[ Evolución y futuro de los modelos operativos en Banca ]

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1 [ Evolución y futuro de los modelos operativos en Banca ] XIX JORNADAS BANCARIAS CCI Madrid, 26 de abril de 2010

2 Índice [ 1. ] Introducción: situación actual [ 2. ] Evolución de los Modelos Operativos [ 3. ] Futuro de los Modelos Operativos [ 4. ] Principales conclusiones Copyright 2010 AXIS CORPORATE S.L. 2

3 Índice [ 1. ] Introducción: situación actual [ 2. ] Evolución de los Modelos Operativos [ 3. ] Futuro de los Modelos Operativos [ 4. ] Principales conclusiones Copyright 2010 AXIS CORPORATE S.L. 3

4 1. Introducción: situación actual La situación económica actual y las previsiones plantean un escenario con retos importantes para el sector financiero, afectado por la ralentización del negocio, el aumento de la morosidad y la presión generalizada en los márgenes. Fuente: informe trimestral la Caixa. Copyright 2010 AXIS CORPORATE S.L. 4

5 1. Introducción: situación actual La dificultad en la generación de ingresos traslada el foco a la maximización de la eficiencia para defender los márgenes, obligando a replantear los Modelos Operativos del Back Office. Principales tendencias Revisión y optimización del papel de la sucursal bancaria y la capacidad instalada. Reorganización y optimización de los procesos de soporte. Mayor coordinación front back office. Revisión de costes: Internalización vs. externalización y nearshoring y offshoring de actividades. Copyright 2010 AXIS CORPORATE S.L. 5

6 1. Introducción: situación actual El sector bancario se enfrenta, por tanto, a una serie de condicionantes que plantean retos importantes para la gestión de las Operaciones. Condicionantes del mercado Reducción de costes. Capacidad de adaptación a los cambios del mercado. RRHH: : adaptación de perfiles orientados a negocio a una gestión por procesos. Optimización del Middle Office. Adaptación de la tecnología a los cambios del entorno y del propio Modelo Operativo. Grandes retos Selección del Modelo Operativo óptimo y modelo de relación con proveedores. Coste económico asociado al cambio de Modelo. Cambio cultural interno. 6

7 Índice [ 1. ] Introducción: situación actual [ 2. ] Evolución de los Modelos Operativos [ 3. ] Futuro de los Modelos Operativos [ 4. ] Principales conclusiones Copyright 2010 AXIS CORPORATE S.L. 7

8 2. Evolución de los Modelos Operativos Qué es un Modelo de Operaciones? Disponer de un modelo implica alinear de forma coherente las palancas operativas de la entidad para lograr los objetivos planteados. Palancas de Acción Modelo de Gestión Modelo Operativo Procesos Recursos Humanos Organización Conocimiento Tecnología Palancas alineadas hacia los objetivos de la entidad 8

9 2. Evolución de los Modelos Operativos El desarrollo de las operaciones bancarias en los últimos 20 años ha sido sustancial, obligando a las entidades a adaptarse al entorno para mantener su competitividad. NIVEL DE RIESGO Y COMPLEJIDAD Década 80s Agrupación Centralización de Operaciones en Servicios Centrales. Década 90s Creación áreas de operaciones Creación áreas de operaciones en la división de Medios. Primera automatización de procesos. Externalización básica Externalización procesos independientes. Década 2000s Ausencia Modelo de Externalización. Externalización media Generación nuevos servicios. Externalización conocimiento. Control proceso compartido. Década 2010s Centro control de procesos Control de procesos por proveedor. Factorización de procesos. MODELOS DE PROPIEDAD NIVEL DE RELACIÓN CON PROVEEDORES (interno / externo) Proveedores de microprocesos sin participación Empresa participada / empresa con participación / empresa propia Socio tecnológico Socio gestor 9

10 2. Evolución de los Modelos Operativos La gestión de operaciones de forma centralizada es el Modelo Operativo que ha demostrado un mayor potencial para maximizar la eficiencia del Back Office. Management Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 Proceso 5 Comercial Management Comercial Cliente Operaciones 10

11 2. Evolución de los Modelos Operativos Esta evolución implica una concepción novedosa de las operaciones, como una actividad paralela al negocio bancario tradicional. Implicaciones de la gestión centralizada de Operaciones Las operaciones se constituyen en el negocio core de proveedores externos, pero también internos. Se rigen por pautas específicas que permiten maximizar su eficiencia y tienen objetivos propios en términos de eficiencia y calidad. No existen modelos perfectos, vienen condicionados por los objetivos y estructura de cada entidad. El modelo de propiedad de las Operaciones viene condicionado por las alternativas de actuación sobre las palancas de acción. El proveedor ha de convertirse en un partner cualificado que proactivamente contribuya a la mejora de eficiencia. 11

12 2. Evolución de los Modelos Operativos Las entidades han desarrollado distintos Modelos Operativos, cada uno recomendado para un fin concreto. El aspecto clave es seleccionar el Modelo que mejor contribuya a los objetivos estratégicos de la entidad. Gestión interna Gestión externa Distintos Modelos Modelo espejo áreas de negocio: Operaciones integradas en procesos orientados a producto. Centros Operativos: : Centros de gestión operativa con personal propio. Centros Operativos: Centros de gestión operativa con personal subcontratado. Modelo colaborativo: Número reducido de proveedores externos principales. Modelo granular: Número amplio de proveedores externos (generales / especialistas). Modelo granular en competencia: Número amplio de proveedores externos en competencia. 12

13 Índice [ 1. ] Introducción: situación actual [ 2. ] Evolución de los Modelos Operativos [ 3. ] Futuro de los Modelos Operativos [ 4. ] Principales conclusiones Copyright 2010 AXIS CORPORATE S.L. 13

14 3. Futuro de los Modelos Operativos. Los retos para la evolución de la operativa bancaria se plantean en tres ejes. Organización Alineamiento. Factorización. Conocimiento Gestión del Conocimiento. Proveedor Evolución del Proveedor. 14

15 3. Futuro de los Modelos Operativos. La supresión u optimización del Middle Office es el siguiente paso en la optimización de las Operaciones bancarias. Reto 1: Alineamiento del Front y Back Office Front Office Back Office Evolución de proveedores y entidades para lograr una mayor conexión y alineación del Front y Back: Eliminación del Middle Office. Mejora de workflow: disminución gestión de incidencias, retrabajo. Mayor aportación de valor del Back al Front. 15

16 3. Futuro de los Modelos Operativos. Los propios proveedores, externos o internos, han de evolucionar en paralelo a las exigencias de las entidades, rompiendo las estructuras tradicionales de los back offices a favor de una organización de factoría. Reto 2: Sub-factorización del Back Office Front Office Back Office Ruptura total con las estructuras heredadas y aplicación de lógica industrial al Back Office, con: Centros de gestión vertical por proceso / producto. Subfactorias transversales comunes a todos los procesos. 16

17 3. Futuro de los Modelos Operativos. El tercer gran reto es la gestión compartida del conocimiento, articulando un modelo colaborativo entre entidades y proveedores para la mejora continua de operaciones. Reto 3: Gestión del Conocimiento Front Office Delimitación y gestión del conocimiento operativo vs de negocio: Factorías de conocimiento. Responsabilidad sobre el desarrollo y mejora de procesos. 17

18 3. Futuro de los Modelos Operativos. Esta evolución es inviable si el proveedor de servicios no asume su rol en el Modelo como referencia en la creación de valor en las operaciones bancarias. Reto 4: Evolución de los proveedores de servicios Proveedor ha de aportar valor añadido: Responsable de la mejora de operaciones modelo colaborativo. Soluciones integrales (procesos, tecnología). Adaptación del modelo de relación y contractual. 18

19 Índice [ 1. ] Introducción: situación actual [ 2. ] Evolución de los Modelos Operativos [ 3. ] Futuro de los Modelos Operativos [ 4. ] Principales conclusiones Copyright 2010 AXIS CORPORATE S.L. 19

20 4. Principales Conclusiones. Si bien las operaciones bancarias han sufrido un gran desarrollo, el proceso ha de entrar en un nuevo estadio caracterizado por la colaboración con los proveedores y el papel estelar de estos en el desarrollo de la eficiencia bancaria. En el entorno actual, caracterizado por la competencia y la rapidez de los cambios, la eficiencia de las operaciones es un aspecto clave para la competitividad de las entidades. Una optimización profunda del Back Office requiere una reflexión estratégica por parte de las entidades para seleccionar el modelo adecuado. No existen modelos perfectos.. El Modelo Operativo y de propiedad de operaciones ha de estar alineado con los objetivos de la entidad. En este entorno, el proveedor ha de evolucionar al mismo ritmo, lo que exige desarrollar propuestas de valor que contribuyan a la mejora operativa y a la creación de valor de las entidades. 20

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