La reputación corporativa y la creación de valor para las empresas

Transcripción

1 La reputación corporativa y la creación de valor para las empresas La reputación desde diferentes perspectivas FENA / Gijón, 2 de julio de 2009 Justo Villafañe 1

2 Contenidos La reputación expresa la nueva racionalidad empresarial. Cómo aumenta la reputación el valor de las empresas. La gestión de la reputación como conditio para la creación de valor: La reputación corporativa, Perco. La gestión reputacional del liderazgo, Prolider. La gestión del talento desde la óptica reputacional. Merco, el termómetro de la reputación. 2

3 La reputación expresa la nueva racionalidad empresarial Tras la maximización del beneficio económico y del retorno del capital como misión central de la empresa, a partir del último cambio de milenio se ha instaurado una nueva racionalidad acerca del rol que las empresas deben jugar en la sociedad que se concreta en dos ideas básicas: ética y sostenibilidad. Esta nueva racionalidad se radicaliza en el último año tras la crisis financiera. La ética como condición inexcusable de la reputación: La actual crisis mundial supone un cambio de modelo cuyos pilares aún no están claros excepto uno: la imperiosa necesidad de las compañías de demostrar un comportamiento ético. Después de esta crisis, la ética o se expresa en un compromiso verificable o no será nada. Sostenibilidad: del triple balance a los principios de la empresa sostenible. 1.Existencia de compromisos explícitos. 2.Verificados independientemente. 3.Transparencia ante cualquier entorno e interlocutor. 4.Diálogo estable y permanente con stakeholders. 5.Una visión integral de la responsabilidad corporativa. 6.Máxima armonía entre las metas a corto y largo plazo del negocio. 3

4 La reputación expresa la nueva racionalidad empresarial Porque la reputación armoniza ética y resultados La reputación corporativa, y la importancia que ha alcanzado en la empresa actual, expresa esa nueva racionalidad porque la reputación armoniza la lógica de los beneficios y del retorno de la inversión con la del resto de los factores de reputación incluidos la ética y la sostenibilidad. Las seis variables de reputación según el Merco, Monitor Empresarial de Reputación Corporativa ( 1. Resultados económico financieros. 2. Calidad de la oferta comercial. 3. Reputación interna y calidad laboral. 4. Ética y responsabilidad corporativa. 5. Innovación. 6. Presencia internacional. 4

5 La reputación expresa la nueva racionalidad empresarial Importancia de las variables de reputación La calidad comercial y la ética y responsabilidad corporativa son los factores que más influyen en la reputación en España. Variables Merco Importancia media Desviación Típica Calidad de la oferta comercial 8,43 1,78 Ética y responsabilidad corporativa 8,39 1,69 Resultados económico financieros 8,36 1,76 Reputación Interna 8,24 1,61 Innovación 7,94 1,66 Dimensión Internacional de la empresa 7,89 1,76 Fuente: Merco España 5

6 La reputación expresa la nueva racionalidad empresarial La reputación aumenta el valor de la empresa La relación entre reputación y creación de valor es una relación circular. La reputación es un valor intangible: El valor proporciona unos mecanismos de salvaguarda que legitiman a la empresa y le otorgan reputación. La reputación genera valor a la empresa porque le permite elevar sus precios, gestionar mejor el talento... Lo que se traduce en mayor competitividad. Reputación y valor constituyen un círculo virtuoso para cualquier empresa. Fuente: De Quevedo, E. (20) Reputación y creación de valor. Thomson Editores. Pag. 24 6

7 Cómo aumenta la reputación el valor empresarial? El cambio de racionalidad empresarial también está motivado por la asunción, por parte de la alta dirección de las compañías, de que los recursos intangibles constituyen una fuente de valor económico para la empresa. Las fuentes de valor de la reputación: La reputación cotiza al alza. Es el mejor argumento de venta. La reputación atrae y mantiene el talento. Minora la pérdida del valor en las crisis. Constituye el factor más determinante de liderazgo. El valor de los intangibles empresariales: Según J. Kendrick en 1929 el valor de los activos intangibles de una empresa en USA era del 30%, mientras que en 1999 alcanzaba el 70 y según este autor llegará en 2008 al 85% del valor. Según J.H. Daum (Intangible Asset and Value Creation) los intangibles se han convertido en los factores esenciales de creación de valor pasando de constituir en 1982 el 38% del valor de una empresa al 83% en Según Accenture (Outlook 2004 Nº 1) el 50% de los altos directivos piensa que los intangibles son una de las tres cuestiones más importantes del management y un 94% considera importante una gestión exhaustiva de estos intangibles. 7

8 Cómo aumenta la reputación el valor de las empresas La reputación cotiza al alza Para Vergin y Qorongleh existe una relación directa entre reputación corporativa y valor bursátil: según estos autores norteamericanos, las compañías con mejor reputación incrementan el valor de sus acciones un 6% más de media que el resto. COMPAÑÍAS REPUTADAS COMPAÑÍAS NO REPUTADAS Incremento del valor bursátil 22,2º 16,3º Crecimiento anual del número de empleados 6.96% 2.82% Rendimiento de activos 9.52% 5.30% La reputación atrae talento e inversiones: También son mejores las empresas reputadas en lo relativo a creación de empleo: según un estudio de Charles Fombrun (Fame & Fortune, pág 70), incorporan hasta un 4% más de personal que aquellas con menor cociente de reputación. Según el mismo estudio, el rendimiento de activos también es un 4% superior en las empresas reputadas 8

9 Cómo aumenta la reputación el valor de las empresas La reputación es el mejor argumento de venta La reputación mejora la oferta comercial por su capacidad de diferenciación y por la de fidelización emocional del consumidor. Reconocimiento REPUTACIÓN Fidelidad oferta comercial COMERCIAL comercial CLAVES Mecanismos de tradición Fidelización identificación atención personal por valores (conveniencia) trayectoria de servicio (identificación) valores institucionales afines 1ª y 2ª fases de la Fidelización 3ª fase Elección y Satisfacción Identificación Los valores institucionales son clave en la fase de fidelización: Ver Villafañe (2006), La fidelización comercial: claves de la fidelización de los clientes pág

10 Cómo aumenta la reputación el valor de las empresas Los valores institucionales son clave Los valores institucionales, que tienen una naturaleza reputacional, resultan decisivos en la fidelización comercial. ELECCIÓN SATISFACCIÓN IDENTIFICACIÓN Banca Servicio 76% Producto 18% V institucionales 6% Servicio 74% Producto 16% V institucionales 10% Servicio 43% Producto 35% V institucionales 22% Distribución Servicio 59% Producto 39% V institucionales 2% Servicio 49% Producto 48% V institucionales 3% Servicio 74% Producto 16% V institucionales 10% Energía Servicio 41% Producto 40% V institucionales 19% Servicio 73% Producto 14% V institucionales 13% Servicio 39% Producto 39% V institucionales 22% Carburantes Servicio 71% Producto 27% V institucionales 2% Servicio 57% Producto 35% V institucionales 8% Servicio 36% Producto 36% V institucionales 32% Telefonía Servicio 65% Producto 29% V institucionales 6% Servicio 57% Producto 35% V institucionales 8% Servicio 41% Producto 32% V institucionales 27% 10

11 Cómo aumenta la reputación el valor de las empresas La reputación atrae y fideliza al talento Ocho de las 10 empresas líderes en reputación corporativa lo son también en reputación interna Relación entre reputación corporativa e interna según Merco 2008 Merco Personas Merco Empresas 11

12 La reputación atrae y fideliza al talento No hay buenas empresas para trabajar... En España en 2008, de 22 compañías líderes en reputación, 15 lo fueron en talento. SECTOR Merco Empresas 2009 Merco Personas 2009 SECTOR Merco Empresas 2009 Merco Personas 2009 Alimentación Nestlé Danone Electrodomésticos y telefonía Nokia Sony Aseguradoras Mapfre Mapfre Energía, gas y agua Iberdrola Iberdrola Asistencia sanitaria Sanitas Sanitas Escuelas de negocios IE IE Auditoría PwC Deloitte Farmacéutico Novartis Novartis Transporte urgente MRW MRW Hoteles y restauración NH Hoteles NH Hoteles Bancario Santander La Caixa Informática Microsoft Microsoft Construcción e infraestructura Acciona Acciona Medios de comunicación Planeta Prisa Consultoría Indra Accenture Petroleras Repsol Repsol Distribución detallista-moda Distribución generalista Inditex Inditex Tecnológico Siemens Siemens El Corte Inglés Mercadona Telecomunicación Telefónica Telefónica Cementeras Holcim Holcim Transporte de viajeros Renfe Renfe 12

13 Cómo aumenta la reputación el valor de las empresas Minora la pérdida del valor en las crisis Las empresas con mejor reputación pierden menor valor en bolsa en las situaciones críticas. Efectos de una crisis de reputación: Un estudio comparado de 17 crisis demuestra que, aunque en todos los casos existe una importante pérdida de valor inicial, el efecto es mayor y más persistente en empresas que partían de una peor reputación corporativa. Fuente: D. Petty, Corporate Reputation Review,

14 Cómo aumenta la reputación el valor de las empresas La reputación constituye un factor de liderazgo El concepto tradicional de liderazgo empresarial basado en la dimensión y el valor bursátil ha sido desplazado por el de liderazgo reputacional. Hoy una empresa líder es la empresa preferida para: Comprar. Trabajar en ella. Invertir. Tenerla como vecina. Una nueva noción de liderazgo empresarial: La reputación está imponiendo una nueva noción de liderazgo que considera que la mejor empresa es aquella que resulta preferida para comprar, invertir, trabajar en ella y tenerla de vecina. 14

15 La gestión reputacional conditio para crear valor La gestión de la reputación corporativa constituye la primera condición para que ésta genere valor para la empresa. Las claves comunes de los campeones de la reputación marcan las prioridades de su gestión: Una visión estratégica transformadora del modelo de negocio. Un fuerte liderazgo. Una gran revalorización del papel del talento en las organizaciones. El objeto de la gestión Reputación corporativa Reputación interna Reputación del líder Reputación de marca El instrumento de gestión Perco, Plan estratégico de reputación corporativa Mori, Modelo de reputación interna Prolider, Programa de gestión reputacional del liderazgo Programa de reputación de marca 15

16 Plan estratégico de reputación corporativa, Perco El Plan Estratégico de Reputación Corporativa, Perco, es el modelo de gestión reputacional de Villafañe & Asociados. El Perco se caracteriza porque: Se adapta a la empresa, no la empresa al modelo. Requiere un implantación sencilla, que puede hacer el cliente. No duplica órganos ni funciones, es integrador. Es trasladable a cualquier dimensión empresarial y sector. Etapas del Perco: 1. Formulación de la visión reputacional. 2. Diagnóstico de la reputación de la compañía cliente. 3. Elaboración del Plan director de reputación. 4. Ejecución del Plan de comunicación de la reputación. Una metodología líder en España, que ya se está implementando en Colombia: Villafañe & Asociados es la firma líder en España en gestión de la reputación tras haber implantado el Perco en compañías como BBVA, Siemens, Repsol YPF, Mapfre, Iberdrola, DKV Seguros, Novartis, Bankinter, Atos Origin, Kutxa, REE, Caja Navarra, Astra Zeneca, Sanitas... En Colombia el Perco se ha implementado en Bavaria y EPM. 16

17 El Perco de Villafañe & Asociados Formulación de la visión reputacional La visión reputacional es la meta compartida por la alta dirección de una compañía sobre los valores de reputación que ésta debe consolidar en la relación con sus grupos de interés para optimizar su reputación corporativa. Componentes de la visión reputacional que deben ser identificados: 1. Valores de reputación sobre los que la organización piensa consolidar su reputación. 2. Grupos de interés o stakeholders con los que debe cooperar para ello. 3. Variables de reputación o hechos contingentes que deben ser gestionadas. Cómo se define la visión reputacional? Mediante entrevistas en profundidad a la alta dirección de la organización. Formulando su enunciado explícitamente. Concretándola en una Macro (Matriz Corporativa de Riesgos y Oportunidades) de Reputación que recoja las variables de reputación de la organización. 17

18 Formulación de la visión reputacional Ejemplo de Macro de Reputación Macro de reputación real de un banco Innovación y tecnología Calidad de servicio Capital intelectual Ética y RSC Diferenciación Empleados Tecnología Autonomía y responsabilidad Selección del talento Fomento de la implicación social Cultura autónoma Clientes Tecnología útil y posible Multicanalidad Cualificación profesional Transparencia Proactividad en la relación Accionistas y a. financieros Creación del valor Lealtad y gobierno corporativo Instituciones conocimiento Imagen positiva Compartir conocimiento Socios tecnológicos Prestigio tecnológico Liderazgo sectorial Medios de comunicación Información atractiva Cómo leer esta matriz? En la horizontal aparecen los valores de reputación que esta empresa necesita consolidar para mejorar su reputación. En la vertical los stakeholders con quienes tiene que contar para alcanzar esa meta. Del análisis de correspondencias entre valores y stakeholders surgen las 16 variables de reputación de este banco

19 El Perco de Villafañe & Asociados Diagnóstico de la reputación Una vez identificada la meta reputacional que la empresa debe alcanzar hay que determinar cuál es su reputación actual. El diagnóstico se efectuará, prioritariamente, a partir de las variables de reputación identificadas en la Macro de Reputación. El objeto de este diagnóstico es establecer la distancia existente entre la reputación que la empresa necesita (visión reputacional) y la que tiene en la actualidad (diagnóstico). Metodología del diagnóstico 1. Evaluación de la reputación a través de la Base de Datos Merco. 2. Benchamarking entre la empresa y sus competidores. 3. Meta-análisis de los estudios de la empresa sobre sus grupos de interés. 4. Audit de reputación de la empresa (sólo si es necesario). 19

20 El Perco de Villafañe & Asociados Plan director de reputación Es la estrategia operativa para eliminar el gap existente entre la reputación actual y la exigida por la visión reputacional formulada por la alta dirección. Componentes del Plan director: El modelo de gestión de la reputación. Las herramientas de gestión de la reputación. Los programas de mejora de la reputación. 20

21 Herramientas de gestión de la reputación Matriz integrada de riesgos (MIR) de un banco EMPLEADOS Riesgo reputación Caída de expectativas de empleados en cuanto a los valores de la cultura empresarial que afecta a la moral de trabajo. Descripción del riesgo Afecta más a los nuevos empleados y se produce por la menor diferenciación de procesos y tecnologíacon otros bancos o cajas Área de responsabilidad (Área de negocio o relación con grupo de interés concreto) Valor de reputación que afecta A) Nivel de riesgo 1/5 B) Probabilidad de ocurrencia 1/5 Índice de riesgo (AxB) Innovación y desarrollo tecnológico Muy alto Muy alto Calidad del servicio Alto Alto Capital intelectual Medio Medio 12 Ética y RSC Bajo Bajo Diferenciación Muy bajo Muy bajo Instrumentos de Monitorización 1. Estudio de clima 2. Cuestionario a Directores de U.N. 3. Panel de sensibilidad Caída de los valores meritocráticos Falta de implicación de la plantilla en la estrategia de acción social. Efectos negativos de una retribución inferior a la de la competencia. La percepción de arbitrariedad en la valoración del trabajo realizado y la estimación del mérito, favorecen la pérdida de valor del modelo. La acción social de Bankinter no puede competir con la del resto del sector. Sólo generará reputación si cuenta con la colaboración de la plantilla. Pérdida relativa del valor de aprendizaje frente a la retribución comparada con incremento de la rotación externa como consecuencia. Innovación y desarrollo tecnológico Muy alto Muy alto Calidad del servicio Alto Alto Capital intelectual Medio Medio Ética y RSC Bajo Bajo 9 Diferenciación Muy bajo Muy bajo Innovación y desarrollo tecnológico Muy alto Muy alto Calidad del servicio Alto Alto Capital intelectual Medio Medio Ética y RSC Bajo Bajo 4 Diferenciación Muy bajo Muy bajo Innovación y desarrollo tecnológico Muy alto Muy alto Calidad del servicio Alto Alto Capital intelectual Medio Medio Ética y RSC Bajo Bajo 6 Diferenciación Muy bajo Muy bajo 1. Rotación externa 2. Nº de reclamaciones o quejas de la evaluación. 3. Nº de evaluaciones no realizadas. 1. Proporción de empleados implicados en acción social. 2. Nº de propuestas de links en la intranet promovidas por empleados. 3. Encuesta voluntaria sobre acción social 1. Estudio de clima 2. Cuestionario a Directores de U.N. 3. Panel de sensibilidad 21

22 Herramientas de gestión de la reputación Monitor de reputación de una aseguradora Es la herramienta de auto-evaluación permanente del Perco. OBJETIVOS INSTRUMENTO METODOLOGIA CLIENTES Conocer la evolución de la opinión y las actitudes de los clientes Estudios de clientes del sector. Especial atención a las variables de trato, claridad y satisfacción. Método de encuesta. Anual Analizar el discurso de los clientes sobre los valores Estudio cualitativo de los clientes de nueva contratación y de clientes con antigüedad superior a dos años Seis focus groups proyectivos Anual MEDIADORES Valorar la información para el desempeño y la comunicación para la satisfacción. Escalas tipo Lickert referidas a la comunicación, participación, la pertenencia y satisfacción con la empresa. Encuesta. Comparativa con otras compañías. Anual. PROFESIONALES SANITARIOS Seguimiento de la opinión sobre trato profesional, implicación cultural y mejora de la relación. Panel de sensibilidad. Seguimiento periódico de una muestra panel de 250 profesionales sanitarios. Semestral. Canal electrónico. EMPLEADOS Conocer la evolución del conocimiento e involucración en el proyecto empresarial. Panel de sensibilidad. Seguimiento periódico de una muestra panel de 50 empleados. Semestral. Canal electrónico. Obtener información comparable con estudios de satisfacción en ele trabajo y clima laboral Estudio de Clima Laboral. Estudio censal bianual. 22

23 El Perco de Villafañe & Asociados Plan de comunicación de la reputación La comunicación ni da ni quita reputación, pero pone en valor la que se tiene. La misión de este plan es lograr el reconocimiento por parte de los stakeholders de la empresa de sus fortalezas reputacionales. Componentes del Plan de comunicación de la reputación: El posicionamiento reputacional de la compañía. El mapa de stakeholders, con el Coeficiente de comunicación necesaria (CCn). Los programas de comunicación con cada stakeholder. El peligro del pancomunicacionismo: Es el error de pensar que una buena reputación es el resultado de una comunicación eficaz y proactiva. El desequilibrio entre lo que los anglosajones llaman el reporting y el accounting es el principio de este problema. 23

24 Plan de comunicación de la reputación Mapa de stakeholders Permite identificar y jerarquizar los stakeholders de la compañía y su coeficiente Cn. Stakeholders 1. CLIENTES Variables de selección Importancia para la reputación de la compañía Capacidad de difundir las fortalezas reputacionales Capacidad de prescripción y reconocimiento de la reputación COEFICIENTE DE COMUNICACIÓN NECESARIA (CCn) 10. Clientes particulares Grandes clientes ACCIONISTAS E INVERSORES 20. Analistas financieros Inversores institucionales Pequeños accionistas EMPLEADOS 30. Empleados Directivos ADMINISTRACIONES PÚBLICAS 40. Admón. estatal Admón. autonómica Admón. local Admón. comunitaria LÍDERES DE OPINIÓN 50. Medios de comunicación Empresariales Sectoriales

25 La gestión reputacional del liderazgo, Prolider La misión de Prolider es gestionar la reputación de los primeros ejecutivos tratando de inducir un perfil de reputación del CEO que redunde en beneficio de la reputación de su compañía. Porque la reputación del CEO influye en la de su compañía: CEO Capital, Burson Masteller, 20: El CEO es responsable del 50% de la reputación de su compañía y su influencia viene aumentando un 25% anualmente desde Corporate Reputation Watch, Hill & Knowlton, 2006: Para un 87% de los analistas financieros la reputación del CEO es un factor muy o extremadamente importante en sus recomendaciones de inversión. Merco, Villafañe & Asociados, 2007: El 46% de las compañías con mejor reputación mantienen un liderazgo compartido con su CEO (aumento de 4% en los últimos tres años). Las tres etapas de Prolider 1. Efectuar un análisis riguroso del perfil de reputación actual del CEO. 2. Determinar cuál es su perfil de reputación necesaria. 3. Proponer una estrategia de gestión de la reputación del CEO que haga coincidir los dos perfiles anteriores. 25

26 1 Las tres etapas de Prolider Analizar el perfil de reputación actual del CEO Se construye a partir de la opinión que la población informada (líderes de opinión, expertos, competidores, empleados, etc.) tiene sobre el CEO y se contrasta con el análisis del perfil reputacional que los medios proyectan de él. Metodología para el análisis del perfil de reputación actual del CEO: Perfil mediático de reputación: análisis de la vinculación del líder con las variables de reputación recogidas por los medios. Perfil Merco y correspondencia del perfil reputacional del líder y de su compañía. Perfil de posicionamiento reputacional: realizado a través de un Panel Permanente de Públicos Informados (PPPI) con dos consultas anuales (45 personas). 26

27 Perfil de reputación actual del CEO Ejemplo de perfil mediático Este perfil es el resultado de un análisis de contenido que identifica los atributos de reputación que los medios vinculan al líder analizado. Perfil mediático de reputación: Mayo 2005 Septiembre 2008 VARIABLES REPUTACIONALES NETO (positivo+neutro-negativo) TOTAL VARIABLES REPUTACIONALES 24% 64% 12% Fuente: Acceso Group 27

28 Análisis del Perfil Mer co 2007 Obtenc ión de los perfiles re putacionales Los per files de reputación del líder y la compañía se obtienen agrupando determinadas variables de sus perfiles der eputación espontánea Merco Agru pa ció n d e las v aria ble s de rep ut ac ió n Me rc o p ara el Líd er y la Co mpa ñ ía VARI ABLES DE AGRU PADAS RE SULTAD OS ECON ÓMI CO FI NAN CIER OS CALI DAD DE LA OFER TA COM ERCI AL CA LIDA D LABO RAL ÉTIC A Y RSC DI MEN SIÓ N GLOBA L I NN OVAC IÓN COMP AÑÍA V ARI ABLES MER CO Resultados Eco-f inancier os Calidad de l a inf orm ación E co- fi nanci era Solidez y dim ensión Eco- fi nanci era O fer ta C omer cial y dist ri buci ón Cal idad del Pr oducto y Servi cio Valor de la m ar ca / Servi cio al cli ente Est rat egia cor p. / Mar keting y Com. Cult ura corpor ativa G estión y Lider azgo Ét ica yrsc Confi anza y cr edibil idad C om port ami ento m edioam bi ental D im ensi ón global / Presencia int er n. Innovación / Inversi ónen I +D Nuevos Pr oduct os y Ser vici os VA RIA BLES MERC O Estr ategia y Vi sión L ÍDE R Result ados económi cos/ R entabil idad / Sol idez Éxi to empr esar ial / Logro Obj. Vi sión C omer ci al Buen G estor I mpul sor de una buena of ert a de ser vicios Dir ección / Agl uti nador de equipos Im pul sor de la éti ca y l a RS C Cr ecimi ento / Expansi ón / I nter naci onalización Apuesta por innovación e investi gaci ón VARI ABLES AG RUPAD AS VIS IÓN ESTRATÉ GIC A Y RESU LTADOS VIS IÓN C OME RCI AL DI RECTOR DE EQUI POS I MPU LSOR ÉTI CO PR OYECTO R I NTE RNACI ON AL I NN OVADO R 1 Perfil de reputación actual del CEO Ejemplo de Perfil Merco: comparativa de perfiles Variables de reputación del líder 50% Visión estratégica y Resultados Visión Comercial/ Director de equipos Impulsor ético y de la RSC Proyección internacional Innovador 43,6 42,2 40% LÍDER COMPAÑÍA 30% 20% 24,1 27, ,3 24,8 SECTOR 10% 0% Variables de reputación empresarial 16,1 Resultados Económico Financieros 16,2 Calidad de la Oferta Comercial 8,7 5,6 6,0 4,3 13,2 5,5 Calidad Laboral Ética y RSC Dimensión Internacional de la Empresa 9,1 5,1 3,2 Innovación Metodología: 28 Fuente: MERCO 2007

29 Perfil de reputación actual del CEO Perfil de posicionamiento reputacional Este Perfil de obtiene mediante el Panel Permanente de Públicos Informados (PPPI), que expresa su opinión sobre el perfil de liderazgo de cada líder y su contribución de la reputación de su compañía. Metodología del Panel Permanente de Públicos Informados (PPPI): Consulta dirigida a expertos seleccionados por su elevado conocimiento sobre los líderes analizados, especialistas en 8 ámbitos diferentes. Dos consultas anuales (primer y último trimestres del año). Incluye, además, preguntas formuladas por la propia compañía. Composición interna del PPPI: 8 grupos PANEL PERMANENTE DE PÚBLICOS INFORMADOS ALTOS EJECUTIVOS ANALISTAS FINANCIEROS MEDIOS DE COMUNICACIÓN EXPERTOS EN RSC ESCUELAS DE NEGOCIO/ UNIVERDADES EXPERTOS EN RRHH EXPERTOS INTERNACIONAL ES EXPERTOS EN OFERTA COMERCIAL 29

30 Perfil de reputación actual del CEO Ejemplo de perfil de atributos de liderazgo El Panel Permanente de Públicos Informados (PPPI) define cuál es el perfil del líder en función de los atributos de liderazgo que le caracterizan. -49,8-35,8-12,1-15,9-16, ,8 Buen Gestor Tenacidad y constancia Visión Estratégica Inteligente/Competente Discreción/Sobriedad Dirección de Equipos Buen Negociador -4,7-5,3-5,6 7,1 21,1 13,5 Asume Riesgos Impulsor Ético Integridad/Credibilidad Creatividad Innovador Carisma Flexibilidad/Dinamismo Accesible/Abierto Buen Comunicador Proyección internacional ,6 34,7 49,3 54,8 Suma lógica de puntos fuertes y débiles del líder Puntos Fuertes Puntos Débiles Fuente: 1º Consulta al Panel Permanente de Públicos Informados. 30

31 Perfil de reputación actual del CEO Contribución del líder a la reputación de la compañía Conocer el modo en el que la opinión informada (PPPI) considera que el líder está contribuyendo a las diferentes variables de reputación de la compañía, permite saber sobre qué aspectos se puede mejorar la percepción de su contribución. Valoración de la reputación de la compañía y contribución del líder VARIABLES Resultado Económicos Financieros VALORACIÓN COMPAÑÍA X 8,1 Excelencia Comercial 7.2 Buen Clima Laboral 6,9 Transparencia y credibilidad 7,1 Ética y RSC 7,4 CONTRIBUYE EL LÍDER A LA REPUTACIÓN DE LA COMPAÑÍA? Sí contribuye No contribuye NS/NC o duda Innovación 7,8 Internacionalización 8,1 Fuente: 1ª Consulta al Panel Permanente de Públicos Informados. 31

32 2 Las tres etapas de Prolider Perfil de reputación necesaria del CEO Partiendo del perfil de reputación actual y de la información relativa a la estrategia reputacional de la compañía, se cuenta con un Panel de Expertos para definir cuál es el perfil de reputación necesaria del líder. Claves del perfil de reputación necesaria del Presidente: Atributos de liderazgo a potenciar por el Presidente: los datos obtenidos en la Primera Consulta al PPPI son tratados y posteriormente contrastados con el Panel Expertos. Contribución necesaria del Presidente a las variables de reputación corporativa: se solicita al Panel de Expertos que acciones debe acometer el Presidente para mejorar la reputación corporativa. Metodología del Panel de Expertos: En junio y julio de 2008, 16 expertos de la comunicación y la gestión empresarial fueron consultados sobre: El perfil de reputación actual del líder. Posibilidades de mejora de la contribución del líder a la reputación de la compañía. Propuestas de acciones concretas para la mejora reputacional del líder. El análisis se realizó mediante 2 Focus Group con 8 Expertos y 5 Entrevistas en Profundidad. 32

33 TENENCIA DE ATRIBUTOS DE LIDERAZGO DEL CEO Perfil de reputación necesaria del CEO Ejemplo MENTOR : Atributos a potenciar en el líder No potenciar Puntos fuertes ATRIBUTOS A POTENCIAR EN EL LÍDER PARA LA MEJORA REPUTACIONAL DE LA COMPAÑÍA Innovador 1 = 19,6% Visión estratégica A potenciar X=24,8% Inteligente/ Competente Tenacidad /Constancia Buen gestor Asume riesgos Proyección internacional Matriz de Esfuerzo / Necesidad de la mejora de atributos en el líder para la Transferencia Reputacional Carisma Buen negociador Creatividad Dirección de equipos X=-17,8% Discreción/ Sobriedad Flexibilidad/ Dinamismo Buen comunicador Integridad/ Credibilidad Impulsor ético Puntos débiles Accesible/ Abierto Fuente: 1ª Consulta al Panel Permanente de Públicos Informados. 33

34 Perfil de reputación necesaria del CEO Contribución del CEO a la reputación corporativa El Panel de Expertos aporta una serie de apuntes estratégicos sobre los que se realiza un trabajo de gabinete, que define los aspectos sobre los que el CEO a de trabajar para potenciar la reputación de su empresa. Ejemplo de aportaciones del Panel de Expertos en Gestión y Comunicación: 34

35 3 Las tres etapas de Prolider Recomendaciones estratégicas Con las sugerencias recogidas en el Panel de Expertos y el análisis realizado por Villafañe & Asociados, se presentan recomendaciones estratégicas y de comunicación encaminadas a eliminar el gap existente entre el perfil de reputación actual del CEO y su perfil de reputación necesaria. Recomendaciones estratégicas y de comunicación: Acciones de mejora para alcanzar el perfil de reputación necesaria. Definición de públicos clave. Declinación del posicionamiento reputacional. Acciones de comunicación recomendadas. 35

36 La gestión del talento desde la óptica reputacional La reputación de la marca, la innovación y el talento son los intangibles que están decidiendo ya en estos momentos la competitividad de las empresas: de su convergencia ha surgido un nuevo paradigma en la gestión del talento. La auténtica batalla por el talento La jubilación de los babyboomers ( ) reduce la disponibilidad del talento: en USA 75 millones de empleados se retirarán entre 5-10 años y sólo habrá 45 M para remplazarlos. Menos del 20% de las compañías se consideran capaces de atraer el talento que necesitan. Sólo el 8% manifiesta poder retener el talento que desea. Menos del 3% cree estar desarrollando el talento de manera efectiva. La clave fundamental de la gestión del talento: alcanzar el compromiso de las personas. Pasar de una organización satisfecha a una organización comprometida es la meta aspiracional de la gestión del talento desde la óptica reputacional. 36

37 La gestión del talento desde la óptica reputacional La ecuación clave para el talento El talento es el gran recurso estratégico para innovar y requiere que el equipo humano cuente con tres ingredientes básicos: capacidades, compromiso y acción. 1. CAPACIDAD Poder Conocimientos + competencias TALENTO 2. COMPROMISO Querer Confianza + alineamiento 3. ACCIÓN Hacer Objetivos + resultados Talento = Capacidad x Compromiso x Acción 37

38 La gestión del talento desde la óptica reputacional Remando en la misma dirección La generación de un entorno organizativo que valore y motive al talento a aportar el máximo, a innovar y a apostar por una empresa se logra gestionando alineadamente su cultura corporativa, la reputación interna y su marca empleador. Los 3 intangibles clave en relación al talento: Marca empleador CULTURA COPORATIVA Formas de pensar y formas de hacer REPUTACIÓN INTERNA Confianza y compromiso MARCA EMPLEADOR Atracción y fidelización Reputación interna Cómo somos? Cómo nos relacionamos? Cómo lo hacemos? Cultura corporativa 38

39 1 La gestión del talento desde la óptica reputacional La gestión de la cultura corporativa La cultura corporativa es la forma de pensar de una organización y condiciona su forma de hacer. Si quieres cambiar el comportamiento, cambia antes la cultura. comportamiento corporativo Hacer Identidad corporativa cultura corporativa reputación corporativa Ser Pensar Ser reconocidos marca Prometer 39

40 La gestión de la cultura corporativa Modelo ADC para analizar la cultura corporativa El Análisis de la Dinámica Cultural (ADC) permite un diagnóstico empírico sobre los tres hechos que configuran la cultura de una organización: 1.Su ideología corporativa. 2.La orientación u orientaciones estratégicas básicas. 3.La dinámica cultural propiamente dicha. Componentes de la cultura corporativa Ideología corporativa Orientación estratégica básica Dinámica cultural Cultura del poder Cliente Densidad cultural Cultura de la función Innovación Cohesión cultural Cultura de la tarea Personas Relación con el entorno Cultura de la persona Tecnología... Singularidad cultural Una descripción pormenorizada del método en: Villafañe J (1999): La gestión profesional de la imagen corporativa. Capítulo 8. 40

41 2 La gestión del talento desde la óptica reputacional La gestión de la reputación interna La reputación interna es el reconocimiento que hacen los empleados del comportamiento corporativo de su empresa con ellos y el resto de stakeholders. Es consecuencia del alineamiento entre cultura corporativa y proyecto empresarial, por lo que conocer su grado de convergencia resulta imprescindible para descubrir las zonas de mejora que permitan un mayor alineamiento entre ambos. PROYECTO EMPRESARIAL REPUTACIÓN INTERNA CULTURA CORPORATIVA Convergencia ideal y convergencia real: Existen pocos CEO y menos directores de RRHH que reconozcan problemas de alineamiento entre cultura y proyecto. La paz social y los estudios de clima constituyen la evidencia en la que basar esa presunción ideal, pero generalmente la convergencia no es alta. Evaluar el grado de alineamiento para lograr la convergencia real implica descubrir la doble agenda corporativa. 41

42 La gestión de la reputación interna Teoría de la doble agenda: el reto del compromiso En las organizaciones existen dos agendas, una previa: implícita, informal, con demandas aspiracionales y la agenda del compromiso que, fruto del diálogo corporativo, identifica metas compartidas y en torno a ellas compromisos explícitos entre la dirección y la plantilla. La agenda del compromiso Conocer la agenda previa Análisis del discurso directivo Análisis del discurso de la plantilla Evaluar la convergencia cultura/ proyecto Encuesta de reputación interna a empleados Panel de convergencia cultura/ proyecto Elaborar la agenda del compromiso Metas compartidas Compromisos explícitos Instancias de consenso y verificación El reto del compromiso exige un cambio de paradigma en la gestión del talento: Basado en la ética dialógica y el compromiso recíproco. Que conciba la gestión del talento desde la óptica reputacional: MORI, Modelo de gestión de la reputación interna. 42

43 La gestión de la reputación interna Mori, la reputación interna al servicio del proyecto La misión de Mori es elevar la empatía entre los empleados y la empresa para alinear la cultura corporativa con su proyecto empresarial. Etapas de implantación de Mori: 1. Análisis de gabinete. 2. Identificación de las variables específicas de reputación interna. 3. Evaluación de la reputación interna. 4. Determinación del grado de convergencia cultura/ proyecto. 5. Plan de mejora de la reputación interna: Agenda del compromiso Mori, una realidad en España: Mori se formalizó en 2005 como programa de consultoría tras una fase de investigación empírica muy potente. Se ha aplicado ya en algunas de las mayores compañías en España: Repsol YPF, Iberdrola, Siemens... Una descripción pormenorizada de Mori en: Villafañe J (2006): Quiero trabajar aquí. Las seis claves de la reputación interna, capítulo 6. 43

44 3 La gestión del talento desde la óptica reputacional Una marca empleador alineada con la reputación Para que la marca empleador sea consistente ha de construirse teniendo en cuenta tres tipos de valores. Debe suponer, por tanto, una experiencia realmente vivida el talento interno para que pueda ser contrastada después por el talento externo. ALTA DIFERENCIACIÓN Valores emocionales Admiración DIFERENCIACIÓN Valores sociales Confianza INDIFERENCIACIÓN Valores funcionales Respeto Tres tipos de valores de marca empleador: Los valores funcionales se ven reflejados en las variables de retribución, compensación, flexibilidad y conciliación. Los valores sociales están asociados a la reputación de sus directivos, de la empresa, a sus valores éticos y RC. Los valores emocionales se relacionan con la identificación e imagen, así como la relación y el encaje con los mandos. 44

45 La gestión del talento desde la óptica reputacional Una marca empleador consistente y diferenciadora La marca empleador debe trasladar al mercado del talento una promesa única, reconocible y consistente con su reputación interna, sí, pero que a la vez debe ser diferenciadora, ha de generar preferencia hacia la empresa. Tres promesas de marca nítidas y reconocibles: seguridad salud transparencia 45 0

46 El Merco, el termómetro de la reputación El Monitor Empresarial de Reputación Corporativa, Merco ( evalúa la reputación de empresas, líderes, entornos laborales y marcas, siendo uno de los cino monitores de referencia en el mundo. Monitores de referencia Elaborado por Publicado por Año y país Global Most Admired Companies Hay Group Fortune 1983, USA Asia s 200 Most Admired Companies Colmar Brunton Wall Street Journal 1993, Asia Britain s Most Admired Companies Nottingam University Management Today 1994, Reino Unido RepTrack Pulse Reputation Institute Forbes 2006, USA y Europa Merco Villafañe & Asociados ABC y Vocento 2000, España Los cuatro monitores empresariales de Merco en España: Merco Empresas: Las 100 empresas con mejor reputación corporativa. Merco Líderes: Los 100 líderes empresariales con mejor reputación. Merco Personas: Las 100 mejores empresas para trabajar. Merco Marcas: Las marcas con mejor reputación sectorial. 46

47 Merco Empresas Las 100 empresas de mejor reputación en España Rigor metodológico e independencia, son los dos atributos que han convertido a Merco en un monitor de referencia en el mundo. El único monitor en el mundo con cuatro evaluaciones: 1. Cuestionario a directivos de la primera línea de empresas que facturen más de 50 M anuales: ranking provisional Top Evaluación de las 100 empresas por parte de cinco muestras de expertos: Analistas financieros: resultados económico financieros. Representantes de ONGs: responsabilidad corporativa. Representantes de sindicatos: calidad laboral. Representantes de consumidores: calidad comercial. Líderes de opinión: reputación de los líderes empresariales. 3. Integración de los resultados de dos monitores: Tracking Merco. Merco Personas. 4. Evaluación directa de las 100 empresas realizada in situ por los técnicos de Análisis e Investigación. Ranking definitivo: La integración de las cuatro evaluaciones da lugar al ranking de Las 100 empresas con mejor reputación en España. 47

48 Merco Empresas Variables de análisis de Merco Empresas Merco evalúa la reputación a partir de 6 variables canónicas y 18 secundarias. Resultados económico financieros Calidad de la oferta comercial Reputación interna Beneficio contable Valores del producto Calidad laboral Rentabilidad Valor de la marca Valores éticos y profesionales Calidad de la información económica Servicio y atención al cliente Identificación con el proyecto empresarial Ética y responsabilidad corporativa Dimensión internacional de la empresa Innovación Comportamiento corporativo ético Número de países en los que opera Inversiones en I+D Compromiso con la comunidad Cifra de negocio en el extranjero Nuevos productos y servicios Responsabilidad social y medioambiental Alianzas estratégicas internacionales Nuevos canales 48

49 Merco Empresas y Líderes Resultados Merco 2009 EMPRESAS LIDERES Amancio Ortega 2 Emilio Botín 3 Isidoro Alvarez 4 César Alierta 5 Antonio Brufau 6 Ignacio Sánchez Galán 7 Isidre Fainé 8 Francisco González 9 Juan Roig 10 Amparo Moraleda 49

50 Merco Personas Las 100 mejores empresas para trabajar en España Merco Personas es el único monitor universal de empleo. Cualquier empresa puede aparecer en él sin necesidad de solicitar previamente su evaluación. Integra seis evaluaciones diferentes: 1. Una encuesta sobre reputación interna a 7100 empleados. 2. Una encuesta a 1000 estudiantes universitarios. 3. Una encuesta a 500 antiguos alumnos de escuelas de negocio. 4. Una encuesta de casos a población general. 5. Una encuesta a 73 responsables de RRHH. 6. Un benchmarking de las políticas de gestión de personas entre 89 empresas. 50

51 Merco Personas El top ten de Merco Personas EMPRESAS

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