Uso del PMBOK del PMI en Proyectos de Software

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1 Uso del PMBOK del PMI en Proyectos de Software Finalidad: Proponer el uso generalizado y mostrar las ventajas de la Guía del Cuerpo de Conocimiento para la Gestión de Proyectos del Instituto de Gestión de Proyectos (Guide to Project Management Body of Knowledge PMBOK; Project Management Institute - PMI) en la Gestión de Proyectos de Software. Contenidos Desarrollo de Software: Planos conceptuales Considerando la complejidad del proyecto de software Proceso de Software y Proyecto de Software Modelos de Proceso de Software Proceso de Software y Modelo de Ciclo de Vida Dos referencias: Proceso de Software según el RUP (IBM) y según el CMMI del SEI Desde los Fujos de Trabajo a la Programación (cronograma del proyecto). Desde la Programación al Presupuesto El PMBOK del PMI La Matriz Grupo de Procesos / Áreas de Conocimiento La instanciación de la Matriz Grupo de Procesos / Áreas de Conocimiento Definición de las Tareas de un Proyecto a partir del PMBOK del PMI Síntesis 2 1

2 Desarrollo de Software: cuatro capas Gerenciamiento: Administración de la CalidadTotal ISO 9001 (ISO ) CMMI del SEI - CMU PMBOK PMI MSF (Microsoft) ALM (Borland) UP (IBM) Gestión de Proyectos Gestión de Cambios Gestión de Configuraciones Gestión del Riesgo H M P G Proceso La Administracióndel Ciclo de Vida Modelos de Ciclo de Vida El Método Métodos Formales vs. Métodos Semiformales Distintas corrientes metodológicas de los Métodos Semiformales Distintas Metodologías (Semiformales) Las Herramientas Lenguajes gráficos / visuales (Lenguaje de Modelado Unificado) Ambientes / Lenguajes de Programación Bibliotecas de componentes Herramientas CASE 3 Nivel de Complejidad Puede hacerla una sola persona o un pequeño grupo que trabaje informalmente Requiere: Modelado mínimo Proceso simple Herramientas simples Construida eficientemente y en un tiempo razonable por un equipo Requiere: Modelado Proceso bien definido Herramientas más sofisticadas 4 2

3 Analista del Negocio ( Dominio) Modelar Casos de uso de Negocio Bussiness Use Case Model Modelar Objetos de Neogcio Bussines Object Model (Workers, Entidades y Procesos) Analista Sistema Derivar Casos de Uso Sistema Derivar Entidades Us e Cas e Model An aliza r C a sos de Uso Analysis Model (estructura y comporatmiento) Arquitec to Sistema Diseñar Classes (e structu ra y comportaminento) Definir Componentes Definir Despliegue Deployment Model Design Model Im plementation Model Developer Implementar Comp onn etes Desplegar Comp onn etes Componentes ID 1 2 Task Name 3 Modelado de Negocio 4 Moelar Casos de Uso de Negocio 5 Modelar Objetos de Negocio 6 Modelado de Negoc io Completado 7 Captura Requisitos 8 Derivar Casos de Uso de Sistema 9 Requisitos Completos 10 Analisis y Diseño 11 Analizar Casos de Uso Sistema 12 Derivar Entidades 13 Diseñar Clases 14 Definir Componentes 15 Definir Despliegue 16 Arquitectura Definida 17 Implentación y Despliegue 18 Implementar Componentes 19 Desplegar Componentes 20 Versión Sistema 1.0 Oct 12, '03 Oct 19, '03 Oct 26, '03 Nov 2, '03 Nov 9, '03 W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S Mortadelo Mortadelo 10/15 Filemon[50% ] 10/17 Filemon[50% ] Mortadelo,Filemon[50% ] Bacterio Bacterio Bacterio 10/28 Zipi,Zape[50% ] Zape[50% ] 11/3 Proceso y Proyecto Un Proyecto es una instancia en el tiempo y en recursos de un Proceso El Proceso dice que y como El Proyecto dice quien y cuando Proceso Programación de un proyecto tiempo 5 El Proceso del Software Conjunto estructurado de actividades requeridas para desarrollar un sistema de software. Especificación- que debe hacer el software y cuales son sus especificaciones de desarrollo. Desarrollo producción del sistema de software. Validación verificar que el software hace lo que el cliente pide. Evolución cambiar/adaptar el software a las demandas. Las actividades varían dependiendo de la organización y del tipo de sistema a desarrollarse. Debe estar explícitamente modelado para posibilitar un adecuado gerenciamiento. 6 3

4 Analista del Negocio (Dominio) Modelar Casos de uso de Negocio Bussiness Use Case Model Modelar Objetos de Neogcio Bussines Object Model (Workers, Entidades y Procesos) Analista Sistema Derivar Casos de Uso Sistema Derivar Entidades Use Case Model Analizar Casos de Uso Analysis Model (estructura y comporatmiento) Arquitecto Sistema Diseñar Classes (estructura y comportaminento) Definir Componentes Definir Despliegue Deployment Model Design Model Implementation Model Developer Implementar Com ponnetes Desplegar Com ponnetes Componentes Modelos de Proceso Producto Comercial 7 Existen numerosos modelos de procesos de software (este es un ejemplo para desarrollos de alta complejidad de sistemas de tiempo real del área defensa) Real-time execution Simulation execution Model Continuity Requirement Behavior Specs Requirements at lower levels levels of System Specification Model Structures at higher levels of System Specification Verification and Validation System Theory Test Models/ Federations Experimental Frames 8 4

5 Proceso de Software y Modelo de Ciclo de Vida Modelo de Ciclo de Vida Fases por las que pasa un producto de software a lo largo de su vida (estudio de viabilidad, análisis, diseño, construcción, pruebas, implantación, mantenimiento, etc) Forma en la que relacionan dichas fases entre sí. 9 Modelo de Ciclo de Vida Lineal Secuencial Viabilidad Análisis Diseño Programación Pruebas Implantación Ventajas: - Es muy fácil de comprender - Es útil para introducir el concepto de Ciclo de Vida Desventajas - Ineficiencias por esperas - Los usuarios ven el producto al final del Ciclo de Vida 10 5

6 Modelo de Ciclo de Vida en Cascada Viabilidad Ventajas: - Introduce el concepto de interactividad - Introduce el concepto de iteractividad Desventajas - Casi todos los reciclos propuestos son inviables Análisis Diseño Programación Pruebas Implantación 11 Modelo Lineal Incremental Análisis Diseño Programación Pruebas Implantación Análisis Diseño Programación Pruebas Implantación Análisis Diseño Programación Pruebas Implantación Ventajas - Introduce el concepto de Incrementalidad - Más flexible que el Lineal Secuencial Desventajas - Su capacidad para absorber el concepto de Prototipo es escasa - Al igual que el Lineal Secuencial evidencia cierta ineficiencia en la utilización de los recursos (aunque en menor medida) Tiempo 12 6

7 Modelo RAD Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3 Equipo n Modelado del Negocio Modelado del Negocio Modelado del Negocio Modelado de Datos Modelado de Datos Modelado de Datos La disponibilidad de Tecnología de Bases de Datos induce su utilización Modelado de Aplicaciones Modelado de Aplicaciones Modelado de Aplicaciones Prototipo de Aplicaciones Prototipo de Aplicaciones Prototipo de Aplicaciones Ventajas: - Incremento significativo de la productividad - Compatible con Métodos más sofisticados y potentes que los Métodos Estructurados Desventajas - Tentación de no alcanzar niveles de robustez y confiabilidad aceptables Desarroll de Aplicaciones Desarroll de Aplicaciones Desarroll de Aplicaciones Implantación y Pruebas Implantación y Pruebas Implantación y Pruebas 13 Modelo de Ciclo de Vida en Espiral 12. Clases Class Implementation/Test de Implementación 6. SW OOA- Dynamic View 11. SW OOD- Diseño Method (Métodos) Design 13. Agregación Category Test 2. System OOA- Static View 5. SW OOA- Static View 10. SW OOD- Language Representation 7. SW OOD- Vista Process de los Procesos View 3. System OOA- Dynamic View 1. Requerimientos 14. Prueba BIT de Integración 4. HW/SW Split 8. SW OOD- Vista Static Estática View 9. SW OOD- Vista DynamicView Dinámica 17. Mantenimiento Maintenance 15. Prueba Systemdel Sistema Test 16. Requerimientos (Traza) Trace 14 7

8 Otro modelo de Ciclo de Vida: RUP (es más que un Modelo de Ciclo de Vida: contempla dos dimensiones ) Aspectos de la Capa 2 Flujos de Trabajo de Ingeniería Aspectos de la Capa 3 Flujos de trabajo principales Organización a lo largo del tiempo Fases Organización según la naturaleza de las tareas Flujos de trabajo de apoyo Flujos de Trabajo de Apoyo (Environment incluye Risk Management ) Aspectos de la Capa 1 15 RUP ARRANQUE DEL PROYECTO UNICAMENTE TODAS ITERACCIONES SUBSECUENTES CONCEBIR NUEVO PROYECTO EVALUACION DEL PROYECTO DEL ALCANCE Y DE LOS RIESGOS PLAN DEL PROYECTO PLAN PARA LA PRIMERA ITERACIÓN PLAN DE PROYECTO APROBADO PROYECTO COMPLETO FIN DEL PROYECTO CERRAR PROYECTO? ITERACIÓN EXITOSA GESTION DE LA ITERACIÓN EVALUACIÓN DEL ALCANCE Y RIESGOS DEL PROYECTO FIN DE ITERACIÓN No CERRAR FASE FIN DE FASE PROYECTO CANCELADO MONITOTEO Y CONTROL DEL PROYECTO PROYECTO CANCELADO FIN DEL PROYECTO CIERRE NO ACEPTADO PLAN PRÓXIMA ITERACIÓN PLAN DEL PROYECTO FASE COMPLETA (OPIONAL, DEPENDIENDO DEL GRADO DE CAMBIO) FIN DE ITERACIÓN 16 8

9 Considerando el Modelo de Ciclo de Vida y la Iteraciones necesarias se llega a algo así: (sólo estamos considerando el RUP como ejemplo) 17 Asignación de Recursos Recurso Rol Actividad Pablo Diseñador Diseño de Objetos María Autor de Casos de Uso Detallar un Caso de Uso José Diseñador de Casos de Uso Diseñar un Caso de Uso Silvia Revisor de Diseño Revisar el Diseño Eduardo Arquitecto Análisis de Arquitectura Diseño de Arquitectura 18 9

10 Appendixes Maturity Level 5 OID, CAR Maturity Level 4 OPP, QPM Maturity Level 3 REQD, TS, PI, VER, VAL, OPF, OPD, OT, IPM, RSKM, DAR Maturity Level 2 REQM, PP, PMC, SAM, MA, PPQA, CM Overview Introduction Structure of the Model Model Terminology Maturity Levels, Common Features, and Generic Practices Understanding the Model Using the Model El CMMI Engineering REQM, REQD, TS, PI, VER, VAL Project Management PP, PMC, SAM IPM, RSKM, QPM Process Management OPF, OPD, OT, OPP, OID Appendixes Support CM, PPQA, MA, CAR, DAR Overview Introduction Process Management Structure of PAs the Model Model Terminology - Goals - Practices Capability Levels and Generic Model Components Understanding the Model Using the Model CMMI-SE/SW Staged CMMI-SE/SW Continuous 19 Proyectos según el CMMI CMMI Gestión del Proceso Gestión de Proyectos Ingeniería Soporte - Enfoque Proceso Organizacional - Planificación del Proyecto - Definición Proceso Organizacional - Monitorización y Control de - Formación Organizacional Proyectos - Rendimiento - Gestión del Acuerdo con - Innovación y Distribución el Suministrador Organizacional - Gestión Integrada de Proyectos - Gestión de Riesgos - Gestión Cuantitativa de Proyectos - Gestión de Requisitos - Desarrollo de Requisitos - Solución Técnica - Integración del Producto - Verificación - Validación - Gestión de Configuración - Aseguramiento de la Calidad del Proceso y Producto - Medición y Análisis - Análisis de Decisiones y Resolución - Análisis Causal y Resolución IPPD Adquisición - Entorno Organizacional para la Integración - Equipo Integrado - Selección y Monitorización del Suministrador - Gestión Integrada del Suministrador - Gestión Cuantitativa del Suministrador 20 10

11 CMMI: Gestión de Proyectos Estimación preliminar Ejecución del proyecto Planear y organizar trabajo el Estudio de Viabilidad Inicial del proyecto Monitorear y controlar el trabajo Administrar los recursos del proyecto Cierre del proyecto Comunicar el estado del proyecto 21 CMMI: del proyecto Iniciar proyecto Preparar el proyecto dentro del grupo de desarrollo Definir los procesos y metodología Adaptar los soportes administrativos Realizar reunión de kick off Determinar y organizar los recursos del proyecto 22 11

12 CMMI: Control de la Ejecución Control y monitoreo Analizar estado de la perfomance Determinar alternativas y acciones correctivas Asignar tareas Medir rendimiento No Desviaciones Sí Afecta programasí o costos? No Comunicar Acciones correctivas Tomar Acciones correctivas Actualizar Plan de proyecto Ejecutar soporte en los proyectos de gestión Coordinar revisiones QA 23 CMMI: Gestión de la ejecución Ejecutar el proyecto Administrar los recursos del proyecto Comunicar el status del proyecto Preparar informe de status Comunicar informe de status 24 12

13 CMMI: Gestión del cierre Completar y cerrar el proyecto Capitalizar los Activos del Proyecto Completar Cerrar el Proyecto 25 A partir de Flujos de Trabajo (adecuadamente instanciados...) Una lista de actividades, trabajadores (roles) y artefactos constituye un proceso. Un flujo de trabajo es una secuencia de actividades que produce un resultado valioso. Instanciando el Proceso y los Flujos de Trabajo podemos llegar a un Programa de Trabajo Arquitecto Diseñador de Casos de Uso Diseñador Revisor de Diseño Análisis de Arquitectura Análisis de Casos de Uso Diseño de Arquitectura Análisis de Objetos Describir Concurrencia Diseño de Casos de Uso Revisar el Análisis Diseño de Objetos Revisar el Diseño Describir Distribución Revisar la Arquitectura 26 13

14 Hay que llegar a la Programación (para lo cual necesitamos el listado de actividades y su secuencia) Tareas Diagramas Gantt Tiempo Diagramas PERT / CPM T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 27 Asignado recursos a las Tareas (previo al presupuesto necesitamos el programa) 28 14

15 Proyecto según el PMBOK del PMI Iniciación Control Ejecución Cierre 29 Proyecto según el PMBOK del PMI (otra visión) 30 15

16 PMBOK: Iniciación PROCESOS DE INICIACION Iniciación Se ejecuta cuando el proyecto o fase debe comenzar. Ejecutar el proceso de iniciación al comienzo de cada fase ayuda a mantener el proyecto enfocado. Hacia los procesos de planeamiento 31 PMBOK: Proceso de : Procesos Esenciales del alcance Definición del alcance Definición de actividades Planeación de recursos Secuencias de actividades Estimación de las actividades Estimación de costos de riesgos Desarrollo del programa Presupuesto de costos Desarrollo del proyecto Proceso de : Procesos de Apoyo 32 16

17 PMBOK: : Procesos esenciales : Procesos de soporte de calidad organizacional Obtención de staff de adquisiciones de solicitud de propuestas de la comunicación Identificación del riesgo Análisis cualitativo del riesgo Análisis cuantitativo del riesgo de respuesta al riesgo 33 PMBOK: Ejecución Procesos de ejecución Ejecución del plan del proyecto Procesos de soporte A los procesos de control Aseguramiento de calidad Desarrollo del personal Desde los procesos de control Solicitud de propuestas Selección de proveedor Distribución de la información Administración del contrato 34 17

18 PMBOK: Control Desde el Proceso de Ejecución Verificación del alcance Control del costo Reporte de desempeño Procesos de control Procesos de soporte Control de cambios del alcance Control de calidad Control integrado de cambios Control del programa Monitoreo y control de riesgo Hacia el Proceso de Hacia el Proceso de Ejecución Hacia el Proceso de Cierre 35 PMBOK: Cierre del proyecto Procesos de cierre Objetivo: formalizan la aceptación del proyecto o fase y los llevan a una terminación ordenada Desde los procesos de control Cierre de contrato Completar y negociar un contrato, incluyendo la resolución de cualquier ítem abierto Cierre administrativo Generar, recoger, y diseminar información para formalizar el cierre de una fase o terminación del proyecto 36 18

19 PMBOK qué significa Gestionar un Proyecto? Administración de Proyectos Integración Alcance Tiempo Costo Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Riesgo Adquisiciones 37 Cómo llegar a un listado de Tareas Procesos Areas de Conocimiento Iniciación Ejecución Control Cierre 1.- Integración 2.- Alcance 3.- Tiempos 4.- Costos 5.- Calidad 6.- Recursos Humanos 8.- Riesgos 7.- Comunicación 9.- Aprovisionamiento 38 19

20 Áreas de conocimiento INICIO PLANEAMIENTO Grupos de procesos EJECUCIÓN CONTROL CIERRE #Procesos Integración 4.1 Desarrollo del plan del proyecto 4.2 Ejec. del plan del proyecto 4.3 Control integral de cambios 3 Alcance 5.1 Inicio 5.2 del alcance 5.3 Definición del alcance 5.4 Verificación del alcance 5.5 Ctrl. cambios de alcance 5 Tiempo Costo 6.1 Definición de actividades 6.2 Secuencia de actividades 6.3 Estimación de la duración de las actividades 6.4 Desarrollo del cronograma 7.1 Planeación de recursos 7.2 Estimación de costos 7.3 Presupuesto 6.5 Control del cronograma 7.4 Control de costo 5 4 Calidad 8.1 Planeación de la calidad 8.2 Aseguramiento de la calidad 8.3 Control de calidad 3 Recursos Humanos 9.1 de la org. 9.2 Reclutamiento de personal 9.3 Desarrollo del equipo 3 Comunicación 10.1 Planeación de las comunicaciones 10.2 Dist. de la información 10.3 Información del desempeño 10.4 Cierre administrativo 4 Riesgo 11.1 Plan. de la ad. del riesgo 11.2 Identificación del riesgo 11.3 An. cualitativo del riesgo 11.4 An. cuantitativo del riesgo 11.5 Plan. de la resp. al riesgo 11.6 Monitoreo y control del riesgo 6 Adquisiciones # Procesos 12.1 Plan. de las adquisiciones 12.3 Licitaciones y cotizaciones 12.2 Planeación de licitaciones y 12.4 Selección de proveedores cotizaciones 12.5 Admón de contratos Cierre de contratos Ejemplo de Fila Adicional Inicio Ejecución Control Cierre Gestión de las Configuracio nes en Proyectos de Software Entrenamiento de los miembros del Equipo de Desarrollo y de otros grupos relacionados para encarar las actividades de SCM y también en el uso de las herramientas automatizadas de SCM. Establecimiento de una biblioteca SCM a ser utilizada como repositorio de las Líneas de Base del Proyecto de Software. Establecimiento de un equipo con autoridad para la Gestión de las Líneas de Base del Proyecto de Software. Definición de las metas y tareas del área SCM. Establecimiento de un programa detallado (calendario) asociado a las metas y tareas SCM. Suministrar los recursos y presupuesto adecuados para encarar las tareas SCM Ejecución de las actividade s SCM definidas de acuerdo con las definicion es programáti cas y presupuest arias. Control de Cambios de las Líneas de Base de acuerdo con un procesos documentado. Actualización del Plan SCM del Proyecto tal que refleje la situación vigente en todo momento. Informe de las actividades SCM realizadas durante el Proyecto

21 Para cumplir con este esquema Alcance Definición Alcance Definición Actividades Secuencia Desarrollo Programación Estimación Duraciones Recursos Estimación Costos Presupuesto Desarrollo Plan Proyecto 41 Necesitamos contemplar tres dimensiones Areas de Conocimiento PMBOK Tarea x,y,z Considerando el espacio de problema y la herramienta de representación / modelado Fases (Grupos de Procesos del PMBOK) 42 21

22 Ventajas de la propuesta La mayoría de los Proyectos de Software relevantes lo son de carácter multidisciplinario. Pretender que profesionales de diversos orígenes adhieran a un estándar específico de Gestión de Proyectos de Software, tal como el RUP (Rational Unified Process) de IBM, MSF (Microsoft Solution Framework) de Microsoft, ALM (Application Lifecycle Management) de Borland y otras propuestas comerciales es casi imposible. La Guía del PMBOK, en cambio, es de carácter general para todo tipo de proyecto. Su uso en Proyectos de Software es posible, además de ser muy conveniente. El esquema propuesto ha revelado ser muy apto en el momento en el cual, la Programación del Proyecto, debe ser volcada en un formato del tipo PERT / CPM. En Proyectos de Software del mundo real, el enfoque recomendado en este trabajo ha resultado ser muy conveniente en el momento de tener que elaborarse el Presupuesto del Proyecto. También, de acuerdo con la experiencia de los autores, el entrenamiento del equipo de proyecto es menos oneroso utilizando el enfoque de Gestión PMBOK comparado, por ejemplo, con el RUP de IBM. El esquema propuesto es claro, útil y efectivo (eficaz + eficiente) 43 Síntesis La proliferación de metodologías producto comercial, tales como el RUP (Rational Unified Process) de IBM, MSF (Microsoft Solution Framework) de Microsoft, ALM (Application Lifecycle Management) de Borland y otras ha causado un efecto Torre de Babel en el ámbito de la Gestión de Proyectos de Software. El uso del PMBOK es una interesante propuesta de Lengua Franca a ser considerada. En trabajos anteriores los autores han mostrado, mediante estudios comparativos, las ventajas del enfoque PMBOK, en Proyectos de Software, respecto de las alternativas comerciales que se han mencionado. Las actividades de formulación de una Matriz Grupos de Proceso / Áreas de Conocimiento específica para un Proyecto de Software puede ser incluida en el Grupo de Procesos denominado Inicio en el esquema de la Guía del PMBOK. El enfoque PMBOK brinda claras oportunidades para la estimación del esfuerzo de desarrollo en Proyectos de Software al ser utilizado en forma conjunta con técnicas como Puntos de Casos de Uso (Use Case Points) tal como los autores lo muestran en trabajos que se han presentados en otros eventos académico / profesionales

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