DIRECCIÓN FINANCIERA (3º GADE) CÓMO DEJAR BIEN ATADA TU TESORERÍA

Transcripción

1 DIRECCIÓN FINANCIERA (3º GADE) CÓMO DEJAR BIEN ATADA TU TESORERÍA Vamos a repasar contigo la planificación financiera de tu proyecto de negocio. Tienes ya un Excel con las previsiones de tesorería semanales para tus primeros seis meses? Has comenzado ya a negociar plazos de pago con tus proveedores? Y el pago de, al menos, un 50% por adelantado con los clientes? Cómo qué no? 1. CÓMO DEJAR BIEN ATADA TU TESORERÍA Esto es lo que nos contaba por correo electrónico Antonio R.A., un emprendedor malagueño, hace un par de meses: En marzo de 2011 compramos mediante traspaso la franquicia de una tintorería que llevaba funcionando ya diez años. Analicé el balance de la empresa anterior y, aunque no era un negocio con muchos beneficios, la inversión no era muy alta euros más IVA, incluidos el canon de entrada y de permanencia por diez años y me cuadraba. Hasta aquí, todo normal. Compramos una furgoneta de segunda mano por valor de euros más IVA financiada a tres años para poder dar un valor añadido a lo que estaba haciendo el negocio hasta ese momento. A través de periódicos y una televisión local lanzamos una campaña para dar a conocer nuestros nuevos servicios: una tarifa plana semanal para recoger, lavar y entregar ropa a domicilio. A lo mejor fue algo precipitado lo de comprar una furgoneta, pero, bueno, vale. El problema está en que esta campaña no se ha visto reflejada en las ventas. El comercio tiene una capacidad de producción de 80 prendas/día y estamos en 39 prendas/día, y tenemos un serio problema de liquidez. Problemas de liquidez en un negocio ya contrastado? Cómo es eso? Estrangulados en seis meses Lo más seguro es que leas esto y digas: esto no va conmigo, yo me traigo entre manos un negocio más sofisticado. Pero la realidad es que nos encontramos también con problemas de liquidez en esos proyectos tan sofisticados, como el tuyo. Antonio Manzanera, inversor privado, asesor de proyectos tecnológicos de la Universidad Politécnica de Madrid y autor del libro Finanzas para emprendedores (Deusto) nos planteaba lo siguiente: Sabes por qué se mueren muchas empresas de base tecnológica en España? Porque financian activos que generan caja a largo plazo con fondos a corto plazo. Cogen un préstamo participativo para invertir en I+D y cuando llega la hora de pagar la primera letra, no hay caja por ningún lado porque no tienen ingresos. Y cuando se acaba el dinero, tienen que cerrar. Por qué? Porque no se respeta la regla de oro: acompasa el ritmo de generación de caja de tus activos con los pagos de la financiación de esos activos. Se le da más importancia a la financiación de activos fijos que al margen de maniobra y se infravalora la necesidad de circulante, apunta Pedro García Guillamón, técnico de la red de inversores privados MurciaBAN. Nos gustaría poder presumir y desvelarte sesudos consejos financieros para capitalizar los intereses de tus préstamos participativos a los tres años de conseguirlos o diluirte con acierto en una mega inversión internacional, pero la estrategia financiera de un emprendedor otra cosa es una pyme es, francamente, más sencilla que eso: planifica bien tus flujos de caja, establece controles de revisión semanales y mensuales, finánciate con proveedores y clientes la deuda no tiene por qué ser siempre vía banco, y cuando lleves dos años en el mercado, nos sentamos y volvemos a hablar.

2 Hemos pedido a inversores, asesores de proyectos empresariales y a emprendedores ya en marcha de distintos sectores que nos den consejos prácticos para planificar sobre el papel tus necesidades de financiación y de liquidez para que no te estrangule tu caja. 1.1 Elabora dos estados de tesorería La planificación de tesorería es el principal instrumento de gestión financiera con el que contáis. Olvidaros de la cuenta de explotación... eso está muy bien, pero como vais a tener un Ebitda negativo, qué más os da la cuenta de explotación? De lo que se trata es de no morir, y para eso hay que evitar entrar en insolvencia, y para esto hay que controlar las entradas y salidas de tesorería, plantea Isidro de Pablo, director del Centro de Iniciativas Empresariales (CIADE) de la Universidad Autónoma de Madrid recomienda que prepares dos estados de tesorería: uno, hasta que comienzas a vender, y otro, hasta que comienzas a cobrar y el negocio comienza a realimentarse. Muchos emprendedores no tienen en cuenta los plazos de arranque a la hora de hacer su planificación financiera. Todo el mundo cuenta con estar facturando el primer mes y no tienen en cuenta los periodos de cobro de los clientes. Un cliente que te pague a 30 días ya es un chollo hoy en día, señala Dionisio Txaparro, director comercial de Oinarri SGR. Uno de los problemas de los emprendedores es que aplican gran parte de los recursos que tienen en la puesta en marcha del proyecto y cuando están asfixiados en tesorería no pueden poner el dinero para comercializar el proyecto, con lo que se estrangulan ellos mismos, matiza De Pablo. Así, el primer estado tiene que ser semanal para evitar imprevistos. Piensa en una empresa de software, que tiene que invertir e invertir hasta que tiene una versión beta y mientras tanto tiene que ir haciendo desembolsos de distinta naturaleza. O imagina un establecimiento comercial en el que se tiene que hacer frente a alquileres, licencias, obras de reforma, instalaciones, aprovisionamientos de mercancía, señala. Borja Recolons, fundador de la tienda online Mequedouno.com, coincide con De Pablo y apunta que nosotros hacemos desde el principio un informe semanal exhaustivo del estado de la caja. Es uno de los parámetros que has de seguir de cerca para ver si inviertes más en stock, en cuentas pendientes... a partir de ahí buscar un equilibrio con tus proveedores. Luego ya estaría la fase de puesta en marcha. Ahí hay que distinguir, de nuevo, otras dos etapas: la que va asociada al periodo de maduración del producto desde que inviertes en producirlo hasta que cobras por venderlo, y la fase en la que ya has comenzado a cobrar y tu empresa tiene ingresos, añade De Pablo. Kepa Apraiz, director general de Kategora, una consultora inmobiliaria bilbaína, con oficinas en el Reino Unido, Hungría y Polonia, un negocio que mueve más de 600 facturas mensuales, explica que: Nosotros hacemos informes mensuales de caja. Una semana después de que se cierre el mes, el responsable financiero de cada una de nuestras delegaciones introduce en un Excel la realidad de la compañía: el balance inicial y el balance final de todas las cuentas, y todos los gastos que ha habido, y, después, lo revisamos en la central. Somos muy exigentes con el timing. No vale decir estamos hasta arriba de trabajo, añade. 1.2 Analiza tus costes por proyecto Para hacer una buena gestión de la tesorería es necesario dedicarle tiempo a hacer un buen análisis de costes. Esto es importante, sobre todo, en sectores intensivos en conocimiento: servicios profesionales, consultoría, software... en los que se tiene que hacer un diagnóstico, en los que se tiene que hacer una propuesta al cliente, y que llevan varios días de trabajo. Necesitas saber cuánto te cuesta ese proyecto para poder repercutirlo luego en el precio final, indica De Pablo.

3 Nos encontramos con desviaciones en empresas de servicios que a los seis meses se han quedado sin caja porque donde esperaban ganar 100 han perdido 50. Por qué? Porque se han desviado en las horas de los proyectos. Si te vas en horas, en el fondo, es como si te fueras en materiales, y tiene un coste, explica Txaparro. 1.3 Incrementa un 15% tus necesidades financieras Cuando calcules tus necesidades financieras es aconsejable incrementarlas en un 15% para imprevistos. Si tienes más experiencia puedes reducir este porcentaje hasta un 10%, pero tampoco menos. Si tienes dudas y no sabes bien cómo enfocarlo es recomendable que lo incrementes hasta en un 20%. Esto te permite tener un colchón si las cosas van mal. Y si te van bien tienes un margen de más tesorería. Y la forma de materializarlo es, de nuevo, en una previsión de tesorería. Un saldo de tesorería deseable debe estar en torno a un 10% y un 15% de los gastos imprevistos, sugiere. 1.4 Invierte en I+D a corto Cuando haces una inversión en I+D, el resultado de esa inversión tiene que estar en el mercado en un tiempo determinado y no lo puedes alargar más. Porque como lo alargues, vas a entrar en sobrecostes que luego te va a costar mucho amortizar. Lo interesante es acotar la inversión: para tal fecha tengo que tener este producto en el mercado y con estos costes de I+D para poder sacarlo a este precio y poder obtener esta rentabilidad. Y eso lo tienes que planificar antes de arrancar, plantea Txaparro. Ten en cuenta que las inversiones en I+D hay que amortizarlas en cinco años, a los cinco años penalizan la cuenta de resultados. Y no es lo mismo vender por 10 algo que te ha costado desarrollar 80, que vender por 10 algo que te ha costado 200, advierte. 1.5 Cobra antes a tus clientes Cuáles son las alternativas a la financiación de terceros? La primera son tus clientes. Siempre exigimos el pago al contado o, por lo menos, que el pago cubra el coste de los materiales. Si damos un presupuesto pedimos, como mínimo, un 60%-65% porque sabemos que así minimizamos riesgos de caja, comenta Kepa Apraiz. Andrea Uribarri, directora del Centro Médico Vitalaging, señala que debido a los elevados importes de algunos de nuestros servicios, facilitamos al cliente la posibilidad de hacer los pagos de tres maneras distintas. Una opción es al inicio y en efectivo con un 2% adicional de descuento. Otra, en dos veces, al inicio y a la mitad de tratamiento. Y, por último, financiado en tres y seis meses. 1.6 Aplaza el pago a proveedores Borja Recolons apunta que si tienes unas relaciones estables con tus proveedores, tienes que negociar con ellos y buscar un beneficio para ambas partes. Y si no hay acuerdo, es mejor no trabajar. Si, por ejemplo, quieren cobrar al contado, pero no te hacen descuentos, sencillamente, no te interesa trabajar con ellos. De entrada todos los proveedores nos permiten el pago a 30 días fecha factura. Los más importantes nos permiten establecer nosotros mismos los plazos (30, 45, 60 y hasta 75 días fecha factura) en función de nuestras necesidades. En estos casos calculamos en cuánto tiempo vamos a recuperar la inversión de los productos para poder establecer las condiciones de pago, comenta Uribarri. 2. Y CÓMO PLANIFICO DE CARA A INVERSORES? De cara a inversores, las cosas cambian. Por ejemplo, no hagas una planificación mensual por años, hazla por hitos. Demuestra que generarás caja y explica a qué partidas irá su dinero.

4 2.1 La teoría de los cinco minutos Cuando elaboras tu plan financiero, conviene que mensualices los dos primeros años, sobre todo el flujo de caja para saber cuánto y cuándo hace falta en cada momento. Pero una cosa es hacer el plan financiero anual y otro, muy distinto, preparar las rondas de financiación. Son dos cosas distintas. Los emprendedores que preparan las rondas de financiación por año natural se equivocan. Las rondas de financiación se tienen que plantear por hito conseguido. Si para tener éxito con tu proyecto tienes que cumplir tres hitos, sería una casualidad que el primer hito coincidiera con el año uno, el hito dos con el año dos... Es difícil que coincidan con el año natural, plantea Antonio Si buscas dinero cinco minutos después de conseguir un hito, el dinero lo vas a conseguir más fácilmente y mucho más barato que cinco minutos antes. Si tú pides dinero únicamente para no entrar en insolvencia, siempre vas a tener dinero en caja, pero a lo mejor estás pagando más de lo que deberías, añade este experto. Para un inversor que un negocio genere caja desde antes no es sólo bueno porque genere caja, que suele ser pequeña, sino porque el hecho de que un negocio genere caja antes, demuestra que se va a conseguir más dinero, sigue. 2.2 Necesitas tanto? Muchas veces los emprendedores calculan mal el dinero que necesitan. Te piden euros, pero luego miras su flujo de tesorería y ves qué necesitan más... o menos. Esto se produce porque lo calculan sumando las inversiones que tienen que hacer o sumando los costes... y no lo hacen desde el estado de tesorería, que es el que te marca las necesidades de financiación, apunta Txaparro. 2.3 Analiza tu burn rate El burn rate hace referencia al ritmo al que una empresa consume dinero para desarrollar sus actividades ordinarias. Y hay formas poco razonables de sufrir un burn rate elevado. Hay fórmulas para variabilizar los costes de tal manera que se consuman recursos en la medida en que ese consumo esté destinado a la petición de un cliente. El ejemplo más claro es la subcontratación. Piensa en una empresa de servicios tecnológicos que precisa emplear ingenieros muy especializados y consumibles de elevado coste. El burn rate de los salarios de los ingenieros hay que soportarlo con independencia del volumen de trabajo, concluye 3. Huye de estas tres estrategias ya! Serán todo lo sencillas que tú quieras, serán todo lo obvias a primera vista. Sin embargo, los expertos nos han pedido que te advirtamos sobre ellas por si las moscas. 3.1 No alargues el plazo de cobro para ganar más Piensas que si le subes el precio a un cliente a cambio de que pague más tarde, estás haciendo una buena jugada, pero desde un punto de vista de planificación financiera, te resulta mucho más interesante poner un precio más bajo e incluso dar opciones de pago por plazos si se cobra antes. El problema de los emprendedores, al confundir el beneficio con la caja, muchas veces dicen a los clientes que les paguen un poco más y, a cambio, les dejan que paguen más tarde. Y tiene que ser al revés: hacedles los descuentos que sean que se pueda, claro, pero que paguen antes. Te encuentras con empresas españolas en concurso que están pendientes de cobrar euros de clientes, recomienda

5 3.2 No inviertas en activos fijos con estimaciones Uno de los peligros en la planificación de la inversión de activos fijos está en las estimaciones. Por ejemplo, el acondicionamiento de un local. Es habitual que tu amigo el chapuzas te diga: Esto, aproximadamente, tanto. No te vale. Tiene que estar detallado y por partidas. Por qué? Porque te terminas encontrando desviaciones muy importantes, apunta Txaparro. 3.3 No financies tu largo plazo con deuda a corto Tienes que financiar el largo plazo con recursos a largo plazo, y financiar los activos que te van a generar caja a corto plazo con recursos a corto plazo. Suena fácil, verdad? Pues resulta que el incumplimiento de esta regla tan simple explica muchas situaciones de insolvencia. Si tienes que financiar circulante sí tiene sentido deuda a corto si, por ejemplo, tienes que comprar a 30 días y a ti te pagan a 60 días. Esa financiación que tú estás haciendo te va a generar caja a muy corto plazo y no vas a tener ningún problema en que cuando te pague el cliente, puedas devolver la línea de crédito que tú habías pedido, comenta 4. CUÁNDO TE INTERESA APALANCARTE? Financiarte con recursos propios es más caro que recurrir a recursos ajenos, pero Límite del apalancamiento Cuál es el tope si pides dinero externo? El análisis de rentabilidades. Si la rentabilidad de tu negocio es superior al coste del apalancamiento, entonces te interesa. Para ello debes utilizar técnicas de análisis de inversiones, indica Isidro de Pablo. Es una regla sencilla, pero hay que saberla medir. Básicamente, porque el coste de los recursos ajenos habitualmente no es único y tienes que calcular un coste medio ponderado de las distintas fuentes de financiación que tengas, continúa. 4.2 Si no tienes previsión de contar con un producto vendible a corto plazo No hagas el cojo-producto, haz una versión un poco menos funcional, pero que te permita generar caja antes, porque así te abre el abanico de las alternativas financieras, recomienda Antonio 4.3 Depende del ritmo de tu caja La clave es el ritmo de generación de caja que van a tener los activos que tú estés financiando. Si los activos que tú estás financiando tienen un plazo de generación de caja muy largo, por ejemplo, un proyecto de I+D, eso lo tienes que financiar con recursos a largo plazo, y el recurso más a largo plazo son los fondos propios, apunta Fuente: Rafael Galán, Revista Emprendedores (Septiembre 2012).