Proyectos Informáticos. Tema 5: Planificación de proyectos

Transcripción

1 Proyectos Informáticos Tema 5: Planificación de proyectos

2 Contenidos Modelos de planificación temporal 2

3 Planificación temporal y de tareas Hay multitud de factores que el jefe de proyecto debe considerar cuando realiza un programa de tiempos: objetivos del proyecto, demandas de otros proyectos, recursos y restricciones, capacidades personales y miembros del equipo. Para desarrollar un calendario es necesario realizar los pasos en el orden que se expone a continuación: Definición de los objetivos del proyecto. Descomposición de las actividades. Relación entre las actividades. Estimación de los tiempos y costes de las actividades. Ajuste del programa de tiempos a las restricciones del proyecto. Asignación de recursos/ Definición de la organización del equipo. Gestión de los compromisos Revisión del calendario. 3

4 Objetivos del proyecto La responsabilidad principal del jefe de proyecto es asegurar que el producto final cumple los requisitos del cliente, en los plazos y presupuestos acordados. Por ello, su primera tarea es la de clarificar los objetivos del proyecto, especificándolos en términos cuantificables. Un objetivo de proyecto es un enunciado que especifica los resultados que se deben conseguir. Estas declaraciones forman el fundamento de todo el proceso de planificación, incluyendo el desarrollo del calendario. Los objetivos estarán definidos al comienzo para identificar las responsabilidades del equipo de desarrollo y se revisarán durante el proyecto para señalar los cambios que se apartan del alcance inicial. Una vez finalizado, ayudarán al jefe de proyecto en la revisión de los resultados finales respecto a los objetivos iniciales. Para que un objetivo de proyecto quede bien definido tiene que presentar las siguientes características: Asequible: el objetivo identifica una meta que puede conseguirse con unos tiempos y unas restricciones dadas. Si la meta es demasiado ambiciosa, el objetivo puede perder credibilidad. Definitivo: especifica concretamente qué es lo que se debe lograr y en qué grado de detalle. Sólo se consideran aquí los objetivos relacionados con el proyecto o metas organizativas. Las actividades rutinarias del proyecto no deben tomarse como objetivos. Cuantificable: especifica un criterio de finalización. De duración específica: define la duración de las actividades lo que es imprescindible para evaluar el progreso del proyecto. 4

5 Descomposición de actividades Una vez que se han determinado los objetivos, el jefe de proyecto puede producir un diagrama de descomposición del trabajo (WBS) (véase figura siguiente). Es una técnica que permite representar las actividades que hay que realizar a distinto nivel de detalle por medio de un diagrama de estructuras. Para ello, en la parte superior se representa la actividad más general y, a continuación, se subdivide en actividades más sencillas. Inicialmente se identifican los paquetes de trabajo. Después se identifican las tareas necesarias para producir estos paquetes de trabajo. Estas tareas, a su vez, pueden descomponerse en subtareas. Además de mostrar las tareas, se indican las personas responsables de su finalización. Con este diagrama, el jefe de proyecto aumenta su capacidad de supervisión de los trabajos, y le permite observar el seguimiento de actividades o tareas críticas, que tienen una gran repercusión sobre el 5 tiempo total del proyecto.

6 Descomposición de actividades 6

7 Descomposición de actividades Estructura de descomposición de trabajos (EDT)/Work Breakdown Structure (WBS) El objetivo principal es el de organizar y definir el alcance del proyecto Cada nivel de descenso representa un aumento en el nivel de detalle de las descripciones de los elementos La aplicación a proyectos software implica al menos tres niveles: El primer nivel se corresponde con las fases del CV El segundo nivel corresponde a las tareas estándares de cada una de las fases anteriores El tercer nivel es específico de cada proyecto y corresponde a subtareas realizadas por un técnico o grupo de técnicos Diagramas de Flujos de Trabajo (DFT)/Work Flow Diagrarns (WFD) Representan gráficamente las relaciones jerárquicas entre los grupos de tareas Las tareas se representan mediante rectángulos y los entregables mediante flechas Pasos para crear un DFT: Descripción de una tarea padre Partición en tareas hijas Asociar flujos de trabajos externos a las tareas hijas Enlazar las tareas hijas entre sí mediante flujos de trabajo locales Sistemas de Flujos de Trabajo (SFT)/Work Flow Systems (WFS) Representa el conjunto de DFTs de un proyecto completo y las dependencias entre todos los niveles de tareas en el proyecto Incluye un Diccionario de flujos de trabajo: lista de todos los flujos de trabajo y sus composiciones Es una representación compactada del SFT 7

8 Descomposición de actividades Diagramas de Flujos de Trabajo (DFT)/Work Flow Diagrarns (WFD) Notación 8

9 Descomposición de actividades Notación 9

10 Descomposición de actividades 10

11 Relación entre las actividades El conjunto de actividades necesarias para un proyecto suelen estar relacionadas entre sí. La determinación del calendario del proyecto supone también la identificación de las interrelaciones entre las actividades, que influyen en la secuencia que deben seguir las mismas y las repercusiones de lo que ocurra en una de ellas (por ejemplo, un retraso) en las otras. Para un proyecto sencillo, la utilización de los diagramas de hitos o los diagramas de Gantt es suficiente. Estos diagramas visualizan la escala de tiempos necesaria, pero no muestran las interrelaciones entre las diferentes actividades. Un diagrama de Gantt es útil para estimar la relación entre el tiempo y la carga de trabajo. Otra técnica que resulta interesante son los diagramas "full wall" El empleo de estas técnicas no es suficiente en la planificación de proyectos grandes. Para éstos se utilizan otras, basadas en las redes de precedencia, como son PERT (Program Evaluation and Review Tecnique) y CPM (Critical Path Method). Las redes de precedencia son una representación gráfica del proyecto que relacionan las actividades de tal forma que se pueden visualizar las que son críticas. Las redes de precedencia, además, se pueden reflejar en una escala de tiempos para facilitar la distribución de recursos y la determinación del presupuesto. 11

12 Relación entre las actividades Identificar los elementos principales del proyecto, fases y micro-fases. Identificar los componentes de dichos elementos Dónde acaba la descomposición? Cuando se disponga de: entradas y salidas definidas obtención de estimaciones adecuadas de duración y coste Comprobar la corrección de la descomposición son los componentes inferiores necesarios y suficientes? se puede programar y presupuestar cada componente? 12

13 Relación entre las actividades Las dependencias pueden ser de tres tipos: Técnicas (ej. los requisitos antes que el diseño). Procedimentales: determinadas por la política y procedimientos de la organización (ej. el Plan de Calidad antes que el Documento Requisitos) Impuestas: por los recursos (p.ej. vacaciones del personal) por la administración (p.ej el estudio de impacto en el mercado antes que la ejecución del proyecto) por el contexto (otros proyectos...). 13

14 Estimación de los tiempos y costes de las actividades Una vez que se ha definido la secuencia entre las actividades, es necesario realizar una estimación del tiempo que debe transcurrir entre el comienzo y el final de la actividad. Estas estimaciones no se basan sólo en el esfuerzo en horas-hombre de una actividad, sino especialmente en el tiempo requerido para finalizar una actividad. Tales estimaciones suelen estar basadas en la experiencia del planificador en proyectos similares y deben incluir los retrasos normales. Es una buena estrategia para el jefe de proyecto contrastar y negociar sus cálculos de tiempos y esfuerzos con los responsables de cada actividad, que suelen contar con buena precisión a la hora de estimar los costes reales en tiempo y esfuerzo. 14

15 Reajuste del programa de tiempos a las restricciones del proyecto Este paso tiene tres objetivos principales: Determinar la duración total del proyecto. Identificar las actividades que contribuyen a la duración total del proyecto (actividades críticas) Calcular las holguras de las actividades que no son críticas. El primero de los objetivos se puede conseguir por medio de cualquiera de las técnicas para la determinación del calendario. Si ya se ha llegado a una estimación de plazos de cada actividad, será fácil componer la duración total necesaria para el proyecto. Por el contrario, si es necesario cuantificar las fechas del proyecto sin esta información, será necesario acudir a otros métodos que veremos más adelante. Para conseguir los otros dos objetivos es necesario utilizar las redes de precedencia. Si por medio de este análisis se predice una duración de proyecto más alta de la deseada, es necesario revisar la red. Así, se puede reorganizar la red de forma que algunas actividades se puedan comenzar antes respecto de otras. En cualquier caso, excepto en los proyectos excesivamente sencillos, es necesario el uso de herramientas automatizadas que realicen el análisis de tiempos de la red y la distribución Proyectos Informáticos 3er curso Escuela de Informática los - USC recursos pertinentes. 15

16 Asignación de recursos Una vez que se ha ajustado el calendario a las restricciones de tiempo, hay que ajustarlo respecto a los recursos disponibles. Para suavizar la posible carga de trabajo, el jefe de proyecto debe fijarse en todas las actividades que tengan holguras. Debe ajustar las fechas de comienzo de algunas actividades no críticas que de otra manera podrían darse en períodos de gran carga de trabajo. Si no se puede hacer esto, debería aumentar la duración de las actividades críticas, aumentando así la duración total del proyecto. Hay que considerar también que los costes proyectados deben ajustarse al presupuesto. Por ello, puede ser necesario, en unos casos, incrementar la duración de algunas actividades y, en otros, eliminar algunas por completo. 16

17 Asignación de recursos Los jefes de proyecto deben analizar los paquetes de trabajo y definir los requisitos de recursos humanos. Éstos definen los roles requeridos en el proyecto. Ejemplos de estos roles son: Jefe de proyector; Líder del equipo; (analista), Programador; Ingenieros de pruebas; Bibliotecarios o responsables de la gestión de configuración; Responsables de calidad de software. El jefe del proyecto deberá definir las relaciones entre los roles para que la coordinación y el control de l proyecto sean efectivos. Se deberían aplicar las siguientes reglas para definir las estructuras organizativas del proyecto: Asegurar que cada miembro del equipo informa a una sóla persona (sólo un jefe) Asegurar que cada persona no tiene más de 7 personas informándole directamente 17

18 Asignación de recursos La estructura del equipo de proyecto se debe dibujar gráficamente. Los roles se deben describir detalladamente Las relaciones con otras estructuras externas (a veces internas a la organización) se deben describir La línea punteada del Responsable de calidad del proyecto al Responsable de calidad de la organización como doble línea de información está permitida (asegurar la independencia) 18

19 Gestión de los compromisos La gestión de compromisos es un aspecto crucial dentro de la realización de un proyecto software. Objetivo es negociar, establecer y gestionar los compromisos adquiridos por todas las partes implicadas en el desarrollo de un proyecto. Recordemos que un proyecto de software, en general, exige la participación de muchos recursos, sobre todos humanos: desarrolladores, analistas, jefe de proyecto, usuarios y clientes, etc. A todos ellos se les pide resultados que exigen un esfuerzo con un plazo de finalización determinado. Es conveniente que la planificación se haga contando con un compromiso negociado con cada participante o responsable en cada acción del proyecto. De esta manera se propicia un ambiente de colaboración y de trabajo en equipo que motiva a los participantes para, inicialmente, cumplir y asumir sus responsabilidad y, posteriormente, facilitar la gestión de posibles cambios a lo largo del proyecto. 19

20 Revisión del calendario Una vez que tenemos el calendario, es necesario que se realice una revisión del mismo para determinar si es o no realista. Se deben comprobar si se han aplicado criterios razonables en la determinación de la duración de las actividades y en el presupuesto. El plan de red final debe aclarar los efectos de los factores que pueden influir en el calendario y los presupuestos. Se deben considerar los efectos de las revisiones técnicas y de gestión, los períodos vacacionales y las posibles contingencias de absentismo (enfermedad, etc.), los conflictos o las restricciones de recursos. Se debe asegurar que el calendario es lo suficientemente flexible como para acomodarse a los retrasos no previstos. 20

21 Métodos representación tareas Diagrama de hitos Red de tareas: representación mediante una estructura en red de las tareas e hitos del proyecto. Diagrama de barras - GANTT: Representación gráfica de las tareas sobre una escala de tiempos. PERT (Program Evaluation & Review Technique): Creado para proyectos del programa de defensa del gobierno norteamericano entre 1958 y Se utiliza para controlar la ejecución de proyectos con gran número de actividades que implican investigación, desarrollo y pruebas. CPM (Critical Path Method): Desarrollado para dos empresas americanas entre 1956 y Se utiliza en proyectos en los que hay poca incertidumbre en las estimaciones. Método de ROY: Desarrollado en Europa entre 1958 y 1961 (B. Roy/ M. Simmonard). Similar a los métodos PERT y CPM, pero permite establecer las redes sin 21

22 Métodos ESCALA TEMPORAL NO SI REPRESENTACIÓN DE DEPENDENCIAS NO SI Lista de tareas Lista de hitos Diagramas de Red: PERT (eventos nodo) PDM (actividad nodo) ADM (actividad flecha) Gráfico de barras (GANTT) Gráfico de hitos Diagramas de tiempos con vínculos de interdependencias entre tareas 22

23 Diagrama de hitos El diagrama de hitos es el método más simple para determinar el calendario. Es un cuadro o tabla formada por dos columnas; en la primera se señalan las actividades y en la segunda se indican sus fechas de finalización. Las ventajas de esta técnica son la facilidad de uso y el mínimo coste de preparación. Las desventajas son la incertidumbre existente sobre las fechas de comienzo de las actividades y la imposibilidad de reflejar las interrelaciones entre ellas. Este diagrama también se utiliza para resumir calendarios complejos que contienen muchas tareas. 23

24 Red de tareas Representan las tareas que deben ejecutarse en paralelo y las que deben llevarse a cabo en secuencia debido a una dependencia respecto a la tarea o tareas anteriores. Los nodos rectangulares representan las tareas. Los nodos redondeados representan los hitos Tarea Duración Dependencias T1 8 T2 15 T3 15 T1 T4 10 T5 10 T2, T4 T6 5 T1, T2 T7 20 T2 T8 25 T4 T9 15 T3, T6 T10 15 T5, T7 T11 7 T9 24

25 Diagramas de GANTT Representación gráfica de las tareas sobre una escala de tiempos. Las tareas se representan en forma de barra sobre dicha escala manteniendo la relación de proporcionalidad entre sus duraciones y su representación gráfica, y su posición respecto del punto origen del proyecto. No permiten la representación de conexiones cruzadas que muestre directamente la dependencia de tareas. Tampoco permiten conocer claramente la lógica utilizada en la planificación. Las herramientas permiten definir el calendario, establecer relaciones de precedencia y asignar recursos a cada tarea. Cada recurso, genérico (por ejemplo, programador ) o específico (por ejemplo, Juan López ), tendrá asignado un coste por unidad de tiempo que permite calcular la cuantía total para la tarea. Así, estos diagramas se pueden utilizar para estimar los recursos y el presupuesto en función del tiempo, totalizando los costes de las diferentes actividades del proyecto. 25

26 Diagramas de GANTT GANTT con interdependencias 26

27 PERT Técnica de control de tiempos para organizar, ordenar, asignar prioridades y controlar el progreso coordinado de las diferentes actividades que componen un proyecto. Parte de la descomposición del proyecto en actividades. Entendiendo por actividad la ejecución de una tarea que exige para su realización el uso de recursos. Se establece también el concepto de acontecimiento o suceso: indica el principio o fin de una actividad o conjunto de actividades. No consume tiempo ni recursos. Los pasos para construir un PERT son: construcción de la estructura, la estimación de tiempo, el cálculo de tiempos y el cálculo de las holguras. El método utiliza una estructura de grafo para la representación gráfica de las actividades o tareas de un proyecto. Las actividades se representan por líneas o flechas (arcos del grafo). Los sucesos se representan por círculos (vértices del grafo). 27

28 PERT Tipos de relaciones entre las actividades: relaciones lineales: Para poder iniciar una determinada actividad es necesario que haya finalizado una única actividad. relaciones que originan una convergencia: Para poder iniciar una determinada actividad es necesario que hayan finalizado dos o más actividades. relaciones que originan una divergencia: Para poder iniciarse un conjunto de actividades es necesario que haya finalizado una única actividad. relaciones que originan convergencia-divergencia: Para poder iniciarse un conjunto de actividades es necesario que hayan finalizado dos o más actividades. 28

29 PERT Actividades ficticias: son actividades que no consumen tiempo ni recursos. Se utilizan en dos casos: Cuando se presentan simultáneamente relaciones lineales y de convergencia o divergencia: Ej conflicto: Las actividades A y B preceden a la actividad D. Las actividades A, B y C preceden a la actividad E. Según estas relaciones se podría representar el siguiente grafo: resolución de conflictos en PERT Con actividades paralelas: 29

30 PERT Se comienza recogiendo de manera sistematizada toda la información referente a las prelaciones entre las distintas actividades. Existen dos procedimientos: Matriz de encadenamientos: matriz cuadrada cuya dimensión es igual al número de actividades en que se ha descompuesto el proyecto. Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columna. Cuadro de prelaciones: tabla de dos columnas, en la primera se encuentran las actividades de proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna. 30

31 PERT El grafo comienza en un vértice que representa el suceso inicio del proyecto y termina en otro vértice que representa el suceso fin del proyecto. Suceso inicio del proyecto: representa el inicio de una o más actividades. Suceso fin del proyecto: representa el fin de una o mas actividades. Actividades inicio del proyecto: no tienen ninguna actividad precedente. Actividades fin del proyecto: no preceden a ninguna otra actividad. La numeración de los vértices del grafo debe cumplir la siguiente condición: El número del vértice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el número del vértice que represente el suceso fin de esa actividad. 31

32 PERT Calculo de tiempo de cada actividad El tiempo que se tarda en desarrollar una actividad no se conoce con exactitud por lo que hay que realizar estimaciones de tiempo. El método PERT considera tres estimaciones de tiempo distintas: Estimación optimista (Eo): tiempo mínimo en que podría ejecutarse la actividad si no surgiera ningún contratiempo. Estimación más probable o estimación modal (Em): tiempo que se empleará en ejecutar la actividad en circunstancias normales Estimación pesimista (Ep): tiempo máximo de ejecución de la actividad si las circunstancias son muy desfavorables. El tiempo PERT (D) será la media o esperanza matemática: Varianza de una actividad: Las actividades con mayor varianza tienen un mayor riesgo en la estimación de su duración. 32

33 PERT Cálculo de tiempos Una vez construido el grafo del proyecto y asignados tiempos de ejecución a las actividades, el siguiente paso consistirá en calcular dos parámetros para cada suceso o acontecimiento: TPA (Tiempo más Pronto del Acontecimiento)/EET ( Earliest Even Time): representa el tiempo mínimo para que comience un acontecimiento o el tiempo más pronto en el que puede suceder un acontecimiento. El TPA del suceso inicial es cero, para el resto de los sucesos el TPA se calcula siguiendo las siguientes reglas: Seleccionar todas las actividades que llegan al suceso. Para cada actividad que entra, se suma la duración de la actividad y el TPA de su suceso inicial. Seleccionar el TPA mayor que se haya obtenido. TTA (Tiempo más Tarde del Acontecimiento)/LET ( Latest Even Time): representa el tiempo más tarde en el que puede darse el acontecimiento, sin que afecte a la planificación del proyecto. El suceso fin del proyecto tiene TPA igual al TTA, para el resto de los sucesos se aplican las reglas siguientes: Considerar todas las actividades que salen del suceso. Restar al TTA del suceso final la duración de cada actividad. Seleccionar el menor TTA que se haya obtenido. 33

34 PERT 34

35 PERT Holgura o flotación de cierto suceso i (H i ) se define como la diferencia entre los tiempos TTA y TPA: La holgura de un suceso indica el número de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realización del mismo, de manera que la duración del proyecto no experimente ningún retraso. Holgura total de cierta tarea ij (H T ij ) se define como el tiempo que resulta de restar el tiempo TTA del suceso final del TPA del suceso inicial y la duración de esa tarea: La holgura total de una tarea indica el número de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realización de la tarea con respecto al tiempo PERT previsto, de manera que la duración del proyecto no se retrase. Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas críticas. El camino que forman se denomina camino crítico. El retraso en la realización de cualquiera de las tareas críticas producirá un retraso en la finalización del proyecto. El jefe de proyecto no debe sólo prestar atención a las actividades críticas sino también a las que no lo son, ya que si una actividad no crítica consume el total de su holgura, se convierte en crítica, y aparecería un nuevo camino crítico. 35

36 PERT Camino crítico El camino crítico es el camino de longitud máxima que va desde el vértice que representa el suceso inicio del proyecto al vértice que representa el suceso fin del proyecto. 36

37 PERT Calendario de ejecución del proyecto En el calendario se establecen cuatro fechas para cada una de las actividades: Fecha de comienzo más temprana: Fecha de comienzo más tardía: Fecha de finalización más temprana: Fecha de finalización más tardía: En el caso de las actividades críticas las fórmulas anteriores coinciden. La holgura total de una actividad es igual a la diferencia entre las fechas de comienzo más tardía y más temprana e igual a la diferencia entre las fechas de finalización más tardía y más temprana: 37

38 38

39 PERT 39