíamos tener una idea de cómo sería el flujo de productos al menos a rasgos generales. Para ello se solicitó información a los administradores preguntándoles según su experiencia cómo podrían definir la frecuencia y el tamaño de los movimientos. Se consideraron los requerimientos mínimos de las operaciones. Hay que destacar que el diseño de los layouts requirió para la mayoría de los casos el hacer medidas de campo (mediciones de espacio) para asegurarnos de las dimensiones que se tenían en planos, y para ir imaginando y planteándonos opciones en el lugar. Esta es una tarea que añade cierto tiempo a la actividad. En esta oportunidad, sólo nos dedicaremos a mostrar cómo fue el trabajo con el Layout de Recepción y el Layout de Predespacho (Layouts I y IV). Esto se debe a que el presentar el tema completo nos concentraría demasiado en ese aspecto y no nos dejaría, bajo los estándares de elaboración de los informes de pasantía, presentar el desarrollo de los demás objetivos que tienen también la misma importancia. Todos estos layouts fueron diseñados al comienzo del trabajo en el proyecto, y por lo tanto influyeron significativamente en el avance del mismo. La presentación del diseño del Layout de Recepción, debe llevar al lector a identificarse directamente con una de las principales partes del proyecto que era el rediseño de la operación de Recepción. La del Layout de Predespacho, puede enseñar ciertos aspectos comunes relacionados con el diseño de Layouts de Almacenaje Temporal. Otros diseños, como el del Layout de Transferencia hacia la nueva zona de predespacho, introducirían en la discusión otros aspectos como la ubicación de puestos de trabajo y su influencia en las operaciones. Layout de Almacenaje Temporal para el área de Recepción: Este es el Layout que está en el área de Recepción, y que incluye dos partes:! Layout de Descarga

48 37! Colas de Maquila. Estos son layouts pintados sobre el piso, sobre los cuales se colocan paletas. El Layout de Descarga es el que se encuentra directamente en las zonas aledañas a las puertas de Recepción, y es donde se colocan las paletas luego de que se descargan del transporte de donde vienen y se les realizan las actividades típicas de la operación de Recepción. Las Colas de Maquila son dos pequeños layouts que se colocaron en las zonas adyacentes a las líneas de etiquetado, con el objetivo de hacer pasar por allí las paletas que eran prevenidas a ser etiquetadas. Entre los requerimientos planteados por la Gerencia y el Jefe de Recibo Piso se encontraban:! Que las personas identificaran rápidamente hacia dónde debían llevar las paletas.! Que se pudieran colocar el máximo número de paletas posible (debía ser una prioridad). Para ayudar a estimar la situación pico, se mencionó que era posible recibir un máximo de 7 contenedores por día y debíamos tener la capacidad para hacerlo. La recepción de contenedores se debía hacer procurando no hacer esperar un tiempo exagerado a los transportistas.! Que las personas pudieran en un momento dado chequear la mercancía una vez que ha sido almacenada.! Que se siguiera un formato que fue suministrado para el pintado de las líneas (grosores, separación mínima entre paletas, etc.)! Que se tuvieran un acceso (pasillo) para cada una de las puertas por donde pudieran circular personas y Montacargas.! El Layout de Descarga no podía llegar hasta la zona aledaña a las líneas de etiquetado. Debía mantenerse el esquema de formar colas con las paletas a ser etiquetadas en las líneas. Aparte de estas consideraciones, nos dimos cuenta en el camino de que también debíamos tomar en cuenta:! Con qué orientación era más posible que se ordenaran las paletas en los contenedores.! Debía existir cierto espacio entre paleta y paleta si se querían movilizar varias en una cola.

49 38 Al principio se comenzó por plantear layouts que seguirían un esquema de manejo en el cual las paletas formarían una sola cola a Maquila, y que se irían moviendo en bloque conforme las líneas de etiquetado iban trabajando. Era algo como lo que se muestra en la figura 8. Ese esquema de manejo resultaba muy desventajoso debido a que podía requerir de mucho espacio y tiempo para hacer los movimientos. Además; si se pretendía seguir algún orden de producción para las líneas de etiquetado, las coleadas que eventualmente se tendrían que efectuar para pasar una paleta antes que otra, complicarían la operación. En general este es un esquema que va en contra del principio de manejo: Realice siempre el menor número de movimientos posibles Líneas de Etiquetado Colas de Maquila Docks Pallet Racks Filas de Paletas Figura 8. Opción de layout para esquema de una sola cola. Zona dedicada a Recepción y Etiquetado Como alternativa a este esquema surgió uno en el que las paletas serían colocadas en ubicaciones desde las cuales no serían movilizadas sino hasta que fueran solicitadas para etiquetarse. Esta es la manera eficiente de diseñar este tipo de facilidades. Incluso, luego de haber internalizado aquel principio; una de las propuestas fue hacia eliminar la utilización de las Colas

50 39 de Maquila. Dicha propuesta no fue aceptada por considerarse necesario que los Supervisores de Maquila tuvieran cierto control de las mercancías próximas a etiquetarse, y porque no parecía tener sentido ocupar tal espacio, que se veía tan pequeño, en otra cosa que no fuera precisamente en colas. Aquella fue una decisión con la que nunca llegamos a estar de acuerdo. De esta manera se llegó al diseño final, el cual podemos observar en la siguiente figura. Como se puede apreciar, se colocaron hileras dobles de paletas para una buena utilización del espacio. Se verificó el espacio necesario para poder chequear la mercancía en todo momento y se definió en 60 cm. Se garantizó el diseño de manera tal de que quedaran los pasillos que se habían requerido. Se calculó hasta qué punto se podía llegar en la zona limitante con las colas, de manera que las paletas que quedaran en esa parte del layout se pudieran sacar, y se dejara el espacio suficiente para abastecer por detrás las colas. Figura 9. Plano final del Layout de Descarga. Zona dedicada a Recepción y Etiquetado.

51 40 Para las colas de Maquila, se instalaron dos layouts de este tipo: Figura 10. Forma de los layouts Cola y Precola El esquema de manejo propuesto para trabajar los mismos, obligaba a abastecer y despachar de fila en fila. Dicha decisión fue tomada debido a que se observó que era la única manera de optimizar el uso del espacio en los momentos difíciles. Por otra parte, las paletas debían tener esa orientación, ya que es la más adecuada para trasladarlas con un transpallet. De lo contrario, existe una alta probabilidad de dañarlas. Bajo este esquema, cada vez que una fila se vacía puede volver a ser llenada inmediatamente sin producirse ninguna pérdida de espacio. Estos layouts los llamaremos a partir de ahora Cola y Precola. Precola es el layout que está más cercano al Layout de Descarga, y Cola el que está más cercano a las líneas de etiquetado. La razón de que sean dos, es que se debía dejar un pasillo para el acceso a los baños que más tarde serían instalados en una estructura que se construiría en la esquina inferior izquierda que se aprecia en la figura 9. Ambos también permiten un movimiento cómodo hacia las líneas de maquila y a través del pasillo. El movimiento de las paletas hacia las líneas, debería comenzar entonces trayéndolas del Layout de Descarga tomadas por su lado de 1 m., para luego ser colocadas en los layouts de Cola ó Precola con esa misma orientación tal como se observa en la figura 10.

52 41 Layout de Predespacho: Este es el layout donde se colocan las paletas que se terminan de surtir de todas las divisiones. Una vez colocadas allí, la persona debe escribir la ubicación donde se dejó la paleta en una lista de confirmación de surtido. Es por ello que ya este es un layout, en el que se debía considerar que las paletas tuvieran definidas ubicaciones claras y posibles de llenar en términos de espacio. Mencionamos esto, ya que para tal fin se debe dejar un mínimo juego entre una y otra ubicación a fines de que nunca sea interrumpan varias ubicaciones por una misma paleta y se produzca el desorden que esto a su vez genera. Figura 11. Corte de la vista aérea del Layout de Predespacho. Zona de Despacho. Para este caso se estudiaron algunas alternativas para disponer las hileras en función de estudiar las posibilidades que había de lograr máximas capacidades. El resultado fue el que resultó con una mayor capacidad en paletas, y aunque terminó un poco apretado, cumplía con los

53 42 requerimientos de espacio mínimos para el manejo con transpallets y el despacho hacia las rejas. El traslado hacia las rejas quedaría un poco incómodo. Es por eso que se instalaron puertas corredizas a fines de facilitar el acceso a lo largo del layout. Véase la figura 12, donde se observa lo ajustado que queda el espacio hacia las rejas de despacho. Figura 12. Espacio hacia Rejas de Despacho en el Layout de Predespacho. La labor de diseñar todos los layouts, incluyó además la instalación y la supervisión de las obras. Se estuvo en todo momento acompañando y dando indicaciones al proveedor. En una primera etapa se marcaron los layouts con materiales de tiza y adhesivos, y luego de ser confirmada la forma final se procedía a pintar. Al finalizar las obras se verificó y calculó el presupuesto de las mismas y se acordó el pago con el proveedor Levantamiento de información Con el objetivo de obtener un profundo conocimiento acerca de los procesos del centro que trataríamos, dedicamos el tiempo que consideramos como apropiado a esta actividad antes de realizar las propuestas finales. Se buscaba entender de manera clara actores, funciones, el entorno, las necesidades logísticas y las debilidades. Fue otra de las actividades que consumió más tiempo.

54 43 Cabe destacar que además, como se pudo apreciar en los capítulos anteriores; el diseño de layouts y procesos de Almacén requiere de un entendimiento integral de todas las operaciones. Por lo tanto en ocasiones era necesario tener una visión global de todo lo que ocurría en el almacén para antes de hacer un diseño de una zona ó proceso puntual. También fueron estudiados los procesos de Etiquetado y Picking pero no serán presentados para hacer más corto el informe. Proceso de Recepción Para continuar recopilando la información en este proceso, se pasaron varios días observando detenidamente la operación funcionando con el layout que ya había sido instalado, discutiendo con el personal, e incluso se participó en varias de las funciones involucradas en el mismo. Se identificaron problemas propios del workflow característico, así como necesidades logísticas y relacionadas con el layout. A pesar de que no se habían asignado aún las normativas, era posible identificar estas últimas. En los anexos 2 y 3 se puede observar el proceso tal como lo conseguimos. Esas figuras son diagramas de flujo a detalle del proceso, y tienen el formato que utilizamos para hacer el levantamiento inicial. Diagramas definitivos serán presentados en la discusión de las alternativas finales. Este fue el punto de partida para pasar a la etapa de consulta, en la cual se pretendía confirmar la información recabada en reuniones grupales junto con todos los administradores de cada proceso. Para entender estos y los diagramas que se presentarán en los próximos capítulos, obsérvese el anexo 1. El mismo es una leyenda para entender parte de la simbología utilizada. Para visualizar mejor el área de recepción, observe la figura 13. La idea principal de las reuniones era averiguar las partes del proceso que aún permanecían como incógnitas, entender mejor algunos detalles, y obtener la percepción de los administradores acerca que la gravedad que habíamos asignado a cada una de las problemáticas. Para el caso del Proceso de Recepción dichos objetivos fueron cumplidos, aunque el resultado no fue el mejor que se pudiera haber esperado pues fue imposible para el Jefe de Recibo Piso asistir a las reuniones finales.

55 44 A rasgos generales, el Proceso de Recepción se podría considerar como las recepciones que tiene cualquier otro centro. De hecho, existen características muy similares entre todos ellos como por ejemplo la velocidad de recepción por contenedor, que regularmente es de 30 minutos. La mercancía primero se descarga generalmente de un contenedor y en paletas; luego se pesa, y se ubica en algún lugar mientras se le da ingreso al WMS y se realizan algunos chequeos. En este caso, como ya hemos comentado que se tiene la particularidad de que la mayoría de los productos se deben etiquetar justo después de ser recibidos. El flujo de entrada, no obstante, se divide en productos por etiquetar y productos listos para almacenar. Los productos listos para almacenar son algunas excepciones en las cuales se ha concretado con el proveedor la impresión de los códigos correspondientes; y los productos promocionales. Este tipo de productos son todos aquellos que se distribuyen con el objetivo de publicitar las marcas y productos de la compañía y se denominan PLV. Algunos ejemplos de ellos son probadores de una colonia ó de crema para el cabello, ó bien material POP como afiches ó estantes alusivos a las marcas. Otra particularidad que podría tener la operación era la poca tecnología con la que contaba, ya que a pesar de que otros procesos en el almacén eran controlados con dispositivos PDA, en este caso el chequeo y el ingreso al sistema de la mercancía era parcialmente manual. A continuación presentamos un resumen de las problemáticas más significativas que se encontraron. 1) Problemas de identificación: No se utilizaban correctamente los documentos que traían las paletas. Si se agregaban nuevos documentos, como por ejemplo una etiqueta identificando la factura a la cual pertenecía la mercancía, el procedimiento no resultaba efectivo: Luego podría no quedar visible dependiendo de la orientación que se le diera a la paleta. 2) El espacio no era suficiente durante los picos de recepción: El caso de los picos de recepción también podría ser considerado como particular de este centro, ya que al importar los productos la compañía está obligada a consolidar pedidos. Otras situaciones como problemáticas en la nacionalización de la carga, y algunos problemas de transporte podrían complicar un poco más este tema.

56 45 3) Se ubicaban las paletas sin prestar atención a si se debían despaletizar o no. Esta es una práctica que de acuerdo a las características del layout ocasiona ineficiencias en el proceso: Luego a la hora de ejecutar las operaciones que requieren despaletizado, se deben volver a mover una o varias otras paletas dependiendo de lo que se les vaya a hacer. 4) No existían criterios claros a la hora de decidir si se debía o no chequear al 100% una mercancía. 5) Despaletizado ineficiente en espacio: Se creaban paletas de muy poco volumen cuando venía un pico de algún producto, ó cuando se despaletizaban productos de poco inventario en mano. Esto complicaba la situación de espacio. Informalmente en CENTREX se utiliza el término pico, para referirse a una cantidad de cajas de un SKU que representa muy poco porcentaje del volumen que tendría una paleta completamente llena, y que es usualmente el resto de un pedido de varias paletas. 6) No existía en el lugar información de la Unidad de Almacenaje, ni de la disposición de las cajas en paletas. 7) Asignación y control de personal deficiente. Se desconocían las capacidades de las actividades (tiempos de chequeo, conteo, etc); por lo tanto no había planificación en función de ellas. 8) La secuencia de trabajo no era clara para los operarios. Es decir; que además de que no se habían definido métodos para realizar el chequeo de la mercancía, estaba también el problema de que para los operarios no era claro cuál paleta debían trabajar en un principio, y cuál era la siguiente después de terminar cada trabajo. 9) Paletas podían quedar tapadas por otras en el Layout, dependiendo de cómo se abasteciera y se trabajara. Esto puede ocasionar movimientos de más ó incluso el tomar las paletas por el lado que no se debe (el de 1,2 mts.). 10) Para cumplir con el layout y procurar que el proceso se efectuara de manera eficiente, la persona que lo abastecía debía pensar mucho antes de ubicar. Era necesario definir dónde

57 46 se iba a colocar la paleta si necesitaba despaletizado, y en cada momento. De lo contrario, se podía incurrir en violaciones del layout y retrabajos. 11) Información de prioridades de los productos era enviada con nula anticipación desde las divisiones. Como consecuencia, se propiciaba el desorden tras generarse de manera intermitente la necesidad de ubicar productos, de quienes a su vez se desconocía su ubicación. Figura 13. Foto del área de recepción del nuevo galpón. 12) Ausencia de planificación en general. Esta situación era en parte generada por la falta de tecnología, y la poca comunicación que se ejercía con los proveedores de productos. 13) Falta de conocimiento formal de las características del flujo de llegada. No se llevaban estadísticas. Además, los sistemas de información no ayudaban a cumplir con dicho objetivo, no ofrecían reportes útiles.

58 47 14) Encargados de supervisar el proceso no percibían ni mayores beneficios ni mayores salarios. Como consecuencia, se tienen en esos puestos personas que no ven beneficio alguno en lograr metas de productividad. Todas estas problemáticas y algunas otras de menor criticidad, se fueron tomando en cuenta para el diseño final. Algunas mejoras podrían ser integradas dentro de una normativa para el proceso, y otras debían ser vistas como iniciativas puntuales a implementar en un futuro próximo. Dentro de ellas, quizás la más grave era la ausencia de supervisión sobre el personal. Económicamente, se observó durante la medición de los tiempos del proceso que podía existir un cambio importante en la eficiencia de las tareas si se llegaran a establecer metas y se supervisara al personal obrero. Es decir, la diferencia entre el tiempo que podría tardar una persona que no era exigida y otra que hacía el trabajo rápido pero posible, era bastante grande. Esta situación se observó en todas las operaciones del centro, y se debía principalmente a una o varias de estas razones:! El personal no estaba bien entrenado y tenía alta rotación.! No existían datos de los tiempos que tardaban en realizarse las actividades.! No existía cultura de supervisión, ó bien había sido olvidada por las dificultades que representaba.! Posible saturación de las funciones del Jefe de Recibo Piso y otros cargos del Departamento de Operaciones. De especial importancia también resultaba el problema de la alta rotación del personal obrero. Se pudieron comprobar las preocupaciones que nos había manifestado la Gerencia en ese sentido. Tal era la gravedad que asignábamos a este tema, que en un principio habíamos decidido tratarlo particularmente por medio de un estudio que tratara las necesidades y el comportamiento de los mismos. Sin embargo nunca llegamos a tener el tiempo suficiente para ello. En el Proceso de Recepción están involucradas las tareas que requieren despaletizado. Se requiere despaletizar una mercancía cuando se desean chequear al 100% las piezas que tiene la paleta, ó cuando vienen diferentes productos en una sola y deben ser contados ó separados. Esta

59 48 es una actividad que consume bastante tiempo, y que va a depender de las diversas características que pueda tener la carga a chequear. Con el objetivo de tener un mejor conocimiento del proceso así como una idea del movimiento que tendrían las paletas por el layout, se comenzaron a tomar algunos tiempos para dichas actividades. Nosotros tomamos sólo algunos datos con el objetivo de que fueran usados como una referencia general. Además, sugerimos una lista de atributos que se que podrían ser considerados como influyentes en la definición de las capacidades. Estudios más detallados serían una recomendación que dejamos a la compañía, con el fin de afinar el control de las actividades. En la tabla 1 se presentan los promedios de las tasas de trabajo obtenidas para tres subtareas, luego de que se tomaran alrededor de diez mediciones de tiempo para cada una. Más tarde estos datos servirían para imaginarse mejor el flujo de productos mientras diseñábamos la normativa y las recomendaciones finales. Las tasas se presentan en unidades de piezas / segundo para una persona. Está el evento de desflecar la paleta; luego el de Despaletizado Puro, y la tarea de chequear 100% la mercancía. El Despaletizado Puro hace referencia a la actividad de movilizar cajas desde la paleta original hasta otra que se coloca al lado vacía. El Chequeo 100% quiere decir que se abren todas las cajas y se revisa que cada pieza esté en cantidad y calidad. En este caso, con desflecar la paleta nos referimos al momento en el cual se le quitan tanto los flejes como cualquier otro envoltorio que tenga. Tabla 1. Tasas de trabajo para actividades de despaletizado La idea que se plantea es que se sigan recabando los datos de tiempo de duración para estas subtareas y que cada vez que se tome una medición se evalúen cada uno de los atributos recomendados. De esta manera es posible en el futuro analizar la influencia que tienen dichos factores, y con ellos se podría buscar estandarizar los tiempos para todos los productos con características similares, ó bien aplicar estudios estadísticos de tipo regresión múltiple que permitan predecir el comportamiento de acuerdo a los atributos. Otra opción también válida sería

60 49 optar por un análisis más bien a manera general y sin mucho detalle. La decisión se deja a manos de la Gerencia. Ubicación de Productos El levantamiento de la información de las órdenes y productos fue otra parte del proyecto que requirió una dedicación especial. Cuando se inició el proyecto y se comenzaron a estudiar las metodologías que existían para definir la ubicación de los productos, se nos dio a entender que era posible conseguir toda la información que necesitaríamos para tal fin. No obstante, conforme fuimos avanzando, nos percatamos de que en realidad parte de información que necesitábamos no estaba y no sería posible de obtener en el mediano plazo. Esta situación hizo que el proyecto se atrasara un poco; y que como consecuencia de ello se vieran afectadas otras actividades y no se pudieran tener los resultados en un rango de tiempo como el que se había planteado originalmente. Algunos de los datos que necesitábamos eran datos que no necesariamente debía tener calculados ó almacenados cualquier CD, pero el principal problema era relativo a datos que son comunes, que no tienen nada de especial, y que deberían formar parte de los maestros. Estos eran:! Las piezas por caja de cada SKU.! El tamaño y peso de las cajas de cada SKU. Para el momento del proyecto de pasantía sólo se contaba con estos datos para la mayoría de los productos de la DPGP (sin incluir sus familiares PLV). Para tener una idea de si era posible recolectar los datos que faltaran se comenzó a estudiar las cantidades de SKUs que no tenían la información, al tiempo que se hacía una pequeña auditoría a la confiabilidad de los datos que ya existían para todas las divisiones. Los resultados nos llevaron a dos conclusiones: 1-. Los datos faltantes de los PT para la DPGP aún eran bastantes pero se podían recolectar. No sería posible hacerlo para los de tipo PLV.

61 No sería posible recolectar ni siquiera parte de la información de los productos de las demás divisiones, debido a que eran demasiados y a que se encontraron algunas incongruencias entre la información existente y la realidad (lo cual haría quizás poco confiable a parte de la misma). Para la DPGP podíamos asegurar confiabilidad en los datos pues los mismos habían sido recolectados y chequeados recientemente para suplir a un proyecto de Distribución. De manera tal, que nos enfocamos en recolectar los datos de la DPGP. Se recolectaron datos para cerca de 100 productos (muchos de los cuales finalmente descartaríamos del proyecto por falta de comercialización). Ello implicaba en un principio solicitar las direcciones de los productos, ordenar las búsquedas de manera lógica, hacer viajes intermitentes, y buscar información inexistente o difícil de entender en el sitio como por ejemplo las piezas por caja y las Unidades de Venta por cajas. Hay que destacar que además la labor se complicó, debido a que para la fecha se estaban haciendo mudanzas de productos hacia el nuevo galpón, lo cual hizo que para gran parte de los ellos no tuviéramos ni siquiera su ubicación. Fue necesario además identificar cuáles productos realmente se comercializaban y cuales no. Para lograr aquel objetivo, nos valimos de archivos con información acerca de la estimación de la demanda que nos entregó el Departamento de Importaciones. A partir de este mismo archivo se procedió a calcular un dato que nos faltaba para afinar la aplicación del Modelo Fluido, que era el máximo Inventario en Mano. Este dato se logró extraer de los mismos archivos que acabamos de mencionar. Unos seis estatus de rotación así como factores particulares de cobertura tuvieron que ser distribuidos entre las diversas familias de productos a las cuales hacían referencia, para finalmente obtener un estimado del máximo Inventario en Mano. La otra parte de la información que eran las listas de surtido fue posible obtenerla sin mayores dificultades. Para este caso se requeriría algo de trabajo en Data Mining, así como también dedicar algo de tiempo a asegurarnos de que había consenso en cuanto la interpretación de los datos que ofrecía el WMS. Para poder obtener la información, es necesario realizar una operación denominada Query que consiste en solicitar la información deseada a la base de datos en lenguaje SQL., y para la cual también se da una pequeña inducción en el libro del profesor Bartholdi [6]. Esto es relativamente sencillo de ejecutar para el personal de sistemas.

62 51 Los resultados fueron al final satisfactorios, y se obtuvieron datos valiosos como los de las listas de surtido que no pudieron ser estudiados en su totalidad debido a la falta de tiempo. En este sentido; hay que decir que aún quedan por hacer muchas de las actividades que sugiere el Activity Profiling, y que pueden ser realizadas en un futuro cercano. Para completar los parámetros necesarios para la aplicación del modelo se recolectaron los siguientes datos para la Zona de Surtido de la DPGP:! Tiempos de Picking en la ASR de los Pallet Racks (nuevo almacén).! Tiempos de Reabasto para los Case Flow Racks y para los Pallet Racks.! Tiempos de Picking en la ASR de los Case Flow Racks. Se calcularon los promedios para cada uno de estos tiempos, y se presentan a continuación en la tabla 2. Estos promedios son directamente utilizados como parámetros del Modelo Fluido cuando se corre el programa descrito en el Marco Teórico. Tabla 2. Tiempos de Surtido y Reabasto para la DPGP Como es entendible se recomienda a la empresa realizar un estudio de tiempos más completo y estadísticamente aceptable, no sólo para evaluar nuevos layouts de productos sino también para conocer el proceso y mejorar el control Diseño de Alternativas de procesos y ubicación de productos Luego de haber entendido lo mejor que se pudo cada proceso del centro, se prosiguió a realizar el diseño de las alternativas finales. Sin embargo, desde un principio se puede decir que se comenzó a trabajar con la parte de investigación y estudio de la teoría relacionada con las áreas

63 52 a tratar. Particularmente, hay que señalar que en el caso de la Recepción y desde el punto de vista de operaciones de almacén; existe muy poco desarrollo teórico en general en la literatura. El estudio de los flujos de entrada de productos y de movimientos entre una y otra operación se hizo bastante difícil. Esto se debió principalmente a las siguientes razones:! Falta de Sistemas de Información adecuados ó herramientas que lo facilitaran.! Desorganización y mal manejo de la información en físico (Archivos de reportes, facturas).! Falta de comunicación con el Departamento de Importaciones No obstante fue posible trabajar los diseños con la consideración de factores como los picos de trabajo. Se realizaron recomendaciones en los procesos de Picking y Etiqueatado. De nuevo, las mismas no serán presentadas a detalle junto con el estudio de los respectivos procesos, con el objetivo de hacer posible y sencilla la lectura del presente trabajo. En los anexos 4 y 5 pueden observarse dos tablas que muestran una síntesis de los problemas y recomendaciones relacionados a estos procesos. En cuanto a los indicadores operativos que pudieran ser considerados dentro de los diseños, hay que decir que nunca trabajamos con ellos debido a que no nos los facilitaron. Alternativamente, creemos que las metodologías empleadas en el proyecto de todos modos contribuirían a satisfacer los objetivos de aquellos, que por lo general suelen ser de Productividad Proceso de Recepción De acuerdo al estudio de los procesos y a los principios teóricos se elaboraron los nuevos esquemas y procesos que se presentan a continuación.

64 53 En la figura 12 se muestra el Macro Proceso de recepción. Como podemos observar, se separó el proceso en subprocesos para obtener la visión macro de la situación. No obstante, existen aún una serie de procesos administrativos que no han sido presentados en este trabajo debido a nuestro foco en definir métodos y layouts para el flujo de materiales, y a la falta de tiempo. Dicha situación también se presentó en el área de procesos de salida (Picking); y al respecto elevaremos una recomendación de un estudio completo de los procesos del departamento por medio de la aplicación de la metodología de Calidad de Gestión ISO A este nivel podemos observar que el cambio que se da, fue hacia la definición de un subproceso de planificación. Sin embargo, conforme vayamos avanzando en el flujo iremos observando la otra parte de las modificaciones. Inicio Elaborar Plan de Recepción Descarga y Ubicación Verificar disponibilidad de ubicaciones Reporte de Recepción Asignar orden a Transportistas Operaciones de Descarga Apertura de Muelle y Chequeo inicial de Mercancía Flujo de Maquila NO Put Away SI Logística de entrada a Maquila Maquila Figura 12. Macro Proceso de Recepción

65 54 Elaborar el plan de Recepción: Este es un subproceso que sería ejecutado por el Jefe de Recibo Piso a más tardar un día antes de recibir la mercancía. Con la definición de esta nueva actividad se pretendía lograr alguna planificación en cuanto a los requerimientos de personal, anticiparse al manejo de las prioridades que seguramente aparecerían una vez que los productos eran colocados sobre el layout, y tener también alguna idea ó plan de recepción que anticipara por cuál dock se debía recibir y en qué parte del layout podrían ser colocadas las paletas. Para cumplir con dichos objetivos se definieron una serie de actividades que debían ser realizadas por el Jefe de Recibo Piso. El diagrama de flujo básico se puede apreciar en la figura 13. Es importante destacar que este proceso comenzaría una vez que se ha tomado la decisión acerca de si el Almacén está o no en capacidad de recibir la mercancía. Esta situación puede que se presente de acuerdo a lo observado y discutido con la Gerencia. Se da cuando por irregularidades en la nacionalización ó en el transporte de las mismas, los encargados de las importaciones notifican con poca anticipación que van a llegar al centro gigantescas cantidades de producto. Una opción alternativa ante este problema es la de evaluar la situación de existencias que tienen los productos dentro de las facturas que están por llegar y en base a ello definir si se puede pasar parte de la mercancía directamente al proceso de Put-Away mientras se aligera el cuello de botella en la zona de recepción (crear una práctica formal en tal sentido, quizá añadiendo un nuevo estatus de inventario). Incluso, como veremos más adelante en un estudio que se hizo del flujo, sería posible solventar la problemática de estos picos si se instalaran racks sobre el mismo Layout de Recepción. Esta opción estuvo dentro de las propuestas presentadas pero fue rechazada principalmente debido a las exigencias en materia de Seguridad Industrial. Parte de las actividades que acá se realizan son necesidades de una propuesta que se hizo para manejar la información del flujo de llegada a través de un software de base de datos, que podría poner información en el lugar directamente a través de los dispositivos PDT. Esta propuesta será explicada a detalle más adelante.

66 55 El proceso comienza cuando se solicitan dos reportes al sistema comercial que utiliza la compañía: Uno con información de facturas próximo a desarrollar; y otro que da información acerca de las existencias de los productos, que ya está disponible. Estos dos reportes que salen en formato de hoja de cálculo del paquete Excel, tendrían que luego ser cargados a la base de datos que comentamos anteriormente. Efectuar Reporte de Facturas en tránsito Efectuar Reporte de Existencias Cargar en tablas respectivas de BD Revisar Plan de Producción de Maquila Efectuar Consulta de Prioridades Estimar estado del Layout para final de la tarde Imprimir datos de Productos Prioritarios Generar programación de recepción Generar requisición de Personal Revisar si han comunicado otras prioridades vía e mail. Incluir nuevos productos de ser necesario Reunión con Supervisores y Jefe Maquila NO Existe Packing List? Imprimir habladores SI Asociar Prioridades a Contenedores Fin Efectuar Consulta de Tiempo estimado por factura / contenedor Figura 13. Diagrama de flujo básico para Plan de Recepción

67 56 Una vez allí, serían utilizados para generar consultas que puedan dar información relevante acerca de la criticidad en términos de existencias que presenta cada producto de las facturas que están llegando. Esta última información, sería entonces la que serviría de insumo a la planificación del manejo de prioridades sobre el layout. Los primeros pasos completados (cargar los reportes del sistema comercial) servirían además para poner a disposición de los Supervisores de Recepción la información referente al detalle de las facturas a través de dispositivos PDT. Teniendo dicha información en los PDT se podría entonces automatizar un poco el proceso de conteo e ingreso de la mercancía en el sistema. Al mismo tiempo, se ofrecería una alternativa eficiente y segura para recolectar otra información acerca de las recepciones del centro que podría servir para conocer mejor el flujo y mejorar el control de la operación. Luego de que se consulta la criticidad de los productos, es preciso entonces poner aquella información a la disposición de las personas que estarán realizando las tareas de recepción. Para ello, se sugirió que fuera impresa una lista con los productos prioritarios, la cuál sería entregada al personal obrero para separar desde el chequeo aquellos productos que serían solicitados. A efectos de identificar exactamente en qué parte del flete podríamos encontrar los productos prioritarios (y subsiguientemente analizar si algún orden de recepción de ellos podría contribuir a la facilitación del proceso), se debe entonces tratar de asociarlos con los distintos contenedores y paletas que puede traer el envío de una factura. Esto es posible si se toma la información del packing list de la factura que llega con cierta anticipación al centro. Dicha información lamentablemente no se encuentra disponible electrónicamente, pero creemos que se podrá tener una vez que se haga alguna migración hacia sistemas de información más avanzados. Luego de todo esto, vendría una parte en la cual el administrador del proceso sería capaz de realizar un estimado de la mano de obra que necesitará para trabajar los contenedores que están por llegar. Si eso es posible (es posible generando un reporte desde la base de datos de manera automática, ó manualmente contando con los datos de capacidades), entonces el Jefe tendría que de una vez ir gestionando el requerimiento de personal ante los demás actores del almacén (Gerente, administradores y Jefes de Surtido, Maquila y Despacho). Para lograr dicho objetivo tendrá que estimar qué tan liberado pudiera quedar el Layout al final de la tarde de acuerdo a las capacidades que conoce y el plan de producción establecido por la Maquila.

68 57 Acá también habría que comentar que si la confirmación de las fechas de llegada al centro es lo suficientemente acertada y anticipada, la solicitud y evaluación del uso del personal debería realizarse en un horizonte semanal en lugar de diario de ser posible. Además de todo esto, el Jefe terminaría realizando una programación de la recepción incluyendo número de puerta y ubicaciones destino para cada contenedor, orden de recepción, y los habladores de la mercancía perteneciente al flujo de productos que no requiere etiquetado. Pudiera ser además necesario el hecho de solicitar algún orden especial de producción para ese día ó el siguiente que le garantice contar con determinados espacios del layout disponibles. Al llegar el día de la recepción, se hacen entonces las actividades operativas ya conocidas por los actores para dar entrada a la mercancía. Descarga y Ubicación Para este subproceso se definieron las actividades que se aprecian en la figura 14. Estas poseen una secuencia de operaciones que debe ser estudiada en la etapa de pruebas e implantación. El proceso comienza cuando un montacarguista comienza a descargar las paletas que vienen en un contenedor. Este montacarguista sería un recurso que ya se había tomado la decisión de utilizar por parte de la Gerencia. Pudiera pensarse que esta persona no es la más indicada para manejar una operación de descarga debido a que CENTREX presentaba una fuerte necesidad de montacarguistas, y porque en general; este tipo de equipos debería ser utilizado para recorrer grandes distancias y almacenar productos en racks. No obstante, el equipo que se va a asignar posee ciertas ventajas que agilizan la descarga de las paletas desde los contenedores; y por otra parte, hemos estimado que este trabajador realizará también otras labores que le permitirán tener una ocupación más adecuada que absorba las variaciones de la actividad de recepción. Es decir, este es un trabajador que no es asignado exclusivamente a esta área sino que laborará en varias otras que fueron definidas para darle una eficiente utilización.

69 58 La tarea que comúnmente seguiría es entonces el pesado de la mercancía. Esa es una actividad que es susceptible de ser cuestionada, pues no está claro si agrega o no valor a los objetivos del proceso. Sin embargo, fuera cual fuera su situación final, la misma podrá seguir siendo efectuada pues dentro de nuestras propuestas estaba añadir una actividad de identificación de las paletas apenas eran descargadas. El montacarguista descargaría la paleta, la colocaría en la balanza que se encuentra en la entrada, y durante esa labor se identificaría de una vez si la paleta debe o no debe ser despaletizada, y si posee productos prioritarios. Montacarguista Eje Maquila Descargar con Montacargas y colocar en balanza Inicio Extraer documentos de identificación Introducir en cartera junto con hoja de asignaciones Tomar paleta y ubicar en una de las líneas Tomar paleta y colocar en Layout del Muelle Tomar paleta y ubicar en sitios disponibles Supervisor de Recepción Verificar estado de la paleta Registrar Peso y Anomalías y estado de la carga SI Despaletizar NO Prioridad SI NO Figura 14. Diagrama de funciones para el subproceso de Descarga y Ubicación. El hecho de identificar si la paleta debe o no ser despaletizada, es quizás uno de los detalles de cambio más importantes. Como se pudo observar en la etapa de levantamiento, si no se tenía suficiente cuidado al colocar las paletas, pudiera ser que luego no se tuviera el espacio necesario para efectuarle tareas que requirieran despaletizado. Esto por supuesto es una fuente de ineficiencias, debido a que ocasionará movimientos de más en la actividad y un desorden que a la larga puede repercutir indirectamente en la eficiencia y el control de la actividad. Es una pérdida considerable no tanto por las distancias que debe recorrer la paleta sino por el tiempo que implica conseguir el equipo que la traslade y la intermitencia propia del hecho de tener que mover varias paletas a la vez.

70 59 Es por esto, que se podría pensar en algún esquema en el cual se definieran espacios fijos para colocar las paletas en función de si se deben o no despaletizar. Se podría definir algún uso del layout como el que se observa en la figura 15, en el cual se definen espacios fijos para despaletizar. El diagrama de la figura 14 para este subproceso contiene la alternativa en la que definimos espacios fijos para el despaletizado. Esta fue la alternativa que consideramos como más apropiada en un principio. Sin embargo al llevar a discusión la propuesta, se decidió poner a prueba en la práctica esta alternativa versus otra en la cual se dejaran libres todas las ubicaciones. Para hacer menos complicada la descripción del proceso diferiremos el estudio que realizamos de ambas alternativas antes de aquella discusión, y la presentación de la otra opción. Dicho estudio puede ser observado en el apartado Opciones de Utilización del Layout: Definir o no áreas fijas para despaletizar. Habíamos dejado la descripción en la parte de la identificación de la paleta. Para hacer eso, el Montacarguista y el Supervisor tendrán que buscar los documentos que suelen traer las paletas en un lugar identificable de sus caras y que trae la información de los productos que tiene adentro. En ocasiones son etiquetas, a veces son packing lists impresos en hojas y muy pocas veces se presenta la situación de no tener absolutamente nada que ayude a tomar la decisión. Figura 15. Definición de zonas de despaletizado en el Layout de Descarga

71 60 Uno de los problemas que habíamos observado durante el levantamiento, era que estos documentos no tenían ni un destino ni un manejo definido. Los mismos eran extraídos por las Supervisoras de Recepción para ser utilizados en el la actividad de conteo y para ayudarse a buscar productos que les eran solicitados. Sin embargo, no estaban a disposición de más nadie, no se les daba un adecuado cuidado y eran colocados en cualquier lugar. Para darle un poco más de utilidad a estos documentos se decidió colocarlos en un bolso que llamamos cartera, junto con una copia de la lista de los productos prioritarios que el jefe había definido durante la planificación de la recepción. Se introducían entonces estos documentos dentro de un bolso que luego sería colocado en la parte superior de la paleta. En el proceso original se le colocaba a cada paleta una etiqueta que la identificaba con el número de la factura a la cual pertenecía. Esta es una actividad que ya no tiene mucho sentido de acuerdo a como estamos planteando el proceso ahora, pero que podría ejecutarse con la ayuda de este mismo bolso. Una de las ventajas que da la utilización del bolso, es entonces que los diversos documentos que se quieran tener para identificar la paleta físicamente en el lugar, pueden ser colocados en un sitio donde podrán ser utilizados después de movilizar la paleta de cualquier forma. Recordemos que también otro de los problemas encontrados, era que dependiendo de cómo se colocara una paleta luego podía no ser identificada debido a que sus documentos quedaban tapados por otras paletas a su alrededor. Durante la identificación, el Supervisor será el que finalmente decida de acuerdo a ciertos criterios si una paleta será o no despaletizada, independientemente de sus características. En este punto se hace necesario identificar si las paletas homogéneas contienen o no prioridades, para entonces poder darles un trato especial. La idea que se tenía era que las prioridades fueran separadas lo antes posible para evitar que luego fueran solicitadas mientras las paletas estaban en una de las colas ó en algún momento inoportuno. Es por eso que ya habíamos comentado que se colocaría una copia con la lista de las prioridades en la cartera de cada paleta. De esa manera, el personal obrero encargado de chequearla podría separar entonces las prioridades y darles curso inmediatamente después ó durante su operación. Para el caso de las paletas homogéneas, debido a que las mismas no son desarmadas luego, se propuso que se clasificaran de una vez mientras eran pesadas e identificadas. De haber prioridades en este tipo de paletas se les apartaría a un lado y se les iría acumulando junto con sus similares mientras se va descargando el resto del contenedor. Luego de terminar la descarga, se les enviaría o bien a alguna de las ubicaciones disponibles en el layout; o bien directamente a las colas de maquila, ó bien directamente a las líneas de maquila. Su

72 61 destino final dependerá de qué tan crítico sea su estado y la disponibilidad de espacio en el layout. Lo importante por ahora es mencionar que se mantendrían juntas y que por lo tanto no sólo se tendrían apartadas, sino que además podrían ser retiradas cuando su urgencia lo requiriera sin necesidad de mover otras paletas para llegar hasta ellas. Cuando las paletas se deben despaletizar, tendrían que ser llevadas a las hileras centrales de los clusters centrales. Desde allí serían despaletizadas hacia las hileras laterales, siguiendo un procedimiento que discutiremos más adelante en el apartado Opciones de diseño para el área de despaletizado. Luego de que las paletas son colocadas en alguna ubicación del layout, vendrían entonces las actividades de despaletizado ó Put Away según el caso, las cuales se realizan paralelamente a la elaboración de un reporte de recepción. El detalle de este reporte no lo incluimos acá para reducir un poco la discusión y porque aún falta por levantar mejor. Este era un proceso que asignamos a los Supervisores de Recepción, y que creemos que pudieran realizar en principio sin mayor dificultad. Operaciones de Despaletizado El diagrama para esta parte del proceso se puede observar en la figura 16. El subproceso comienza entonces cuando el Supervisor solicita el personal que debería haber solicitado con anterioridad, y lo organiza en el sitio destinado para despaletizar. A tal efecto, deberá traer el personal que necesite en función del tiempo y el espacio, pero siempre procurando traer un número de personas que evite la ocurrencia de tiempos muertos. Si no se trabaja con el personal justo y que vaya trabajando varias paletas una después de otra se corre el riesgo de que algunos trabajadores se queden sin actividad por un tiempo. Como nos habíamos imaginado la operación era colocando unos pocos operarios al final de una línea de despaletizado que se extendería a lo largo de la hilera central de las áreas de despaletizado, y que conforme fueran terminando la primera paleta que estuvieran trabajando se fueran moviendo hacia el otro extremo de la línea para trabajar las otras paletas que quedarían restantes.

73 62 Supervisor de Recepción Personal Obrero Montacarguista Eje Maquila Jefe de Recepción Solicitar Personal Organizar Personal en Líneas Colocar Paletas Destino Colocar 2da línea paletas destino Chequeo 100% Despaletizado puro NO Es prioridad? SI Paletizar Prioridades Separar Fin Registrar Cantidades y Ubicación Encender Poste Anotar faltantes, dañados Proveer prioridades Movimiento 007 al 003 Movimiento 007 al 001 Visitar Ubicación Dirigirse a Próxima paleta SI Maquila NO Registrar Cantidades y Ubicación Reubicar paletas hilera central Genera Consulta de fallas Sincroniza PDT Figura 16. Diagrama de funciones para subproceso de Operaciones de Despaletizado Ahora bien; antes de empezar a trabajar deben ser colocadas las paletas destino, y en ese sentido hay que definir un esquema que simplifique esos movimientos. Acercar las paletas al lugar del trabajo es el primer objetivo, y luego buscar un esquema que garantice un movimiento

74 63 eficiente y seguro para el personal. Lo que ocurría tradicionalmente era que las paletas vacías que se necesitaban estaban en cualquier sitio y llegaban incluso a ser trasladadas manualmente a lo largo de distancias significativas. Para manejar este asunto se idearon algunas alternativas que de nuevo; se discutirán más adelante en un apartado de opciones de diseño. Igualmente, hay que aclarar que dependiendo de la operación que se vaya a realizar hay que definir un método específico que facilite su ejecución. En este sentido la recomendación a nivel general fue hacia utilizar siempre dos personas por paleta. En este tema no se avanzó mucho más allá de esta última recomendación. Ella es útil desde el punto de vista de evitar equivocaciones y porque muchas veces simplifica el manejo. No obstante diversas configuraciones deben ser estudiadas. Sea cual sea el método que se defina, la idea es que la persona al pararse en frente de la paleta que va a trabajar, observe la lista de prioridades para que cuando esté descargando vaya de una vez separando las cajas de productos prioritarios. Si la operación es de chequeo, de observarse un faltante lo anota inmediatamente en el packing list de la paleta para que al final cuando tenga que reportar la situación tenga dicha información a la mano. Mientras ocurre todo esto el Supervisor deberá estar por la zona pendiente de la finalización del trabajo para disponerse entonces a verificar las cantidades. Para ello se apoyará con un PDT en donde tendrá disponible la lista de la factura. Debe entonces buscar el producto que esté observando en ese momento y llenar los campos cantidad, faltantes, dañadas y ubicación que tendrá la lista. Al finalizar dicha operación sincroniza el aparato con su servidor, que sería el computador del Jefe de Recepción. Una vez actualizada la base de datos en dicho computador, sería posible ejecutar una consulta de faltantes y en base a ella ayudarse para ingresar los productos al estatus al cuál deban colocarse dependiendo de si se debe o no etiquetar. Subproceso Logística de Entrada a Maquila Dentro del proceso de recepción, era necesario definir una manera en la cual se irían trasladando las paletas desde el Layout de Recepción hasta las líneas de etiquetado. Lo que comúnmente sucedía era que se les iba dando curso principalmente en orden de llegada, y si existía algún cambio ó requerimiento especial a nivel de productos o facturas; el Jefe de Recibo

75 64 Piso se lo comunicaba a los administradores de la Maquila y ellos gestionaban de distintas maneras el traslado de la mercancía. No obstante, esta no era la única manera de trabajar. También se observó que muchas veces se establecía un orden de producción mixto, en el cual cada línea trabajaba una factura por separado. Aquella práctica sucedía cuando en un momento dado existían muchos requerimientos de inventario por parte de todas las divisiones; y además porque en ciertas oportunidades puede proporcionar eficiencias derivadas del aprovechamiento de curvas de aprendizaje que se generan en las líneas. Hay que señalar que trabajar con este orden de producción mixto no ayuda a cumplir el objetivo específico de utilizar al máximo el espacio en las colas. Recordemos que en la etapa de diseño de layouts se había comentado que para lograrlo se debían movilizar las paletas fila por fila. La única manera de lograr que esto suceda y al mismo tiempo se trabajen varias facturas, es que o bien cada fila tenga paletas de todas las facturas, o bien se definan como fijas algunas filas para cada línea. La primera opción resulta complicada, y la segunda termina por mantener espacios vacíos durante la mayoría del tiempo. Según veníamos definiendo el proceso, el orden de producción mixto no debería aparecer casi nunca como una necesidad. Se supone que si las prioridades de cada factura han sido separadas desde el comienzo, entonces no se volverían a presentar prioridades salvo en algunas pocas oportunidades, y por lo tanto no sería necesario trabajar varias facturas a la vez con el objetivo de ir adelantando sus requerimientos de inventario. Esta ventaja nos da la posibilidad de mover fila por fila las paletas en los layouts de cola, y además pudiera facilitar un poco más el traslado desde el resto del layout. Inicialmente se pensó asignar la labor de trasladar las paletas hacia la Precola al Montacarguista de Recepción. Esta opción proporciona la ventaja de que los viajes para trasladar los productos hacia las líneas se hacen más cortos. Si se logra que esta persona maneje adecuadamente el orden de producción y las prioridades, entonces el movimiento de las colas también sería muy sencillo. Como se había ideado la operación era de la siguiente manera. El montacarguista contaría en su PDT con un orden de facturas que establecería el Jefe de Maquila y la solicitud de algunos productos prioritarios que no hubieran sido separados a su llegada. Esta persona debería entonces estar pendiente de cuando se vaciara una fila de la Precola (intervalos de tiempo de entre 20 y 35 minutos) y llenarla con las paletas de prioridades que estuvieran sobre el layout en ese momento, ó bien con un grupo de paletas de la factura que le tocara despachar en ese momento. Si aún fuera

76 65 necesario establecer un orden de producción mixto, la opción que se podría manejar para mantener el orden en las colas sería que el montacarguista fuera llenando cada fila con una factura distinta. Jefe de Maquila Montacarguista Eje Maquila Operador de Entrada a Maquila Realiza archivo orden de facturas y observaciones Inicio Sincroniza PDT Prioridades en Despaletizado ó Muelles? SI Trasladar a Precola NO Revisa archivo orden de facturas y observaciones Atiende Prioridades de Layout Recepción SI Abastece líneas de maquila Ayuda a preparar cajas Hay nuevas prioridades? NO NO Necesita Llenar cola? SI Revisa estado de Layout Precola Llena Cola Fin NO Hay una fila vacía? SI Busca 4 paletas de la Factura que debe mover Figura 17. Diagrama de funciones subproceso Logística de Entrada a Maquila

77 66 Una vez que los productos están en la Precola las filas serían movilizadas de izquierda a derecha o viceversa. El encargado de moverlas comenzaría despachando una fila hacia la Cola, y cuando terminara de hacerlo colocaría un banderín sobre la última paleta de la siguiente fila a mover (observe la figura 18). Esto con la intención de que no ocurran confusiones. De la misma manera iría abasteciendo a las líneas desde el layout Cola. Para las prioridades habría que fijar una fila del layout Precola hacia la cuál siempre se despacharían prioridades. En las zonas aledañas a las líneas no existe otro espacio disponible para esto, a menos de que no se llegue a instalar la cuarta línea de etiquetado. El diagrama de flujo de funciones puede apreciarse en la figura 17. Figura 18. Movimiento de paletas entre las colas. Vista aérea de Colas de Maquila Opciones de utilización del Layout: Definir o no áreas para despaletizar Como ya habíamos comentado; se realizó un estudio que nos permitiría saber si era posible fijar ciertas áreas del layout para despaletizar, y qué otras opciones se tenían de no ocurrir esto. Para entrar en detalle, vamos a retomar el Layout de Descarga, y los problemas que presenta en este sentido. Considere la figura 19.

78 67 Figura 19. Acercamiento al Layout de Descarga Si se observa detalladamente, uno se da cuenta de que en realidad sólo algunas de sus ubicaciones permiten realizar operaciones de despaletizado sin irrespetar el layout ó incurrir en movimientos de más. Sólo las ubicaciones adyacentes a los pasillos de 60 cm estarían disponibles para despaletizar. Hay que considerar además que no todas se utilizan para colocar paletas Origen (llamaremos así de ahora en adelante a las paletas tal como son descargadas del contenedor), ya que aproximadamente la mitad se requiere para colocar parte de las cajas que se van sacando ( Paletas Destino ). Resulta entonces algo tedioso pretender colocar las paletas en el lugar correcto y en el primer intento si se considera que se debe dejar el espacio para su par destino, que por lo general el layout está cargado; y que la operación debe ser ejecutada rápidamente. Comenzaremos discutiendo algunas opciones que tiene el operario para llenar el layout cuando no se fijan zonas para el despaletizado. Las mismas son esquemas de manejo que definen reglas que el operario debe seguir, y pueden ser detalladas en las figuras 20 y 21. Antes de eso, en la tabla 3 se podrá observar cómo se repiten en ellos varias de las desventajas que poseen, y subsiguientemente se explica cada una de ellas por separado. Al final, todas desencadenan en

79 68 pérdidas de tiempo y espacio en distintas magnitudes que nos llevaron a tomar la decisión que tomamos. Todas, al mismo tiempo poseen la virtud de que no son rígidas y por lo tanto se pueden adaptar mejor a cualquier situación de flujo. Es por esto último que alguna de ellas podía en principio ser considerada en la práctica. Basados en todo esto y realizando cálculos de manera informal, seleccionamos la alternativa que consideramos más aceptable. Considere la siguiente leyenda para la tabla 3. Obstrucción con paletas de descargas subsiguientes. Hace referencia a la situación en la cual una vez que se abastecen las paletas tal como se muestra en las figuras 20 y 21, en alguna descarga posterior las mismas podrían quedar tapadas hacia el área de los pasillos. Este no es un mayor problema si se tiene conocimiento de dónde están las paletas que se necesitan. De ser ese el caso se consultaría su ubicación y luego se irían a buscar directamente a la posición donde están colocadas para extraerlas. Sin embargo, para hacer eso se tendría que incurrir aún en un movimiento más. Esa es la manera más efectiva de buscar las paletas si se requiere movilizar una o unas pocas; mientras que para movilizar varias se podría pensar en sacarlas por los extremos verticales del layout, lo cual de todos modos resultaría en una ineficiencia pues para abastecer las colas luego se tendría que cambiar la posición con la cual se tiene agarrada la paleta (lado de 1.2 mts.). Obstrucción con paletas de la misma tanda. Se refiere a que las paletas que quedan ubicadas en la hilera central (para los clusters centrales) siempre quedarán tapadas por su respectiva paleta origen. Las implicaciones que eso tiene son del mismo tipo que las de la situación anterior. Dificultad para conseguir espacios necesarios en una descarga. Si se quiere colocar las paletas bien en el primer intento, basta con estudiar un poco las opciones para darse cuenta de lo complicada que podría convertirse la labor. No permite concentrar trabajadores en una misma área. Es uno de los principios de diseño de puestos de trabajo y layout de plantas. Mientras más regados estén los trabajadores menos control se tendrá sobre ellos. Esta es una situación que cobra mayor importancia cuando las operaciones

80 69 a realizar son de tipo manual. Esta situación influye además indirectamente en otro objetivo que es el de mantener el orden en la operación. Tabla 3. Lista de chequeo para visualizar desventajas en esquemas flexibles para el despaletizado Hace que no quede claro trabajo pendiente y dificulta asignación. Obedeciendo a los principios de simplificación de las actividades, debemos buscar que sea claro para los trabajadores donde están los materiales que deben trabajar. En repetidas oportunidades se observaron casos en los cuales a un par de obreros se les asignaba alguna operación sobre una paleta, y luego de terminarla realmente no sabían qué ponerse a hacer. Eso por una parte, pero también hay que notar que es un poco difícil decirle a la persona que vaya y cuente las cajas de la paleta que están en una determinada ubicación, ó quizás en un sitio indefinido formalmente. Menos productivo manejo de prioridades. Esta es una valoración con respecto una parte de nuestra propuesta original. En general, se podría idear alguna manera más eficiente de poner a la disposición de los interesados la mercancía prioritaria. Sin embargo, alguna normativa podría eliminar este aspecto negativo.

81 70 No siempre permite despaletizar con dos paletas destino. Dicha práctica puede ser útil para liberar posiciones aptas para despaletizar, o bien para facilitar la operación de chequeo de unidades. En ocasiones sacar por completo las cajas de una paleta para contarlas, o bien para chequear que las piezas están completas; es más ventajoso que dejar una parte sobre la paleta origen. Eso puede requerir movimientos de más y dificultar un poco la organización de las cajas sobre la paleta. Hace que se dejen espacios inutilizados. Si observamos cómo se desarrollarían las opciones 2 y 3 nos daremos cuenta de cómo son capaces de desperdiciar el espacio. Alta complejidad. La opción 3 sería algo complicada para el operador, debido a que el mismo tendría que estar pendiente de dejar los espacios necesarios cada vez que va a colocar una paleta. Tiene que saber si la paleta anterior se debía o no despaletizar. La opción 4 es muy compleja porque necesitará que los operarios realicen una reorganización total de las paletas para efectuarle los chequeos correspondientes. Esto genera mucha pérdida de tiempo y al mismo tiempo puede propiciar una o varias de las otras desventajas. Operador debe colocar paletas destino mientras abastece. Quizás es parte de la anterior. Nótese que sería necesario y es algo que añade más complicación. Propicia invasión de pasillos. Es una particularidad de la opción 2. Por supuesto deseamos que eso no ocurra para que se respete el layout, pero también para que no se hagan otros movimientos, y para que se mantenga el orden de la operación. La opción 1 fue el esquema alternativo que se sugirió probar en la práctica; debido a que era el que proponía una operación más sencilla y con menor pérdida de espacio y de tiempo a nuestro juicio. Para ella se entregó una normativa que no será presentada en este trabajo, de nuevo para hacerlo más corto y entendible. En ella se incluyeron nuevos elementos de comunicación como por ejemplo el uso de señalizaciones para resguardar ubicaciones destino, y también se trató de seguir separando el flujo de prioridades proponiendo su trato con unos racks de trabajo que serían colocados en el área adyacente a las docks.

82 71 Figura 20. Descripción de las opciones 1 y 2 para esquemas flexibles

83 72 Figura 21. Descripción de las opciones 3 y 4 para esquemas flexibles

84 Estudio del flujo para evaluar alternativa de áreas fijas para despaletizar Lo que sucedió cuando llevamos a discusión esta parte de la propuesta, era que nos percatamos de que al fijar una cierta área para las paletas que requerían despaletizado, el proceso podría quedarse sin soportar una de las siguientes condiciones de flujo: 1-. Llegan demasiadas paletas que no requieren despaletizado. Como consecuencia, podríamos quedarnos sin espacio para ubicar todas ellas, ya que habríamos gastado mucho definiendo las áreas de despaletizado (el esquema en principio, no debería permitir mezclar los flujos). 2-. Llegan demasiadas paletas por despaletizar. Como consecuencia, podríamos quedarnos sin espacio para trabajarlas debido a que el área que habíamos definido para ello no es capaz de recibir tanta cantidad. Para entender mejor el proceso, y verificar que dichas condiciones pudieran ser soportadas nos decidimos a realizar una simulación del flujo de entrada. Se simuló de manera manual cómo se iban llenando las posiciones durante las más difíciles condiciones de flujo de llegada. A pesar de que observando el problema desde esta perspectiva pudiéramos estimar mal el comportamiento, ventajas y desventajas en el largo plazo; resulta una opción para solventar la problemática de la falta de datos del flujo. Para hacer el estudio se utilizaron los datos de capacidad que ya habíamos recolectado en la parte de levantamiento, incluyendo tiempos de etiquetado que no han sido presentados hasta ahora pero que fueron recolectados para una buena variedad de productos. Se supuso que al layout llegaban paletas que debían ser chequeadas al 100%, y de las que son eran más difíciles de trabajar. Las situaciones que se estudiaron fueron las siguientes: Situaciones relacionadas a falta de capacidad para recibir paletas homogéneas:! Situación 1: Flujo continuo, en su mayoría de paletas homogéneas y el grueso de despaletizado ó llega para el final, o se puede posponer de esa manera.

85 74! Situación 2: Mismo caso anterior pero ahora aumentando 50% la capacidad de descarga (como si colocáramos una persona con un transpallet a recibir al mismo tiempo que se va descargando en otra de las puertas).! Situación 3: Igual que el que el caso anterior pero ahora apilando dobles todas las paletas que vienen homogéneas. Situaciones relacionadas a falta de capacidad para despaletizar:! Situación 4: Flujo continuo, parte para despaletizar llega toda junta y de primera. Se recibe primero un contendor de 40, luego se espera una hora y se recibe el siguiente.! Situación 5: Se aumenta la capacidad de despaletizado. Si antes era posible trabajar 16 paletas en una hora, ahora será posible trabajar 32.! Situación 6: Mismo caso anterior pero suponiendo que se despaletiza a una paleta envés de a dos. (Cada paleta se convierte en una paleta y no en dos luego de efectuarle la operación).! Situación 7: Si se define la configuración que se observa en la figura 23. Se realizaron entonces unas tablas como las que se aprecian a continuación en la figura 22. En ellas se colocaba el estado de cada zona del layout en cada hora que iba pasando del día. Se trabajaron en formato de hoja de cálculo de Microsoft Excel para que pudieran ser mejor entendidas mediante la adición de comentarios a cada una de las celdas Suposiciones para todas las corridas: - Se adopta el esquema de despaletizar en los dos clusters centrales, desde su hilera central hacia las laterales. En la situación 7 se propone otro diseño que será explicado. - Se supone que siempre queda un remanente de 24 paletas en las colas de maquila al finalizar el día. - El personal de las líneas de etiquetado es trasladado en distintas cantidades hacia las zonas de despaletizado para soportar dicha operación.

86 75 - Las paletas que llegan para despaletizarse se terminan de chequear en aproximadamente 2 horas / hombre. Por consiguiente para chequear 16 paletas, por ejemplo; se tendrían que utilizar 32 trabajadores si se requiere hacerlo en un tiempo de una hora. Esta velocidad es suponiendo además que cada paleta de este tipo trae alrededor de 3500 unidades y es trabajada a una tasa similar a las encontradas durante el levantamiento. En aquel entonces recolectamos tiempos de chequeo para productos que eran difíciles de trabajar. - Los clusters centrales pueden ser definidos con una capacidad de 8 ó 12 paletas a lo largo. En algunas oportunidades se considera el uso de ambos, ya que los de capacidad para 8 paletas proveen unos espacios que denominamos caminerías que permiten mejorar la operación para algunos tipos de paletas para las cuales es necesario tener más acceso. persona. - Turno de 8 horas y capacidad para descargar 40 paletas por hora si se hace con una - Para la situación 7 se propone una configuración diferente. En ella existen varias líneas de rodillo colocadas horizontalmente sobre los clusters centrales. Ellas ocuparían una hilera lateral y la hilera central, de manera que se despaletizara hacia la otra hilera restante y las paletas fluyeran como en una cola desde el pasillo hasta ella. Obsérvese la figura 23. Figura 22. Ejemplo de simulaciones manuales, Situación 3

87 76 Luego de estudiar detenidamente cada una de las situaciones, podemos hacer los siguientes comentarios: Situación 1: - Luego de haber recibido 200 paletas, entre las 11:30 y la 1:30 de la tarde se tendrían que haber colocado paletas homogéneas en las filas pasillo de algún cluster central. - Para las 2:30 se habrían tenido que colocar paletas en un rack que está disponible para picos de recepción. - Para las 3:30 se habría invadido la hilera central de algún cluster central. Situación 2: - Para las 9:30, luego de haber recibido 160 paletas, ya se tendrían que haber colocado algunas en el cluster central, en sus hileras laterales. - Para las 10:30 se tendrían que haber colocado paletas en el rack de emergencias. - Para las 11:30, luego de haber recibido 320 paletas, ya se tendría que haber invadido la hilera central de algún cluster central. Situación 3: - Para las 11:30, luego de haber recibido 320 paletas, se tendría que haber colocado unas cuantas en algún cluster central. - Hay que resaltar que la opción de apilar paletas (una encima de otra) es una opción considerable, debido a que se existe una gran proporción de paletas que originalmente viene embaladas como dobles y que deben ser de todos modos tratadas así como vienen en las líneas de etiquetado. Situación 4: - No se pueden recibir con esa capacidad de despaletizado dos contendores de 40 paletas en 2 horas. Si los dos vienen juntos y se deben recibir juntos, uno tendría que esperar 2 horas para que se comenzara a descargar su mercancía.

88 77 - El despaletizado total de los dos contenedores terminaría a las 12:30 y el 75% a las 11:30. Si se manejan las prioridades del segundo contenedor, las mismas pueden obtenerse para las 11:30. Recordar que estamos hablando de mercancía que hay que chequear al 100% y que por lo tanto por más que se identifiquen sus prioridades durante el pesado tendrían que llevarse sus paletas hacia la zona de despaletizado. - Para poder seguir despaletizando, si asumimos que debemos tener el espacio disponible para hacerlo a 2 paletas; entonces tendremos que movilizar las paletas destino que resultaron del primer contenedor hacia la maquila. Estas paletas dependiendo del espacio que se tenga en el layout, podrían tener que ser manejadas doblemente si no son capaces de entrar directamente en el Layout Precola. Al mismo tiempo, este número de paletas que se tiene que movilizar podría ser disminuído si sólo se movilizan exactamente las paletas que están obstruyendo a otras con prioridades del nuevo contenedor. - Para ingresar el segundo contenedor en una hora envés de en dos es necesario manejar doblemente una mitad de él. No obstante, dicho manejo podría no implicar grandes recorridos. Situación 5: - Muy parecido al caso anterior, con la diferencia de que ahora no habría doble manejo para ninguna de las paletas; y que para las 10:30 ya se habrían recibido completamente los dos contenedores. Situación 6: - Se aligera mucho más la actividad. Ya no sería necesario mover inmediatamente algunas paletas para poder despaletizar las que vienen en el siguiente contenedor. Cabe destacar que esta situación es posible debido a que muchas veces la mercancía que se tiene que chequear al 100% viene en paletas mucho menos voluminosas que el estándar de almacenamiento tradicional. Por lo tanto sería posible decir que una paleta se convierte en una paleta. Para ayudarse a cumplir con este cometido incluso en paletas voluminosas; se podría pensar en el uso de contenedores especiales para apilar sobre paletas. Estos ayudarían a mantener estable la carga ya separada, y al mismo tiempo repaletizarla en un volumen igual ó un poco mayor con el que vino.

89 78 Situación 7: - Este es un diseño alternativo para la opción de definir zonas fijas para el despaletizado, que ideamos originalmente pensando en buscar una manera de recibir más paletas de este tipo por unidad de tiempo. Integralmente, el mismo no resulta muy beneficioso. Esto se debe a que no permite despaletizar muchas paletas por unidad de tiempo. Además de que se despaletizaría la mitad de paletas que con el diseño anterior (a menos de que se haga a una paleta), habría que trasladar las paletas destino que estuvieran listas con una mayor frecuencia. Luego de tener cierta idea del flujo de entrada pudimos imaginarnos que esta no sería una buena opción para el otro caso bastante frecuente que es efectuarle a una gran cantidad de paletas un despaletizado puro. Como es de esperarse, esta actividad se realiza mucho más rápido y por lo tanto requiere más espacio a su alrededor. Filas horizontales Cluster con caminerías Cluster sin caminerías Figura 23. Diseño alternativo para zonas de despaletizado Para una mejor visualización de algunas de las situaciones consulte los anexos 6 al 8. Pudimos concluir entonces que: 1-. La problemática de tener que recibir demasiada cantidad de paletas homogéneas no es tan grave como se creía, y puede ser manejada.

90 La problemática de tener que recibir mucha cantidad de paletas por despaletizar tiene una criticidad media, y consideramos que se puede manejar si se definen ciertas normativas. 3-. Ante la congestión observada durante las simulaciones resulta difícil pensar que la situación podrá ser manejada sin la instalación de equipos que facilitaran el flujo o bien métodos que permitieran tratarlo adecuadamente en cada situación. Todas estas conclusiones nos llevaron finalmente a inclinarnos hacia el esquema que teníamos inicialmente en mente. Sin duda que el estudio nos ha llevado también a reflexionar, y ha puesto en evidencia dificultades que tendría este modelo de trabajo. Sin embargo, las peores situaciones que puede enfrentar ya hemos visto que pueden ser tratadas, y no representan el comportamiento que tendría el proceso en más allá de un 20% del tiempo, según lo observado informalmente, y lo discutido con la Gerencia. En este sentido, preferiríamos adoptar un esquema que probablemente daría problemas en algunas oportunidades, pero que evitaría durante la mayor parte del tiempo todas aquellas problemáticas que se presentaban de no limitarse el espacio. En la última discusión se decidió que a pesar de los argumentos que presentábamos sería necesario probar en la práctica el esquema propuesto versus el esquema flexible que seleccionamos en el apartado anterior Opciones de diseño para el área de despaletizado Para el esquema de manejo propuesto para el layout se consideraron entonces algunas opciones de diseño que definirían cómo sería el flujo de las paletas dentro de las Zonas de Despaletizado, así como el manejo de los productos prioritarios. Las mismas fueron presentadas al final de la pasantía para ser discutidas y evaluadas en base a los beneficios y posibles debilidades que encontramos en ellas. No fue posible elegir la opción indicada debido a que no se contó con suficiente tiempo para discutirlas, y a que en realidad muchas de ellas requerían aún algo de observación de campo. A nivel general, lo que se deseaba era buscar métodos que definieran exactamente: - Cómo se moverían las paletas destino (antes y después de ser llenadas)

91 80 - Cómo se moverían las paletas origen (antes y después de ser descargadas) - Cómo se moverían las prioridades Inicialmente la opción que se había visualizado era colocar un par de líneas de rodillo a gravedad que movieran las paletas que venían entrando a través de la hilera central. Una vez allí serían detenidas para su posterior tratado. Las cajas eran entonces descargadas hacia las hileras laterales. Para atender las prioridades se pensó en colocar un par más de líneas de rodillo o bandas transportadoras aéreas que irían sobre la hilera central. En ellas se descargarían las cajas de los productos prioritarios que se iban encontrando los operarios conforme iban chequeando la mercancía que había en las paletas. Un dibujo de esta opción puede ser observado en la figura 24. Figura 24. Línea de Despaletizado en Cluster Central. Vista Aérea Originalmente la idea que se tenía para trasladar las paletas destino antes de comenzar la operación, era hacerles pasar por las líneas de rodillo hasta llenarla y que luego los operarios las tomaran y las colocaran sobre la ubicación donde estuvieran parados en el momento. Dependiendo de cómo se definiera el método; las paletas origen podrían quedar con cajas y ser

92 81 descargadas por el final de la línea; o bien dejarlas vacías y colocarlas en un área cercana para tenerlas disponibles en la próxima corrida. La principal ventaja que veíamos en aquel entonces de este diseño era que evitaba que las paletas de la hilera central quedaran tapadas, les daba un flujo aparentemente adecuado, y de una vez nos podía servir para tratar el tema de las prioridades. El añadir rodillos en parte se justificaba debido a que queríamos alimentar el layout de manera vertical y por el medio; y este objetivo no se podía cumplir ni con un transpallet, ni con un montacargas. Con el fin de que los operarios pudieran descargar con seguridad las cajas de las paletas, se había pensado en añadir a la estructura de la línea unas caminerías movibles que servirían para regular el flujo de paletas, y al mismo tiempo de piso para permitir el tránsito durante la operación. Estas caminerías son los rectángulos transversales a la línea que se observan en el dibujo. Más tarde nos daríamos cuenta de que independientemente de si se añadían equipos o no a la zona; sería necesario dejar estos espacios al menos en una proporción de las ubicaciones. Esto debido a que muchas veces se aligera el trabajo si el acceso a la paleta se aumenta. Por otra parte; naturalmente los operarios requieren subirse sobre la paleta para poder acceder a todas las cajas, ya que por la orientación de las mismas existe una distancia muy grande entre el pasillo y las últimas cajas en la parte posterior de la paleta. Esta no es una buena práctica, pero por razones de espacio se acostumbra a realizar y es prácticamente inevitable. De no suceder, lo que ocurre es que los operarios reorganizan las paletas para tener espacio para caminar entre ellas, lo cual termina siendo otra ineficiencia más (en términos de tiempo). El diseño completo fue consultado con proveedores nacionales e internacionales quienes coincidieron en que era posible su realización, y no representaba si se hacía con cuidado un problema de seguridad para los operarios. Además de este diseño, tendríamos la opción de no colocar los rodillos en la hilera central. Bajo esta idea el montacarguista tendría que posicionar las paletas origen en la hilera central. Esto sería posible, debido a que en el transcurso de la pasantía se decidió la adquisición de un nuevo montacargas (el que se asignaría al proceso de recepción) que por sus dimensiones era capaz de ingresar verticalmente al layout de manera más cómoda. El despaletizado preferiblemente debía ser realizado vaciando por completo las paletas origen hacia las hileras

93 82 laterales para evitar que luego quedaran paletas con cajas atrapadas en la hilera central. Bajo esta premisa, el trabajo que realiza el montacargas para abastecer el layout quizá no añadía mucho tiempo ni complicación a la operación en comparación al abastecimiento por las líneas. Sí quizás el hecho de tener que movilizar un poco más incómodamente las paletas destino vacías que se necesita posicionar antes de la operación. A este diseño es posible además agregarle rodillos dispuestos en la dirección horizontal del layout, pero sólo en las hileras laterales con el objetivo de que las paletas destino una vez que hubieran sido llenadas fluyeran mejor hacia el pasillo. Esto puede ser útil cuando se desea despaletizar a una paleta con el objetivo de ahorrar espacio, y no se tiene el espacio de las caminerías que habíamos mencionado antes. En ambas opciones podría ser tratado de distintas formas el flujo de los productos prioritarios. Ellos podrían ser trasladados verticalmente sobre la hilera central ó sobre las hileras laterales; ó bien horizontalmente colocando líneas de rodillo individuales o la estructura de un Case Flow Rack. En el anexo 10 se pueden apreciar ventajas y desventajas que presenta el trabajo con cada una de las alternativas. Una vez que las cajas eran separadas por medio de alguno de los métodos antes descritos, la supervisora debía paletizarlas. Para ello podría solicitar la ayuda de alguna de las operarias, y luego colocarían la paleta en un área adyacente a alguna de las caras laterales de los racks que se encuentran en frente de la Zona, tal como se muestra en la figura 25. Para hacer notar que existían tales prioridades, se pensó en colocar tanto en este lugar como en la zona de los muelles unos postes de luz que serían encendidos cada vez que ellas se generaban. De esta manera, la persona encargada de trasladarlas tendría una forma práctica y notoria de identificar si existen paletas de este tipo que debe movilizar y darles el trato especial que explicaremos más adelante. Recordar que las prioridades también serían separadas para el flujo de paletas homogéneas y se dejarían en un algún área que está por definirse en la zona de los muelles.

94 83 Figura 25. Flujo de Prioridades en zonas de despaletizado De la herramienta informática Para que se puedan realizar varias de las actividades que hemos venido proponiendo se pensó en la utilización de un software de Bases de Datos que era capaz de operar en los dispositivos PDT. De esta manera podríamos poner a disposición de las personas que están en el layout información relevante a las facturas y sus productos, y al mismo tiempo recaudar otra información que puede ser útil para ir conociendo mejor el flujo de entrada de productos y así poder planificar mejor. Por ejemplo, una información que es importante comenzar a recolectar y estudiar es la información de los faltantes y productos dañados dentro de las facturas. Como se comentó durante el levantamiento no existen procedimientos claros para decidir qué chequear y qué no. Lo que se espera hacer en este tipo de operaciones independientemente de si se ha establecido o no un plan de Control de Calidad, es que se investigue si las posibles pérdidas en las que se incurriría de no chequearse la mercancía sobrepasan el costo mismo de la operación de chequeo. En este sentido es preciso ir estudiando históricamente las fallas que se presentan en las facturas y relacionarlas con las posibles causas asignables que durante la recepción hacen al Supervisor tomar la decisión de chequear la mercancía (puntualmente, cuando no está definido un plan de muestreo).

95 84 En el caso particular de CENTREX podemos decir que mientras tratábamos de estudiar el flujo de entrada de productos a través de los Reportes de Recepción, observamos informalmente que existían oportunidades de reducir los chequeos. Habían por ejemplo familias de productos que producían muy pocas pérdidas y tenían un costo relativamente bajo. Para ellas tiene sentido estudiar si es adecuado o no un chequeo. Es por esto que independientemente de si se soporto o no la operación con esta herramienta, se elevó la recomendación de hacer un estudio completo en ese sentido. Esta herramienta es una alternativa opcional ante hacer un desarrollo en el lenguaje SQL que trabaje junto con el WMS que opera en el centro. Para el momento de la pasantía se consultó con parte del personal de Sistemas la posibilidad de hacer herramientas de este tipo. Se nos dijo que trabajarlo por la vía del WMS era posible pero podía ser algo complicado y en todo caso sería una labor que el personal disponible para ese momento no podría ejecutar, ni que tampoco podrían delegar en mi persona porque no era algo sencillo y requería ciertos conocimientos. Ante esta situación se investigó un poco algunas otras alternativas que pudieran ser realizables. De esa manera llegamos a conocer el software HandBase que no es más que un paquete similar a Microsoft Access el cual posee la ventaja de que puede operarse en los PDT (no es posible operar Access en ellos), y es relativamente sencillo de utilizar y económico. Se pretendía valerse de las propiedades de las bases de datos de establecer relaciones entre tablas de datos, crear consultas, y presentar la información de manera agradable en la pantalla del PDT. A pesar del esfuerzo, no se llegó a tener el diseño final de la herramienta, pero a continuación presentaremos a manera general las ideas que surgieron de la investigación. Todo comienza cuando el Jefe de Recibo Piso haría el Plan de Recepción. En ese momento él tendría que cargar la información de las facturas que están por llegar, así como de los niveles de inventario para los productos. Actualmente existen reportes de inventario que pudieran servir y se fue gestionando la incorporación de un nuevo reporte de facturas en tránsito. En este nuevo reporte se deberían especificar las cantidades a recibir de cada producto, un campo con el número de la factura, y campos vacíos para ser llenados con el nombre de la ubicación destino del producto, cantidades contadas, faltantes y dañados. El proceso sigue a rasgos generales los siguientes pasos:

96 85 - El Jefe de Recibo Piso baja el informe de facturas en tránsito y un reporte de niveles de inventario. Los guarda en una carpeta fija en su PC desde donde más tarde serán importados a un base de datos en la versión de escritorio del HanBase de su computador. - Según se tiene entendido, es posible hacer que estos reportes se carguen automáticamente a la base de datos. No encontramos la forma de hacer esto, y por tanto definimos que fueran cargados manualmente. Se estudió dicha operación y se puede decir que resulta sencilla. La introducción de dicha información puede ser configurada para que en el caso del reporte de inventarios se sustituyan los datos que anteriormente habían sido introducidos (y por lo tanto no se sobrecargue la base de datos). Si se desea borrar registros de la tabla de facturas que ya no sean necesarios, se puede hacer rápidamente también. Una vez que la información está cargada se sincroniza el PDT. - Para contar los productos la supervisora abre la tabla Hoja conteo por facturas (que no es más que el mismo reporte cargado por el Jefe) desde su PDT, filtra la lista por facturas, busca el producto que está contando e introduce en su registro los datos de la ubicación final donde fue colocado, cantidad, faltantes y dañados. Para introducir el dato de la ubicación seleccionaría el código correspondiente de una lista desplegable (campos pop-up). Para facilitar la búsqueda y acceso a los registros pudieran añadirse vistas ó herramientas de filtrado de los datos. En el anexo 11 se puede observar a manera de ejemplo esta y otras tablas que tendría la base de datos. - Si alguien desea saber la ubicación de un producto debe buscarlo en la lista. Para hacerlo debe ayudarse con herramientas de filtrado. - Para definir la criticidad se pudiera por ejemplo añadir a la Hoja conteo por facturas un campo en el que se calculara un índice que podría ser la cobertura, en base a los datos de existencias que habían sido cargados al comienzo y las características de inventario de los productos que estarían guardadas en otra tabla más. También se podría buscar que el reporte de existencias que se introduce en la BD tuviera de una vez el índice. Esta información pudiera servir para crear una consulta que de una vez se imprimiera como la Hoja de Asignaciones, o bien se podría dejar que la tarea fuera ejecutada manualmente de alguna otra manera por el Jefe.

97 86 - Para introducir los productos al Inventario, el Jefe revisaría los datos de faltantes en la hoja de facturas. Para facilitar la operación se podría valer de herramientas de filtrado o bien se pudieran crear consultas ó vistas que clasificaran la información de los faltantes. - Para registrar los datos de calidad de las paletas y los contenedores, durante la descarga el Supervisor ó el Jefe llenarían los datos de las tablas Hoja de datos paletas y Hoja de datos contenedores. Luego estos datos serían relacionados con los de faltantes que se registraron en la tabla Hoja conteo por facturas mediante la creación de una nueva tabla que agrupe los campos necesarios y/o la creación de consultas que ofrezcan información de: Faltantes por marca, Faltantes por paleta dañada, Distribución de faltantes ó cualquier otra que se defina como relevante. Estas consultas pueden ser generadas en el servidor mediante la sincronización de la base de datos de HandBase con una similar en formato de Microsoft Access. En ese programa es posible efectuar consultas de este tipo que pueden ayudarse del trabajo con tablas y gráficos dinámicos. La información de las tablas también podría ser utilizada para generar reportes de cantidad de paletas recibidas. Este es uno de los datos que es también imposible conseguir actualmente. Cuando finalmente se pudo contar regularmente con el personal del Departamento de Sistemas se discutió la idea y se dijo que no sería posible de ejecutar, debido a que parte del software antes descrito resultaba inseguro para manejar toda esta información. Además lo que se acostumbraba a hacer para manejar la información era colocarla en un servidor único para la Base de Datos de la empresa y no en PCs personales, asumimos que por seguridad también. No obstante creemos que la opción puede ser evaluada basada en la experiencia que tienen otras compañías en aplicar soluciones similares. Lo positivo de este tipo de programas es que también permite desarrollar herramientas sobre la marcha y no estar haciendo constantes modificaciones a los sistemas de información de la empresa que muchas veces no poseen reportes en temas especializados. Se concluyó también que sería estudiada la opción de desarrollar herramientas similares haciendo el desarrollo con las bases de datos y sistemas que actualmente existen en la compañía.

98 Ubicación de Productos Luego de recolectar la información concerniente a las características de los productos y las listas de surtido nos dedicamos a correr el software del Modelo Fluido. Para ello era necesario reorganizar los datos en un formato específico y comenzar a pensar en posibles estrategias de diseño. El profesor Bartholdi ofrece a través de una página web la posibilidad de usar éste, (llamado Carton Slotter ) y otros programas. Los otros programas son: Uno denominado Pallet Slotter diseñado para asignar espacio en las ASR de los racks; y otro nombrado informalmente como un High Level decision software en el cual podemos decidir cómo distribuir los productos entre varias Zonas de Surtido sin conocer el detalle de cómo son exactamente organizadas las cajas dentro de ellas. En general, Bartholdi sostiene que es posible aplicar el Modelo Fluido a varias Zonas de Surtido si se van asignando los productos desde la más atractiva económicamente hasta la menos atractiva. Algo parecido es lo que debíamos aplicar en este caso pero a través de un plan detallado de Slotting: 1-. Usar el Carton Slotter para distribuir los productos entre varias zonas de almacenamiento en cajas. Su versión actual no incluye distribución entre varias áreas, por lo que tendríamos que hacer varias corridas. 2-. Usar el Pallet Slotter para asignar los productos que quedaran. Como habíamos visto, el Modelo Fluido pone a competir los SKUs para elegir cuáles merecen estar en una zona atractiva (la ASR) y cuales no lo merecen (a Shared Storage). De manera similar, cada vez que se corren estos programas hay que especificar cuál es la zona alternativa a la Zona de Almacenaje Dinámico que deseamos llenar con productos. Así; se debería comenzar por correr el Carton Slotter definiendo un Case Flow Rack como zona atractiva y señalar su zona alternativa como por ejemplo una de estanterías estáticas. Luego la zona alternativa de esta última podría ser una ASR de racks, y luego habría que correr el Pallet Slotter quedando como zona alternativa la de Reserva (Shared Storage en racks). En el caso de CENTREX se puede considerar que todas las ASR que almacenan en cajas tienen las mismas características económicas. Esto significa que son igualmente atractivas para surtir, aunque que poseen dimensiones distintas. Estamos hablando de Case Flow Racks

99 88 profundos y otros muy poco profundos. Aunque la consideración de ambos puede cambiar los resultados definitivos comenzamos por trabajar sólo con los grandes que son los que se instalaron para la Zona de Surtido nueva de la DPGP. Luego, no sería necesario correr el Pallet Slotter debido a que las ubicaciones dinámicas que fueron asignadas a la división (todas las del nuevo galpón) sobrepasaban la cantidad de SKUs que se debían asignar. Para el estudio no se tomaron en cuenta los combos, debido a que son productos de muy poco ciclo de vida al igual que los PLV, al menos para esta división. En cuanto a los productos recientemente incorporados (a comienzos del período de demanda estudiado), podemos decir que para algunos realizamos una proyección de las ventas que tendrían para poder incluirlos como si fuesen regulares (pocos productos, alrrededor de 10). Para otros no fue posible y se sacaron de las corridas (pocos productos, alrrededor de 10). En total, fueron puestos a competir 374 SKUs en base a su comportamiento durante un período de 6 meses (Noviembre del 2005 a Abril del 2006). Para correr el Carton Slotter es necesario proveer la siguiente información. Un archivo con las características de los SKUs; y una descripción de las zonas disponibles así como de algunos parámetros de cómputo aplican para el algoritmo. El archivo de los SKUs debe contener al menos la información de: Código, dimensiones de la caja, número de veces que fue solicitado durante el período, total de unidades surtidas (piezas ó unidades de venta dependiendo de cómo se trabaje), y unidades por caja. Adicionalmente es posible añadir otros datos que afinan el modelo tales como Máximo Inventario en Mano, peso de las cajas, Punto de Reorden (si se define alguno para evadir pérdidas en stockouts), descripción, y códigos de familias si se desea que los productos sean colocados por grupos. La descripción de las zonas disponibles y los otros parámetros de cómputo se hace en una pantalla como la que se muestra en la figura 26. La manera como eran distribuídos los productos entre las Zonas de Surtido inicialmente, era de acuerdo a la experiencia de los administradores del proceso la cual los llevó a ubicar en los racks los productos más voluminosos y en los Case Flow los poco voluminosos. Desde un principio nuestra inquietud fue tratar de conseguir alguna manera más específica de tomar esta decisión, y luego nos topamos con la teoría de Bartholdi. Basados en eso, y en reconocer que los productos eran tratados sin cuidado en sus características individuales; decidimos poner a competir todos los SKUs con el Modelo Fluido. La política de asignación de espacio en los Case

100 89 Flow era una parecida a la de Asignación de Espacios Iguales, ya que se asignaba una línea de cajas a cada SKU. No obstante, conscientes de que esto quizás no sería tan fácil de llevar a la práctica y de que era una idea que iba a costar mucho introducir en los administradores; decidimos manejar ambas opciones. Correr el programa para poner a competir por las ubicaciones a los productos poco voluminosos; y luego poner a competir todos. Figura 26. Pantalla para describir zonas de surtido. El programa ofrece además pantallas que muestran tanto los datos de los resultados (productos asignados y no asignados), como dibujos de las estanterías tal y como quedarán llenas

101 90 de los productos (para ver una muestra de esto consulte el anexo 12). Entre los beneficios que ofrecen dichas interfaces está el de poder observar cuál será el total de horas hombres requerida por cada actividad, cómo se distribuye el trabajo de surtido entre las estanterías, y un archivo con los productos que no fueron asignados que da el detalle de porqué sucedió eso. Antes de comenzar a discutir debemos señalar que el proceso de preparar los datos para el programa requiere de un tiempo importante, que luego se va disminuyendo conforme se va ganando experiencia. Esto dificultó un poco las primeras corridas. Además de ello, para ese entonces el programa experimentaba ciertas fallas que nos hicieron perder también tiempo, pero que luego serían solucionadas tras haber podido contactar al desarrollador. Los resultados de la primera corrida fueron algo sorprendentes. El programa asignó 158 de 158 SKUs que pusimos a competir. Lo que esperábamos era al menos ver algunos productos enviados a la Zona Alternativa por su poco movimiento. Era la impresión que nos daban del problema los días de observación que habíamos dedicado durante el levantamiento. Sin embargo, es posible explicar esta situación debido a que los productos son bastante similares, realizamos un buen filtrado de acuerdo nivel de comercialización que tenían, y en general son SKUs de pocas ventas e Inventario en Mano. Por otra parte, el espacio con el que se contaba era considerablemente grande comparado con la población. Se tomó nota de resultados en costos (horas hombre dedicadas a cada actividad) y se conservaron los dibujos de las estanterías. Más tarde compararíamos estos reultados con los esperados de no utilizar el Modelo en lo absoluto, y de utilizarlo incluyendo todos los SKUs. En la figura 27 podemos observar algunas de las salidas para esta primera corrida. Como se puede observar, el programa asignó los productos de manera que se pudiera concentrar la actividad hacia unas pocas de las 9 estanterías que se definieron. Es posible hacer esto, o también perdirle al programa que distribuya el trabajo por igual en todas ellas. Ese es un detalle que hay que considerar a fines de no crear demasiada congestión que a su vez traiga ineficiencias. A este nivel de actividad no se cree que sea un problema grave, sin embargo se entregaron ambos tipos de resultados.

102 91 El otro detalle importante a comentar de esta corrida, es que de acuerdo a los estimados de costos que pudimos obtener, no existía mucha diferencia con respecto a la opción de no aplicar el modelo. Esto en parte es entendible si se observa en los resultados cómo el programa asignó para la mayoría de los productos una línea de cajas, y sólo en un porcentaje moderado de ellos asignó varias. Así mismo, consideraciones como las mencionadas en los párrafos anteriores estarían presuntamente influenciando dicho resultado. Surtiendo en la ASR Surtiendo en el Área de Reserva Reabasteciendo la ASR SKUs almacenados por completo en ASR SKUs en ASR que deben reabastecerse SKUs surtidos en Área de Reserva % SKUs Hrs % picks Distribución de horas hombre Concentración por picks y por SKUs Distribución del Trabajo por estantería Eventos % Acumulado Estanterías Número de Picks % Acumulado de Picks Número de Reabastos Figura 27. Salidas de Carton Slotter

103 92 Alternativamente a esta opción aparece entonces la de incluir en el estudio a todos los productos. Seguramente existirían muchos que no lograrían justificar su estadía en la Zona pero de todos modos debíamos investigar por completo para asegurarnos de que se sacaba el máximo provecho. Intuitivamente uno se da cuenta de que si un producto posee un volumen físico relativamente grande y una rotación elevada entonces requerirá de muchos reabastos y la operación se hará más complicada. Para tomar en consideración esta situación, se definió un mayor tiempo de reabasto para la corrida que lograra describir que existiría realmente un aumento, y al mismo tiempo asegurar que el programa fuera lo más estricto posible con ella. (Si el tiempo de reabasto es lo suficientemente inconveniente, entonces estaríamos asegurando que si un producto voluminoso es elegido para ser incluido en la ASR, los elevados números de reabastos que tendrá hacia dicha zona no opacarán los beneficios que es capaz de lograr vía Eficiencia de Surtido). Decimos que realmente el tiempo de reabasto pudiera aumentar debido a que muchos de los productos voluminosos se almacenan en paletas, en un número considerable de cajas y en posiblemente en pisos superiores de los ballet racks. Por consiguiente, si es requerido un reabasto posiblemente la persona que lo haga tenga que bajar la paleta, tomar algunas cajas y devolverla a su sitio de almacenamiento en algún alto nivel de los racks. Esto entonces originaría que se tuviera un mayor tiempo de reabasto que el que se había concebido para los productos originalmente asignados, los cuales a pesar de almacenarse sobre paletas eran colocados en pisos accesibles desde los cuales el operador sencillamente extraía las cajas que necesitaba y se las llevaba sin necesidad de solicitar un montacargas. El cálculo aumenta si además consideramos que el Reabasto se maneja a través de operadores sin montacargas los cuales deben solicitar constantemente el apoyo de un montacarguista que les atenderá cuando le sea posible. Por otra parte también debíamos considerar que si añadíamos este costo elevado de reabasto, el mismo no iba a ser representativo de los reabastos para los productos poco voluminosos y por lo tanto tendríamos que hacer algunos ajustes luego de la corrida. Se corrió el programa considerando entonces los 374 SKUs, y se hicieron además dos corridas para dos tiempos de reabasto distintos (ambos mayores que el original). Parte de los resultados de ellas pueden ser observados en el anexo 13. La manera de estimar estos costos fue en base a la experiencia que se tenía tras haber observado la operación, haber medido algunos

104 93 tiempos de los movimientos, y haber considerado situaciones como por ejemplo que se presentara un retraso debido a que el montacarguista no podía asistir al Reabasto inmediatamente que se generaba la necesidad. El programa sugirió para ambas corridas la ubicación de varios productos que no estaban en la primera. Para el caso del menor tiempo de reabasto, como es lógico esperarlo, asignó un poco más de estos productos. Para poder analizar los resultados debíamos entonces calcular los costos totales para cada una de las opciones. Como se puede observar en la figura 27, existe un costo que no provee el programa como salida y que debíamos calcular. Este sería el costo de los reabastos hacia la Zona Alternativa. A pesar de que no resulta de mucha magnitud (debido a que se realiza cada vez que se agota una paleta) fue calculado para todos los casos. Otro cálculo que debíamos hacer eran los ajustes a los reabastos de los productos poco voluminosos. A continuación presentamos los resultados obtenidos para las opciones. Tabla 4. Costos y beneficios de aplicar el Modelo Fluído Para los casos en que tuvimos que calcular, lo que se hizo fue utilizar la ecuación para número de reabastos que se presenta en el Marco Teórico, sumar costos de surtido y estimar muy bien qué productos quedaban en cada zona. Los costos de reabasto en la Zona Alternativa son los mismos para las opciones 1 y 2 debido a que su distribución de productos es la misma (tienen en

105 94 esa área los mismos SKUs). En esa área a los productos les es asignado exactamente el mismo volumen. Su costo en la ASR sí cambia ligeramente. Para estimar el costo de labor en la ASR según la situación actual se calculó el volumen asignado como las cajas que cabían en una fila para el Case Flow en cuestión. En este punto es importante destacar que asignando una línea a todos los productos se consume casi toda la capacidad de los racks. También hay que decir que en la opción 2 no están incluidos los ahorros secundarios que se esperan obtener luego de aplicar el modelo. Para la opción 4 se hicieron los ajustes necesarios para llevar a la realidad el costo de reabasto de los productos poco voluminosos. En la opción 3 la diferencia es casi nula. Se verificaron los resultados y pudimos comprobar que existían varios productos voluminosos que en teoría podrían ser reabastecidos; ya que incluso habían estado en un principio en la ASR pasada y fueron desvinculados. Muchos de los productos que entraron nuevos son productos que habían sido retirados intuitivamente por observar que producían muchos reabastos. Para ellos, debemos esperar que los ahorros que son capaces de generar tras haber contribuido al aumento de la eficiencia de surtido, son en mucho mayores que los costos que generarán sus reabastos; y mayores también que los ahorros que generan muchos de los productos pocos voluminosos que ahora deben ser ubicados en la Zona Alternativa. Algunos podríamos esperar que estuvieran afuera por la práctica de tratar por igual a grandes grupos de productos; ya que se había venido observando cómo existían ubicaciones en los racks que utilizaban muy poco porcentaje de su volumen total. Como se puede observar, se verificó al menos en teoría que el Modelo Fluído es una alternativa deseable para la configuración de ASR. Se dejó entonces la recomendación de aplicar la misma metodología para configurar en un futuro próximo las ASR de las demás divisiones comerciales, las cuales deberían seguir proporcionando ahorros tal como sucedió con esta primera etapa. En la práctica quizás sea necesario realizar algunas modificaciones a la dedicación que tiene al Reabasto el personal del centro. Sin embargo, se espera que las mismas no resulten muy radicales ó difíciles de conseguir de acuerdo a lo observado y a la disponibilidad del mismo. La disponibilidad del personal, y en especial de los montacarguistas puede mejorar si se

106 95 considera una recomendación que se hizo para aumentar las vías de comunicación entre el galpón viejo y el nuevo. Otro detalle a mencionar; es que el diseño que en esta oportunidad se presentó pudiera ser mejorado si se logran dominar suficientemente los principios del modelo y se hiciera uso de la creatividad. En general, es posible considerar otras configuraciones para el diseño de las ASR. Una vez estudiados los conceptos que influyen en ellas, estos mismos pudieran servir de insumo para diseñar nuevos tipos de ASR que sean capaces de aprovechar al máximo los beneficios de la población en cuestión. Por ejemplo, se podría pensar en hacer ubicaciones de tamaño intermedio para los SKUs voluminosos que permitan aumentar la eficiencia de labor. Si para ello es necesario hacer algunas modificaciones al las Zonas de Reserva ó bien un cambio en la configuración del personal, se harán Implantación Lo primero que faltaría por realizar serían algunas pruebas de campo para terminar de decidirse por una opción u otra para el Proceso de Recepción. Para la instalación de las ASR, es evidente que se debe coordinar una parada de las operaciones para poder crear las ubicaciones. Antes de ello quizás sea necesario realizar algún análisis más para convencerse de la operatividad de la operación, como por ejemplo, chequear cómo se afecta la carga de trabajo para los operarios de Reabasto y tomar las medidas que fueran necesarias. Dentro de esta etapa, los dos objetivos que se cumplieron fueron los siguientes:! Generar una normativa inicial para el Proceso de Recepción, de acuerdo a la Opción 1 de los esquemas flexibles.! Plantear un plan de acción para varias iniciativas que habían surgido durante el desarrollo del proyecto, con el objetivo de facilitar la ejecución de las propuestas presentadas, ó bien agregar algún valor a la operación del centro en general.

107 96 Como se comentó durante el capítulo 3; en este trabajo no presentaremos la normativa que se entregó para la opción alternativa del Proceso de Recepción. Sin embargo podemos comentar que con la realización de la misma, se consideraron los principios que hacían eficiente nuestra propuesta a fines de hacerla lo menos conflictiva posible. Además, se mostró un documento que definía la forma que creíamos que debía tener la normativa para el proceso, independientemente de la opción que quedara seleccionada. Para el plan de acción de las iniciativas restantes, se utilizó la metodología de Impacto Complejidad descrita en el capítulo 3. Se supone que independientemente de los objetivos que tenga la compañía, mientras la Dirección de Logística gestione un aumento en la Productividad del Centro se estará ayudando indirectamente a cualquier mejora. A continuación presentamos una lista de ellas describiéndolas a rasgos generales, y señalando la puntuación que les asignamos en una escala del 1 al 20 de acuerdo a nuestra percepción, de manera cualitativa. A) Iniciativa: Medir tiempos y supervisar Complejidad: 3 Impacto: 15 Puede incluir una etapa de medición de tiempos que incluso puede ser realizada con el personal actual y otra de diseño e implantación de reportes de producción y estrategias de supervisión. Tiene poca complejidad pero podría durar algo de tiempo si no se dedican personas exclusivamente para ello. En tal sentido se pudiera pensar en ofrecer otra pasantía y agregarle a la persona esta función. Tiene un impacto relativamente alto, ya que como se comentó durante el desarrollo del libro, existen grandes oportunidades de aumentar la productividad si se logra afinar el control de las actividades. B) Iniciativa: Implantar herramienta informática propuesta para Recepción Complejidad: 5 Impacto: 8 Es relativamente sencillo por que lo que falta es hacer el diseño final. Una persona con experiencia en bases de datos lo puede realizar sin mayores dificultades. Su impacto es de mediana importancia si se observa como una automatización al proceso. Esta condición pudiera

108 97 ser mucho más positiva una vez que se termine de estudiar el Flujo de Entrada al almacén y se hayan obtenido los objetivos que hemos discutido. C) Iniciativa: Desarrollar e implantar herramienta informática para Recepción basada en las Bases de Datos y recursos de la compañía Complejidad: 9 Impacto: 8 Incluye desarrollos de mayor complejidad de acuerdo a lo expresado por un actor del Departamento de Sistemas. Los beneficios serían los mismos que en el caso anterior. La opción en cuanto a sistemas que sí generaría directamente un aporte mucho más significativo es la de migrar a uno ó dos sistemas de información que ofrezcan una solución más completa, integral, y especializada. No presentamos esa opción, pues sencillamente ya está dentro de los planes de la compañía, y se espera que pueda ser implantada dentro de un año. D) Iniciativa: Recolectar datos faltantes para todos los productos Complejidad: 11 Impacto: 11 Ya hemos discutido su importancia. Contar con estos datos además de ser necesario para algunas operaciones del día a día puede ser útil para realizar estudios quizá un poco más avanzados que terminen en la identificación de importantes oportunidades de ahorro. Su complejidad se debe más al tiempo que esto llevaría que a lo difícil que es la actividad como tal. Si se logran eficientes comunicaciones con los proveedores su complejidad pudiera ser disminuída radicalmente. E) Iniciativa: Evaluar Departamento de Operaciones (ó quizás todos los de la División) con la metodología de Calidad de Gestión ISO 9000 Complejidad: 15 Impacto: 17 Se requiere de un trabajo serio de Consultoría ó quizás una Pasantía Larga una vez que se conozca la metodología. Sus impactos son muy altos porque puede traer consigo cambios organizacionales y estratégicos importantes para la compañía. Según lo observado, existen

109 98 muchas otras problemáticas que no hemos podido tratar y que generan un ambiente propicio para hacer un análisis profundo del trabajo a lo largo del Departamento. Además de ello, puede servir de justificación para colocar en carácter urgente la necesidad de mejoras en sistemas. Hay que hacer notar que con un estudio de este tipo se puede terminar de entender y dominar la operación del CD a nivel macro; algo que no teníamos hasta ese momento por las características de nuestro proyecto. F) Iniciativa: Evaluar e implantar alternativas de automatización para transporte de los pedidos desde Surtido de DCA, DPP y DPL hasta la Zona de Predespacho Complejidad: 12 Impacto: 14 A nivel de diseño no representa mucha complejidad aunque sí algo más que la opción G. Al mismo tiempo, requerirá seguramente una mayor inversión. Su impacto es de ese nivel, pues actualmente estas zonas se encuentran muy alejadas de la de Despacho. Ellas no han sido trasladadas de su lugar original, y tal como están se espera que aumenten los tiempos de surtido debido a que requieren distancias mayores por recorrer. Por otra parte esta nueva configuración propicia que los operarios estén menos concentrados y se tenga menos control de la actividad. G) Iniciativa: Evaluar e Implantar Mudanza de las Zonas de Picking para DCA, DPP y DPL Complejidad: 8 Impacto: 14 La actividad como tal es simple, pero requeriría de una compleja planificación para programar una parada y hacer las mudanzas. Según lo observado, sería difícil realizar una parada de más de 2 días. Si por el contrario las mudanzas se hacen por partes, puede resultar mucho más difícil. La matriz resultante se presenta a continuación en la figura 28. De acuerdo a esos resultados es posible ubicar a las iniciativas dentro de los cuatro grupos característicos que ayudarán a definir la jerarquización para el plan de acción.

110 99 Indiscutiblemente la iniciativa que debe aparecer de primera en el plan es la de medir tiempos y supervisar (A). Luego de haber dominado ese aspecto, será necesario evaluar las posibilidades que hay de coordinar una mudanza de las zonas de Surtido para las demás divisiones (iniciativa G vs. iniciativa F). Si aquello es realizable, debe hacerse lo antes posible. De lo contrario se podría posponer por un tiempo más y concentrar esfuerzos en otras oportunidades, mientras se va evaluando con proveedores la alternativa de automatizar el transporte de las listas surtidas. Figura 28. Matriz Impacto Complejidad para algunas iniciativas de mejora Las siguientes iniciativas a tratar proponemos que sean los Pequeños Saltos. En la matriz, aparecen dentro de esa categoría las alternativas propuestas para la herramienta informática de soporte a Recepción (iniciativas B y C). Esto se debe a que en este caso consideramos que es más preciso aprovecharse del poco esfuerzo que ellas requerirían para realizarse. Preferimos eso, en

111 100 lugar de buscar los mayores beneficios. Por otra parte; hay que considerar que una vez que las mismas fueran instaladas, si se comparan con las iniciativas de la categoría Grandes Saltos, las mismas pueden entregar sus beneficios más inmediatamente. En general se cree que con los recursos humanos que cuenta la compañía en el área de sistemas este sería un tema que podría ser tratado con bastante prontitud y sin mayores complicaciones. A continuación se pasaría entonces a los Grandes Saltos (Iniciativas D, F y E). Será posible proponer diversos órdenes cronológicos dependiendo del método que se utilice para recolectar los datos faltantes. Por ejemplo, si se opta por ir realizando esta actividad poco a poco con el personal obrero del centro, la empresa podría empezar a trabajar en ese sentido desde el mismo inicio del plan. Si por el contrario, se piensa en algo como contratar una empresa especializada en esa labor; quizás la tarea puede realizarse más rápido en cualquier momento, aunque requeriría un poco más de recursos. En ese caso se podría posponer un poco la iniciativa. Finalmente, terminaríamos con una completa evaluación de la Dirección luego de haber aplicado la iniciativa E. De igual forma, pudiera ser que esta iniciativa se comenzara a ir desarrollando mediante el estudio de la metodología por parte de los Gerentes, y luego se cerrara contratando una empresa consultora ó bien uno o dos pasantes largos.

112 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1. Conclusiones Luego de haberse realizado todo lo descrito en el libro, podemos concluir que se pudo proveer a la empresa de unos diseños para procesos y layouts que son capaces de solucionar una buena parte de los problemas encontrados, y que se muestran como buenos candidatos para contribuir en el aumento de la Productividad. Más allá de esto hay que ver que acá se exponen conceptos, recomendaciones y metodologías que en sí constituyen un buen basamento para seguir desarrollando el centro. En el área de Picking, se ha logrado una propuesta para las ASR con notorias posibilidades de ahorro, y se ha introducido a la compañía una metodología innovadora, que es utilizada actualmente por profesionales especializados en la Logística de Almacenes. Esta herramienta debe ser utilizada para terminar de definir el resto de las Zonas de Almacenaje Dinámicas y debe servir de prueba de que las iniciativas enfocadas en el amplio conocimiento y estudio del flujo pueden llevar a importantes mejoras en los procesos. Podemos concluir también que el diseño de actividades de Manejo de Materiales posee como fin último el aumento de la eficiencia de los procesos de esa naturaleza. Dicha eficiencia se representa en ahorros de tiempo ó espacio principalmente, y puede ser obtenida luego de proponer diseños sencillos, que requieran el menor número de movimientos posibles. En general, se pudo corroborar también que el tema del control de las actividades y el conocimiento de las capacidades con las que cuenta cualquier empresa en un momento dado, son factores cruciales en el desempeño de las actividades. Finalmente, expondremos a continuación algunos aprendizajes que se han obtenido del trabajo en este proyecto:

113 102! En primera instancia, está la confirmación de que definitivamente para diseñar o mejorar procesos para un almacén es necesario conocer adecuadamente su flujo y las características de sus productos.! En el área de diseño de layouts podemos concluir que aquellos son problemas que requieren además de lo anterior, de un vasto conocimiento de las actividades y de simulaciones del flujo ó de etapas de reconocimiento luego de haber sido diseñados.! En cuanto a la ubicación de los productos y el diseño de las actividades de Picking, hay que destacar que siempre el considerar las características individuales de los productos puede resultar en mejores beneficios que si los mismos son tomados como iguales, ó pertenecientes a grandes grupos.! El hacer suposiciones acerca del flujo basados en la percepción informal que se tiene del desarrollo de las actividades no es lo más adecuado Recomendaciones Es necesario apuntar ciertas recomendaciones que deben servir para apoyo para la gestión de los procesos del centro. A nivel de sistemas, es necesario que la empresa considere seriamente el migrar hacia las herramientas informáticas más avanzadas que se consiguen en el mercado. Acá se han hecho algunas propuestas que si bien aportan unos determinados beneficios, no consideran el hecho de manejar toda la información desde una perspectiva integral, y ciertamente no son lo más automatizadas posibles. Si bien siempre pueden ser desarrolladas herramientas específicas que escapan del alcance de los ERPs ó de cualquier otro sistema de importancia para las compañías, la tendencia debería ser hacia buscar unificar el manejo de la información a través de un solo sistema, siempre que sea posible. Además, debe considerarse la importancia que tienen los proveedores de este tipo de soluciones, que en primera instancia son las personas más capacitadas para desarrollarlas.

114 103 Por otra parte, es necesario hacer énfasis en el cambio que se debe dar en cuanto al manejo de información relevante. El caso de la información de los productos, del conocimiento del flujo que pueda tener el centro, de los productos prioritarios ó incluso de los nuevos productos a comercializar son aspectos que a partir de ahora deberían ser dominados de manera natural por la compañía. Por ejemplo, es necesario que se establezca alguna norma para que cada vez que se introduzca un nuevo producto, se recoja y se documente la información necesaria del mismo. Esta es una práctica que no sólo mencionamos por la experiencia en este trabajo, sino también por ser lo más recomendado por expertos y trabajadores del sector Logística y Distribución. Finalmente, también se debe crear una conciencia en cuanto a la documentación y la mejora continua de los procesos. La documentación de los procesos y de los cambios que pudiera tener el flujo debe verse como una práctica común.

115 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS TEXTOS 1-. CHASE, Richard ; Manual de Operaciones de Manufactura y Servicios. Mc Graw Hill, Estados Unidos de América, HAIZER, Jay; Dirección de la Producción: Decisiones Tácticas. Prentice Hall, Estados Unidos de América, ROSALER, Robert ; Standard Handbook of Plant Engineering. Mc Graw Hill, Estados Unidos de América, LIBROS DE PASANTÍA 4-. LIMA, Giselle ; Evaluación y optimización de procesos en el área de Riesgos. Universidad Simón Bolívar, Venezuela, PÉREZ, Daniela ; Diseño e implantación de las Operaciones Logísticas para una empresa farmacéutica. Universidad Simón Bolívar, Venezuela, CONTENIDO WEB 6-. BARTHOLDI, John y Steven HACKMAN; Warehouse Science; [en línea]; Estados Unidos de América; 1998; 20/08/2006; [citado 02/03/2006]; formato PDF; Disponible en: 7-. BARTHOLDI, John; Sección Tools, página web del curso Warehouse & Distribution Science. Georgia Institute of Technology, [fecha de consulta: 10 / 06 / 2006]. Disponible en: 8-. Página web de la compañía DDH Software. [fecha de consulta: 15 / 03/ 2006] Disponible en:

116 ANEXOS ANEXO 1. LEYENDAS PARA DIAGRAMAS DE FLUJO Leyenda especial para simbología utilizada en el levantamiento Formas de los elementos de Diagramas de Flujo

117 106 ANEXO 2. DIAGRAMA INICIAL DE RECEPCIÓN, PARTE I INICIO Preparar Relaciones de Conteo Información Contenedores NO SI Decisión Notificación Granel NO Descarga y Preubicación Recibimiento Recepción Camiones SI Identificación Paletizar CJS Preubicación KG Pesado

118 107 ANEXO 3. DIAGRAMA INICIAL DE RECEPCIÓN, PARTE II Identificada Reconocer Pedido NO Desembalar Posponer Reubicar Ubicación OK NO SI Violar Layout Layout Rec. Desembalar Necesita Chequeo SI NO SI 1 a 1 NO Conteo UND CJS Chequear UND Reporte Recepción UND Conteo 1 a 1 NO Tienes RC NO Obtener Relación Conteo Paletas OK Buscar Mover SI SI Asignar personal UND Chequeo Conteo Notificación Existencias Reconocer Ubicación Maquila SI NO Movimiento SCOMERCIAL TRÁNSITO al MAD Imprimir Hablador Traslado Embalar Movimiento SCOMERCIAL TRÁNSITO al BLQ Existencias Almacenamiento Eje Maquila

119 108 ANEXO 4. PROPUESTAS EN PROCESO DE ETIQUETADO

120 109 ANEXO 5. PROPUESTAS EN PROCESO DE PICKING

121 110 ANEXO 6. GRÁFICO DE SITUACIÓN DE SIMULACÍON 4

122 111 ANEXO 7. GRÁFICO DE SITUACIÓN DE SIMULACÍON 5

123 112 ANEXO 8. GRÁFICO DE SITUACIÓN DE SIMULACÍON 6

124 113 ANEXO 9. TABLAS PARA LAS CORRIDAS DE SIMULACIÓN

125 114 ANEXO 10. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE EQUIPOS Y ESQUEMAS PARA EL ÁREA DE DESPALETIZADO

126 115 ANEXO 11. RELATIVOS A LA HERRAMIENTA INFORMÁTICA Tablas para la base de datos Hoja de Conteo por facturas ID Factura C. Internacional C. Nacional Descripcion Marca Ubicacion Unidades Faltantes Dañadas ID paleta 7540 D ert Maybelline A D rhryh Maybelline A D wstg Maybelline A BRA1504 J asdg Loreal Paris A BRA1504 J wewrt Loreal Paris A BRA1504 J sg Loreal Paris A BRA1504 J rggh Loreal Paris A Hoja Datos Contenedor ID Factura ID contenedor Violado Problema X Problema Y Problema Z BRA1504 BRA1504 BRA1504 BRA1504 Hoja Datos paletas ID Factura ID Paleta Con Flejes Con plastico X Con plastico Y Fleje Violado Embalaje Violado Cajas Violadas BRA BRA BRA BRA Algunas pantallas de HandBase en los PDT

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